BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Fuziunea care va reconfigura piaţa globală a materialelor de contrucţii

    Pe o piaţă a construcţiilor care nu dă semne de revenire în forţă, numărul fuziunilor şi achiziţiilor a crescut exponenţial în ultimii ani, atât pe plan mondial, cât şi pe plan local. De la preluarea producătorului german de profiluri PVC Gealan de către concurentul său tot neamţ VEKA până la fuziunea locală dintre producătorul de vopsele Fabryo şi producătorul de materiale şi finisaje pentru construcţii Atlas Paints, jucătorii din industria materialelor de construcţii încearcă să muşte o felie cât mai mare din piaţa pe care activează fie prin achiziţii, fie prin unirea forţelor.

    Cea mai importantă tranzacţie anunţată în ultimii 15-20 ani rămâne însă fuziunea dintre cimentiştii Lafarge şi Holcim, cu vânzări cumulate de peste 30 de miliarde de euro anual. Şi totuşi, aceasta este şi tranzacţia cea mai delicată, având în vedere că în mai multe ţări din lume, inclusiv în România, cei doi coloşi controlează cote importante din piaţă, astfel că prin asociere ar ocupa o poziţie dominantă şi s-ar afla într-o situaţie problematică din punctul de vedere al concurenţei.

    În România, cei doi controlează cumulat două treimi din piaţa cimentului, evaluată la 500-600 de milioane de euro anual. În acest context, cele două grupuri au luat decizia să păstreze activele Holcim din România şi să vândă fabricile Lafarge. “Activele (ce urmează să fie vândute – n.red.) au fost selectate în funcţie de trei principii: capacitatea de a îndeplini cerinţele autorităţilor din domeniul concurenţei, fezabilitatea şi viteza de implementare (a vânzării – n.red.), precum şi potenţialul de creare de valoare pentru LafargeHolcim”, afirmă Sabine Wacquez, director adjunct în domeniul relaţiilor cu presa în cadrul grupului Lafarge. După fuziune, noul grup, care se va numi La-fargeHolcim, va rămâne în România cu acti-ve-le Holcim, respectiv două fabrici de ciment la Câmpu-lung şi Aleşd, o staţie de măcinare şi un ter-minal de ciment la Turda, 16 staţii de betoane, 5 staţii de agre-gate, 2 fabrici de lianţi speciali şi un terminal de ciment în Bucureşti.

    Pe de altă parte, cele mai importante active ale francezilor sunt cele două fabrici de ciment pe care le deţin la Medgidia (judeţul Constanţa) şi la Hoghiz (judeţul Braşov), precum şi staţia de măcinare de la Târgu Jiu. Pe lângă acestea, La-farge mai are 15 staţii de betoane în Bucureşti, Iaşi, Ploieşti, Con-stan-ţa, Brăila şi Cluj, pre-cum şi 4 staţii de be-toa-ne mobile, potrivit in-for-maţiilor de pe site-ul com-paniei. Valoarea de piaţă a ac-ti-velor Lafar-ge în România ar putea ajun-ge la cel puţin 500 mil. euro, po-trivit esti-mărilor Ziarului Financiar.

    Într-o perioadă în care piaţa construcţiilor nu reuşeşte să găsească motoare de creştere nici la nivel internaţional, nici pe plan local, care sunt şansele ca elveţienii şi francezii să găsească cumpărători pentru fabricile pe care le-au scos la vânzare pentru a încheia cea mai mare fuziune din industria construcţiilor din ultimele două decenii?
    François Pétry, directorul general al Holcim România, spune că până acum mai multe tipuri de investitori şi-au manifestat interesul de a cumpăra activele la nivel internaţional – de la jucători din industria materialelor de construcţii până la fonduri de investiţii. „Este un proiect extrem de ambiţios, într-adevăr, însă, până la finalizarea fuziunii, Lafarge România şi Holcim România vor rămâne în continuare competitori. În prezent ne desfăşurăm activitatea în mod normal”, spune Pétry. El afirmă că, în opinia sa, activele vor fi vândute la un preţ corect şi nu la discount, în ciuda faptului că în prezent piaţa construcţiilor din întreaga lume continuă să sufere din cauza crizei.

    Săptămâna trecută, Bernard Fontana, directorul general al grupului Holcim, arăta că numărul potenţialilor cumpărători ai activelor pe care elveţienii şi francezii vor să le vândă în cadrul procesului de fuziune s-a dublat în ultima perioadă la peste 100, printre aceştia numărăndu-se firme specializate în investiţii şi companii din industria cimentului, inclusiv unele din pieţe emergente.

