Privatizată prin metoda MEBO, adică angajaţii au devenit acţionari ai firmei, compania a ajuns să se confrunte, în 2009, cu grave probleme financiare. ”Compania înregistra datorii de peste 1,5 milioane de euro la bănci”, explică Eugeniu Cicoare, manager general al G.P. & Company SA. Societatea a fost preluată de circa cinci ani de fondul de investiţii american New Century Holdings, reprezentat în România prin NCH Advisors. Datoriile au fost achitate şi noul proprietar a investit 200.000 euro în retehnologizare, training pentru angajaţi, campanii de promovare. Pariul cu Guban s-a tradus într-o întreagă serie de schimbări majore. Distribuţia, de pildă, se făcea prin revânzători şi exclusiv în România. În 2012, 40.000 de perechi de pantofi au fost vândute în circa 140 de magazine din întreaga ţară. Or în momentul în care desfacerea se face exclusiv prin intermediul revânzătorilor, tot ei fac şi regulile. Pentru ca Guban să fie mai puţin dependentă de revânzători, compania a început să-şi dezvolte primele magazine, primul dintre ele fiind deschis în Băneasa Shopping City. Planurile pentru mai multe spaţii proprii, materialele noi folosite în producţie, strategia de export şi colaborările cu designeri români celebri ca Mihaela Glăvan sunt numai câteva dintre deciziile care fac brandul românesc de încălţăminte să recâştige teren pas cu pas. Iar Cicoare spune că previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de 7 milioane de lei, faţă de 6,5 milioane de lei în 2013.
Category: Industrie
Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante
-
Bibiana Stanciulov: ”Valoarea unui brand cu vechime presupune, în mod logic, plus valoarea calităţii, într-un stat unde se pune accent pe nutriţie”
După 1990 liniile de producţie au fost dezafectate şi folosite ca fier vechi. Retehnologizarea a costat 600.000 de euro, întreţinerea anuală a utilajelor, atât timp cât mai sunt încă noi, reprezintă 5% din valoarea liniilor de producţie iar promovarea mărcii a presuspus un buget de un milion de dolari. Bibiana Stanciulov spune că brandul este notorietatea produsului, cartea de vizită pentru partenerii din ţările evoluate din punct de vedere al civilizaţiei comerciale, este ”cartea de identitate” cu ajutorul căreia producătorul îşi poate face dreptate în justiţie. Mai mult, ”Brandul este cerificarea calităţii produsului. Valoarea unui brand cu vechime presupune, în mod logic, plus valoarea calităţii, într-un stat unde se pune accent pe nutriţie”, declară Bibiana Stanciulov. Tot ea spune că până în acest moment, poate enumera numai dezavantaje ale preluării unei vechi fabrici, dacă se referă strict la termenii financiari. Iar în rândul cauzelor enumeră absenţa unei legislaţii foarte stricte în materie de concurenţă neloaială, imposibilitatea prezentării la raft într-o zonă clar delimitată, în hiper şi supermarketuri. ”Pentru notorietatea pe care o creezi ca producător, primeşti drept răsplată apariţia unei multitudini de produse care copiază cât mai multe semne distinctive ale mărcii proprii, cu preţuri de dumping şi care încearcă să îţi sufoce cât mai rapid brandul”.
