BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Povestea contabilei care a devenit una dintre cele mai puternice femei de afaceri din România. Cum a construit o companie de milioane de euro în ţara noastră şi de ce a vândut-o

    Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

    După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

    Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

    Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

    Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

    Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

    Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

    Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi
    într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

    Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

    upă ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

    Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

    Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

    Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

    Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

    Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

    Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

    OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

    În 2007.

    Şi cine v-a dat această idee?

    Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

    Şi cine a venit?

    A venit o companie din Franţa, am câştigat licitaţia de relocare din China spre spre o ţară producătoare în Europa de Est. Şi atunci am început relocarea, cu 10 angajaţi în compania nouă, Te-Rox, înfiinţată în aprilie. Licitaţia a fost pe 8 martie, la două săptămâni au venit în România (deşi iniţial au aterizat în Budapesta şi eu îi aşteptam în Bucureşti, am trecut de acest mic incident), au venit, le-a plăcut ceea ce oferă România, pentru că nu ştiau absolut nimic despre ţară şi i-am convins. Am înfiinţat compania în 2 aprilie, am împrumutat 10.000 de euro, pentru că între timp aveam toate conturile blocate şi eram în situaţia de faliment din care ieşisem, pentru că nu aveam datorii la stat. Şi pe 2 mai am făcut primul export.

    Până unde a ajuns Te-Rox?

    Până la 30 de milioane de euro, în 2007 şi  2016.

    De ce aţi vândut compania? Pentru că în 2020, în plină pandemie, aţi vândut-o.

    Eu mi-am propus încă din 2019 să fac un exit pentru ca această companie să aibă evoluţia pe care eu nu mai puteam să o susţin şi să o ofer. Această afacere este o afacere de nişă, dar este o afacere foarte grea. Vorbim de siguranţa copiilor în trafic, vorbim de investiţii de milioane de euro, pentru că mereu trebuie să fii la punct cu toate inovaţiile. Am pornit această companie aproape fără capital, cu capital de 10.000 de euro. Nu puteam să mă bat în piaţă cu fonduri de investiţii, cu coloşi care au capital social de miliarde de euro şi nu voiam să pierd piaţa. Ce mi-a lipsit şi nu am reuşit este un nume în acest domeniu, cu toate eforturile pe care le-am făcut. Nu am avut recalluri pentru că România nu există puternic pe harta economică a lumii. Nu am reuşit să intru în piaţă cu un brand în care ar fi trebuit să investec milioane de euro dacă ne referim doar la  laboratoarele de încercări. Nu ar fi avut nimeni încredere în brandul meu, brand românesc, faţă de toate brandurile deja existente din anii ’60.

    Cititi materialul integral aici 

     

  • Doina Cepalis, CEO, Te-Rox: „Întotdeauna mi-am dorit să am fabrica mea”

    Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

    După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

    Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

    Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

    Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

    Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

    Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

    Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi
    într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

    Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

    upă ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

    Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

    Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

    Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

    Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

    Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

    Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

    OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

    În 2007.

    Şi cine v-a dat această idee?

    Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

    Şi cine a venit?

    A venit o companie din Franţa, am câştigat licitaţia de relocare din China spre spre o ţară producătoare în Europa de Est. Şi atunci am început relocarea, cu 10 angajaţi în compania nouă, Te-Rox, înfiinţată în aprilie. Licitaţia a fost pe 8 martie, la două săptămâni au venit în România (deşi iniţial au aterizat în Budapesta şi eu îi aşteptam în Bucureşti, am trecut de acest mic incident), au venit, le-a plăcut ceea ce oferă România, pentru că nu ştiau absolut nimic despre ţară şi i-am convins. Am înfiinţat compania în 2 aprilie, am împrumutat 10.000 de euro, pentru că între timp aveam toate conturile blocate şi eram în situaţia de faliment din care ieşisem, pentru că nu aveam datorii la stat. Şi pe 2 mai am făcut primul export.

    Până unde a ajuns Te-Rox?

    Până la 30 de milioane de euro, în 2007 şi  2016.

    De ce aţi vândut compania? Pentru că în 2020, în plină pandemie, aţi vândut-o.

    Eu mi-am propus încă din 2019 să fac un exit pentru ca această companie să aibă evoluţia pe care eu nu mai puteam să o susţin şi să o ofer. Această afacere este o afacere de nişă, dar este o afacere foarte grea. Vorbim de siguranţa copiilor în trafic, vorbim de investiţii de milioane de euro, pentru că mereu trebuie să fii la punct cu toate inovaţiile. Am pornit această companie aproape fără capital, cu capital de 10.000 de euro. Nu puteam să mă bat în piaţă cu fonduri de investiţii, cu coloşi care au capital social de miliarde de euro şi nu voiam să pierd piaţa. Ce mi-a lipsit şi nu am reuşit este un nume în acest domeniu, cu toate eforturile pe care le-am făcut. Nu am avut recalluri pentru că România nu există puternic pe harta economică a lumii. Nu am reuşit să intru în piaţă cu un brand în care ar fi trebuit să investec milioane de euro dacă ne referim doar la  laboratoarele de încercări. Nu ar fi avut nimeni încredere în brandul meu, brand românesc, faţă de toate brandurile deja existente din anii ’60.

    Ce ocazie aţi ratat?

    Principala ocazie pe care am ratat-o a fost că am crezut în oameni. Eu nu am avut cultura antreprenorială, am crezut în oameni şi am făcut investiţii foarte mari. Când spun am crezut în oameni, spun că am crezut în partenerii de afaceri, credeam că un contract poate să mă ducă pe mine la o evoluţie. Am investit foarte mulţi bani în echipamente care nu mi-au folosit. Asta este o ocazie pe care am ratat-o cu acel milion de euro pe care l-am investit în anul 2006. Aş fi putut să fiu mai departe.

    Dacă aţi fi investit în logistică sau într-un proiect imobiliar în centrul paşcaniului, pe 40 de hectare?

    Am avut oferte, pentru că fabrica de lângă mine a fost cumpărată de compania unui mare retailer, mi s-au oferit bani foarte mulţi atunci, pe vremea aceea mi se părea enorm – şi acum respect fiecare milion de euro. Dar ştiţi, eu am avut o promisiune pe care am făcut-o oamenilor când am intrat în curtea fabricii, pentru mine, principiile şi cuvântul meu sunt mai importante decât milioanele de euro.

    Ce le puteţi spune tinerilor, ca urmare a experienţei pe care o aveţi?

    Dacă ei cred în ei şi în businessul lor, să meargă înainte, pentru că orice eşec trebuie să ştie să îl gestioneze. Orice eşec duce la o dezvoltare, la o evoluţie, să nu se sperie de fiecare impediment, de fiecare problemă,  pentru că ce au de pierdut?

    Aţi avut vreo strângere de inimă că în orice moment tranzacţia poate să eşueze?

    Aveam experienţa anului 2007, dar în continuare am mers pe strângeri de mână, fără să am strângeri de inimă şi de data asta am avut noroc, pentru că eu am creat o nevoie în piaţă. Nu mai era contextul în care oricine putea să facă fire şi ţesături textile. Nu oricine putea să aibă produsul meu pe raft  atât de repede. Am creat această mare nevoie în piaţă şi de asta am crescut practic de şapte ori într-un an.

    pentru că am creat nevoia şi am dat posibilitatea ca marile magazine să nu mai aibă stocuri.

    Ce defecte credeţi că trebuie să aibă un antreprenor ca dumneavoastră ca să reuşească?

    Să fie puţin cum am fost eu: puţin nebun, puţin altfel decât ceilalţi. Să nu fie atât de comod, să nu îi fie teamă de nimic, să fie conştient că poate să ajungă să stea cu chirie într-un apartament foarte mic, să îi placă riscul mult.

    Dacă aţi fi de ales între a investi în Bitcoin vs. capacitate de producţie, ce decizii aţi fi luat?

    Să investesc într-o capacitate de producţie pentru că nu ştiu nimic despre piaţa asta nouă. Fac parte din generaţia celor care cred în lucruri care se produc, nu sunt deloc instruită în acest domeniu nou. Acum sunt implicată în nişte afaceri imobiliare, dar iubesc foarte mult producţia – când eşti  între oameni, când stai la masă, în meetinguri, când creezi, când oamenii din jurul tău evoluează, când îi angajezi pe băncile facultăţii şi ajung în doi-trei ani manageri, când sunt manager de proiect – este extraordinar. Adică creacţia, pentru că businessul pentru mine înseamnă creaţie, dincolo de cifre, nu mai urmăreşti cifrele în momentul în care simţi că urci. Este extraordinar, îţi dă nişte satisfacţii peste o sumă într-un cont. Cel puţin aşa văd eu lucrurile.

    Ce calităţi credeţi ca au antreprenorii români?

    Sunt vizionari, sunt extrem de determinaţi, muncesc foarte mult, îşi adună toată familia alături de ei, cred foarte mult în afacerea lor şi sunt foarte empatici.

    Care credeţi că sunt calităţile dvs. ca antreprenor?

    Viziunea. Întotdeauna am simţit că sunt cu un pas înaintea evenimentelor.

    Aţi menţionat că în cadrul familiei aţi vrea ca nepoţii sau poate strănepoţii să vadă fabrica bunicii, acum că aţi vândut fabrica, cum vreţi să fiţi ţinută minte?

    Este tot fabrica construită de mine. Numele meu va rămâne acolo, e plin de diplome şi fără să vreau, mi-am creat o notorietate. 

    Apropos de viziune, care e următorul business în care vreţi să vă implicaţi, unde investiţi banii obţinuţi în urma tranzacţiei?

    Vor fi plasaţi în imobiliare fiindcă vreau mai puţină implicare, cu mai puţini angajaţi în jurul meu.

    Dacă aţi avea posibilitatea de a avea orice business din această lume, pentru că aveţi această calitate de a crea ceva  – ce aţi vrea să creaţi?

    Bănuiesc că un produs cosmetic sau un produs care să aibă numele meu. Să fie creaţia mea? Cred că da, mi-aţi dat o idee, nu m-am gândit. Poate acesta va fi următorul meu proiect.

     

    De ce producţie, decât cei mai mulţi bani s-au făcut din comerţ?

    În producţie se câştigă cei mai puţini bani, într-adevăr. Eu am cumpărat fabrica pe 13 mai 1994, iar pe 30 iunie, valoarea clădirilor, după lege, s-a mărit de opt ori, dacă vindeam acele 36 de magazine era profitabil. Eu am vrut însă să construiesc ceva, asta m-a determinat în totdeauna. Mi-am dorit şi îmi spuneam că vreau să am o fabrică de care fiica mea, nepoţii, să se mândrească, să spună că a fost fabrica bunicii mele.

    Au fost momente în care nu aţi avut bani să plătiţi salariile?

    Da şi am luat bani de pe piaţa neagră. Aveam conturile blocate, era iarnă, nu încasam nimic de la clienţi atunci când am avut problema liberalizării şi mă aşteptau câteva sute de oameni să le dau salariile, iar eu nu am avut niciodată depozite. Poate a fost o greşeală, dar banii mei erau banii companiei şi banii companiei erau banii mei. În momentul în care porneşti cu un capital foarte mic nu ai cum să te capitalizezi, astfel că am luat bani de pe piaţa neagră.

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • Ce se întâmplă când tranziţia către energie verde prinde viteză

    Tranziţia energetică şi reconfigurarea economiilor ca urmare a acestei iniţiative fără precedent aduce oportunităţi enorme de dezvoltare, România fiind una dintre ţările care ar putea avea cel mai mult de câştigat din această resetare la nivel european. Cum plănuieşte compania de IT AROBS Transilvania Software, cea mai mare societate de pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, să îşi dezvolte divizia Automotive într-o perioadă marcată de idei eco-friendly şi inovaţii în industria tech?

