BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Şeful îmbuteliatorului Coca-Cola, despre politica monetară şi investiţii

    ŞASE SUNT ŢĂRILE SPRE CARE PLEACĂ CAPPY PULPY, produs în fabrica de la Ploieşti a Coca-Cola HBC România, îmbuteliatorul băuturii. Linia de producţie a fost recent inaugurată, în urma unei investiţii de 22 de milioane de euro, iar la evenimentul ce a marcat acest moment au participat Dimitris Lois, CEO al Coca-Cola HBC, şi Muhtar Kent, CEO al Coca-Cola.

    „Afacerea de aici are un impact nu numai în România, ci şi la nivelul regiunii, jucând un rol foarte important în cadrul grupului Coca-Cola HBC, cu activităţi în 28 de ţări. În rândul acestora, ţara se menţine în top cinci„, spune Stephane Batoux, CEO-ul Coca-Cola HBC România. Batoux spune că în jur de 40% din producţia liniei ar putea fi exportată, dar că aceast procent poate fi influenţat de diverşi factori, între care se numără evoluţia consumului, care diferă de la o piaţă la alta.

    EFECTUL NOII LINII DE PRODUCŢIE S-A FĂCUT SIMŢIT IMEDIAT DUPĂ INAUGURARE, printr-o creştere de câteva procente a vânzărilor în segmentul băuturilor de tip juice în al treilea trimestru al acestui an. Cu toate acestea, vânzările companiei pe plan local au scăzut în primele nouă luni ale acestui an cu un procent de două cifre (low double digit), conform datelor din ultimul raport al companiei-mamă, din Grecia.

    Reducerea volumelor a fost pusă pe seama mediului macroeconomic nefavorabil şi a presiunilor promoţiilor competitorilor. Anul trecut, îmbuteliatorul a bifat un plus de 1% al volumelor, după ce în 2011 şi 2010 vânzările fuseseră mai mici cu circa 3%. Astfel, îmbuteliatorul mărcilor Coca-Cola, Fanta, Sprite şi Cappy şi-a crescut anul trecut cifra de afaceri cu 6%, ajungând la 435 de milioane de euro, iar profitul s-a plasat la 33 de milioane de euro.

    Rezultatele din primele nouă luni ale lui 2013 nu sunt în rând cu aşteptările lui Stephane Batoux: „Scăderea vânzărilor a fost neaşteptată, eram mai optimişti„. El nu a dorit să spună ce fel de măsuri a luat pentru a contracara scăderea vânzărilor, dar a punctat că rapoartele sunt urmărite cu atenţie sporită.

    „Când discutăm despre rezultate trebuie să luăm în considerare contextul.„ Batoux spune că, în ciuda creşterii PIB-ului, indexul consumului privat a rămas stabil şi veniturile consumatorului disponibile în primele două trimestre ale anului au scăzut cu 1,6% faţă de perioada similară din 2012. „Este cinstit să luăm în considerare şi aceste elemente, care se reflectă în vânzări. Sunt însă optimist pentru că ne-am crescut cota de piaţă, în volum şi valoare„, susţine Batoux.

    Declinul pieţei a fost mai rapid decât scăderea vânzărilor CCHBC; cu alte cuvinte, compania a muşcat din cota de piaţă a competitorilor săi, între care cei mai puternici sunt QAB (cifră de afaceri de 142 de milioane de euro în 2012, cu mărci precum Pepsi, Prigat, Lipton), Romaqua (cifră de afaceri de 135 de milioane de euro în 2012, cu Borsec, Giusto sau Aquatique), Tymbark (cifră de afaceri de 63 de milioane de euro în 2012, cu Tymbark şi Tedi) şi European Drinks (cu mărci ca Frutti Fresh).

    IN AL TREILEA TRIMESTRU AM CRESCUT CU O RATĂ MAI MARE DECÂT ÎN PRIMELE DOUĂ TRIMESTRE„, adaugă Batoux. Şeful îmbuteliatorului local al Coca-Cola spune că în acest moment cel mai dinamic segment este al juice-urilor, care a crescut cu un procent de două cifre, după lansarea noii linii Cappy Pulpy. „În al treilea trimestru am crescut cu 32% şi vânzările de Coca-Cola Zero„, mai spune el.
     

  • A renunţat la un salariu de 5.000 de euro şi a pornit propria afacere cu 40.000 de euro şi foarte mult curaj

    “Ne-am dorit să facem lucrurile altfel, pentru că veneam dintr-un mediu închistat. Ca angajaţi eram bine plătiţi, dar nu puteam să facem lucrurile aşa cum ne doream”, spune Mihai Toma, care, la 38 de ani, este director general al firmei producătoare de mobilier pe comandă Theta. „Bine plătiţi” echivala cu un venit de 5.000 de euro pe lună şi alte beneficii în pachetul salarial. Iar în cazul asociatului său, Florin Gheorghe, veniturile erau şi mai mari: „dincolo de confortul financiar, avea bani de investit în imobiliare.” Cu sumele de pe vremea în care erau angajaţi „nu ne-am mai întâlnit, acum luăm din firmă sub 10% din cât câştigam pe vremea aceea, dar avem satisfacţia că noi construim ceva interesant, că alţii care sunt în branşă se uită – unii cu invidie, alţii cu plăcere -, că am reuşit să facem în cinci ani lucruri pe care firme care sunt de 15 ani nu le-au izbutit”.

    Plecaţi la drum cu un singur angajat, au ajuns acum la 48 de oameni şi o cifră de afaceri previzionată pentru anul în curs de 12 milioane de lei, de două ori mai mult decât anul trecut (aproape 5,4 milioane de lei), iar de la o hală de producţie au ajuns la trei spaţii. Drumul până aici n-a fost însă facil.