-
Kandia Dulce: ”Faţă de mărci româneşti cu tradiţie există un ataşament emoţional în relaţia cu consumatorii, ataşament care nu poate fi cumpărat pentru nimic în lume”
“Dezavantaje nu există. Kandia Dulce are ceva ce nu au mărcile internaţionale: sunt mărci româneşti şi există un ataşament emoţional în relaţia cu consumatorii, ataşament care nu poate fi cumpărat pentru nimic în lume”, declară Munteanu. Tot ea admite că brandurile cu tradiţie se confruntă cu o provocare majoră zi de zi: de a fi în continuare relevante pentru consumatori (atât pentru cei care au avut experienţe anterioare cu brandul sau au crescut cu el, dar şi pentru noile generaţii de consumatori), mai ales în contextul competiţional actual, în care mărcile româneşti se confruntă cu cele internaţionale. Cel mai relevant exemplu pentru Kandia Dulce este Rom, spune reprezentanta companiei. ”Cu o tradiţie de peste 50 ani, Rom a devenit un simbol naţional, un brand despre români şi România şi, astfel, a reuşit să fie relevant pentru toate categoriile de consumatori şi, în special, pentru generaţia tânără”, susţine Gabriela Munteanu. Rom a devenit lider al categoriei de batoane de ciocolată, cu peste 36 de milioane de bucăţi vândute anual, iar produsul a fost extins şi în alte categorii, de pildă praline şi biscuiţi. La rândul său Kandia, prima ciocolată produsă vreodată în România, ocupă locul trei în segmentul de ciocolată amăruie iar Măgura este liderul segmentului de miniprăjituri (cu vânzări de peste 35 de milioane de bucăţi pe an).
Dincolo de puterea mărcilor însă contează mult ca liniile de producţie să ţină pasul cu tehnologia iar pe parcursul ultimelor două decenii, investiţiile totale pentru modernizarea şi menţinerea facilităţilor de producţie la stadarde europene se ridică la 20 de milioane de euro. În fiecare an sunt necesare investiţii de 500.000-1.000.000 de euro pentru achiziţia de echipamente şi dispozitive noi iar pentru întreţinerea echipamentelor şi a spaţiilor de producţie sunt necesare în fiecare an bugete de 400.000 -700.000 de euro.
-
Piaţa laptelui procesat va creşte cu 3,2% în 2014
Deşi laptele pasteurizat deţine volume considerabil mai mari în cadrul categoriei de lapte procesat, se aşteaptă o creştere mai mare în cazul laptelui UHT (ultrapasteurizat), cu un procentaj dublu faţa de creşterea înregistrată de laptele pasteurizat. Unul dintre principalii factori care contribuie la dezvoltarea segmentului de lapte UHT rămâne în continuare laptele distribuit în programul “Laptele şi cornul”, care reprezintă aproximativ 45% din volumele totale. În acelasi timp, laptele UHT sub marcă de producător este estimat să crească cu aproximativ 16%, de la 24% în categorie în 2013 la aproape 27% în 2014.
Categoria de lapte pasteurizat este estimată de asemenea a creşte până la finele anului 2014 cu aproximativ 2% faţă de anul trecut. Volumele cele mai mari rămân în laptele la ambalaj de carton, cu o cotă de cca 74% din total lapte pasteurizat, în creştere volumică de 5% faţă de 2013.
Consumul global va creşte cu 36% până în 2015, înregistrându-se o diferenţă tot mai mare între pieţele de lactate dezvoltate şi cele emergente
Tetra Pak, lider mondial în furnizarea de soluţii pentru procesarea şi ambalarea produselor alimentare, lansează astăzi cel de-al 7-lea raport Indexul Lactatelor. Raportul subliniază oportunităţile şi provocările pe care le creează cererea tot mai mare la nivel global, care, conform estimărilor, va depăşi oferta disponibilă în următorul deceniu. Compania a declarat că atât producătorii de pe pieţele de lactate mature cât şi cei din pieţele emergente trebuie să stabilească un echilibru atent între cerere şi ofertă, pentru a-şi asigura un succes sustenabil în afaceri.
Raportul Indexul Lactatelor realizat de Tetra Pak arată că cererea globală de lapte va creşte cu 36% în următorii zece ani, în mare parte datorită creşterii populaţiei, prosperităţii şi urbanizării în Africa, Asia şi America Latină. Cu toate acestea, cererea şi oferta de lapte se află într-un dezechilibru la nivel mondial – cererea din ce în ce mai mare din pieţele emergente nu va putea fi susţinută din producţia internă, în vreme ce pieţele de lactate dezvoltate ce produc un surplus de lapte se confruntă cu provocări privind concurenţa pentru exporturi şi un consum intern în scădere.