     

    AROBS Transilvania Software a luat naştere în Cluj-Napoca în 1998, într-o perioadă în care industria IT din România abia începea să prezinte primele semne de viaţă. În urmă cu nouă ani, AROBS era un furnizor de servicii software avansate cu istoric în dezvoltarea de soluţii complexe în parteneriat cu clienţi din vestul Europei şi America de Nord. La acea vreme, compania – listată actualmente pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti – avea clienţi din industria automatizării de clădiri, soluţii portabile de navigaţie GPS, multimedia, aplicaţii pentru industria hotelieră şi monitorizare a flotei auto. „Având deja un portofoliu de proiecte variat în zona de dezvoltare software, am fost tot timpul deschişi şi am acceptat provocări tehnice noi. Am răspuns pozitiv la solicitarea unui prim client german care dorea să ne implicăm într-un proiect care necesita atât cunoştinţe software, cât şi hardware”, spune Voicu Oprean, fondator şi CEO al AROBS România.

    Prin proiectul respectiv, compania a livrat panouri digitale de comandă pentru autovehicule industriale precum camioane, tractoare şi combine folosite în agricultură. Cu timpul, experienţa acumulată în acest sens avea să devină fundamentul din spatele unei direcţii cu totul noi, stând la baza unuia dintre cele mai puternice departamente R&D (research & development – cercetare şi dezvoltare) din cadrul AROBS, anume divizia Automotive, care oferă soluţii software pentru industria auto, lucrând în prezent la prima maşină din istoria AROBS. „În completarea acestui portofoliu avem o contribuţie semnificativă la construcţia autovehiculului inteligent prin proiecte care ţin de conducerea autonomă.” În 2020, odată cu începutul pandemiei de coronavirus, unele divizii în care activează compania – automotive, travel technology, management de flotă – au înregistrat câteva luni de stagnare şi, uneori, chiar de scădere, însă 2021 a fost caracterizat de o puternică recuperare, încununată la sfârşitul anului trecut cu debutul pe piaţa locală de capital, la o capitalizare de 884 de milioane de lei după prima şedinţă de tranzacţionare.

    „Ne propunem menţinerea şi chiar depăşirea ratei de creştere a cifrei de afaceri a liniei de business faţă de 2021. Echipele de automotive cresc de la an la an foarte rapid. Ţintim mai mulţi clienţi, pe mai multe locaţii geografice, cu proiecte diverse pentru care să ne punem la bătaie atât expertiza de automotive şi embedded (încorporare – n.r.), cât şi spiritul inovator pe care ştim că îl avem”, adaugă Voicu Oprean.

    În prezent, AROBS colaborează cu firme de top din industria auto din Europa şi cu multe alte companii, mici şi mari, din întreaga lume, dezvoltând împreună tehnologii embedded. Totuşi, printre parteneri nu se găsesc producători auto, ci subcontractori care furnizează platforme complexe şi soluţii tech dedicate, iar din noiembrie 2021, AROBS a demarat aşa-zisul program Stock Option Plan, o raritate în domeniul IT, care realizează tranziţia de la colegialitate la parteneriat. Pe zona de electrificare, AROBS s-a bucurat spre sfârşitul anului trecut de un număr tentant de solicitări de la partenerii din industria globală, proiectele intrând ulterior în faza de dezvoltare, în contextul în care tendinţele la nivel mondial merg treptat către renunţarea la motoare pe combustibili fosili, aspect resimţit, de altfel, şi în business.

    „În ceea ce priveşte România, statul oferă cel mai mare ecobonus din UE pentru persoanele fizice privind achiziţia de astfel de maşini, dar companiile nu au parte de beneficii fiscale similare”, explică CEO-ul. Aşadar, luând în calcul prima oferită de stat, preţul de achiziţie rămâne, pentru o persoană fizică, principala barieră atunci când vine vorba de cumpărarea unei maşini electrice.

    În prezent, există experţi care susţin că, în câţiva ani, automobilele electrice vor fi mai ieftine decât cele pe combustibil fosil, iar şoferii vor dispune de o mulţime de staţii de încărcare. Mai mult, estimările analiştilor spun că piaţa globală a maşinilor electrice va creşte de la 170 de miliarde de dolari în 2020 la 725 de miliarde de dolari în 2026.

    O provocare continuă este asigurarea numărului şi densităţii de talente în industria IT, întrucât necesarul de IT-işti din ţară este mult mai mare decât plaja de recrutare. Potrivit unei recente ediţii a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI 2021), deşi România are un număr mare de absolvenţi în domeniul IT&C, deţinând locul 4 din cele 27 de state UE, deficitul de specialişti limitează capacitatea de inovare şi captare a avantajelor pe care le generează transformarea digitală.

    „Industria auto este la un moment de cotitură. Companiile de vârf au recunoscut de mult această schimbare şi acum o folosesc în avantajul lor. Vor câştiga companiile care sunt focusate pe vehicule autonome şi electrice sau în sens larg, verzi. Pe piaţa globală a maşinilor verzi, există o efervescenţă datorită inovaţiei tehnologice continue şi dezvoltării designului”, a declarat fondatorul AROBS pentru BM. Pe piaţa globală, companiile care se luptă să iasă în evidenţă prezintă vehicule tot mai avansate din punct de vedere tehnologic, eficiente în ceea ce priveşte consumul de combustibil şi, bineînţeles, cu un caracter obligatoriu eco-friendly, fiind motivele cheie care determină creşterea solicitărilor pentru soluţii dedicate maşinilor verzi.

    „Este incredibilă viteza cu care ideile devin inovaţii, iar inovaţiile intră în producţie. Este greu de închipuit, pentru cineva care nu este în industria automotive, care va fi realitatea sofisticată a maşinilor pe care le vom conduce în anii care urmează. Sau care ne vor (con)duce, acel autonomous driving (condus autonom – n.r.)”, spune Voicu Oprean, adăugând că procesele de producţie şi implementare a inovaţiilor au devenit tot mai scurte în ultimii ani. Din lista proiectelor diviziei Automotive, fondatorul AROBS enumeră maşinile autonome/electrice, conectivitate şi telematics, power computing, sisteme de acces de vizibilitate lumini, testare de echipamente, senzori de sisteme de siguranţă, însă specializarea transversală pe embedded implică un grad mai ridicat de expertiză, întrucât „tot ce se mişcă pe acest glob are un senzor sau un sistem embedded”.

    La capitolul provocări, Voicu Oprean menţionează, mai recent, listarea pe piaţa AeRO, pepiniera segmentului principal al Bursei româneşti, etapă pe care compania o avea în vedere deja de câţiva ani. Unul dintre obiectivele principale de anul acesta constă în transferul pe piaţa reglementată a BVB. „Am trecut şi probabil vom mai trece prin provocări diverse, multe dintre ele vin din afara companiei şi, deseori, nu putem să le controlăm. Am trecut prin mai multe crize mondiale (în 2001, 2008 şi pandemie) şi am reuşit să trecem cu bine (…) pentru că vremurile cele mai interesante aduc cele mai mari oportunităţi.” O provocare continuă este asigurarea numărului şi densităţii de talente în industria IT, întrucât necesarul de IT-işti din ţară este mult mai mare decât plaja de recrutare. Potrivit unei recente ediţii a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI 2021), deşi România are un număr mare de absolvenţi în domeniul IT&C, deţinând locul 4 din cele 27 de state UE, deficitul de specialişti limitează capacitatea de inovare şi captare a avantajelor pe care le generează transformarea digitală.

    Chiar dacă numărul de developeri s-a dublat în ultima decadă, rata de creştere a numărului de persoane din domeniu din 2020 a fost mai mică decât în anii 2014-2019. Însă chiar şi în acest context, în care numărul de absolvenţi cu specializări STEM (science, technology, engineering, mathematics) nu reuşeşte să ţină pasul cu piaţa, industria continuă să crească accelerat, contribuţia domeniului la produsul intern brut este din ce în ce mai consistentă. „Prin urmare, suntem implicaţi în permanenţă în sprijinirea programelor educaţionale, în parteneriat cu mai multe universităţi, eu susţin cursuri la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca şi la Universitatea Babeş-Bolyai şi urmărim ca prin participarea noastră să aducem plusvaloare eforturilor mediului universitar din România în domeniul IT&C”, susţine Voicu Oprean. Compania clujeană are proiecte şi cu alte universităţi în oraşe în care deţine birouri, lansând internshipuri în majoritatea locaţiilor, multe dintre ele pe segmentul auto.

    De asemenea, pentru dezvoltarea diviziei Automotive, societatea a investit în dezvoltarea biroului din Germania, la München – AROBS GMBH.

    „Avem colegi care sunt cu noi de 20 ani, poate unii şi mai mult, absolvenţi de UTCN şi cu care am crescut împreună această specializare de automotive, dar şi celelalte linii de business. Investim în comunitatea IT pentru a avea acces la filonul de talente locale şi, în fapt, creăm o microcomunitate de specialişti în locaţii fără prea multă tradiţie, precum Suceava sau Târgul-Mureş”, spune fondatorul AROBS, menţinând în acest sens şi Chişinăul.  Voicu Oprean şi-a început cariera în penultimul an de facultate, fiind student al Universităţii Tehnice Cluj-Napoca.

    După o scurtă perioadă în Statele Unite, unde a lucrat pentru o firmă italiană, proprietarul respectivei companii a considerat că dorinţa viitorului CEO de a-şi finaliza masterul era incompatibilă cu cerinţele de la acea vreme. În consecinţă, tânărul inginer a rămas în scurt timp fără loc de muncă. Ideea din spatele AROBS era de a face ceea ce îi place, însă în condiţii total diferite faţă de cele cu care era obişnuit la firma italiană. „Am început singur în apartamentul părinţilor, apoi m-am mutat cu zece colegi într-un apartament de trei camere (varianta românească a garajului american). Eram o echipă extraordinară, lucram împreună, mâncam împreună, ne vizitam familiile. Eram extraordinar de sudaţi între noi”, îşi aminteşte Voicu Oprean.

    În momentul de faţă, CEO-ul AROBS – primul unicorn în lei din IT de la Bursa românească – joacă rolul de investitor, atât ca „angel”, cât şi de membru al unor fonduri precum Cleverage, specializat în soluţii med tech şi de partener Early Game Ventures, unul dintre cele mai active fonduri active pe piaţă. Totodată, Voicu Oprean face parte din boardul Endeavor România, parte dintr-o reţea globală care sprijină start-up-uri tech cu potenţial, şi este mentor şi business advisor pentru mai multe start-up-uri.

  • Un om, un birou de 10 mp şi o maşină – aşa a început această româncă o afacere în anii ’90, cu care acum face milioane de euro

    Un om, un birou de 10 mp şi o maşină au reprezentat bazele businessului M&M Product, început de Melinda Mureşan în anii ’90. Compania, axată pe  producţia de ambalaje flexibile, nu doar că a trecut testul timpului, dar s-a şi reinventat în era sustenabilităţii.

    Povestea M&M Product a început în 1994, cu un om, un birou de 10 mp şi o maşină”, descrie Melinda Mureşan, General Manager şi acţionar majoritar al afacerii M&M Product (Smart Wrap), începuturile sale antreprenoriale, în peisajul de business românesc de după Revoluţie.