    În urmă cu cinci ani, Florin Gheorghe era director comercial al grupului Piritex, cu activităţi în comerţul de parchet, pardoseli, mochete şi covoare. Toma a fost director de vânzări al reţelei de magazine până în 2005, an în care a fost numit director al fabricii de mobilă dezvoltată de proprietarul Piritex, Fortismob, un proiect greenfield, care ajunsese la peste 400 de angajaţi în 2008. Când aveau 33 şi, respectiv, 34 de ani, amândoi au hotărât să plece. „La fel ca în cadrul piramidei lui Maslow, după ce ai ce-ţi trebuie, vrei recunoaştere. Am vrut să facem ceva pe cont propriu”, argumentează Toma, care povesteşte că în cadrul Piritex şi Fortismob se punea foarte mult accent pe opinia proprietarului.

    În vara lui 2008, în plin boom, şi-au anunţat plecarea şi au mai rămas în funcţii până la finalul anului. „În septembrie ne-am dus la BIFE şi am comandat utilaje de 300.000 de euro, în leasing, iar în ianuarie 2009 ne-am trezit în plină criză că începem o afacere nouă. A fost extrem de greu. Eram obişnuiţi să stăm de vorbă cu manageri, iar noi am luat-o de la zero.„ Au avut un capital de pornire de 40.000 de euro, din bani proprii, care le-au ajuns doar în primele două luni, iar apoi, lună de lună, au mai adus bani în firmă, având şi activităţi de consultanţă de management. Au închiriat o hală la Ploieşti unde au instalat utilajele luate în leasing şi au început producţia, care s-a dovedit a fi complet diferită de ceea ce ştiau să facă. „La început am făcut mobilă pe comandă pentru clienţii rezidenţiali”, pe care i-au găsit greu.

    Au făcut broşuri, în care au pus poze luate de unde au putut, şi au început, efectiv, să caute vile în construcţie în Bucureşti, deşi hala de producţie este la Ploieşti. „Cred că marele nostru noroc a fost că am intrat în afaceri la începutul crizei şi toţi concurenţii noştri aşteptau să le intre oamenii în showroom să caute produse. Noi însă am căutat clienţii.” Două luni mai târziu au angajat doi oameni de vânzări şi au înţeles că pentru segmentul pe care îl ţinteau, cu preţuri peste medie, aveau nevoie de materiale care nu existau pe piaţă la acea vreme. În primul an, ambii asociaţi au condus şi duba, au făcut montaje şi, în esenţă, s-au specializat în lucrul cu materiale speciale. După primul an au început să vină clienţi din zona rezidenţială, la recomandarea celor cu care lucraseră deja.

    Mihai Toma, care este unul dintre fondatorii Asociaţiei Clubul Român de Mobilă, spune că nu există companii mari în producţia de mobilier pe comandă. „Sunt foarte puţine care trec de 2-5 milioane de euro cifră de afaceri pe an. Oamenii sunt închistaţi, nu ştiu cum să gestioneze afacerea, nu se gândesc la bugete mari. Noi am avut avantajul că veneam din două afaceri antreprenoriale, crescute frumos şi ajunse la niveluri înalte.„ Acum, în piaţă sunt prezente peste 2.000 de firme cu afaceri de până în 100.000 de euro pe an, în condiţiile în care în ultimii cinci ani s-au închis în jur de 20% din afaceri, estimează Toma, care precizează că date exacte nu sunt disponibile. Principalul „vinovat„ este consumul, care a ajuns la numai 60% faţă de nivelul din 2008. „Şi pentru că presiunile pe preţ sunt foarte mari, vânzările cresc în zona de produse standard, iar cele pe comandă scad în favoarea importurilor din Polonia şi China, de pildă. Nu e o perioadă uşoară„, spune fondatorul Theta. El apreciază valoarea importurilor la 30% din consumul local, în condiţiile în care marii producători de mobilă îşi susţin vânzările mai cu seamă din rulajele de peste graniţe.

  • Studiu de caz: În aşteptarea El Dorado-ului din construcţii

    CONTEXTUL: Piaţa construcţiilor este unul dintre cele mai afectate domenii în ultimii ani, cu o scădere de aproximativ 40% în perioada 2009 – 2012. Declinul continuă şi în 2013 ca urmare a scăderii investiţiilor publice şi private. Piaţa materialelor de construcţii, care reprezintă circa 30% din sectorul total al construcţiilor, a scăzut în 2013 cu circa 10% faţă de anul anterior, când era evaluată la 2,9 miliarde de euro.

    DECIZIA: Saint–Gobain Rigips, parte a companiei Saint–Gobain Construction Products, investeşte anual 1,3 – 2,3 milioane de euro în eficientizarea proceselor şi în retehnologizarea celor trei unităţi de producţie din judeţul Cluj. Spre exemplu, în 2013, compania a investit circa 1,3 milioane de euro într-un nou depozit şi un sediu administrativ la fabrica de ipsos din Turda.

    CONSECINŢE: Saint-Gobain Construction Products a reuşit să menţină cifra de afaceri la nivelul din 2012 în contextul în care majoritatea jucătorilor au înregistrat scăderi. Divizia de rigips reprezintă mai mult de jumătate din cifra de afaceri a companiei, care a ajuns în 2012 la circa 284 milioane de lei (64 milioane de euro). 