Dennis Jönsson, Preşedinte şi CEO al Grupului Tetra Pak, a comentat: „Creşterea semnificativă preconizată a cererii la nivel mondial reprezintă o mare oportunitate pentru companiile de lactate din pieţele dezvoltate de a exporta lapte praf sau produse lactate lichide UHT pe pieţele în creştere. Cu toate acestea, pentru a asigura succesul pe termen lung, aceşti producători trebuie să găsească un echilibru între „câştigurile rapide” obţinute din exporturi şi necesitatea de a continua să crească pe pieţele interne.”
Acesta a adăugat, „Între timp, companiile de lactate trebuie să facă faţă provocării de a garanta o aprovizionare sustenabilă cu lapte de bună calitate pe pieţele de import ţinând pasul cu cererea în creştere. Pieţe precum China şi Arabia Saudită realizează acest lucru prin mai multe metode: creşterea investiţiilor în fermele de lapte de la nivel intern, stabilirea de parteneriate cu producătorii străini consacraţi şi diversificarea ofertei cu produse cu valoare adăugată. În principiu, acestea sunt măsuri care contribuie la realizarea unui echilibru esenţial în vederea asigurării la un viitor sustenabil al industriei laptelui.”
Ediţia din acest an a raportul include studii de caz despre trei pieţe – China, Statele Unite ale Americii şi Germania.
Oportunităţi de export şi pentru România
Cea de-a şaptea ediţie a Raportului Indexul Lactatelor oferă o perspectivă nouă companiilor producătoare de lactate din România, care se vor confrunta în curând cu eliminarea cotei de lapte şi creşterea concurenţei la nivel european.
“Având în vedere noul context european, respectiv eliminarea cotei de lapte, una dintre opţiunile pe care Albalact le are în vedere este explorarea unor pieţe noi. Studii precum Tetra Pak – Indexul Lactatelor ne oferă informaţii valoroase despre tendinţele industriei laptelui la nivel global şi perspective de creştere pentru procesatori pentru anumite tipuri de produse şi în anumite ţări şi regiuni. Avem un potenţial de creştere, aşadar analizăm şi alte oportunităţi de a ne extinde operaţiunile în viitor.”, declară Irina Măndoiu, Director Comercial Albalact.
-
Teraplast: ”Fiind o industrie specializată, know-how-ul este extrem de important, iar formarea oamenilor durează câţiva ani”,
Parteneriatele cu companii mari au făcut diferenţa şi în cazul istoriei Teraplast, o companie înfiinţată în urmă cu aproape 120 de ani, la Bistriţa. În 1896 a fost înfiinţată la Bistriţa o unitate de producţie a plăcilor ceramice, în atelierul unui meşter sas. Încă primii ani de după revoluţie, Teraplast a încheiat un parteneriat strategic cu compania maghiară Gemenc Plast, cu activităţi similare. Capitalismul a adus pentru Teraplast o serie de momente cheie în dezvoltare, iar în prezent grupul Teraplast deţine capacitatea de a furniza pe piaţa materialelor de construcţii sisteme de scurgere, canalizare şi aducţiune, sisteme de amenajări interioare, sisteme de tâmplărie termoizolantă sau sisteme de închidere exterioară cu panouri termoizolante.