    După aproape trei decenii de activitate, producătorul şi distribuitorul de ambalaje flexibile inteligente a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de peste 7,5 milioane de euro, înregistrând o creştere de 18% (peste 1 milion de euro) şi şi-a crescut şi profitabilitatea, după cum menţionează antreprenoarea. Acestea în contextul în care au crescut cheltuielile fixe cu modernizarea platformei de producţie şi cu găsirea de noi angajaţi, în care preţurile la materiile prime s-au dublat şi, în plus, a existat şi o criză a disponibilităţii produselor.

    „Am crescut ponderea în business a produselor HP (High Performance) – de la 35% în 2019, am atins 51% în 2021, obiectivul nostru strategic pe termen lung”, descrie Melinda Mureşan unul dintre factorii care au contribuit la creşterea businessului chiar şi în acest context atipic.

    A contribuit la acest rezultat şi faptul că, în urmă cu doi ani, în 2020, au trecut şi printr-o schimbare de identitate, care a adus şi o schimbare de strategie – compania a devenit SmartWrap, context în care au investit şi aproximativ 1 milion de euro într-o linie de produse eco-sustenabile formate din ambalajele flexibile din trestie de zahăr, sub eticheta SmartGreen. Clienţii lor sunt toţi cei care activează preponderent în industriile care folosesc folie termocontractabilă: ape minerale, sucuri, industria berii, panificaţie, lactate, conserve, uleiuri, ouă, industrii de prelucrare a lemnului, ceramică, prelucrarea hârtiei etc.

    De asemenea, sunt şi cei care pun marfa pe paleţi şi livrează paletizat: producători dar şi platforme de logistică. În prezent, toată afacerea se concentrează pe piaţa internă, prin trei linii de business care oferă companiilor soluţii personalizate de ambalaje flexibile şi inovatoare.

    Melinda Mureşan povesteşte că a ajuns pe această nişă oarecum întâmplător. Cu patru ani înainte de momentul lansării afacerii, în 1990, absolvise Facultatea de Prelucrare a Lemnului şi toate fabricile tradiţionale se închideau, astfel că s-a angajat într-o companie care livra paleţi. Acolo a văzut şi a învăţat cum se ambalează şi se paletează marfa, printr-un procedeu nou la vremea aceea pe piaţa din România. Astfel i-a venit ideea să înceapă o afacere prin care să importe folii pentru ambalări industriale.

    Melinda Mureşan este una dintre femeile antreprenor a căror poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care îl vom publica în curând. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN.

    În business i s-a alăturat Claudia Roman (parte din acţionariatul companiei, dar care nu se implică acum efectiv în business), iar în perioada 1994-1997, s-au concentrat pe dezvoltarea pieţei şi a bazei de clienţi. Până în 2009, au lucrat la construirea parteneriatelor cu furnizori puternici din regiune şi din lume. Ulterior, au investit în propria platformă de producţie şi au reuşit să deschidă, treptat, şase puncte de lucru şi să construiască un depozit central al companiei la Râşnov. Între 2010 şi 2012, au făcut investiţii noi în echipamente de producţie performante. În 2013, au implementat sistemele ERP şi BI/ Certificare ISO.

    Cea mai recentă decizie de business a fost însă, spune ea, proiectul de relansare strategică a companiei, început în 2020, prin care au lansat, în premieră pe piaţa din România, un tip de folie termocontractabilă ecosustenabilă. În ceea ce priveşte investiţiile, acestea au totalizat doar anul trecut 500.000 de euro, fiind direcţionate înspre modernizarea halei de producţie de la Râşnov, cât şi în sisteme informatice, salariile angajaţilor noi în producţie şi în divizia de vânzări, key account management precum şi în finalizarea procesului de relansare strategică, început în 2020.

    Efectele pandemiei s-au reflectat şi în activitatea lor, însă doar din perspectiva relaţionării cu clientul. „Pandemia a fost o piatră de hotar pentru multe businessuri şi, ca în orice situaţie de criză, au existat părţi rele, dar şi oportunităţi. Pentru că noi promovăm soluţii, şi nu produse, este nevoie să facem un audit la client pe baza căruia să propunem soluţia şi ambalajul cel mai potrivit, adaptat pe nevoile acestuia. În perioada pandemiei şi ca urmare a condiţiilor impuse de companii pentru a securiza businessul şi sănătatea angajaţilor, nu ne-am mai putut deplasa la client, aşa cum făceam înainte, pentru a face audit şi teste. Acesta a fost un impediment major.”

    Nu au fost nevoiţi să renunţe nici la angajaţi în contextul pandemic şi urmăresc chiar mărirea echipei în perioada următoare: „Ne-am adaptat la munca remote, acolo unde s-a putut. Pentru 2022 avem în plan mărirea echipei de vânzări şi perfecţionarea oamenilor pe care îi avem deja. Există însă, şi provocări, iar cea mai importantă este găsirea oamenilor potriviţi pe competenţe. Platforma noastră de producţie este într-un oraş mic, în Râşnov, iar asta ne îngreunează procesul de recrutate a personalului calificat”.

    Chiar dacă planurile lor pe pe termen scurt şi mediu nu au fost afectate de pandemie, Melinda Mureşan crede că dublarea crizei sanitare de una economică va fi simţită şi se va manifesta mult mai acut: „Reversul medaliei în astfel de situaţii este că o criză va provoca întotdeauna mediul antreprenorial şi îl va determina să găsească soluţii noi, inovatoare pentru a supravieţui şi  a merge mai departe. Ceea ce este un lucru foarte bun. Cred că termenul pe care trebuie să ni-l însuşim mai bine este  cel de «rezilienţă», capacitatea de a ne adapta la noile condiţii din piaţă”.

    În ceea ce priveşte piaţa pe care activează, pe care Melinda Mureşan o estimează la undeva între 220 şi 250 de milioane de euro, ea spune că una dintre principalele provocări constă în lipsa educaţiei: „Din păcate, «pilele», nepotismul şi neprofesionalismul sunt încă dominante în această branşă şi, nu de puţine ori, clientul este cel care cade în plasa acestei realităţi”. 

    Apoi, dificultăţile sunt aduse şi de provocările care ţin de creşterea preţurilor materiilor prime,  creştere care s-ar putea accentua în viitor, (spre exemplu, preţurile în ceea ce priveşte materia prima folosită de ei au crescut de la 800 euro/tonă la 2.200 euro), de costurile mari de transport şi de întârzierile la livrare, care vor continua să genereze deficit de marfă. La toate acestea se adăugă presiunea preţurilor pentru clienţii finali, acestea schimbându-se foarte des anul trecut, iar acest trend continuă, provocarea cea mai mare fiind ofertarea zilnică către clienţi, observă ea.

    „Vestea bună este că această criză economică, care este doar la început, a determinat o schimbare a mentalităţii la nivel de piaţă: clienţii au început să se orienteze spre «cost cutting» şi să abandoneze mitul preţului cel mai mic care, pe termen mediu şi lung, generează costuri mult mai mari pentru o companie. Explozia preţurilor la energie, gaze, combustibil etc., dublată de scăderea consumului la produse, a forţat companiile să fie mai atente la eficientizarea costurilor şi la soluţiile de eficientizare a consumului.”

    Ea observă că, alegând o soluţie de ambalare corectă, consumul de energie se poate reduce cu până la 30%, iar consumul specific cu până la 60%. „De exemplu, o companie care îmbuteliază apă minerală a făcut economii de 35.000 de euro într-un an în urma automatizării şi reducerii consumului de folie, comparativ cu anul precedent pe aceeaşi cantitate de apă înfoliată. Rezultatul se datorează sinergiei dintre un înfoliator cu pretensionare nou şi stretch HighPerformance care a redus consumul de la 1.067 grame la 330 grame material/palet”, exemplifică ea. De asemenea, Melinda Mureşan observă o deschidere mai mare a clienţilor înspre automatizare şi eficientizarea costurilor.

    Planurile Melindei Mureşan pentru dezvoltarea companiei în continuare vizează, dincolo de creşterea echipei, lansarea de concepte şi produse noi în piaţă, precum şi implementarea unui model de business mai dinamic, orientat înspre dezvoltarea portofoliului de clienţi. „Printre obiectivele noastre de business se regăsesc şi consolidarea parteneriatelor strategice cu furnizorii şi clienţii, dar şi o profitabilitate mai mare, ca efect al concentrării pe produsele cu valoare adăugată.” Un alt obiectiv important, adaugă ea, ţine de educaţie pe nişa lor de activitate: „Vrem să educăm piaţa şi consumatorul în ceea ce priveşte consumul responsabil şi folosirea maselor plastice din polietilenă de sursă fosilă”.

  • Investiţia săptămânii

    Canadienii de la Rock Tech Lithium, companie înfiinţată în 1996 care este listată şi la Bursa de la Frankfurt, spun că vor investi
    400 de milioane de euro pentru o unitate de producţie de componente pentru maşinile electrice. Aici ar urma să fie produsă pulberea de litiu necesară bateriilor, materia primă urmând să fie adusă din Canada. În urma memorandului semnat între canadieni şi Guvernul României, noua unitate ar urma să creeze 500 de noi locuri de muncă, componentele realizate aici fiind capabile să doteze 500.000 de maşini anual.

     

     


     

  • Povestea uneia dintre cele mai vechi afaceri româneşti. Ce producea acum 185 de ani, când a fost înfiinţatã, şi ce produce în zilele noastre

    Gabriel Stanciu conduce de peste un deceniu Pehart Group, una dintre poveştile româneşti de succes, cu ecou peste graniţe. În acest timp spune că nu a dus lipsă de provocări, dintre cele mai recente fiind actuala criză sanitară, care a venit cu o multitudine de schimbări. Cum a evoluat compania în cele aproape două secole de activitate?

    Cu o istorie de 185 de ani, Pehart Group se numără printre businessurile cu o tradiţie îndelungată în România, avându-şi rădăcinile în anul 1837, când a fost înfiinţată prima fabrică de hârtie din Sebeş (judeţul Alba), „un simbol al industrializării abia începute la noi”, după cum povesteşte Gabriel Stanciu, general manager, Pehart Group. În 1912, unitatea devenise deja cel mai mare producător de hârtie din ţară. În perioada ce a urmat instaurării regimului comunist şi până în 1990, Pehart a avut o producţie foarte diversificată – de la hârtie de scris, indigo, registre, până la cofraje, hârtie de împachetat sau foi de ţigarete. În 2005, fabrica a fost preluată de un antreprenor român din Dej, judeţul Cluj, şi de Banca Europeană pentru Dezvoltare Regională. În acelaşi an, este lansat pe piaţă brandul Pufina, „unul dintre cele mai populare din România şi la ora actuală”.

    Doi ani mai târziu, fabrica Pehart din Sebeş este retehnologizată, cu linii de producţie noi pentru role Jumbo, hârtie igienică şi prosoape de bucătărie. În 2012 se pune piatra de fundaţie pentru nouă fabrică din Dej, care e gata trei ani mai târziu. „Există aici o linie de producţie pentru role Jumbo, dar şi două linii de producţie pentru hârtie igienică şi prosoape de hârtie”, spune Stanciu. În vara anului 2015 compania atinge o nouă bornă: încheierea unui parteneriat cu fondul de investiţii Abris Capital Partners, care achiziţionează 55% din Pehart Grup, procesul de preluare fiind finalizat doi ani mai târziu. „În 2015 am demarat o campanie puternică de relansare a brandurilor proprii (Pufina şi Alint) şi am încercat să acoperim un procent cât mai mare din cerinţele pieţei de marcă proprie”, continuă executivul.