    “INVESTIM ÎN POFIDA CONDIŢIILOR DIN PIAŢĂ ŞI ÎN CIUDA UNEI RESTRUCTURĂRI SERIOASE A PORTOFOLIULUI DE INVESTIŢII AL GRUPULUI. Faptul că am obţinut aprobările pentru a face aceste investiţii este o mărturie a faptului că paşii pe care îi facem aici sunt sănătoşi”, descrie optimist Constantin Hariton, directorul general al diviziei Saint–Gobain Rigips România, strategia de a face investiţii permanente, chiar şi pe timp de criză. Divizia pe care o conduce reprezintă mai mult de 50% din cifra de afaceri a companiei Saint–Gobain Construction Products. Compania a avut anul trecut rulaje de 64 de milioane de euro şi se va menţine la acelaşi nivel în 2013, potrivit ultimelor estimări ale companiei. Compania este una dintre cele cinci prin care grupul francez este prezent în România: Construction Products (cu diviziile Rigips, Isover, PAM şi Weber), Saint-Gobain Glass România, Saint-Gobain Abrazivi, MTI Impex Braşov şi Brodrene Dahl, având 1.000 de angajaţi şi 11 linii de producţie în şase situri industriale. Divizia rigips vinde sisteme uscate de plăci de rigips, care reprezintă două treimi din totalul afacerii şi din sistemele umede, bazate pe ipsos. Pentru a exemplifica unde sunt folosite materialele produse, Hariton indică sala în care a ales să îşi prezinte strategia: o încăpere a Muzeului Naţional de Artă Contemporană al României din Palatul Parlamentului. Sala este una dintre mărturiile lucrului cu plăci de rigips Gobain, dar şi a unei perioade în care piaţa de gips-carton avea o valoare de două ori mai mare comparativ cu nivelul de acum, când este estimată la circa 85 – 90 de milioane de euro. Sistemele de rigips sunt realizate la cele trei unităţi de producţie din judeţul Cluj ale companiei: o unitate de procesare a rocii în comuna Mihai Viteazu şi două fabrici de plăci de gips-carton, respectiv de ipsos de construcţii şi de ipsos industrial din Turda. Investiţiile anuale cuprinse între 1,3 şi 2 milioane de euro în eficientizarea proceselor şi în retehnologizarea unităţilor de producţie reprezintă strategia principală a directorului general al companiei. Cel mai recent exemplu este investiţia din 2013, când compania a cheltuit 1,3 milioane de euro pentru un depozit şi un sediu administrativ la fabrica din Turda. Alte 450.000 de euro au fost investite cu un an în urmă într-un sistem de colectare, filtrare şi evacuare a apelor din carieră şi încă 270.000 euro într-o unitate pilot de colectare a deşeurilor de gips-carton. Unitatea de reciclare este ultima din cadrul acesteia şi este nouă atât în peisajul românesc, cât şi la nivelul grupului, deoarece a fost făcută la jumătate din preţul din Occident, potrivit lui Hariton. Prin aceasta, reziduurile fabricii de gips-carton (1%) ajung să fie refolosite în loc să fie aruncate.
    DACĂ LA FABRICA DE GIPS-CARTON MODERNIZAREA S-A REALIZAT IMEDIAT DUPĂ ACHIZIŢIE, în urma unei investiţii totale de circa 27 milioane de euro, fabrica de ipsos este „favorita„ investiţiilor din ultimii cinci ani. Cumpărată de la Holcim în 1999, unitatea de producţie „este o fabrică de stat din anii ’70, cu toate tarele şi lipsurile fabricilor din acea perioadă„, explică Hariton. Unitatea de producţie, care a început să funcţioneze din 2005, a atras o investiţie iniţială de 9,5 milioane de euro, care a continuat în anii următori ca parte a unei modernizări treptate. „Cuptoarele rotative, sistemele de calcinare, silozurile care s-au construit pentru a putea mixa aditivii din componente care înainte se făceau manual şi acum se fac automatizat„, enumeră Hariton investiţiile făcute treptat. Capacitatea de producţie depinde de tipul de produse fabricate. Spre exemplu, în cazul plăcilor rezistente la foc sau umezeală aceasta scade, iar nivelul mediu poate fi estimat la 17 milioane de metri pătraţi anual. Materia primă se extrage din propria carieră, din care se scot anual între 300.000 şi 350.000 tone de rocă, în funcţie de cerere. Şi unitatea de producţie a carierei a avut nevoie de investiţii substanţiale: doar echipamentele din cadrul fabricii de procesare costă în jur de 400.000 – 500.000 euro fiecare. Printre clienţii companiei se numără atât constructori şi arhitecţi, cât şi instalatori şi aplicatori. Iar printre alte proiecte mărturie ale companiei se numără restaurarea Filamornicii Ateneului Român, restaurarea Palatului de Justiţie, dar şi proiecte noi precum Cristal Tower, Sky Tower sau Promenada Mall. „Aduc un volum de livrări cu totul special faţă de furnizările obişnuite de material şi aduc notorietate. Vânzările mari sunt bune pentru afacere, dar nu sporesc valoarea numelui şi a brandului„, observă Hariton. El nu poate oferi o estimare exactă a cât din această cifră de afaceri este adus de „proiectele speciale„, ţinând cont că livrarea directă către constructor reprezintă mai puţin de 10% din cifra de afaceri. Produsele sunt vândute prin intermediul celor aproximativ 200 de distribuitori şi a peste 300 de puncte de vânzare.
    HARITON A OBSERVAT O SCĂDERE A PIEŢEI DE CIRCA 45% FAŢĂ DE PERIOADA DE BOOM ECONOMIC DIN INTERVALUL 2004 – 2008, când firmele care lucrau în piaţa construcţiilor înregistrau creşteri anuale de două cifre, de circa 30%, mai ales datorită exploziei de pe piaţa imobiliarelor. Reducerea costurilor de producţie, planurile de marketing adecvate realităţilor pieţei, urmărirea atentă a situaţiei financiare a firmei şi a lichidităţilor astfel încât să existe un cash-flow pozitiv tot timpul anului şi adaptarea stocurilor la cerere sunt câteva dintre măsurile pe care firma le-a luat după 2008. „Măsurile de restructurare au fost benigne„, spune directorul general, care, după reducerea numărului de schimburi, a disponibilizat 20 din cei 250 de angajaţi iniţiali ai fabricilor. „Nevoia (de construcţii – n.r.) există, ţinând cont că jumătate din populaţie trăieşte în mediul rural în condiţii ca în Evul Mediu uneori. Suntem convinşi că, pe termen mediu şi lung, România va deveni un El Dorado pentru construcţii„, exprimă directorul general al Saint-Gobain Rigips aşteptările sale în ce priveşte evoluţia pieţei. Nu poate să estimeze când va veni acea perioadă, iar acest lucru îl motivează „să fie tot timpul în priză„. Prin urmare, a stabilit deja bugetele pentru la anul şi planifică investiţii de 2,2 milioane de euro pentru unităţile de producţie din portofoliu. 