Principalele avantaje ale unei fabrici cu tradiţie, spun reprezentanţii companiei, vin din experienţa acumulată de-a lungul anilor, atât în ce priveşte procesele, cât şi oamenii. ”Fiind o industrie specializată, know-how-ul este extrem de important, iar formarea oamenilor durează câţiva ani”, conform oficialilor Teraplast. Principalul dezavantaj, adaugă tot ei, este că o unitate de producţie veche are nevoie de investiţii substanţiale pentru modernizare şi retehnologizare; Teraplast a investit aproximatic 50 de milioane de euro pe parcursul ultimilor zece ani. Investiţiile în retehnologizare, explică reprezentanţii companiei, s-au derulat în două etape: o primă etapă în perioada 2004-2006 când s-au investit aproximativ 16 milioane de euro în modernizarea liniilor de producţie şi a doua etapă în perioada 2008-2011, când toate facilităţile de producţie au fost relocate din zona rezidenţiala a oraşului Bistriţa într-un parc industrial, dezvoltat de grupul Teraplast în apropierea oraşului. Pentru relocare s-au cheltuit aproximativ 26 de milioane de euro, incluzând bugetele alocate pentru lucrările de infrastructură, construcţia noilor fabrici, utilarea tehnologică a acestora, relocarea liniilor de producţie din Bistriţa, achiziţionarea unor noi linii de producţie, amenajarea spaţiilor logistice şi de depozitare. Pentru anul în curs, previziunile companiei se referă la o cifră de afaceri de 230,6 milioane de lei, faţă de 226,6 milioane de lei în 2013.
-
Florian Aldea, Carpatcement: ”Un brand cu tradiţie conferă încredere şi stabilitate”
Doar 3-4% dintre societăţile care au intrat în procesul de privatizare cu cupoane mai există acum pe piaţă, având aceeaşi activitate, cele mai multe dintre ele având însă capital străin, estimează Mircea Coşea. ”A existat o listă cu peste 4.800 de fabrici care intrau în procesul de privatizare cu cupoane, dintre acestea 10-13% fiind considerate strategice”, spune analistul. Sensul la acea vreme era diferit de ce înţelegem acum, referindu-se la capacitatea lor de a acoperi cererea de pe piaţa internă, arată Coşea.
Umbrela multinaţionalelor a fost pentru fabricile care mai produc şi acum un colac de salvare, având acces la banii de investiţii, forţă de promovare şi pieţe mai mari. Grupul german Carpatcement Holding are în portofoliu trei fabrici de ciment pe plan local, dintre care cea de la Fieni (Dâmboviţa) este prima unitate de producţie de acest fel de pe piaţa românească, fiind înfiinţată la 1914.
”Un brand cu tradiţie conferă încredere şi stabilitate”, completează Florian Aldea, preşedinte – director general, al Carpatcement Holding avantajele unei istorii îndelungate de producţie.”Faptul că deţinem fabrica de ciment cu cea mai îndelungată istorie din România ne aduce multiple beneficii, dar şi responsabilităţi. Pe de o parte avantajele se regăsesc în renumele şi tradiţia locului, iar pe de altă parte au fost necesare investiţii majore pentru modernizare”, arată Aldea. Concret, fabrica de la Fieni, care funcţionează neîntrerupt de 100 de ani, a atras investiţii de 90 de milioane de euro, din care aproximativ 11 milioane de euro este valoarea totală a investiţiilor de mediu. ”În momentul achiziţiei fabricii, una dintre principalele instalaţii folosite în procesul de producţie a cimentului – electrofiltrul – era în funcţiune din 1974”, exemplifică Florian Aldea. Instalaţia a fost înlocuită cu una ultramodernă, printr-o investiţie de 2 milioane de euro. În plus, au fost modernizate utilajele de desprăfuire folosite în procesele de producţie, transport şi stocare a cimentului. Astfel, au fost reduse cantităţile de praf eliberat în atmosferă şi emisiile de gaze de ardere, emisii situate cu mult sub limitele maxim admisibile în conformitate cu legislaţia românească şi europeană, conform lui Florian Aldea. Deşi piaţa materialelor de construcţii este încă în contracţie, ”am reuşit să ne poziţionăm ca un brand de calitate nemţească, sinonim cu calitatea, precizia şi promptitudinea. Soliditatea unui brand care inspiră încredere şi durabilitate. Mai ales în industria materialelor de construcţii, este vitală în asigurarea continuităţii businessului şi în dezvoltarea acestuia pe termen lung”, susţine Aldea.