  • Face 18 milioane de euro dintr-o resursă care nu se va termina niciodată, dar nu plăteşte taxe la stat şi a îngropat o firmă

    Valerii Moraru, omul de afaceri care ar fi preluat pachetul majoritar de acţiuni la clubul de fotbal Rapid şi soţia acestuia, Violeta Moraru, controlează companiile Perla Covasnei şi Azuga Waters, care au avut în 2012 afaceri cumulate de 73 de milioane de lei.

    Conform datelor de la Registrului Comerţului, Valerii Moraru este implicat direct sau prin intermediul soţiei sale, Violeta Moraru, în mai multe societăţi comerciale înregistrate în România, una dintre acestea fiind deja în insolvenţă.

    Azuga Waters este înregistrată cu 279 refuzuri la plată, în valoare totală de peste 11 milioane lei, în vreme ce Perla Covasnei este înregistrată cu 120 de incidente de plată şi o suma refuzată de 3,6 milioane lei. Cei doi mai sunt acţionari şi în cadrul Fonticor Trans, companie care a ajuns deja în insolvenţă cu o masă credală de 5,3 milioane lei.

    Azuga Waters are datorii la stat de 2 milioane de lei, iar Perla Covasnei înregistrează restanţe de 1,4 milioane de lei.

    Conform datelor de la Registrului Comerţului, Valerii Moraru este implicat direct sau prin intermediul soţiei sale, Violeta Moraru, în mai multe societăţi comerciale înregistrate în România, una dintre acestea fiind deja în insolvenţă.

    Pe cartea de vizită a Violetei Moraru este trecută funcţia de “administrator” şi ea spune că nu ar putea să se retragă din afaceri, fiind obişnuită cu un ritm de viaţă alert. A lucrat de-a lungul anilor în domenii variate, precum o fabrică de producţie a sticlei, în domeniul vinului, în transport şi apoi în bere.

    Cei doi soţi au vândut în 2009 afacerea Azuga către Ursus Breweries, într-o tranzacţie estimată la 10 milioane de euro. Ulterior tranzacţiei, Ursus a închis fabrica de la Azuga şi a închiriat utilajele din fabrică familiei Moraru, unde aceasta produce apa Perla Harghitei, plată şi carbogazoasă. “Am făcut afaceri încă de când am terminat facultatea, mereu am fost în priză”, povestea anterior pentru Business Magazin Violeta Moraru.

    Profitabilitatea in afacerile cu apa se plaseaza, conform Violetei Moraru, intre 5 si 10%. Pretul apei creste spectaculos, de la iesirea din pamant, cand mia de litri costa 31 de lei, pana la poarta fabricii, unde costul unei sticle de apa de doi litri ajunge la 1 leu. Din acest pret insa, doua treimi inseamna costul ambalajului. De la poarta fabricii pana la raft, apa isi dubleaza pretul, ajungand, de pilda, la 2 lei pentru o sticla de 2 litri. Marca Perla Covasnei exploateaza resursele din Catalina si Malnas (Brasov), avand variantele carbogazoasa si plata.

  • Seat renaşte din cenuşă pe piaţa locală şi vrea să-şi dubleze cota de piaţă

    Seat, brandul latin din portofoliul grupului Volkswagen, a pierdut pe piaţa locală 78% din vânzări între 2008, când livra pe piaţa locală aproape 4.000 de maşini, şi 2013. Aceas-ta a fost cea mai abruptă scădere din-tre cele patru mărci din portofoliul Pors-che România, în condiţiile în care Audi a pier-dut în acelaşi interval 40%, Volkwagen 63 de procente, iar Skoda şi-a redus livrările cu 76%. Pe de altă parte, anul trecut Seat a urcat cu 31%, la 850 de maşini vândute, după lansarea noilor generaţii ale compactelor Leon şi Toledo, în timp ce restul brandurilor din portofoliu încă scădeau.

    Creşterea a continuat şi în acest an, cu  51%, cel mai ridicat avans dintre cele patru mărci.

    „Uşor nu a fost în ultimii ani, dar am şi învăţat foarte mult. În ultimii cinci ani am învăţat mai mult decât în primii zece. În primii zece ani am învăţat să gestionăm succesul, de la an la an, pe măsură ce creştea piaţa. Acum această perioadă ne-a învăţat să gestionăm businessul cu restricţii financiare, cu restricţii din partea pieţei, să învăţăm să ne aşezăm şi să ne redimensionăm businessul chiar şi de la o lună la alta“, spune Bogdan Militaru, brand manager Seat în cadrul Porsche România.