  • Doly-Com a primit despăgubiri de 1,8 mil. euro

    În urma incendiului, compania a transferat producţia acoperită de unitatea din Tunari la fabrica din Botoşani, astfel încât fluxul de livrări către clienţi să fie menţinut.

    ”Rezolvarea favorabilă şi plata rapidă a despăgubirilor ne permite să continuăm planurile de creştere”, declară Iulian Căzăcuţ, directorul general Doly-Com şi fondator al companiei.

    Doly-Com este o companie 100% autohtonă, cu sediul în Botoşani, care activează din 1997 în domeniul abatorizării şi procesării de carne. Compania deţine cea mai mare unitate de abatorizare de bovine şi cabaline şi este în prezent cel mai mare ambalator de carne proaspătă din România. Doly-Com operează o unitate de abatorizare în comuna Roma, judeţul Botoşani, cu o capacitate de sacrificare de 60.000 de capete pe an. 

    De la înfiinţare, Doly-Com a investit peste 10 mil. euro în echipamente şi tehnologii, fiind primul producător care a introdus sistemul de trasabilitate a cărnii, înainte de implementarea obligativităţilor europene la nivel local; primul producător autohton care a introdus ambalarea în atmosferă controlată şi primul producător care a dezvoltat în România sistemul de maturare al cărnii de vită pentru obţinerea de produse premium, ”gourmet”.

    Din 2005, compania exportă carne de vită pe pieţe europene şi internaţionale, precum Austria, Franţa, Olanda, Italia, Suedia, Germania şi ţări extra-comunitare. Pe plan local, Doly-Com îşi livrează produsele prin marile reţele de retail şi deţine trei branduri proprii, Kravys, Carpathian Beef şi Chef de Grill.

     

  • Economii de 17,5% din bugetul familiei, prin câteva trucuri simple

    Experimentul social a avut loc în casele a şapte familii de români, cu profile demografice diferite, timp de nouă săptămâni. Participanţii au monitorizat cantitatea de mâncare aruncată zilnic şi consumul de apă din gospodărie, oferind astfel o imagine de ansamblu asupra gestionării resurselor într-o gospodărie. În urma recomandărilor primite de la specialiştii implicaţi în acest proiect, cei şapte participanţi au făcut mici schimbări în stilul de viaţă al familiei pentru a reduce deşeurile alimentare şi consumul de apă. Printre recomandările primite din partea Unilever, pentru un stil de viaţă mai sustenabil, se numără: planificarea săptămânală a meselor, efectuarea cumpărăturilor pe bază de listă, congelarea şi refolosirea resturilor alimentare, mărirea frecvenţei duşurilor, în detrimentul băilor, oprirea apei în timpul spălării pe dinţi, planificarea eficientă a spălării hainelor.

    ”Studiile Unilever arată că 68% din amprenta de mediu generată de produsele noastre provine din consumul casnic, prin modul în care consumatorii le utilizează zi de zi. Prin urmare, una dintre cele mai mari provocări este de a identifica modalităţi de schimbare a comportamentului consumatorilor noştri, astfel încât să reducem impactul asupra mediului. Micile schimbări ale stilului nostru de viaţă pot reduce efectele negative asupra mediului, aducând totodată reduceri la bugetul gospodăriei”, a declarat Jarek Malinowski, managing director la Unilever South Central Europe.”

    Participând la studiu, familiile implicate au fost surprinse de cantitatea de mâncare aruncată săptămânal. Monitorizarea deşeurilor alimentare i-a determinat să înţeleagă atât adevărata dimensiune a fenomenului, cât şi faptul că, luând măsuri, pot face economii la buget. Un studiu Unilever desfăşurat în România în acest an arată că 42% dintre respondenţi aruncă frecvent (săptămânal sau zilnic) la gunoi mâncarea consumată acasă.

    În cele 6 săptămâni de implementare a recomandarilor, participanţii au economisit până la 8 metri cubi de apă şi au redus aproape în totalitate cantitatea de mâncare aruncată la gunoi.

    Deşi au avut un program aglomerat, iar implementarea tuturor recomandărilor a fost, iniţial, greoaie, participanţii au înţeles că treptat şi-au schimbat stilul de viaţă. Efortul nu a fost, în final, atât de mare cum părea, fiind compensat de economii financiare.

    ”Mi se pare din ce în ce mai uşor de făcut. La inceput era mai dificil, acum deja devine natural şi deja mi-a intrat în instinct să gândesc astfel. Eu nu fac aceste schimbări doar pentru studiu, le fac pentru mine, şi vreau sa continui astfel. Este vorba despre principii, până la urmă. Poate în final se prinde ceva şi de cei mici”, a declarat, la încheierea proiectului, Liviu M., 43 de ani, tată a 3 copii.