-
Cemacon: ”Când eşti de mult timp pe piaţă îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit”.
”Nu e suficient să fii un producător cu tradiţie, trebuie să ştii continuu să adaptezi tradiţia şi tehnologia la noile realităţi ale pieţei, la noile nevoi ale consumatorilor”, afirmă Liviu Stoleru, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie la Cemacon. Un dezavantaj, atenţionează el, ”când eşti de mult timp pe piaţă, este faptul că, la un moment dat, îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit. Dacă nu reuşeşti să găseşti soluţiile salvatoare, începe declinul”.
Pentru a fi, în 2014, funcţionale şi competitive însă, vechile fabrici au parcurs un drum dificil şi adeseori complicat. Un exemplu în acest sens este Cemacon, cu o istorie de 45 de ani pe piaţa românească, fabrica de cărămidă fiind ridicată la Zalău, Sălaj. Un moment important în istoria Cemacon a fost cel în care fostul management a contractat un pachet de credite de 226 de milioane de euro pentru a construi o nouă unitate de producţie, la Recea, lângă Zalău. Se întâmpla în 2007, când piaţa de construcţii era în plin avânt, iar criza economică urma să-şi pună amprenta asupra evoluţiei tututor jucătorilor din industrie. ”Vorbim de un credit supradimensionat pentru valoarea business-ului, cu o perioadă de rambursare de cinci ani, ceea ce-l făcea complet nesustenabil pentru Cemacon”, spune Liviu Stoleru, directorul general al companiei din 2010. În plus, noua facilitate aducea o suplimentare de patru ori a producţiei, într-o piaţă în declin, limitată la trei judeţe. ”În 2010 istoria Cemacon a început să se rescrie. Managementul a fost schimbat iar vechea întreprindere privatizată şi-a început drumul spre a deveni un jucător important pe piaţa de zidărie”, povesteşte Stoleru. s-a schimbat. În 2013, Cemacon a trecut printr-un amplu proces de rebranding şi a lansat un portofoliu de produse unic pe piaţa din România. Compania a scos pe piaţă cinci produse cu totul noi într-un singur an. Anul trecut compania a ajuns la distribuţie naţională, prin intermediul a peste 150 parteneri versus zece distribuitori în trei judeţe, cât avea în 2010. Graţie rezultatele operaţionale, mult peste cele obţinute de competitori, pachetul de credite a fost restructurat. Practic, BCR a transferat datoria de 12 milioane de euro a companiei către un nou investitor; fondul de investiţii actual KJK Fund II care a preluat un pachet de 33% din capitalul social al Cemacon. ”Pe piaţa românească, restructurarea Cemacon este unul dintre cele mai ample procese de reorganizare în afara insolvenţei a unei afaceri aflate în impas economic şi reprezintă salvarea unui brand românesc”, declară Liviu Stoleru. Anul trecut compania a înregistrat o creştere cu 38% a cifrei de afaceri (care a ajuns la 48 de milioane de lei), cu vânzări mai mari cu 35% în volum, faţă de 2012. În acelaşi interval pierderile totale au fost diminuate cu 67% faţă de 2013. Mai mult, în prima jumătate a acestui an compania a înregistrat profit net, după trei ani de pierderi iar pentru 2014 previziunile se referă la o cifră de afaceri mai mare cu 31% faţă de 2013.
”Vechimea contează, desigur, e o garanţie”. În cazul Cemacon însă procesul de rebranding a fost, în mixul ce a dus la renaşterea companiei, la fel de important ca şi revoluţia în vânzări. Un brand cu vechime îţi permite să spui poveşti şi să faci comparaţii, spune Stoleru. Trebuie, însă, să adaptezi brandul la nivelul companiei şi invers, continuu. ”Nu poţi trăi doar din vechimea şi notorietatea brandului, fără produse performante şi în linie cu cerinţa consumatorilor de astăzi. Altfel, eşti doar vechi”, explică Stoleru. Pentru Cemacon, vechimea brandului nu a fost un avantaj, atâta vreme cât până în 2010 el nu a depăşit graniţele judeţului decât ocazional. ”Abia acum putem vorbi despre Cemacon ca brand naţional, după ce s-a investit în renovarea şi comunicarea lui. Doar din 2013, brandul Cemacon a devenit un activ important al companiei”, mai spune Stoleru.