    Scăderea vânzărilor de maşini noi, a pieţei, dar şi a intră-rilor în service a avut un impact direct asupra reţelei de dea–leri a mărcii. La nivel naţional un sfert din cei aproape 400 de dealeri din 2008 s-au închis în ultimii ani, iar unu din patru dealeri din prezent este în insolvenţă, în timp ce reţeaua Seat s-a redus aproape la jumătate. „În anii de criză unii au supravieţuit, în timp ce alţii au pierit. Am ajuns la o reţea de 13 dealeri, de la 22 în 2007. În şase ani de criză reţeaua s-a redus destul de mult“, explică Militaru.

    Dar, odată cu creşterea vânzărilor, importatorul are în plan realuarea planului de expansiune a reţelei.
    „În trimestrele trei şi patru dorim să pornim un program de reconstrucţie a reţelei, prin găsirea unor parteneri noi dar şi prin implementarea unui concept de agenţi oficiali. Seat are această politică în Europa, de agenţi, care este conformă cu legislaţia europeană a liberei concurenţe. Şi dealerii noştri mari, precum cel din Braşov, îşi pot găsi în zonele şi judeţele apropiate parteneri şi pot colabora chiar şi cu dealerii altor mărci sau cu service-uri multimarcă“, a subliniat directorul.  Există un set de standarde pe care acest agent trebuie să le îndeplinească, însă obiectivul este ca respectivul să nu aibă investiţii mari de realizat. Astfel, riscul financiar devine unul redus; cel mai important element este service-ul ce trebuie autorizat de Seat.

    „Avem câteva zone ţintite. Din septembrie vom demara activ şi vom face publice zonele în care vom fi direct inte-re–saţi. Acum realizăm studii cu privire la parcul auto, mo-dele şi vechime, pentru a identifica piaţa auto din zonele respective şi ne facem programul de deschidere şi expansiune pe următorii ani“, a spus Bogdan Militaru. Spre comparaţie, în ianuarie 2008, când piaţa venea după un an-record, în care vânzările de maşini au atins maximul istoric, Seat avea în plan creşterea reţelei de dealeri de la 20 la 30 până în 2012, cu un ritm de creştere anual de doi-trei dealeri.

    În opinia lui Militaru, piaţa auto locală ar trebui să atingă un nivel minim de cel puţin 100.000 de maşini pentru a asigura o sustenabilitate reţelei naţionale de dealeri. Dar un astfel de volum al vânzărilor a fost înregistrat în anul 2010. „Fără dealeri noi suntem simpli importatori, ei sunt contactul nostru cu piaţa. Fără dealeri «sănătoşi» din punct de vedere financiar nu putem avea performanţă în piaţă“, a subliniat Militaru.

    Cea mai recentă mutare în reţeaua Seat a fost închiderea centrului Porsche Aviaţiei în 2013 şi relocarea mărcilor Seat şi Skoda în cadrul Porsche Bucureşti Nord, de unde mărcile Audi şi Porsche „au plecat“ în centrul Pipera 2, alături de Bentley şi Lamborghini.

  • 5 lucruri uimitoare realizate cu imprimante 3D

    Produsele obţinute prin printare 3D sunt la mare căutare, iar comercianţii încep să genereze o piaţă considerabilă. Printarea în forma tridimensională pare să nu aibă limite, însă unii producători au avut rezultate ieşite din comun.

    1. Produse alimentare

    Compania 3D Systems a dezvoltat un aparat numit Chefjet care poate produce ciocolată sau pizza.

    2. Maşini de curse

    Patruzeci de studenţi de la Universitatea de Ştiinţă şi Tehnologie din Changsha, China, au construit o maşină de curse folosind exclusiv componente printate. Maşina poate ajunge la 160 de kilometri pe oră şi are greutatea de 220 de kilograme.

    3. Baterii şi generatoare

    Firma Erichsen a produs un generator manual, al cărui centru poate produce până la 4.000 de rotaţii pe minut. Energia produsă este suficientă pentru încărcarea electronicelor de mici dimensiuni, precum telefoanele mobile.

    4. Bicicletă de nylon

    Grupul european EADS a creat o bicicletă pentru a demonstra modul în care utilizează tehnnologia printării 3D. Aparatul este perfect funcţional şi conţine mai multe straturi de nylon suprapuse.