    După încă un an, fabrica din Dej a fost dotată cu două linii noi de producţie de şerveţele şi batiste de hârtie, iar în 2021 compania a inaugurat o altă linie de producţie la Sebeş. În 2020, ultimul an pentru care există date publice pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 545,7 milioane de lei. În prezent, Pehart Group, care are în portofoliu trei branduri proprii, exportă produsele în 18 ţări din Europa, funcţionând cu o echipă de 600 de angajaţi. Cele două fabrici ale grupului au o capacitate de procesare a produselor finite de 75.000 de tone, producând anual 100.000 de tone de hârtie tissue.

    De-a lungul anilor de activitate în rolul actual, provocările au fost şi sunt multiple, spune Gabriel Stanciu. Una dintre ele a fost modernizarea fabricilor, compania făcând deja investiţii în acest sens, în tehnologie şi în clădiri. Modernizarea liniilor de producţie existente şi dotarea acestora cu tehnologii noi au presupus, în ultimii ani, investiţii de 36,7 milioane de euro, numai noua linie de producţie „înghiţind”, doar anul trecut, 10 milioane de euro. Despre actuala criză sanitară, executivul spune că pandemia de COVID-19 „ne-a pus în faţă diverse provocări la nivelul companiei şi, cel puţin la început, a trebuit să găsim soluţii pentru mai multe tipuri de probleme”.

    „Ultimii ani de pandemie sunt o adevărată provocare indiferent de mediul de activitate, în principal din cauza lipsei de predictibilitate.” Potrivit lui, siguranţa angajaţilor a fost prima prioritate, aşa că a fost necesară o regândire a modului în care se desfăşoară munca, astfel încât să se asigure că se poate menţine un flux coerent de producţie, cu asigurarea distanţării şi respectarea celorlalte reguli de siguranţă. „Am făcut tot ce am putut pentru a limita rata îmbolnăvirilor, care ar fi putut crea o reală criză de personal. Specialiştii în industria hârtiei sunt greu de găsit, în general îi formăm noi, aşa încât sănătatea personalului este foarte preţioasă.” O altă provocare în primele luni de la debutul pandemiei spune că a fost cererea extrem de ridicată de pe piaţă, pe care o descrie drept o necesitate artificială, provocată mai mult de panică.

    „A fost necesară o reorganizare a producţiei şi logisticii ca să acoperim consumul ridicat din acea perioadă. Fabricile noastre din Sebeş şi Dej au lucrat la capacitate maximă ca să poată acoperi cerinţele pieţei, dar acum pot spune că lucrurile au intrat într-o relativă normalitate.” Cât priveşte 2021, acesta a fost, potrivit lui Stanciu, un an dinamic, care le-a aşezat în faţă provocări multiple. „Preţul materiilor prime pur şi simplu a explodat, la fel ca şi costul energiei – în condiţiile în care industria hârtiei este un mare consumator. Aceste evoluţii vor influenţa cifrele de business, însă estimăm că veniturile vor creşte datorită preluării parţiale a inflaţiei în preţul de vânzare al produselor.”

    Anul acesta, reprezentanţii companiei şi-au propus să continue investiţiile în planul de dezvoltare al companiei pe piaţa internă, urmărind totodată o consolidare a poziţiei Pehart şi în raport cu jucătorii de pe piaţa europeană de profil. „Am investit în tehnologii care cresc calitatea produselor noastre la nivel premium şi care sunt şi prietenoase cu mediul. Sustenabilitatea este una dintre preocupările noastre principale, aşa încât încercăm mereu noi soluţii – ambalaje dintr-o combinaţie de hârtie şi bioplastic sau înlocuirea adezivului cu apă în procesul de lipire a hârtiei sunt doar două exemple pe care vi le pot oferi în acest sens. Pe lângă modalităţile clasice, le folosim şi pe acestea pe noua linie de producţie de la Sebeş.”

    Pe termen scurt şi mediu, executivul are în vedere extinderea pe plan internaţional, în regiune, pentru brandurile companiei. Se uită, de asemenea, la oportunităţi de dezvoltare de noi produse şi intarea pe noi pieţe. „Totodată, unul dintre obiectivele noastre este eficientizarea energiei, inlusiv căutarea de soluţii fezabile pentru introducerea energiei verzi.” De-a lungul anilor de activitate profesională, Gabriel Stanciu spune că a pus calitatea şi oamenii pe primul loc şi consideră că decizia de a investi în aceste două componente a fost una dintre cele mai bune.

    Executivul este de părere că, deşi cuvântul „greşeală” are în general o conotaţie negativă, nu există lecţii mai eficiente decât cele pe care le învăţăm din greşeli. „Acestea pot să devină până la urmă un factor de creştere, de dezvoltare.” În cariera pe care a construit-o până în prezent, lecţiile importante spune că au fost numeroase şi se aşteaptă să mai fie încă multe de parcurs. „Consider că aceste lecţii sunt parte a formării noastre. Imediat ce plecăm de pe băncile şcolii, de-a lungul întregii cariere învăţăm despre importanţa echipei, despre îndrăzneala stabilirii unor obiective ambiţioase şi despre faptul că perfecţionarea este un proces continuu, care nu se termină niciodată.”

    În acest timp spune că nu a avut un mentor, însă pe parcursul anilor s-a intersectat „cu mulţi oameni de valoare” de la care a învăţat câte ceva. Pe tinerii aflaţi la începutul carierei îi sfătuieşte să iubească ceea ce fac sau să facă ceea ce iubesc. „Acesta cred că este unul dintre secretele succesului în carieră, indiferent în ce domeniu ai munci. Când îţi place ceea ce faci, poţi să munceşti mult mai mult fără să ţi se pară că faci vreun efort.

    Şi, bineînţeles, eşti mult mai inspirat.” În ceea ce îi priveşte pe actualii membri ai echipei, dar şi pe alţi potenţiali candidaţi, executivul apreciază dorinţa de a învăţa şi de a se perfecţiona. „După cum spuneam, ne formăm singuri specialiştii, iar cei care într-adevăr vor să înveţe au de la cine. Ne place să credem că la Pehart există respect atât pentru colegi, cât şi pentru munca pe care o facem. Şi suntem convinşi că toate aceste lucruri influenţează nu doar atmosfera dintr-o companie, reputaţia ei, ci şi profitabilitatea.”

    Printre lucrurile pe care spune că i-ar fi greu să le tolereze la un angajat se numără hărţuirea, corupţia sau discriminarea. Executivul deţine funcţia actuală de mai bine de 12 ani, alăturându-se companiei în toamna anului 2009. Anterior, a deţinut mai multe roluri de conducere în cadrul Tipoflexo şi Imoinvest, după cum arată profilul său de LinkedIn. Absolvent al Facultăţii de Instalaţii Bucureşti, unde s-a calificat ca inginer, şi al unor cursuri de management şi marketing în cadrul The Open University & CODECS, el şi-a început cariera în cadrul Tymbark Maspex România, după cum indică aceeaşi sursă.


     

  • Care este noul tip de business de miliarde din România, început chiar de fraţii Pavăl, proprietarii Dedeman

    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu, fondatori ai dezvoltatorului imobiliar One United, familia Enache, care deţine lanţul de bijuterii Teilor, Dan Ostahie, fondatorul retailerului ELECTRO-IT Altex, fondul de investiţii Mid Europa Partners, acţionar al reţelei private de sănătate Regina Maria, Roca Investments, parte din Impetum Group sau traderul elveţian Ameropa sunt printre investitorii care şi-au creat în 2021 firme cu activităţi de tip holding, în care au pus peste 2,2 miliarde de lei.

    Fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl, fondatori ai Dedeman, au deschis în 2018 drumul spre un nou model de business: compania holding. În 2020, Pavăl Holding, umbrela sub care şi-au strâns cele mai valoroase participaţii, a fost cea mai profitabilă companie din România, cu un câştig de 3 mld. lei. Ce a urmat? „Multe afaceri din România, unele având 10, 20 sau 30 de ani de activitate,  au ajuns la un nivel de dezvoltare care solicită schimbări semnificative în structura legală şi de guvernanţă corporativă. Cerinţele finanţatorilor, ale pieţei de capital, ale reglementatorilor sau doar cerinţele interne de eficientizare sunt factori importanţi în reorganizarea unor afaceri în structuri tip holding”, a explicat pentru ZF, Ciprian Ladunca,  managing partner la LCL Advisory.

    Şapte dintre cele mai mari zece firme create în 2021, după valoarea capitalului social subscris, au ca şi domeniu de activitate: activităţi ale holdingurilor (cod CAEN 6420), arată datele de la Registrul Comerţului. Este o tendinţă din ce în ce mai vizibilă în ultimii ani, printre primele astfel de firme numărându-se Sphera Franchise Group (2017),  Pavăl Holding (2018), Electrogroup Infrastructure, SAM Mills Business Investment Holding. Pe lista companiilor nou create cu activităţi de tip holding au intrat în 2021 firme create de fondul de investiţii Mid Europa Partners, acţionar al reţelei Regina Maria, firmele create de Victor Capitanu si Andrei Diaconescu înainte de listarea One United sau cea fondată de acţionarii Teilor într-un context similar. RM Healthcare Investments SRL, cu sediul în Bucureşti şi cu activităţi ale holdingurilor ca şi cod CAEN, este cea mai mare firmă înfiinţată în România în 2021, după valoarea capitalului social, arată datele de la Registrul Comerţului.  Firma a fost creată în iunie 2021 de către Mid Europa Partners, fondul de investiţii care are în portofoliu jucători precum reţeaua privată de sănătate Regina Maria, firma de curierat Urgent Cargus sau retailerul alimentar Profi, şi are un capital social de 1,4 miliarde de lei. Pachetul de acţiuni al companiei nou create este deţinut de o firmă din Luxemburg, iar administrator este Berke Biricik, director în cadrul Mid Europa Partners şi cel care conduce biroul de la Bucureşti al fondului de investiţii.

    Ce anunţă o astfel de companie?

    „Înfiinţarea de către un antreprenor a unei companii cu activitate de tip holding reprezintă un indicator care poate sublinia fie intenţia de eficientizare operaţională şi de obţinere a unor beneficii fiscale, fie intenţia unei transformări importante, de tipul unei listări pe Bursă sau de atragere a unor noi investitori individuali sau strategici în structura de acţionariat a firmei. Pentru a determina care este intenţia antreprenorului care înfiinţează un holding, un aspect important de analizat este guvernanţa corporativa implementată. Constituirea unui board format din profesionişti respectaţi şi independenţi este un semnal pozitiv legat de evoluţia viitoare a firmei.”

    În piaţă locală astfel de mutări, cum este cea făcută de fondul de investiţii Mid Europa Partners prin care a creat o companie de tip holding, au precedat mereu fie listări la Bursă, fie tranzacţii. Un exemplu este dezvoltatorul imobiliar One United Properties, care s-a listat pe segmentul principal de tranzacţionare al Bursei de la Bucureşti în septembrie 2021, după ce acţionarii Victor Căpitanu şi Andrei Liviu Diaconescu şi-au transferat deţinerile, sub forma unui aport în natură la capitalul social, către societăţi controlate integral de aceştia, respectiv Vinci VER Holding şi OA Liviu Holding Invest. Cele două holdinguri au fost înfiinţate în august 2021, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Ambele firme se află între cele mai mari zece companii create anul trecut.