    Risipa de apă şi alimente este o problemă tot mai acută. În fiecare an, în Uniunea Europeană sunt aruncate 90 de milioane de tone de alimente (cca. 180 kg./locuitor), iar în România cantitatea depăşeşte 5 milioane de tone. În cazul apei, la nivelul întregii planete, doar cca. 2% din toată cantitatea de apă a planetei este apă dulce, iar cererile concurente pot duce, până în 2030, la un deficit estimat al aprovizionării cu apă pe plan mondial de 40%. Conform unui raport publicat de Comisia Europeană, creşterea populaţiei şi nevoile concurente ale consumatorilor de apă vor duce la o creştere a cererii de apă la nivel mondial cu 35-60% până în 2025, cu posibilitatea dublării până în 2050.

    Mai mult, conform cifrelor publicate de Comisia Europeană, gospodăriile, restaurantele şi supermarketurile aruncă în prezent până la 50% din mâncarea bună de consum. Problema risipei de resurse a ajuns şi în atenţia Parlamentului European, care a solicitat adoptarea unor acţiuni ce vor duce la înjumătăţirea risipei de mâncare până în 2025 şi declararea anului 2014 Anul european de luptă împotriva risipei de alimente.

    Unilever este unul dintre cei mai mari producători la nivel global de produse alimentare, produse de îngrijire a locuinţei şi produse de îngrijire personală, cu vânzări în peste 190 de ţări. Produsele companiei sunt utilizate de 2 miliarde de oameni, în fiecare zi. Unilever are 173.000 de angajaţi în toată lumea şi a generat vânzări de 51,3 miliarde euro în 2012. Portofoliul companiei include branduri precum Knorr, Omo, Dove, Sunsilk, Hellmann’s, Lipton, Rexona / Sure, Wall’s, Lux, Rama, Ponds şi Axe / Lynx.

    Obiectivul cel mai ambiţios pentru Unilever este de a-şi dubla dimesiunea afacerii, în timp ce îşi reduce semnificativ impactul global asupra mediului (inclusiv sursele de provenienţă a materiilor prime, procesul de utilizare a produselor noastre de către consumatori şi eliminarea deşeurilor).

    Unilever este lider în Dow Jones Sustainability World Indexes în rândul producătorilor din industria alimentară timp de 14 ani consecutivi.

    360insights este o companie care ofera servicii complete de consultanta si cercetare de marketing, cu scopul de a-si ajuta clientii sa ia deciziile potrivite pentru dezvoltarea afacerii lor. Infiintata in 2008, 360insights a ajuns in cinci ani cea mai mare agentie independenta de cercetare din Romania. In evolutia sa, 360insights s-a definit pe piata ca fiind o companie care a colaborat cu companii din domenii si industrii variate, precum FMCG, Telecom, Auto, Financiar, Industria Farmaceutica, Media, Imobiliare, Resurse Umane, Marketing Social.

     

  • Noua tinereţe a pantofilor Guban. Cum poate reînvia un brand românesc vechi de peste 50 de ani

    Am făcut un pariu cu fabrica timişoreană, pentru că Guban este o marcă românească puternică. Şi am constatat că preferinţele românilor tind să se întoarcă spre brandurile româneşti, după ce au avut acces la piaţa internaţională„, spune Marius Ion, administratorul firmei. Societatea a fost preluată de circa cinci ani de fondul de investiţii american New Century Holdings, reprezentat în România prin NCH Advisors, iar Marius Ion se ocupă împreună cu colegii săi de şapte companii cu activităţi industriale.

    „Cele şapte firme au specific de industrie grea, cu excepţia Guban, care este partea frumoasă a «pachetului»„, spune mai în glumă, mai în serios Marius Ion. Are 32 de ani, a terminat Managementul Înteprinderilor la Paris şi de aproape doi ani a fost recrutat de NCH Advisors. Şi până atunci lucrase tot în zona industrială, povesteşte el, dar în domeniul deşeurilor periculoase, şi s-a ocupat de proiecte în domeniul energiilor regenerabile.

    Pariul cu Guban s-a tradus într-o întreagă serie de schimbări majore, explică Ion. Distribuţia, de pildă, se făcea prin revânzători şi exclusiv în România. Anul trecut, 40.000 de perechi de pantofi au fost vândute în circa 140 de magazine din întreaga ţară. Or în momentul în care desfa-cerea se face exclusiv prin intermediul revânzătorilor, tot ei fac şi regulile. „Revânzătorul spune: «Eşti scump, nu-mi place, ia marfa înapoi, pe asta n-o plătesc».

    Întotdeauna lucrurile tind să se complice. Şi marjele sunt mici„, afirmă Marius Ion. Cifra de afaceri a Guban a ajuns anul trecut la 6,5 milioane de lei, cu o marjă de profit de până în 5%, iar previziunile pentru anul în curs se referă la o marjă care ar putea ajunge la 10%, cu o cifră de afaceri de 7,5 milioane de lei. „Rezultatele financiare, la fel ca în toate societăţile din grup, sunt pe trend crescător de trei ani„, precizează Ion.

    Pentru ca Guban să fie mai puţin dependentă de revânzători, administratorul a propus deschiderea de magazine proprii, iar de la idee până la inaugurarea primului spaţiu propriu, în Băneasa Shopping City, a trecut cam un an. Nu amenajarea a consumat mult timp, ci căutările, povesteşte el. Chiar lângă fabrica timişoreană, pe porţile căreia prima pereche de pantofi a ieşit în 1959, se află un spaţiu de vânzare, care va fi reamenajat anul viitor şi unde marfa „se vinde foarte bine, în jur de 10% din cifra de afaceri, având expuse în jur de 1.000 de modele„.