    5. Scule

    Mai mulţi producători au început să se folosească de tehnologie pentru a produce scule; avantajul pentru clienţi este că pot obţine produsul în câteva ore, chiar dacă magazinul nu îl are pe stoc.

  • A învăţat meserie de la o româncă, iar acum are pe mână zece miliarde de dolari

    Directorul de cercetare al Novartis, companie care are pe mână anual un buget de 10 miliarde de dolari, povesteşte cum a învăţat să facă studiile clinice de la o cercetătoare româncă şi explică de ce ultimii ani au adus atât de puţine medicamente noi pe piaţă.

    În Basel, un mic oraş elveţian aflat la graniţa cu Franţa şi Germania, se află inima industriei farmaceutice mondiale, locul unde se cheltuiesc miliarde de dolari pentru descoperirea de noi pastile şi unde un american este de doi ani şi jumătate creierul din spatele unora dintre cele mai bine vândute medicamente.

    Medicul Tim Wright a fost numit în 2011 în poziţia de global head of development în cadrul Novartis, cel mai mare producător de medicamente din lume, care realizează vânzări de 60 de miliarde de dolari şi investeşte în cercetare şi dezvoltare 10 mld. dolari anual.

    Este unul dintre oamenii cheie în dezvoltarea mondială de noi medicamente, iar povestea sa este legată de o româncă, de la care a învăţat să facă studiile clinice (testele finale care validează acţiunea unui medicament înainte de a fi pus pe piaţă). Preferă să nu divulge numele româncei, însă este de părere că cercetătorii români au la fel de multe şanse ca şi alţii să descopere noi medicamente şi să colaboreze cu producătorii farmaceutici pentru a descoperi noi pastile.

    „Cred că mediul academic poată să aibă idei care să fie transpuse în noi produse prin colaborarea cu industria de medicamente (…) Cu siguranţă există speranţe pentru ca cercetătorii din România sau din alte state să vină cu idei care să fie puse în aplicare. Avem colaborări cu multe state din întreaga lume, atât colaborări clinice, cât şi colaborări de cercetare de bază. (…) Nu avem motive să excludem pe nimeni. Dacă cineva are o idee bună şi ne poate furniza cunoştinţe despre biologia umană sau deschide noi căi, atunci suntem deschişi să colaborăm“, spune Tim Wright.

    El lucrează de zece ani în cadrul Novartis, compania care s-a impus pe prima poziţie în topul producătorilor farma în funcţie de vânzări şi care are în portofoliu produse precum Glivec (din domeniul oncologiei, cu vânzări de aproape 5 mld. dolari), Diovan (cardiovascular, vânzări de 3,5 mld. dolari), Lucentis (oftalmologie, vânzări de 2,3 mld. dolari).
    Tim Wright explică faptul că pentru a aduce un nou produs pe piaţă este nevoie de cel puţin 11-14 ani şi de investiţii medii de 4,6 mld. dolari. În aceste condiţii, care ar fi şansa unei ţări cum este România să descopere noi produse în domeniu?

    „Când ne uităm la parcursul unei noi molecule, totul începe cu cercetare academică, iar o parte a acesteia se face în interiorul companiei, dar cea mai mare parte se face în afară.“ Şeful pe dezvoltare de la Novartis explică faptul că există colaborări permanente între instituţiile academice şi companie, iar oamenii din domeniul dezvoltării de la Novartis citesc lucrările ştiinţifice publicate de cercetătorii din toată lumea.

    „Avem abilitatea să lucrăm cu ei şi să preluăm un eseu pe care aceştia îl dezvoltă în laborator şi ne uităm în arhivă pentru a vedea dacă putem identifica elemente care să-i ajute în cercetare. Astfel am putea ajunge la colaborări, la drepturi de proprietate intelectuală, la înţelegeri cu universitatea pentru a achiziţiona aceste noi descoperiri.“
    Spre exemplu, din laboratoarele Novartis ar putea să iasă 33 de noi molecule (produse) până în 2018, alte 29 vor avea noi indicaţii (pe lângă bolile în care sunt folosite în prezent vor putea să fie tratate şi altele cu aceste produse), în timp ce alte două medicamente vor avea două noi formule.