    De asemenea, şi lanţul de bijuterii Teilor s-a listat anul trecut la BVB prin Teilor Holding, o entitate înfiinţată tot în 2021. „Procesul de listare a unei companii implică o analiză serioasă a modului actual de organizare şi de guvernanţă. Atunci când antreprenorul desfăşoară activitatea prin mai multe companii, este necesară înfiinţarea unei companii de tip holding care să fie vehiculul listat pe Bursă. Exemple One, Teilor sau Holde Agri Invest. De asemenea în situaţia obţinerii unor finanţări alternative, de exemplu atunci când un fond de investiţii investeşte într-o afacere, există nevoia de consolidare a activităţilor firmelor deţinute de un antreprenor. Holdingul este utilizat şi de către afacerile de familie, cu obiectivul de consolidare în cadrul companiei holding a averii, a acţiunilor şi părţilor sociale deţinute în alte companii. Un holding facilitează un control mai bun, dar şi transferul de cash între entităţile constituite, asigurându-se astfel finanţarea afacerilor din profiturile obţinute în cadrul holdingului”, mai spune Ciprian Ladunca. Şi fraţii Pavăl, acţionarii retailerului de bricolaj Dedeman, au ales să investească şi să preia companii prin intermediul unei companii de tip holding – Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al Dedeman, înfiinţat în 2018, an în care Pavăl Holding a fost cea mai mare entitate fiscală creată în România. În 2017, Sphera Franchise Group, o companie creată pentru a pregăti listarea la Bursă a brandurilor de restaurante KFC, Pizza Hut şi Taco Bell, era cea mai mare companie înfiinţată, după cum arată datele de atunci ale Registrului Comerţului. „Capitalul social iniţial al unui holding este influenţat de evaluarea companiilor care vor face parte din holding. Afacerile existente, mature şi profitabile, de regulă au evaluări de milioane de euro, şi implicit cresc valoarea holdingului. Un exemplu în acest sens este Pavăl Holding, care deţine companii, acţiuni şi părţi sociale ale unor companii cu o evaluare consistentă”, arată consultantul.

    Tendinţa către firmele cu activităţi de tip holding s-a concretizat însă în ultimii doi ani şi a făcut ca în 2021 şapte dintre primele zece firme create să aibă o astfel de structură. În 2017-2018, cel mai prolific CAEN era fost dezvoltarea şi promovarea imobiliară; nu mai puţin de zece companii din top 50 aveau astfel de activităţi. Spre comparaţie, activităţile de producţie din industria alimentară aveau atunci un singur reprezentant între cele mai mari 50 de firme înfiinţate. „În functie de motivul înfiinţării unui holding, activitatea firmelor care constituie holdingul poate fi influenţată mai mult sau mai puţin. Atunci când holdingul serveşte doar ca o companie-umbrelă, impactul operaţional este minim, doar fluxurile din zona impozitului pe profit, a dividendelor, a TVAului fiind ajustate. Dar sunt şi situaţii în care transformarea în holding implica transfer de business între companiile constituiente, transfer de personal, renunţare sau adăugarea la unele activităţi”, a concluzionat Ciprian Ladunca.

    Ciprian Ladunca, managing partner la LCL Advisory:„Multe afaceri din România, unele având 10, 20 sau 30 de ani de activitate,  au ajuns la un nivel de dezvoltare care solicită schimbări semnificative în structura legală şi de guvernanţă corporativă. Cerinţele finanţatorilor, ale pieţei de capital, ale reglementatorilor sau doar cerinţele interne de eficientizare sunt factori importanţi în reorganizarea unor afaceri în structuri tip holding.”

  • De la o simplă comandă a unui accesoriu pentru maşină, la statutul de milionar in euro. Cum reuşit o familie din România să dezvolte o afacere de succes

    Marius Macovei şi-a cumpărat un sistem de navigaţie pentru maşină, iar de acolo şi până la dezvoltarea unui business prin care vinde online aproape de toate a fost doar un pas. Anul trecut, afacerea lui a depăşit pragul vânzărilor de 1,3 milioane de euro, iar pentru 2022 vizează dublarea.

    Afacerea lor, pe care Marius Macovei o dezvoltă împreună cu soţia sa, este formată dintr-un magazin online propriu şi din prezenţa pe platforma Marketplace a eMAG. Ei vând o gamă variată de produse –jucării pentru copii, mobilier, produse pentru casă şi grădină, articole pentru bricolaj, unelte şi scule etc.

    Povestea lor antreprenorială a început însă în 2015, când Macovei şi-a cumpărat pentru propria maşină un sistem multimedia de navigaţie. Şi-a impresionat prietenii cu acesta şi mulţi dintre ei l-au rugat să comande şi pentru ei ceva asemănător.

    Văzând astfel că există o cerere pentru acest tip de produs a început să dezvolte Selgot.ro un an mai târziu, unde au început să comercializeze GPS-urile.

    „Aceste sisteme de navigaţie se vând în continuare – aducem ultimele modele, ultimele sisteme de operare, care nu au fost integrate încă de mulţi constructori de maşini”, descrie el evoluţia acestui segment, prezent încă în rândul produselor vândute de ei.

    Totuşi, cele mai performante articole sunt acum jucăriile pentru copii, urmate de produsele pentru casă şi grădină şi abia apoi accesoriile auto. „Foarte multe persoane cumpără mobilier, iar măsuţele de machiaj, de pildă,  se numără printre cele mai căutate produse din gama noastră.”

    Spune că de-a lungul timpului au învăţat să descopere cele mai căutate categorii şi caută să le dezvolte în permanenţă, de unde şi portofoliul lor atât de diversificat.

    Ce îi diferenţiază însă într-un univers atât de vast de antreprenori online, unde competiţia este acerbă? „Ne ajută faptul că avem depozitele proprii, astfel că produsele expuse sunt mereu în stoc, iar termenul de livrare este foarte mic. De asemenea, căutăm să ne documentăm asupra produselor şi să oferim un preţ acceptabil pentru orice categorie de client.”

    În ceea ce priveşte efectul pandemiei asupra businessului, spune că perioada care a urmat începutului acesteia i-a prins cu depozitele pline de mărfuri, însă ca urmare a unei cereri foarte mari, acestea s-au golit în interval de trei luni, prin urmare nu au fost ocoliţi nici ei de probleme când a fost vorba de aprovizionarea cu produse de la furnizori. „Au fost probleme în lanţurile de aprovizionare, atât pentru România, cât şi pentru restul Europei. Furnizorii noştri sunt din Polonia, Italia, Germania şi Franţa.”

    Totuşi, această situaţie nu a avut un impact negativ asupra businessului, care a evoluat de la o cifră de afaceri de 950.000 de euro în 2020, la 1,3 milioane de euro anul trecut. Marius Macovei este optimist şi pentru anul în curs, pentru care previzionează venituri de 2,2 milioane de euro. „Ne propunem ca în 2022 să venim cu o gamă şi mai mare de produse, să dezvoltăm gamele pe care le deţinem şi să ajungem la peste 10.000 de produse listate, astfel încât să ne ducem vânzările în zona ţintă.” În prezent, pe site-ul propriu au listate circa 5.000 de produse, iar pe platforma eMAG, în jur de 1.200.

    Pe eMAG Marketplace au intrat încă de la început: „A fost o oportunitate pentru noi pentru că pentru a ne crea un canal propriu de vânzări era nevoie un buget destul de mare, nu aveam nici cunoştinţele necesare, astfel că, ştiind că eMAG este un brand cunoscut, am decis să testăm piaţa acolo.” Din 2021 sunt listaţi şi pe platformele eMAG din Bulgaria şi Ungaria, iar planurile lor includ dezvoltarea pe aceste pieţe: „Acolo suntem cu mai puţine produse, a fost un an în care am testat pieţele respective, dar în prezent avem confirmările şi urmează ca anul acesta să ne listăm cu produsele din România şi pe cele două pieţe”.

    Chiar dacă şi-a dorit să fie antreprenor de mic copil – „un mare antreprenor”, după cum le spunea părinţilor, – Marius Macovei a lucrat şi ca angajat. Ultimii cinci ani de carieră înainte de debutul antreprenorial au fost în domeniul vânzărilor – experienţă pe care o consideră utilă în evoluţia sa ulterioară.

    „Pentru a dezvolta un business este nevoie de multă perseverenţă, multă răbdare şi tot timpul trebuie să fii deschis să înveţi lucruri noi, mai ales că în mediul online totul se schimbă din ce în ce mai repede. Trebuie să devii din ce în ce mai bun, de la o prezentare a produsului, până la o cercetare foarte bună asupra unui produs pe care urmează să îl comercializezi. Trebuie să te asiguri că vii cu ceva nou în piaţă, cu ceva bun şi, inevitabil, succesul nu o să întârzie să apară.”

    De-a lungul timpului, a avut-o alături de el pe soţia sa, iar treptat au ajung să aibă 10 angajaţi. Criteriul principal de alegere a unui coleg? „Cred că orice persoană merită o şansă – atât timp cât există bunăvoinţă şi dedicare, totul se învaţă. Toţi am învăţat pe parcurs şi avem timp să îi învăţăm şi pe noii colegi tot ceea ce trebuie să ştie pentru a-şi începe munca cu brio.”

    Iar pe antreprenorii asemeni lui sau care încep acum un business îi sfătuieşte: „Cred că pentru orice antreprenor, mai ales pentru unul aflat la început de drum, este important să aibă un plan foarte bine pus la punct, pe care să îl urmeze. De asemenea, este important să muncească, să nu se lase doborât de obstacolele care pot apărea pe parcurs – dacă este muncitor şi ambiţios, nimic nu îl poate opri din a-şi atinge respectivul plan”.

  • ADN de nomad. Cea mai nouă destinaţie? CEO în România

    Amanda Zhang vorbeşte cu uşurinţă despre mutarea în România, uşurinţă pe care doar un „cetăţean global” poate să o aibă. De când s-a născut, a schimbat continentele de cinci ori, fie la decizia părinţilor, fie pentru studii sau profesie. Mutarea în România vine însă cu două premiere: trăieşte experienţa de expat alături de familia sa şi este pentru prima dată când preia un rol de CEO. Cum vede lucrurile din aceste două perspective?

    „Sibiu, Bucovina, Delta Dunării, Marea Neagră, Cluj, Braşov, Târgu Mureş, Craiova, Iaşi, Suceava, Baia Mare, Vâlcea, Timişoara” – enumeră cu mândrie Amanda Zhang locurile pe care le-a vizitat de la numirea sa la conducerea Mercedes-Benz România, în martie 2021. Este un bun punct de plecare pentru discuţia cu oricine – atât prieteni rămaşi în ultima ţară pe care a numit-o acasă, Germania, cât şi pentru a înţelege felul în care „funcţionează” noii săi colegi.

    „Ţara este foarte primitoare, oamenii, de asemenea, îmi place mediul de aici şi am luat o decizie conştientă împreună cu familia să ne mutăm în România. Vrem să acumulăm experienţe noi, să absorbim cât mai mult posibil din ţară  pentru a înţelege cultura românească şi contextul fiindcă sunt de părere că asta este cea mai bună metodă prin care să te conectezi cu oamenii. Trebuie să înţelegem „de ce-urile” din spatele acţiunilor fiecărui om.” Una dintre filosofiile după care Amanda Zhang se ghidează este că una este să asculţi, iar alta să asculţi şi să înţelegi, iar ceea ce a experimentat deseori a fost că pe măsură ce a reuşit să cunoască mai bine pe cineva, a reuşit să îi înţeleagă alegerile. Desigur, acest lucru este important pentru un CEO, care trebuie să ştie până în ce punct poate să aplice anumite măsuri sau idei pentru ca lucrurile să fie duse la capăt de membrii unei echipe.