    Magazinul din Băneasa Shopping City are 82 mp, iar investiţia s-a plasat în jurul a 100.000 de euro, bani ce includ deopotrivă amenajarea şi stocul. „Ne aşteptăm să devină campion în termeni de vânzări„, spune Marius Ion, care precizează că acest lucru se traduce în rezultate echivalente cu „măcar zece procente din cifra de afaceri„.

    Este doar o estimare pe datele actuale, care însă ar putea să se schimbe mult, în cazul în care proiectele de export vor fi concretizate. Guban şi-a prezentat recent colecţiile în cadrul celui mai mare târg de încălţăminte, care se desfăşoară de două ori pe an la Milano, şi a înce-put deja colaborarea pentru magazine din Elveţia, Italia, Slovenia şi Nigeria. „Ne-au dat deja primele comenzi şi suntem în faza de reglare a contractelor pentru a putea începe livrările în primăvară.„

  • Profit şi cifră de afaceri în scădere pentru Alro

    “Rezultatele financiare continuă să fie afectate semnificativ de criza cu care se confruntă piaţa internaţională a aluminiului şi de eco-taxele locale”, a declarat Marian Năstase, preşedintele consiliului de administraţie al Alro S.A. “Deşi am implementat toate măsurile necesare pentru creşterea eficienţei operaţiunilor, factorii externi mentionaţi mai sus au influenţat într-un mod negativ rezultatele companiei. Cu toate acestea, vom continua strategia de dezvoltare pe termen lung, axată, în principal, pe produsele cu valoare adăugată mare şi suntem în permanenţă pregătiţi să luăm toate măsurile necesare pentru a ne proteja operaţiunile”.

    Vânzările de aluminiu primar au rămas la un nivel similar cu cel din primele nouă luni ale anului 2012, respectiv la aproximativ 107.000 de tone, în vreme ce vânzările de aluminiu procesat au crescut la 53.400 de tone, în primele nouă luni ale anului 2013, de la 48.400 de tone în perioada similară din 2012. Creşterea totală a producţiei de aluminiu procesat a fost de 10%, în primele trei trimestre ale anului 2013. Această creştere nu s-a reflectat în valoarea vânzărilor, deoarece preţul aluminiului pe Bursa de Metale de la Londra a continuat să scadă semnificativ şi pe parcursul anului 2013, atingând un nivel mediu de 1.871 USD/tonă, în primele nouă luni ale anului 2013, faţă de un nivel mediu de 2.025 USD/tonă în perioada similara a anului 2012.

    În plus, faţă de preţul scăzut al aluminiului, Alro a continuat să se confrunte şi cu factori locali adverşi, care nu pot fi controlaţi de către companie, respectiv supracompensarea sectorului de energie regenerabilă.

    Prin urmare, costul vânzărilor a crescut cu 23,8 milioane de lei, în primele nouă luni ale anului 2013, în comparaţie cu perioada similară din 2012, în principal din cauza majorării semnificative a taxelor cu energia (certificate verzi şi taxa de cogenerare). Cota anuală pentru certificate verzi a fost de până la 0,191 CV/MWh, faţă de 0,1188 CV/MWh în primele nouă luni ale anului 2012.

    Cu toate acestea, Alro a continuat să îşi extindă activităţile de promovare pe pieţele internaţionale pentru produsele cu valoare adăugată mare. în primele nouă luni ale acestui an, Alro a continuat investiţiile în creşterea competitivităţii. Compania şi-a axat investiţiile pe activele pe termen lung şi pe dezvoltarea sectorului de aluminiu procesat. în plus, Alro a continuat să investească în procesarea deşeurilor de aluminiu pentru a reduce costurile cu energia şi pentru a diminua efectele creşterilor dramatice ale taxelor privind consumul de energie.

     

    * Profitul/ (pierderea) net(ă) ajustat(ă) reprezintă profitul/ (pierderea) net(ă) a companiei, plus/(minus) deprecierea activelor fixe, plus/(minus) (pierderile)/câştigurile din instrumente financiare derivate care nu se califică pentru contabilitatea de acoperire, plus/(minus) impozitul pe profit amânat.

     

     

  • La nivel mondial, vânzările Lafarge au scăzut

    Pe de altă parte, cel de-al treilea trimestru a fost marcat de variaţiile nefavorabile ale cursului de schimb valutar, care au avut un impact negativ de 7% atât asupra vânzărilor, cât şi asupra EBITDA (€-286 de milioane, respectiv €-67 de milioane în trimestru).

    EBITDA pe T3 a crescut cu 4% la perimetru şi curs de schimb valutar constante, beneficiind în principal de performanţele solide din America de Nord, Orientul Mijlociu / Africa şi Asia. Marjele EBITDA au crescut cu 0,5 puncte procentuale pe baze comparabile şi excluzând certificatele de CO2, fiind susţinute de volumele în creştere, de preţurile ferme şi de accelerarea reducerii de costuri şi a măsurilor legate de inovaţie, care au generat €130 de milioane, respectiv €80 de milioane în plus la EBITDA în trimestru. în primele nouă luni, aceste măsuri au generat un total de €470 de milioane (€290 de milioane din reduceri de costuri şi €180 de milioane din măsuri de inovaţie), iar planul grupului este în parametrii stabiliţi.

    Datoria netă la sfârşitul lui septembrie, de €10,9 miliarde, s-a redus cu €1,3 miliarde comparativ cu sfârşitul lui septembrie anul trecut şi cu €0,9 miliarde în trimestru, în special datorită dezinvestirilor făcute la multipli atractivi.

    Grupul îşi confirmă obiectivul de a îndeplini planul pe 2012-2015 până la sfârşitul lui 2014, cel puţin €600 de milioane din EBITDA provenind din reduceri de costuri şi măsuri de inovaţie din 2014.