    „Dacă cineva ia o descoperire şi o duce mai departe, asta necesită o investiţie majoră. Dacă ai o idee extraordinară şi sunt investitori dispuşi să o ducă mai departe, atunci poţi trece la nivelul următor (…). Complexitatea dezvoltării unui nou medicament stă mai mult în a face o cantitate mică care să fie testată iniţial pe animale şi apoi pe oameni.“

    În laboratoarele de cercetare ale marilor companii au fost descoperite tot mai puţine produse, astfel că majoritatea producătorilor au preferat să-şi crească afacerile prin intermediul fuziunilor şi achiziţiilor. Tim Wright spune că lucrurile se vor schimba, fiind doar un ciclu normal în etapa de cercetare-dezvoltare în industria farma.

    „Cred că ne apropiem de o fază de întinerire şi cred că această tendinţă va fi generată de o înţelegere mai bună a bolilor şi a genomului uman. Dacă ne uităm înapoi la ultimii zece ani cu siguranţă a fost o etapă în care numărul de molecule a fost în scădere sau în stagnare, dar în ultimul an, dacă analizăm aprobările (de punere pe piaţă – n.red.), vedem o inversare a acestui fenomen. Este însă dificil de spus dacă este sustenabil sau dacă va continua în următorul deceniu“, explică Wright.

    Unul din domeniile în care sunt aşteptate noi medicamente pe piaţă este cel oncologic, lucru explicat de directorul de dezvoltare al Novartis prin faptul că înţelegerea mutaţiilor care determină această boală este mult mai mare decât în cazul afecţiunilor nononcologice. Pe lângă produsele pentru cancer, de la Basel, un oraş cu numai 200.000 de locuitori, unde pe lângă Novartis îşi are sediul şi Roche, un alt gigant din industria farma, cu afaceri de peste 50 mld. dolari, sunt aşteptate noi terapii în domeniul cardiovascular, pulmonar sau a diabetului.

  • Cât de importantă este ţara de fabricaţie a maşinii pentru clientul român: obsesia pentru germane

    Ţara de origine a mărcii sau unde sunt asamblate automobilele reprezintă un plus sau un minus în ochii clienţilor, care iau în calcul toate aspectele în momentul achiziţiei. Nu contează întotdeauna preţul, ci şi încărcătura emoţională, istoria sau cultura furnizorului.

    Criteriile de achiziţie pentru maşini diferă într-o oarecare măsură, cel puţin în pondere, atât între segmente de cumpărători cât şi între regiuni, dar în general sunt legate de factori obiectivi cum ar fi calitatea sau preţul de achiziţie, costurile de operare, aspectul, service-ul, funcţionalitatea, motorizarea, dotările sau siguranţa. Poate fi ţara de origine a fabricantului un criteriu de selecţie?

    Se pare că da. Mărcile germane, care au cartierul general pe bătrânul continent sau care sunt deţinute de grupuri germane, au înregistrat o creştere puternică în cotă de piaţă între 2007 şi 2014, de la 30,5% la peste 38%.
    „Ţara de origine a mărcii este mai des corelată cu criteriile obiective de cumpărare, iar ca exemple am putea menţiona mărcile germane, care au o reputaţie bună pentru calitate, precum şi mărcile japoneze, în general recunoscute pentru fiabilitate“, spune Bogdan Belciu, partener, Servicii de Consultanţă pentru Management, PwC România.

    Profilul clientului român doritor de automobil german este confirmat şi de un importator ce comercializează un brand coreean, cum este Kia, cu toate că în prezent aproape toate maşinile mărcii sunt produse în Europa. „România este ţara unde majoritatea covârşitoare preferă maşinile germane. Cei care aleg alte branduri o fac din câteva motive, cum ar fi faptul că nu conduc ei maşinile respective, fiind achiziţii pentru firme, din raţiuni financiare sau sunt clienţi tradiţionali ai unui anumit brand, fiind mulţumiţi de la început de maşină şi servicii“, subliniază Dan Chitaru, directorul Kia Romauto, importatorul mărcii Kia pe piaţa locală, care în 2007-2008 reuşea cu modelul Cee’d să concureze direct cu VW Golf.

    Şeful importatorului Kia spune că printre avantajele coreenilor în piaţă sunt îmbunătăţirea constantă a modelelor, dinamica revizuirii acestor, lansând modele restilizate la fiecare doi, doi ani şi jumătate, dar şi modele noi la trei ani de la ultimul facelift, mult mai repede decât nemţii. Un alt avantaj ar fi şi garanţia de şapte ani, de asemenea cea mai lungă din piaţă, sau livrarea rapidă a automobilelor.