    „Este foarte important să te uiţi dincolo de fenomenele iniţiale ale lucrurilor, să ajungi la cauză, iar apoi să acţionezi astfel încât să faci lucrurile să evolueze. Îmi petrec intenţionat foarte mult timp vorbind cu oameni diverşi – dealeri, parteneri, colegi, prieteni, iar după 10 luni am acumulat multe cunoştinţe – însă nu sunt expert încă”, spunea Amanda Zhang. Ea s-a mutat în România împreună cu soţul şi cei doi copii, în urmă cu aproape un an – iar la momentul interviului – în decembrie, se pregătea să îşi primească prietenii de sărbători aici. Din perspectiva businessului, spune că a găsit o companie în care „lucrurile stau foarte bine. Avem o echipă excelentă aici, am avut mereu, aşadar am fost norocoasă să fiu primită de oameni bine pregătiţi şi competenţi”.

     

    „Experienţa internaţională m-a ajutat să devin mai tolerantă”

    Amanda Zhang nu este la prima schimbare de ţară şi a început să călătorească încă din perioada studiilor maturizându-se şi crescând profesional în ceea ce am putea spune că este contextul „unui cetăţean global”. „Iniţial nu a fost o decizie conştientă, a fost decizia părinţilor mei să ne mutăm, când eram copil, din China, unde m-am născut, în Canada, unde am crescut, iar apoi în Australia.” Mai târziu însă, în perioada studiilor universitare, a fost decizia ei să plece în Japonia. „Cred că această experienţă m-a ajutat enorm să mă adaptez în situaţii noi, să fiu, de asemenea, tolerantă, să văd aspectele pozitive ale lucrurilor şi să mă concentrez nu pe ceea ce lipseşte, ci pe ceea ce este deja acolo; să fiu mai recunoscătoare şi să apreciez tot ce avem.” Îi este greu să numească cel mai dificil aspect care ţine de o astfel de mutare, dar are amintiri bine întipărite pe această temă. „Când mă mutam dintr-o ţară în alta, aveam prieteni care mă conduceau până la ultima poartă posibilă din aeroport şi îmi amintesc în continuare acele momente. Când m-am mutat în Canada, într-o perioadă în care  nu toată lumea avea telefon, prietenii mei din Beijing strângeau bani ca să îmi dea un telefon de 5 minute – toată lumea vorbea cu mine repetând aceeaşi întrebare – Ce faci?. Acelea sunt momentele cele mai importante legate de momentul în care laşi ceva în urmă şi începi ceva nou.” Chiar dacă au fost dificile, crede că multe dintre acele momente – inclusiv din cariera profesională, s-au dovedit a fi cele mai pline de recompense când se uită în urmă.

    Cum a ajuns să lucreze pentru Mercedes-Benz? „După ce am crescut în Canada, industria auto era departe de mine, chiar şi Europa era departe de mine, dar după studii mi-am luat o perioadă în care să călătoresc, să vizitez prieteni. Când am venit aici, în Germania, toată lumea vorbea despre maşini – despre industria auto. Asta se întâmpla în urmă cu 20 de ani, aşadar, destul de curând am intrat în subiectul industriei, în care oamenii vorbeau despre companie, despre cum e să lucrezi pentru Mercedes-Benz; am fost curioasă şi am aplicat.” A primit postul pentru care aplicase într-un mod total neaşteptat, după cum îşi aminteşte ea, pentru că la acea vreme nu vorbea germana deloc. „Îmi amintesc primul interviu, care se petrecea în perioada unui campionat de fotbal, iar cu germana mea limitată puteam să fac puţină conversaţie despre jocurile pe care le-am văzut. Asta m-a calificat pentru interviurile panel. În timp, am devenit o companie mult mai internaţională, dar în urmă cu 20 de ani, germana era de bază.” Câte limbi cunoaşte acum? „Cunosc câteva, dar pe niciuna 100%. Am crescut cu engleza şi chineza, am învăţat germana, am învăţat şi japoneza cât am studiat acolo, ştiu foarte puţină română”, glumeşte ea. De altfel, menţionează că era mai motivată să înveţe limba română înainte să vină aici fiindcă toţi românii pe care i-a întâlnit vorbesc foarte bine limba engleză.

    Cariera ei în cadrul Mercedes-Benz a început în departamentul de Finance & Controlling, ceea ce a şi studiat în facultate de altfel. A lucrat în acest departament vreme de mai puţin de un an, apoi a evoluat înspre zona de business, unde a avut apoi mai multe roluri – pricing pentru Germania, cât şi în zona de vânzări, unde a lucrat pentru mai mulţi ani. Cu prilejul naşterii copiilor a făcut o pauză de muncă pentru câteva luni, dar s-a întors rapid, iar apoi a preluat un rol într-o regiune nou stabilită, în contextul în care au împărţit toate pieţele din lume în cinci regiuni, iar ea s-a alăturat noii regiuni europene. A construit acolo de la zero împreună cu colegii ei operaţiunile din rolul de head of product management & marketing. Acesta a fost, de altfel, ultimul rol avut înainte de sosirea sa în România, în martie 2021.

    Carte de vizită:

    ⇔Ÿ Amanda Zhang deţine rolul de CEO al Mercedes-Benz România din martie 2021.

    ⇔Ÿ Şi-a început cariera în cadrul Daimler ca international management associate în urmă cu aproape 20 de ani, în Germania.

    ⇔Ÿ A avut mai multe poziţii în cadrul companiei, în departamentele de dealer management, sales, finanţe, product management şi marketing, lucrând cu pieţe internaţionale.

    ⇔Ÿ În ultimii şase ani, a fost un membru cheie al Daimler în regiunea europeană, fiind responsabilă de product management şi de marketing. Din acest rol anterior, a pus bazele mai multor huburi regionale şi a dezvoltat centre de competenţe în mai multe unităţi ale companiei din Regatul Unit, Germania, Polonia, Cehia.

    „Mi-am dorit responsabilitatea de a conduce o piaţă”

    Propunerea iniţială de a prelua operaţiunile din România a venit după ce şi-a manifestat intenţia de a prelua o „responsabilitate antreprenorială” de a conduce o piaţă. Totuşi, datorită experienţelor sale anterioare, s-a gândit că va primi propunere de a conduce o piaţă din Asia sau Canada. „Când a venit România în discuţie, am fost puţin surprinsă.Fiindcă era o discuţie despre Ungaria, Slovacia, România, am fost surprinsă că am reuşit să nimeresc capitalele potrivite ale celor trei ţări; Europa nu este atât de mare, dar oamenii încurcă mereu Bucureştiul cu Budapesta. Apoi le-am spus să îmi lase timp să mă gândesc”, îşi aminteşte ea. A căutat apoi împreună cu familia sa mai multe informaţii despre ţara noastră şi spune că unul dintre aspectele bune pe care le-a observat atunci era deja că poţi găsi tot ce ai nevoie online în materie de informaţii. „Este o ţară care comunică foarte mult – oamenii vorbesc foarte bine engleza, am intrat în subiect rapid şi nu ne-a luat mult să luăm o decizie, deşi nu ştiam ce va face soţul meu aici, dar am realizat că sunt multe de descoperit şi mereu am vrut să avem o astfel de experienţă de familie.”

    Ce a contat cel mai mult când au luat decizia? „În primul rând, nu este o oportunitate care vine zilnic, aşadar trebuie să o apreciezi, apoi, a contat responsabilitatea aceasta antreprenorială pe care mi-am dorit-o, am avut multiple poziţii în companie, de aceea credeam că m-aş descurca cu un astfel de rol. A contat şi că am vrut să plec în afara ţării şi voiam să fie o experienţă de familie. România are avantajul că este parte din Europa, din UE şi nu este chiar departe – casa mea este foarte aproape. Mulţi oameni nu gândesc aşa – oamenii de aici sunt foarte deschişi, foarte internaţionali, dar când vorbeşti cu prietenii şi familia de acasă, ei te întreabă în şoaptă cum este România. Este o experienţă care ne îmbogăţeşte.” De altfel, când este întrebată de prietenii ei din Germania cum s-a adaptat noului mediu, glumeşte: „Când mă uit pe fereastră văd centrul autorizat de vânzare Mercedes-Benz, Lidl, Deichman, DM – aşadar nu s-au schimbat lucrurile foarte mult faţă de Germania”.

    Obiectivele ei din noul rol sunt clare – i-au plăcut dintotdeauna rolurile de transformare şi se simte confortabil să lucreze pe terenuri nu foarte bine conturate, să construiască procese pentru a-i aduce pe oameni împreună în direcţia realizării a diferite obiective. „Poţi să ai cele mai bune idei, dar, într-un final, oamenii fac diferenţa”, spune ea, menţionând că acum nu se referă doar la colegii din cadrul Mercedes-Benz România, cât şi la dealerii parteneri. 

    În principiu, priorităţile sale aici în materie de strategie de afaceri ţin de materializarea unor strategii internaţionale revoluţionare, adaptate pentru piaţa locală, ce sunt construite pe trei piloni principali: electrificare, digitalizare, apropierea luxului de clienţi.

    La nivel internaţional, Mercedes-Benz şi-a asumat ca fiecare model al companiei să aibă o alternativă electrică şi, mai mult decât atât, până în 2030, o decizie surpriză pentru mulţi dintre noi, mutarea strategiei de la electric first, la electric only, dacă şi condiţiile de piaţă permit acest lucru. Am întrebat-o pe Amanda Zhang cât de fezabile sunt planurile de a comercializa doar autovehicule electrice începând cu 2030, în contextul în care mai mulţi producători auto şi-au manifestat această intenţie şi se discută deja probleme legate de infrastructura necesară, cât şi de capacitatea de a genera energia de care este nevoie într-un astfel de context. „Cred că sunt multe aspecte de luat în calcul, bateriile, cum este generată energia, de aceea găsesc că această transformare merge cu mult peste compania noastră şi peste industria automotive; este nevoie de un nou set de alianţe care trebuie create cu oameni de ştiinţă, dar şi cu industria energetică, cu mediul politic, cu societatea, cu mentalitatea oamenilor, toată lumea trebuie să contribuie. Nimeni nu are soluţia magică astăzi, dar am făcut un anunţ atât de devreme în 2021, pentru a converge spre găsirea soluţiilor în 2030, deşi 2030 nu este departe. Cu cât mai repede îţi comunici intenţiile, cu atât mai devreme poţi începe procesul de transformare.”

    Prima întrebare pe care a adresat-o dealerilor a fost „Ce părere aveţi despre strategia de electrificare?”, iar răspunsul lor a fost că este un obiectiv neadaptat infrastructurii de aici:

    „Probabil că merge în Germania, dar nu se aplica nouă, în România, fiindcă nu avem infrastructura. Chiar dacă am avea infrastructura, nu am avea reţeaua energetică, spuneau ei. Tocmai de aceea, fiindcă este o transformare care implică atât de multe părţi, trebuie să fii curajos şi să le comunici tuturor ambiţiile tale, fie că ei le cred sau nu.” De altfel, aceasta este una dintre abordările ei pentru a inspira schimbări – regula celor 7: „Trebuie să repeţi mesajul de şapte ori înainte ca oamenii să reacţioneze la acesta. Am făcut multe proiecte transformaţionale bazându-mă pe această regulă. Cu cât eşti mai ambiţios şi mai îndrăzneţ, cu atât mai multe oportunităţi de succes vei avea.”

    Un alt pilon important din agenda Amandei Zhang ţine de digitalizare. „Comportamentul clienţilor noştri s-a schimbat, dacă vrei să cumperi ceva, nu mergi la magazin, ci cauţi informaţii pe internet. În ultimul timp, am oferit multe unelte digitale în procesul de transformare digitală partenerilor şi clienţilor noştri, astfel încât să facem experienţele acestora cât se poate de bune, vrem să oferim partenerilor noştri şi uneltele digitale prin care să îi ajutăm să devină mai eficienţi.”