    Grupul îşi anunţă noi obiective după 2014 şi şi-a propus să genereze cel puţin €1,1 miliarde în plus la EBITDA din acţiunile sale din perioada 2015-2016, din care €600 de milioane reprezentând reduceri de costuri şi €500 de milioane reprezentând inovaţii. Acest lucru înseamnă un obiectiv minim de €550 de milioane pe an.

    Bruno Lafont, preşedinte şi director general al Lafarge, a declarat: ”Ne-am redus datoria netă cu mai mult de un miliard de euro comparativ cu septembrie anul trecut, iar acţiunile noastre de reducere de costuri şi de inovaţie ne-au adus rezultate aliniate la obiectivele noastre pe 2013. Ne-am accelerat şi vom îndeplini planul de inovaţie şi reducere a costurilor pe 2012-2015 cu un an înaintea obiectivului nostru iniţial. Pe baza acestor performanţe, anunţăm astăzi noi reduceri de costuri şi obiective de inovaţie pentru 2015-2016, ţintind o creştere a EBITDA cu cel puţin €1,1 miliarde pe această perioadă de timp.

    Combinate cu cea mai strictă disciplină privind alocarea capitalului, măsurile noastre vor conduce la consolidarea structurii noastre financiare astfel încât să revenim la statutul de ”Investment grade” (recomandat pentru investiţii) cât mai curând, reducându-ne datoria netă sub nivelul de €10 miliarde în 2013 şi sub nivelul de €9 miliarde în 2014.

    În perspectivă, vom beneficia de trei motoare de creştere organică: creşterea continuă din ţările emergente, creşterea accelerată prin inovaţie şi recuperarea progresivă de pe pieţele mature.”

    Per ansamblu, grupul consideră că cererea de ciment va creşte pe pieţele în care operează, cu valori între 0 şi 3 procente în 2013 comparativ cu 2012. Această estimare presupune tendinţe mai bune în S2 comparativ cu S1, având în vedere că în Statele Unite ale Americii recuperarea devine tot mai evidentă, pe majoritatea pieţelor emergente creşterea continuă şi că Europa dă semne de stabilizare la un nivel scăzut.

     

    Situaţii financiare consolidate la 30 septembrie 2013

    Consiliul de Administraţie al Lafarge, prezidat de Bruno Lafont, s-a întrunit pe 5 noiembrie 2013 şi a aprobat situaţiile financiare pentru perioada încheiată la 30 septembrie 2013. În urma evaluării intermediare a situaţiilor financiare consolidate ale Lafarge, auditorii au elaborat un raport inclus în raportul financiar pe primul semestru.

     

                Trimestrul III    Nouă luni

                                        Variatie                                    Variatie

                2013    2012(3)            Brut      Baze comparabile(4)     2013    2012(3)            Brut      Baze comparabile(4)

    Volume                                                                                               

    Ciment (milioane tone)  36,7     36,6     –           3%       101,9   106,3   -4%     -2%

    Agregate (milioane tone)           59,8     57,0     5%       5%       143,6   141,2   2%       –

    Beton (milioane m3)      8,2       8,3       -1%     1%       23,2     24,0     -3%     -1%

    Rezultate (milioane euro)                                                                                              

    Vânzări 4.236   4.393   -4%     4%       11.484 12.007 -4%     –

    EBITDA(1)      1.007   1.066   -6%     4%       2.309   2.579   -10%   -3%

    Marja brută din exploatare(%)  23,8%  24,3%  -50bps Ă50bps(5)        20,1%  21,5%  -140bps           -20bps(5)

    Rezultat curent din explotare     755      810      -7%     5%       1.546   1.822   -15%   -5%

    Rezultatul net atribuit Grupului   304      303      –                       388      282      38%    

    Profit pe acţiune (€)(2)  1,06     1,05     1%                   1,35     0,98     38%    

    Flux liber de trezorerie (1)         492      523      -6%                 360      211      71%    

    Datoria netă                                                      10.944 12.202 -10%  

     

    (1)        EBITDA este definit ca rezultatul curent din exploatare înainte de deprecierea şi amortizarea activelor corporale şi necorporale, iar fluxul liber de trezorerie este numerarul net generat sau utilizat pentru activităţile operaţionale continue după deducerea investiţiilor de susţinere. Ambii sunt indicatori financiari non-GAAP.

    (2)        Numărul mediu de bază de acţiuni emise şi aflate în circulaţie de 287.3 milioane şi 287.1 milioane pentru al treilea trimestru din 2013 şi respectiv 2012, şi de 287,2 şi 287,1 pentru primele nouă luni din 2013, respectiv 2012.

    (3)        Cifrele pe 2012 au fost reformulate ca urmare a aplicării IAS19R.

    (4)        La perimetru şi curs de schimb valutar constante.

    (5)        Marjele pe baze comparabile sunt calculate excluzând vânzările de certificate CO2, la perimetru şi curs de schimb valutar constante

     

    Rezultate EBITDA (*) în funcţie de regiune      

    (€m)     Trimestrul III    Nouă luni

                                        Variatie                                    Variatie

                2013    2012    Brut      Baze comparabile(1)     2013    2012    Brut      Baze comparabile(1)

    America de Nord         288      270      7%       23%     417      398      5%       21%

    Europa de Vest            110      146      -25%   -26%   260      401      -35%   -33%

    Europa Centrală şi de Est          106      127      -17%   -16%   151      214      -29%   -29%

    Orientul Mijlociu şi Africa         306      301      2%       11%     856      947      -10%   -3%

    America Latină 63        82        -23%   -6%     185      211      -12%   -2%

    Asia     134      140      -4%     8%       440      408      8%       14%

    TOTAL            1.007   1.066   -6%     4%       2.309   2.579   -10%   -3%

     

    (*)EBITDA este definit ca rezultatul curent din exploatare înainte de deprecierea şi amortizarea activelor corporale şi necorporale şi este un element de măsură financiară non-GAAP.