    „Ţara de origine a mărcii şi ţara în care au fost asamblate maşinile nu sunt în general criterii directe, dar pot avea influenţă, legată atât de percepţie cât şi de date analitice, asupra criteriilor obiective menţionate mai sus“, crede Bogdan Belciu. El a subliniat că în cele mai multe cazuri „ţara în care au fost asamblate maşinile este mai puţin vizibilă clienţilor, în multe cazuri, dar atunci când este, poate influenţa o decizie de cumpărare, fie că este vorba de patriotism, fie că este vorba de percepţia de calitate. Continua globalizare a economiei mondiale face ca locaţia în care se face asamblarea să conteze din ce în ce mai puţin“.

    În opinia şefului reprezentanţei Kia, imaginea mărcii este importantă, dar achiziţia depinde mult de destinaţia autovehiculului. Decizia este puternic emoţională, atunci când maşina este pentru uz personal, sau mai pragmatică, impusă de reguli suplimentare. „Preferinţele clienţilor sunt legate de posibilităţile financiare de achiziţie şi de imaginea de brand. De aceea, piaţa second-hand, care nu este corect manageriată la nivel de instituţii ale statului, permiţând încă importante abuzuri şi evaziuni fiscale, va avea un rol extrem de important în vânzările către persoanele fizice în special“, a subliniat Chitaru.

    De partea cealaltă, şi Germania este în topul ţărilor care cumpără maşini fabricate în România, piaţa germană fiind în ultimii ani pe locul secund în topul destinaţiilor de export pentru marca Dacia şi inclusiv pentru Ford B-Max, produs la Craiova.

  • “Nu m-aş mai întoarce să lucrez la stat niciodată. Sunt mulţi oameni pe care nu-i poţi da deoparte”


    ADRIAN VOLINTIRU  ESTE BINE DISPUS CA ÎNTOTDEAUNA. FAPTUL CĂ A PETRECUT MAI BINE DE UN AN ŞI JUMĂTATE ANGAJAT LA STAT NU I-A SCHIMBAT NICI TONUSUL, NICI CHEFUL DE LUCRU. De fapt, Adrian Volintiru este unul dintre puţinii manageri din privat care au trecut prin administraţia centrală şi apoi au revenit în privat fără resentimente. „Mie mi-a plăcut la stat“, admite acum Adrian Volintiru, care a condus AVAS în perioada noiembrie 2012 – noiembrie 2013, iar ulterior a fost, timp de cinci luni, secretar de stat în Ministerul Economiei. Volintiru este unul dintre managerii formaţi în cadrul Rompetrol, lucrând în companie timp de opt ani. După Rompetrol, managerul a schimbat mai multe joburi, fiind pe rând CFO la Relad, COO la Marexin, CEO la Vulcan, pentru a intra ulterior în structurile de administraţie centrale.

    „Desigur, este greu la stat, lucrurile nu se mişcă la fel de repede ca într-o companie privată. În schimb, sentimentul că poţi schimba ceva fundamental în economie este minunat; la stat poţi face chestii care să schimbe economia, dacă sunt aprobate“, povesteşte Volintiru. Managerul, care subliniază că nu este membru de partid, a fost numit la şefia AVAS de către PNL, care căuta pentru conducerea instituţiei un specialist în restructurare.

    RESTRUCTURĂRILE SUNT VIAŢA MEA”, SPUNE MAI ÎN GLUMĂ, MAI ÎN SERIOS ADRIAN VOLINTIRU. De la începutul anilor 2000, de când s-a angajat la Rompetrol, a făcut numai restructurare: întâi la Petromidia, apoi la IFN-ul din cadrul Rompetrol, apoi la Rompetrol Downstream, iar după plecarea din grupul deţinut anterior de Dinu Patriciu a restructurat şi optimizat businessul Relad, după care a crescut de trei ori în şase luni din 2011 cifra de afaceri a Vulcan, companie deţinută de Ovidiu Tender (compania intrând însă ulterior în insolvenţă). La data deschiderii procedurii insolvenţei, în 2013,Vulcan avea datorii de 193 milioane de lei faţă de 230 de creditori. Cel mai mare creditor era BCR, cu 78 mil. lei, urmat de ANAF, cu 46 mil. lei, şi Grupul Energetic Tender (acţionarul majoritar), cu 9,7 mil. lei, potrivit administratorului judiciar.