-
Transformarea Dacia. Una dinte cele mai nefiabile maşini din lume a ajuns la standardele internaţionale ale Renault
Cea mai mare provocare a francezilor din momentul în care au preluat pachetul majoritar de acţiuni de la Automobile Dacia, în septembrie 1999, era acela de a transforma uzina din Mioveni într-una la standarde vest-europene, iar de la producţia unei maşini „naţionale“ să ajungă la una ce să poată fi exportată pe cele mai exigente pieţe auto din lume, cum ar fi Franţa, Germania sau Marea Britanie.
„Din punctul de vedere al producţiei, Dacia aproape a închis acum decalajul faţă de restul uzinelor din cadrul Grupului Renault. Acum diferenţa în ceea ce priveşte performanţele sale, pornind de la calitate, productivitate la număr de angajaţi, dintre Mioveni şi cele mai performante uzine Renault este mai mică“, este de părere Nicolas Maure, directorul general şi preşedintele consiliului de administraţie al Automobile Dacia. Maure a preluat conducerea Automobile Dacia la începutul acestui an, dar în România a mai lucrat între anii 2006 şi 2008 ca director pentru uzina producătoare de motoare şi cutii de viteze a francezilor de la Mioveni.
Între anul 2000, primul întreg de la preluarea Automobile Dacia de către Renault, şi anul record 2013, afacerile companiei au urcat de 18 ori, iar producţia de şapte ori, în timp ce numărul angajaţilor a rămas aproape acelaşi. În jurul Mioveniului a fost dezvoltată o adevărată industrie.
Seria recordurilor stabilite de Automobile Dacia în 2013 continuă cu cifra de afaceri de 4,16 miliarde de euro, în creştere cu 45% comparativ cu 2012, în timp ce businessul total al Grupului Renault în România se apropie puternic de pragul de 5 miliarde de euro, faţă de 3,92 miliarde de euro în 2012. Cifra include toate diviziile grupului francez în România, de la Renault Commercial Roumanie, divizia de importuri şi vânzări pentru mărcile Dacia, Renault şi Nissan, la uzinele producătoare de motoare, cutii de viteze, centrul de design şi cel de inginerie Renault Technologie Roumanie.
La începutul anului acesta, Dacia anunţa un alt record, cel legat de producţie. La Mioveni s-au asamblat anul trecut 342.610 de maşini, cel mai ridicat nivel atins vreodată în uzina românească, marcând un avans de 16% faţă de anul precedent.
Un record reprezintă şi faptul că nu mai puţin de 17% din maşinile asamblate lângă Piteşti în 2013 reprezintă modele Renault, iar din total producţie modelul Renault Symbol reprezintă 16%, diferenţa de circa un pro-cent reprezentând alte modele cu siglă Renault precum Sandero, Logan sau Duster. Spre comparaţie, în 2012 brandul Renault reprezenta 7,6% din totalul pro-ducţiei Automobile Dacia, creşterea datorându-se în mare parte modelului Symbol, producţia sa fiind mutată din Turcia în România odată cu lansarea unei noi generaţii.
În 1999, fabrica nu respecta nici măcar standardele de bază ale Renault, pornind de la curăţenie, calitate, eficienţă economică: „Ce au făcut cei de la Dacia în 1999 a fost tot ce au putut mai bine cu resursele pe care le aveau la dispoziţie atunci. În primii ani de viaţă ai uzinei au fost instruiţi de Renault, baza a fost acolo, dar începând cu anii ’80 au pierdut teren în faţa industriei vest-europene după ce au rămas fără repere şi fără bani. În 1999 compania era într-o stare precară şi avea nevoie de o preluare“, explică Nicolas Maure, care este cel de-al cincilea director general al Dacia de la preluarea uzinei de către Renault. Primii cinci ani au fost cei de bază şi ultimii zece ani cei în care s-a realizat transformarea.