    (1)La perimetru şi curs de schimb valutar constante.

     

     

  • Clienţii au depăşit complexul berilor româneşti. Mărcile străine pierd teren

    TIMIŞOREANA, URSUS ŞI CIUCAŞ CRESC PENTRU AL DOILEA AN CONSECUTIV, fără să se canibalizeze„, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing în cadrul Ursus Breweries, filiala locală a SABMiller. El explică avansul prin creşterea cotelor de piaţă, în condiţiile în care volumele totale nu au ţinut pasul cu ritmul companiei. În primele şase luni ale acestui an, volumul vânzărilor de bere la nivelul pieţei a atins 8 milioane de hectolitri, în scădere cu aproape 3% comparativ cu intervalul similar din 2012, potrivit informaţiilor Berarilor României, care citează date ale firmei de cercetare Nielsen. Vânzările Ursus Breweries au crescut cu 6% în perioada aprilie – septembrie 2013 comparativ cu acelaşi interval al anului trecut, motorul fiind mărcile Ciucaş la PET, dar şi Ursus, susţinut de lansarea Ursus Cooler.

    „În ultimele 12 luni, cota de piaţă a Ursus Breweries a crescut cu circa trei puncte procentuale, după ce în anul precedent crescuse într-un ritm similar”, spune Bârsan. În acest interval, toate cele trei mărci – Ursus, Timişoreana şi Ciucaş – au înregistrat plusuri, „ceea ce înseamnă că am reuşit să le diferenţiem, făcându-le relevante pentru tipologiile diferite de români cărora li se adresează”. Cum anume s-a întâmplat asta? În primul rând, povesteşte reprezentantul Ursus Breweries, echipa comercială a făcut un efort pentru a înţelege ce schimbări au intervenit în ultimii ani în rândul societăţii şi a analiza, încă o dată, semnificaţia mărcilor.

    “AM CONSTATAT CĂ ROMÂNII AU DEPĂŞIT FAZA «STRĂIN  MAI BUN», în care un nume cu rezonanţă vest-europeană echivala automat şi cu o calitate mai bună”, spune Bârsan. În această fază, originea românească a mărcilor nu numai că nu mai e un handicap, dar a devenit chiar un avantaj competitiv. Cu o condiţie: să fie confirmată de calităţi reale ale produselor. „Am ales să investim mai departe în toate mărcile noastre româneşti, bazându-ne însă pe beneficiile reale oferite consumatorilor, asumarea originii rămânând implicită, până la urmă un gest de bun simţ şi încredere în sine.„ Rezultate foarte bune au avut în ultimii ani şi alte mărci produse în România, chiar şi în alte segmente. Bârsan consideră acest lucru îmbucurător, pentru că „până la urmă bunăstarea ţării depinde de consumul local„. 70% din PIB îl reprezintă consumul individual al gospodăriilor, iar cu cât mai multe din aceste bunuri sunt produse local, cu atât mai mare este impactul pozitiv pentru toţi românii.

    Bârsan lucrează în cadrul SABMiller din 2005, iar prima poziţie a fost senior brand manager pentru Timişoreana. La 36 de ani, el coordonează o echipă de 30 de oameni, iar bugetul administrat este de ordinul zecilor de milioane de euro. De-a lungul carierei sale a deţinut mandate peste hotare, în Slovacia, Elveţia, Bulgaria. Revenit în România de mai puţin de doi ani, spune că a avut, în această poziţie, pe de o parte avantajul cunoaşterii pieţei, iar pe de altă parte dezavantajul scăderii vânzărilor industriei. Adaptarea la noile reguli de joc nu era suficientă, iar un motor de creştere – chiar şi în domeniul berii, nu doar în IT&C – sunt inovaţiile.

  • Cel mai tânăr milionar in euro din România face camioane pentru armată

    ”De asemenea, se vor avea în vedere necesităţile de vehicule militare şi civile destinate situaţiilor de urgenţă, menţinerii ordinii şi siguranţei publice în România”, declara Nicolae Şuta, director general MFA Mizil.

    În luna aprilie 2013, MFA Mizil a semnat un Memorandum de Înţelegere cu firma franceză Renault Trucks Defense (RTD), Memorandum care prevede reprezentarea pe bază de exclusivitate pe teritoriul României a firmei RTD de către MFA, precum şi construcţia unei fabrici pe platforma industrială a S.C. MFA S.A. MIZIL, pentru producţia de camioane.

    S.C. MFA S.A. este o companie cu capital integral privat românesc fondată în 1951, specializată în producţia de tehnică militară. MFA continuă să fie principalul furnizor naţional al Ministerului Apărării Naţionale, derulând, în perioada 2005 – 2010 un contract de furnizare în valoare de peste 100 de milioane de euro pentru construcţia şi echiparea vehiculelor blindate MLI 84M – concepute integral de colectivul de specialişti ai fabricii de la Mizil – precum şi un contract cadru de servicii post vânzare cu un plafon de 65 de milioane de euro, pentru perioada 2010 – 2014.  De asemenea, MFA este parte din contractul de furnizare a 31 de vehicule amfibii blindate încheiat de Ministerul Apărării Naţionale cu Mowag/General Dynamics, aflat în derulare.

    Prahoveanul Iustin Paraschiv are la 29 de ani un grup de firme a căror cifră de afaceri consolidată depăşeşte 120 de milioane de euro. În 2005, când avea 23 de ani, a făcut primul milion de euro profit, iar investiţiile totale de până acum în firmele pe care le controlează depăşesc 20 de milioane de euro. Aproape în fiecare an a găsit o nouă modalitate de a face bani deşi nu şi-a propus practic, niciodată, să ajungă la un anume prag.