    „Când am ajuns la AVAS, eu am luat în serios nevoia de restructurare a companiilor din portofoliu. Mi-am suflecat mânecile şi m-am apucat de treabă, principalele ţinte de restructurare fiind Fortus Iaşi, Remin Baia Mare, Aversa şi UCM Reşiţa. Eu vedeam AVAS ca pe un holding care are nevoie de restructurare şi l-am tratat ca atare“, povesteşte Adrian Volintiru. O parte dintre companiile din AVAS erau venite recent în portofoliu prin mutarea creanţelor de la ANAF la AVAS –  „prin venirea lor la AVAS, eu am considerat că guvernul nu este interesat doar de recuperarea banilor, ci de o restructurare care să permită ulterior plata datoriilor“.

    Nu a fost chiar aşa.  „Este încă greoi să pătrunzi sistemul, sunt mulţi oameni integraţi profund în acesta şi e greu să îi dai deoparte; una peste alta însă, cu tenacitate, lucrurile se pot întâmpla“, precizează Volintiru, care povesteşte despre două iniţiative pe care le-a avut în sensul schimbării dinamicii companiilor de stat: o ordonanţă de urgenţă prin care să fie luate la pachet creanţele companiilor de stat şi o modificare a legii insolvenţei (mai precis a literei k, articolul 95 – care spune că o creanţă bugetară nu poate fi transformată în acţiuni): „Ar fi fost minunat să putem scăpa de aceste creanţe prin transformarea lor în acţiuni, dar din nefericire nu am reuşit să schimbăm articolul respectiv“. Părţile bune au fost mai multe, precizează însă Volintiru: vânzarea Aversa, chiar dacă tranzacţia nu a fost lipsită de controverse (Blue Diamond Estate, firmă controlată de omul de afaceri canadian Michael Topolinski, şi Autoplast Engineering au câştigat la începutul lunii septembrie 2013 licitaţia pentru preluarea activelor producătorului de pompe Aversa din Bucureşti pentru 17,3 milioane de euro, tranzacţie în care este inclus terenul de 10 hectare din zona Pieţei Obor), listarea Romgaz, procesul de restructurare a AVAS şi reducerea personalului cu 25%, dar şi câştigarea „tuturor proceselor care s-au judecat în perioada cât am condus eu instituţia“ (AVAS are pe rol 11.700 de dosare în care sunt date în judecată companiile statului şi AVAS, 37.000 de creanţe şi 2.800 de dosare postprivatizare). Sau, cum concluzionează Volintiru,  „un holding cu multe probleme“.

     

    O noua provocare pentru manageri: coordonarea si motivarea de la distanta a echipelor

  • Hofigal, scoasă la vânzare. Proprietarii cer 5 mil. euro pentru o treime din companie

    Acţionarii Hofigal caută un investitor strategic dispus să achiziţioneze un pachet de 35,5% din capitalul social al companiei contra sumei de 5 milioane de euro.

    Hofigal a fost înfiinţată în anul 1990 şi s-a impus pe piaţa românească drept unul din principalii furnizori de produse naturale din România, având în prezent un portofoliu de aproximativ 400 de produse, majoritatea originale, obţinute prin tehnologii şi brevete proprii, din care peste 70 de branduri brevetate la nivel internaţional. Compania a raportat în 2013 o cifra de afaceri de peste 31 de milioane de lei. Compania produce ceaiuri, tincturi, uleiuri, capsule si comprimate, produse cosmetice si alte tipuri de produse.

    “Compania dispune de o serie de active valoroase precum terenuri, utilaje şi clădiri. De asemenea, este o societate sănătoasă din punct de vedere financiar, care a reuşit să înregistreze profit chiar şi în perioadele de criză financiară. Hofigal a reuşit să crească în timp cu resurse financiare proprii şi fără a acumula datorii către banci şi terţi. Totodată, brevetele reprezintă o resursă extrem de importantă a companiei, având în vedere că un singur brevet Hofigal valorează cel puţin 900.000 euro.”, a declarat avocat Maria Ilie, reprezentant al acţionarului vânzător.

    Invesitorul care va prelua pachetul de active scos la vânzare va dobândi calitatea şi drepturile legale asupra a încă 10 societăţi comerciale în care Hofigal este acţionar şi care au în patrimoniu sute de hectare, utilaje de producţie, complexe de terapie naturală.

    Hofigal este o companie integrată, specializată în obţinerea de produse exclusiv naturale, având ca trăsătură caracteristică faptul că produce 80-85% din propriile materii prime active.

    |nfiinţată cu capital integral românesc, firma a reuşit să se impună în plan internaţional, cunoscând o evoluţie spectaculoasă după anul 2001, când s-a construit o fabrică modernă în ceea ce priveşte dotarea cu echipamente a fluxurilor de producţie, controlului şi distribuţiei produselor finite.