„În cadrul Alianţei Renault-Nissan avem o gradare a tuturor celor peste 30 de uzine la nivel mondial. În trecut eram în a doua parte a clasamentului. Acum suntem în prima parte. În finalul primei părţi, dar în prima. Noi ne-am propus să fim în topul uzinelor Alianţei şi acolo vom ajunge în următorii trei ani“, a subliniat Maure.
-
UMEB vizează un plus de 20% în 2014
Uzina de Maşini Electrice Bucureşti (UMEB), companie românească specializată în proiectare, fabricare şi comercializare de motoare electrice de joasă tensiune şi grupuri electrogene, mizează pe o creştere de 20% a cifrei de afaceri în acest an faţă de 2013.
Acţionarul majoritar al UMEB este Fondul American de Investiţii New Century Holdings (NCH), care a derulat în România afaceri de circa 300 milioane de dolari. UMEB şi-a început activitatea în 1948, devenind în 1990 societate comercială constituită prin preluarea integrală a patrimoniului unităţii de stat. De-a lungul timpului, compania a fost o adevarată ”uzină – şcoală” pentru studenţii Universităţii Politehnice Bucureşti. Produsele realizate în UMEB sunt utilizate în toate ramurile şi subramurile economiei, pentru multe grupe de produse fiind unicul producător intern. UMEB exportă aproximativ 60% din producţie în ţări ca Italia, Germania, Finlanda, Spania şi Anglia. ”Anul acesta ne aşteptăm la o cifră de afaceri de 12 milioane de euro, în creştere cu 20% faţă de anul trecut. Pentru anul următor vizăm o creştere a capacităţii de producţie”, declară Marius Ion, administrator Broadhurst Industrial Management, membră a NCH Advisors România.
-
Mircea Coşea: “În România, există un proces de reindustrializare pe orizontală, o dezvoltare pe platforme industriale specifică primei jumătăţi a secolului 20”
“Există un proces de reindustrializare pe orizontală, o dezvoltare pe platforme industriale specifică primei jumătăţi a secolului 20, adică pe partea finală a producţiei, cu operaţiuni de asamblare şi manufacturare. ”Părţile de cercetare, dezvoltare, marketing, aparţin unor firme mari. Un exemplu este Dacia care produce în fabrica de la Mioveni un autoturism care este proiectat şi marketat de Renault”, declară analistul Mircea Coşea.
Specifică momentului este şi dezvoltarea din domeniul IT, unde producţia este bazată pe inteligenţă şi investiţii mici, din pricina lipsei de capital.
”Există o schemă de reconstrucţie a sectorului industrial românesc dar în cu totul alte scheme şi principii decât în perioada în care s-a făcut industrializarea iniţială a României”, constată Coşea. În secolul trecut, industrializarea marşa pe domeniul industriei grele, constructoare de maşini, de la producătorii de materii prime până la cei de pe ale căror linii de producţie ieşeau maşini. Industria grea asigura la acel moment independenţa şi suveranitatea ţării. ”În prezent nu sunt cristalizate creneluri pe baza cărora să putem accesa pieţele externe. Suntem subcontractori, cu industrii dezvoltate pe orizontală, ceea ce înseamnă că vom fi dependenţi de marii producători şi pieţele externe. Ca furnizori suntem în umbra unor mari producători. Domeniul agroalimentar este cel care ne poate da speranţe de dezvoltare a industriei”, completează Coşea. El conchide nu avem o industrie de sine stătătoare care să poată exporta sub marcă proprie, însă industria mică şi mijlocie este un atu pe care ar trebui să marşăm.