    Dincolo de responsabilităţile sale tradiţionale, care vin la pachet cu preluarea rolului de CEO de ţară pentru Mercedes-Benz şi care ţin, în principiu, de vânzarea de maşini, de găsirea de angajaţi buni şi de dezvoltarea businessului de bază, o altă misiune a sa ţine de crearea în România a unui hub digital pentru regiunea europeană. „Vrem să construim hubul de operaţiuni CRM al companiei aici, în Bucureşti, să livrăm servicii pentru întreaga Europă, pentru 19 pieţe.”

    „Vrem să construim hubul de operaţiuni CRM (customer relationship management) al companiei aici, în Bucureşti, să livrăm servicii pentru întreaga Europă, pentru 19 pieţe.”  Amanda Zhang, CEO, Mercedes-Benz România.

    CEO-ul Mercedes-Benz România precizează că au luat această decizie datorită unui succes demonstrat în centrul de aici, care deserveşte pieţe globale în mai multe zone de servicii, fie că vorbim despre order fulfillment, secondary support, logistică şi pentru care lucrează 150 de persoane. „Vrem să construim pe aceste competenţe; avem aici acces foarte bun la universităţi, ne bazăm pe abilităţile lingvistice pe care le-am găsit, pe calitatea  serviciilor, astfel că am decis, la nivel de companie, să adăugăm un alt centru de competenţe – hubul regional de CRM, format dintr-o echipă din Stuttgart şi colegii de aici, care se concentrează pe aspectele ce ţin de execuţie.” Lansat anul trecut în varianta de test pentru grupul de pieţe din Europa Centrală şi de Est (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria şi România), conceptul urmează să fie dezvoltat pe toate pieţele din Europa. „Am decis să facem testul în această regiune pentru că aici avem cinci limbi diferite, cinci modalităţi diferite de taxare, dacă am putut să facem să funcţioneze acest hub pentru clusterul ECE, suntem încrezători că îl vom face să funcţioneze pentru toată Europa.” În prezent, lucrează la dezvoltarea echipei de Digital din cadrul companiei şi şi-au propus să angajeze între 40 şi 50 de persoane în primul trimestru al anului în curs.

     

    „Abordarea mea personală, dar şi strategia companiei, este că luxul nu trebuie să fie greu de atins.”

    În ceea ce priveşte strategia de „redefinire a luxului modern”, Amanda Zhang precizează că aceasta ţine transformarea brandului într-unul mai accesibil şi mai uşor de abordat.

    „Mercedes-Benz este un brand de lux într-un clasament global, Mercedes-Benz este primul şi singurul producător de autovehicule din top 10 cele mai valoroase branduri, astfel că brandul este cel mai important activ pe care îl avem – avem 136 de ani de istorie şi este baza a tot ceea ce facem.” Menţionează că a identificat diferite percepţii asupra brandului în ţările europene – „Pe anumite pieţe din partea vestică a Europei, să deţii un Mercedes-Benz a devenit o decizie foarte raţională, astfel că mă simt foarte norocoasă să fiu pe piaţa românească, fiindcă aici brandul este foarte puternic, este brandul aspiraţional şi o ţintă pentru mulţi oameni”. Astfel, spune că pentru ea provocarea de aici nu este să îi determine pe oameni să accepte că Mercedes-Benz este un brand de lux, acesta fiind un dat, ci cum să facă brandul mai uşor de abordat şi mai accesibil. „Cred că abordarea mea personală, dar şi strategia companiei este că luxul nu trebuie să fie greu de atins. Aceasta este probabil o definiţie mai veche asupra luxului – dacă ceva e atât de exclusivist încât poate fi cumpărat de foarte puţini, atunci vorbim despre lux. Cred că luxul poate fi abordabil şi accesibil, de asemenea, abordabil înseamnă şi atitudinea pe care o avem – eu, echipa mea, dealerii noştri, partenerii, angajaţii noştri.” În acest sens, unul dintre proiectele companiei a fost un pop-up store deschis în toamna anului trecut în centrul Capitalei, în Piaţa Victoriei, unde fanii brandului au putut să vadă toate autovehiculele electrice recent lansate de companie. „Ne-am propus să aducem brandul unde sunt fanii noştri, într-un mediu noncomercial, unde oamenii sunt invitaţi să vină şi să se implice, să pună întrebări; aşadar aceasta este atitudinea pe care vrem să o avem”. Apoi, se concentrează pe accesibilitatea brandului, iar în acest sens lucrează la proiecte mai concrete: în noiembrie anul trecut au lansat programul Mercedes-Benz Certified, programul companiei de autovehicule rulate, care asigură clienţii care cumpără autoturisme prin intermediul programului cu certificări şi garanţii ale companiei chiar şi atunci când vorbim despre un autoturism rulat.

    Următorul pas este să lanseze şi un program de leasing operaţional, şi pentru clienţi persoane private, în care să schimbe mentalitatea de la „ownership” (statutul de proprietar), la „usership” (folosirea unui produs), un concept bine împământenit pe unele pieţe vestice. „Plăteşti ca să foloseşti produsul pentru o anumită perioadă de timp. Încercăm să schimbăm mentalitatea în această direcţie; am observat că aici, în contextul românesc, oamenii îşi doresc ca dacă plătesc pentru ceva, să deţină acel lucru într-un final. Situaţie în care trebuie să economiseşti, să plăteşti un avans, să aştepţi până la 35-40 de ani ca să deţii primul Mercedes-Benz – noi vrem să facem brandul accesibil.”

    Pandemia nu a ocolit nici compania pe care Amanda Zhang a condus-o în ultimul an şi observă că şi acum, din cauza diferitelor crize pe lanţurile de aprovizionare, şi dacă vrei să cumperi un aparat foto trebuie să aştepţi uneori şase luni ca să îl obţii – or, lucrurile stau la fel şi în industria pe care ea o reprezintă. „Şi în România, businessul a fost afectat, potenţialul de vânzare este mult mai mare decât ceea ce noi putem furniza, dar dacă mă uit la România faţă de restul Europei, cred că ne poziţionăm mult mai bine. Am crescut semnificativ faţă de anul anterior – dacă te uiţi la întreaga Europă, vezi creşteri negative faţă de anul 2020, dar noi am învăţat şi am prioritizat, probabil am trecut prin această situaţie în cel mai bun mod posibil.” Menţionează că asta este ceea ce le comunică şi dealerilor parteneri – „Cred că există întotdeauna două perspective ale oricărei crize: odată ce ai o criză, te poţi concentra pe lucruri pe care nu le-ai prioritizat anterior – vânzarea unei maşini ţine de aspecte cantitative, dar există, desigur, şi alte lucruri la care putem lucra, calitative: experienţa cu clienţii, digitalizarea, de aceea le-am comunicat dealerilor să ia situaţia aşa cum este, un dat, nu avem suficiente maşini, dar uitaţi, aveţi alte oportunităţi – vă puteţi concentra pe lucruri pe care  le-aţi ratat în trecut”.

    „Şi în România, businessul a fost afectat, potenţialul de vânzare este mult mai mare decât ceea ce noi putem furniza, dar dacă mă uit la România faţă de restul Europei, cred că ne poziţionăm mult mai bine.” Amanda Zhang, CEO, Mercedes-Benz România

    Amanda Zhang nu oferă detalii legate de vânzările de anul trecut, însă menţionează că în 2021 s-au plasat peste nivelul din 2019, anul anterior pandemiei, astfel că au marcat „o creştere semnificativă”. Amanda Zhang menţionează însă că, dincolo de creşteri de vânzări, rezultatele de business sunt măsurate şi în numărul de autovehicule electrice şi plug-in hybrids vândute – „Suntem mândri de realizarea unor lucruri despre care nu credeam că se vor întâmpla vreodată în România, suntem la nivelul mediei europene când vine vorba despre comercializarea de maşini electrice şi plug-in hybrid, într-o piaţă în care infrastructura de încărcare este cea mult mai proastă prin comparaţie cu alte pieţe”. Legat de preţuri, Zhang spune că desigur, au crescut, pe seama inflaţiei şi a deciziilor de business luate în acest context – „Este o situaţie a multor companii, din varii domenii, nu doar din industria automotive”. În ceea ce priveşte cele mai recente investiţii, acestea au fost direcţionate spre deschiderea unui centru logistic, rezultatul unei investiţii „de două cifre”, iar în prezent, îşi concentrează eforturile în direcţia construcţiei hub-ului de CRM al companiei.

     

    „Nu simţi nevoia să justifici rolul pe care l-ai primit în carieră!”

    „Înţeleg de ce poate fi dificil pentru unele femei manager să aibă o astfel de carieră, depinde şi de contextul cultural în care se află, există anumite aşteptări cu care trebuie să lucrezi. Datorită backgroundului meu, nu am văzut că a fi femeie este o problemă fiindcă am înţeles că nu poţi să fii niciodată singură ca să gestionezi totul. Cred că noi, doamnele, avem tendinţa să facem lucrurile într-un mod perfecţionist, avem aşteptări mari de la noi, dar trebuie să fim conştiente de foarte multe lucruri: ai mereu nevoie de ajutor; ai nevoie de susţinerea familiei, soţului, partenerilor, trebuie să fii conştientă de consecinţele acţiunilor tale”, descrie Amanda Zhang perspectiva sa asupra statutului femeii de carieră.

    De asemenea, menţionează că nu tuturor le vor plăcea deciziile pe care o femeie de carieră le ia: „Te vei simţi criticată uneori, spre exemplu, în zona sudică a Germaniei, există încă o gândire care vede în mod negativ să îţi laşi copiii pe mâna altora – la creşă sau la grădiniţă – aşadar trebuie să fii conştient de acele aşteptări care judecă şi să ştii cum să trăieşti cu ele. În cele din urmă, e vorba despre o decizie conştientă pe care fiecare o face pentru el sau pentru ea; dar odată ce iei decizia, trebuie să fii conştient şi de consecinţe fiindcă trebuie să trăieşti cu acestea”.

    Concluzionează că dacă nu vrei să transformi anumite lucruri într-o problemă, ai întotdeauna soluţiile – totul depinde de atitudine şi de mentalitate. „Nu m-am gândit că este o problemă faptul că sunt femeie în business, cred că sunt şi avantaje aduse de acest aspect – dar au existat câteva momente în care am realizat totuşi că nu sunt foarte multe femei în roluri de conducere. Am început aici pe 1 martie şi am fost printre primele femei CEO din companie, după ce anterior, ultima a fost cu câţiva ani în urmă şi este în prezent un membru al boardului.” Odată ce şi-a început ea mandatul pe piaţa din România, o altă femeie executiv a fost numită la conducerea companiei din Canada. „Am fost primele două femei CEO din companie, după mai mulţi ani în care nu am avut femei CEO. Nu m-am gândit la asta până când alţi oameni nu au remarcat acest lucru – spre exemplu, firma de consultanţă şi audit cu care lucrăm pentru serviciile legate de mutarea mea aici, care mi-a spus că sunt prima femeie CEO cu care lucrează de când şi-a început activitatea respectivă. Genul acesta de comentarii te fac să te gândeşti că există cu siguranţă un deficit la care trebuie să lucrăm conştient pentru a îmbunătăţi situaţia.”

    Amanda Zhang primeşte des întrebări legate de sfaturi de carieră, mai ales de la femeile din echipă, dar nu numai, iar răspunsul ei este, de cele mai multe ori: „Nu simţi nevoia să justifici de ce eşti acolo, de ce nu eşti, în special când dobândeşti roluri noi în carieră. Oamenii simt că este nevoie să dovedească ceva, mi s-a întâmplat şi mie acest lucru la începutul carierei, să simt nevoia să explic motivele pentru care mi s-a oferit mie oportunitatea şi nu altora.” Spune  mereu că deseori oamenii vor să realizeze un anumit job, există alţii care chiar pot să facă un job, dar numai unul primeşte oportunitatea să şi deţină un anumit job.

    Menţionează şi că reuşeşte – nu fără mari eforturi – să acorde timp hobby-urilor sale şi aici menţionează voleiul, pe care îl joacă chiar alături de colegii ei.

    Lecturile preferate sunt – dincolo de titluri (la discuţia cu Business MAGAZIN citea ceva legat de necesitatea de a dormi) – cele alături de copiii săi. Menţionează că citeşte alături de ei, la fiecare două seri, o carte în limba engleză, ei adaptându-se mediului de aici (în celelalte seri ei citesc în limba germană). Altfel, ca familie, călătoresc mult, tocmai pentru că vor să beneficieze de această experienţă de cetăţean global împreună, la maximum: „Vrem să stăm aici pe tot parcursul anului să experimentăm toate sezoanele şi sărbătorile – am reuşit chiar să îi convingem pe prietenii noştri să vină aici de sărbători – sosirea noastră aici este o experienţă plină de recompense. Oamenii care vin aici au o impresie total diferită faţă de România atunci când pleacă.”

  • O mână de oţel pentru o criză dublă

    A preluat cel mai mare combinat siderurgic din ţară atunci când piaţa oţelului era la cel mai scăzut nivel din ultimul deceniu. Câteva luni mai târziu, pandemia a pus în pericol siguranţa miilor de angajaţi, care erau speriaţi şi de faptul că ar putea rămâne fără loc de muncă.

    După un amplu proces care a presupus eficientizarea activităţii şi transformarea pierderilor în profit şi cu o investiţie de 300 de milioane de euro, au început să apară roadele: Liberty Galaţi şi-a crescut profitul operaţional de 3,5 ori într-un an. Următorul pas: să devină un producător regional de oţel verde cu emisii reduse de carbon până în 2030.

    Un angajament de a investi 1 miliard de euro ca să transforme un combinat siderurgic aflat la limita supravieţuirii în 2019 în cel mai important producător regional de oţel verde (Greensteel) în următorii zece ani – acesta a fost obiectivul omului de afaceri Sanjeev Gupta, proprietarul grupului Liberty House (parte a Alianţei GFG), atunci când a decis să achiziţioneze combinatul din Galaţi. Cunoscut anterior sub denumirile de Sidex sau de ArcelorMittal, combinatul siderurgic Liberty din Galaţi are o istorie de peste 50 de ani, perioadă în care a trecut prin numeroase crize. Iar ultimii doi ani au adus noi provocări.

    „Turnaroundul Liberty Galaţi a avut loc în timpul pandemiei, când oamenii erau preocupaţi de sănătatea lor şi a familiilor lor şi se temeau că ar putea fi oprită activitatea. Era de înţeles această îngrijorare, deoarece – când grupul Liberty a achiziţionat compania din Galaţi în iulie 2019 – piaţa oţelului era la cel mai scăzut nivel din ultimii zece ani, apoi ne-am confruntat cu pandemia, care a avut un impact major asupra industriei siderurgice şi a economiei mondiale”, a explicat Prasanta Mishra, directorul executiv al Liberty Galaţi.

    Multe companii au fost nevoite să ia decizii dificile, adaugă executivul. Totuşi, Liberty Galaţi nu şi-a încetat operaţiunile şi nici nu şi-a redus semnificativ activitatea în timpul pandemiei, aşa cum au făcut cei mai mulţi producători europeni, „dar am lucrat intens pentru a proteja şi menţine o echipă de 7.000 de oameni în România”. Un proces de turnaround management presupune, în linii mari, o reînnoire a companiei, prin analiză, planificare, restructurare şi găsirea soluţiilor pentru problemele organizaţiei în aşa fel încât pierderile să se transforme în profit. Întrucât în
    6 ani grupul Liberty a crescut la aproape 35.000 de angajaţi la nivel global, în principal prin achiziţii, compania şi-a dezvoltat propriul model de eficientizare operaţională.

    „Echipa globală a Liberty – care are o expertiză imensă în industria siderurgică – s-a implicat îndeaproape în businessul din România şi a colaborat cu echipele noastre pentru a îmbunătăţi modul în care operăm în business şi în relaţia cu angajaţii şi clienţii noştri, precum şi în comunităţile din care facem parte. Grupul a numit, de asemenea, o echipă nouă de management la Liberty Galaţi care a îmbunătăţit performanţele de business şi de leadership”. Prin implementarea acestui model, Liberty Galaţi a reuşit să raporteze în primele 6 luni ale anului 2021 o cifră de afaceri de 851 milioane de euro şi EBITDA de 136 milioane de euro, comparativ cu anul 2020, când a înregistrat o cifră de afaceri de 1 miliard de euro şi EBITDA de 38 milioane de euro. „Acest turnaround este rezultatul eforturilor unite ale grupului nostru şi ale echipelor locale, însă acum implicăm şi specialişti externi, parteneri cu expertiză şi consultanţi de top pentru a transforma Liberty Galaţi într-un producător de green steel şi pentru a reduce amprenta de carbon la zero până în 2030.” Firma de consultanţă în management strategic Roland Berger, EximBank, Centrul Român al Energiei, Romgaz, dar şi alte companii sunt colaboratorii Liberty pentru a atinge acel viitor al oţelului verde.

    Redresarea companiei, prin creşterea volumelor de producţie, dar şi printr-o comunicare eficientă cu angajaţii, a condus la o extindere a echipei şi la obţinerea celei mai bune performanţe financiare a companiei din ultimii 13 ani. „Atunci când Liberty Steel Group a achiziţionat compania, în iulie 2019, în Liberty Galaţi lipseau de ani de zile investiţiile în proiecte sau în îmbunătăţirea liniilor de producţie, iar compania făcea eforturi să supravieţuiască în contexul în care piaţa de oţel era la un nivel foarte scăzut.”

    În ultimii doi ani, grupul Liberty a susţinut businessul  de la Galaţi cu o investiţie de peste 300 de milioane de euro. Banii au fost folosiţi atât pentru modernizarea liniilor de producţie, cât şi în pregătirea planurilor de transformare pentru producţia de oţel verde. Ca urmare, în 2021, în al doilea trimestru, Liberty Galaţi a anunţat cele mai bune rezultate trimestriale din 2008 şi o producţie cu până la 50% mai mare faţă de anul anterior. „Compania este acum în proces de transformare green steel într-o companie neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon şi vizează o producţie anuală de 3 milioane de tone de oţel, ceea ce reprezintă o creştere majoră de la momentul achiziţiei.”

    Printre proiectele importante ale transformării combinatului siderurgic de la Galaţi se află Romportment, portul de pe Dunăre deţinut de Liberty, unde au demarat lucrările la un plan de reconstrucţie. De asemenea, compania a accelerat proiectele de automatizare şi digitalizare, precum şi proiectele de mediu, cum ar fi procesul de închidere a haldei de zgură care va dura până în 2023. „Tot în acest an am creat o echipă de energie regenerabilă puternică în România, sub brandul SIMEC Energy Group, care va dezvolta o serie de proiecte de energie regenerabilă, solare şi eoliene, pentru a sprijini transformarea green steel  a Liberty Galaţi.”

    În ceea ce priveşte provocările gestionării unei echipe de 7.000 de angajaţi şi contractori direcţi în vreme de pandemie, directorul executiv al Liberty Galaţi spune că sănătatea oamenilor a fost preocuparea permanentă, mai ales că, de la jumătatea anului 2020, au început să crească volumele de producţie şi să se extindă echipa. „Am avut întâlniri operaţionale zilnice în Liberty Galaţi cu privire la planurile de acţiune şi la stadiul acestora în contextul COVID, am lansat o campanie internă de promovare a vaccinării în rândul colegilor noştri şi un program de training dedicat, precum şi discuţii permanente cu oamenii pentru a-i sprijini şi a-i face să se simtă în siguranţă pe parcursul pandemiei.”

    De altfel, compania are mai multe programe de sănătate şi securitate în muncă pentru angajaţi, iar cel mai nou, „I am Here”, programul de sănătate mintală şi stare de bine.

    O altă provocare importantă a fost crearea unei culturi noi, a sustenabilităţii, în timp ce managementul depunea eforturi pentru depăşirea provocărilor financiare şi operaţionale. „Grupul Liberty îşi propune să transforme Liberty Galaţi într-o companie a viitorului. Şi vom face acest lucru prin sustenabilitate, digitalizare, perfecţionare şi recalificare profesională. Acest lucru în sine este o provocare. Provocarea este de a construi o echipă solidă, pregătindu-ne în acelaşi timp pentru implementarea noilor tehnologii ca parte a strategiei noastre CN30, ceea ce înseamnă că în viitor vom avea nevoie de noi competenţe, unele dintre ele inexistente în prezent.”

    În 2021, compania a făcut un număr-record de 650 de noi angajări la Galaţi şi a creat 100 de roluri noi pe fondul creşterii producţiei şi accelerării proiectelor de digitalizare şi automatizare.

    Deşi în alte sectoare în care angajatorii se confruntă cu deficit de personal calificat o soluţie a fost „importul” de personal din Asia, strategia Liberty este de a creşte intern viitorii specialişti, iar în acest sens a creat şi un program de instruire. Astfel, Academia Greensteel a fost lansată în colaborare cu parteneri din domeniul energiei şi din mediul academic – inclusiv cu Universitatea „Dunărea de Jos” Galaţi – şi oferă un program de mentorat pentru studenţi. „Programul Şcolii de vară Liberty Galaţi, care a intrat în al zecelea an, invită studenţi de la numeroase universităţi să participe, iar – de la lansarea sa – peste 450 de studenţi au absolvit Şcoala de vară. Aproape 1.000 de studenţi au participat la sesiunile tematice ale Liberty, dintre care 500 au efectuat stagii de practică cu specialişti ai companiei şi 65 au beneficiat de burse. De asemenea, am lansat Fundaţia GFG în România pentru a educa şi inspira tinerii din comunităţile noastre, oferind o perspectivă asupra industriei prin intermediul experienţelor din lumea reală şi cultivând inovatorii şi antreprenorii viitorului.”

    Compania mai organizează programe de ucenicie şi a lansat recent un program de învăţare accelerată, de care au beneficiat anul acesta aproape 200 de angajaţi.

    În ceea ce priveşte viitorul, oţelul verde va fi un element-cheie în economia viitorului, în condiţiile în care consumul de oţel este estimat a se dubla în următorii 30 de ani, în timp ce guvernele din întreaga lume intenţionează să reducă emisiile de carbon. „Deşi oţelul este unul dintre cele mai ecologice metale, singurul care poate fi reciclat integral, ştim cu toţii că industria siderurgică reprezintă circa 8-9% din emisiile globale de CO2. Viziunea noastră este construită pe baza planului ambiţios al GFG Alliance de a face producţia de metale sustenabilă şi neutră din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2030 (CN30). (…) Peste 10 ani, Liberty Galaţi va fi o companie care produce green steel, neutră din punct de vedere al emisiilor de dioxid de carbon, cu tehnologii complet noi în funcţiune şi cu un nivel ridicat de calitate a produsului – Greensteel – care va acoperi cererea nu doar din România,  ci din întreaga regiune.”