    Conform reprezentantilor companiei, an de an firma a cunoscut o evoluţie continuă, atât în ceea ce priveşte tehnologizarea fluxurilor de producţie şi a laboratoarelor de analize fizico-chimice şi microbiologice cu echipamente moderne şi personal calificat, cât şi în ceea ce priveşte creşterea productivităţii şi diversificarea gamei de produse.

    |n 2003, Hofigal a deschis Centrul de Terapie Naturală “Alexandra” la Breaza, într-un climat montan situat pe şoseaua către Sinaia-Buşteni-Predeal. în anul 2006, Hofigal a deschis Centrul medical “Hofimed” în Bucureşti. La acest centru se folosesc în special metode de diagnostic şi tratament care contribuie la stimularea forţelor proprii de refacere şi autovindecare a organismului şi care nu produc reactii adverse. Prin aceste metode se încearcă tratarea omului bolnav şi nu a bolii.

  • Fascinaţia maşinii japoneze: de ce a intrat Suzuki pe piaţa din România când alţi dealeri puneau lacătul pe uşă

    MĂRCILE JAPONEZE AU FOST FOST ÎNTOTDEAUNA PRIVITE CA FIIND AUTOMOBILE EXOTICE, IAR CINE ACHIZIŢIONEAZĂ UN AUTOMOBIL DE LA UNUL DINTRE BRANDURILE NIPONE O FACE DUPĂ CE A STUDIAT PIAŢA, ESTE DE PĂRERE ALIN RADU, GENERAL MANAGER LA SUZUKI ROMÂNIA, ŞEFUL REPREZENTANŢEI PE PIAŢA LOCALĂ. ”Japonezii au venit ultimii în România şi din acest motiv clienţii au percepţia că maşinile japoneze au preţuri mai mari decât cele germane, cu toate că economia de piaţă a egalizat preţurile, iar acum şi brandurile japoneze sunt competitive pe piaţa locală. Şi maşinile japoneze au acum un raport preţ/calitate bun, iar pe segmentele A, B, C şi SUV acestea au chiar un preţ mai bun decât maşinile germane„, a spus Alin Radu. El a subliniat că, ”din păcate pentru vânzătorii de maşini japoneze, piaţa românească este una filogermană când vine vorba de automobile„.

    În România cel mai bine vândut brand japonez este Toyota, cu 938 de maşini noi înmatriculate în primele cinci luni, în creştere cu 15%, potrivit datelor de la Poliţie, urmat de Suzuki, cu 369 de unităţi, în urcare cu peste nouă procente, şi Mazda cu 319 unităţi, în urcare cu 45% faţă de perioada similară a anului trecut.

    În 2013 vânzările mărcii au scăzut cu aproximativ 30% faţă de anul anterior, la 928 de maşini. Cel mai bun an pentru marca niponă a fost 2009, când s-au livrat aproape 1.800 de maşini pe piaţa locală. ”Anul trecut vânzările au scăzut deoarece au scăzut volumele de producţie pentru Swift şi SX4 şi nu am putut livra. Uzina a trecut de la trei schimburi la două. Tot anul trecut a intrat în producţie S-Cross. A existat o pauză pentru a permite instalarea noilor linii şi s-a oprit importul de Alto din India. Pentru noi anul 2013 a fost cel mai rău până acum. Piaţa locală a scăzut şi ea, dar noi am exagerat„, a declarat Alin Radu.

    Un dezavantaj al mărcii, în opinia şefului Suzuki, este faptul că brandul nu vinde flote mari, cum fac alte branduri. ”Gama noastră este atipică deoarece România nu are volume mari pe clasele A şi B. Pe de altă parte, cota de piaţă pe 4×4 este de 3,7%, una foarte bună, iar la 4×4 benzină suntem 8%, mult peste principalul concurent, Dacia Duster.„

    Anul trecut circa 80% din piaţă a fost reprezentată de vânzările către companii, iar companiile de leasing operaţional au avut o cotă importantă. În acest an, firmele au ajuns la un procent de 74% în primele cinci luni, dar numai după demararea programului de casare, fără care persoanele juridice reprezentau 84%.

    ”Persoanele fizice, în lipsa unui mecanism care să le încurajeze să se orienteze către maşini noi, se orientează acum către automobile vechi şi foarte ieftine şi foarte poluante. Timbrul de mediu ne-a adus în situaţia hilară în care în ţară intră maşini care se pot încadra direct în programul Rabla. Este o formă socială făcută prost deoarece cu toţii plătim. Ce intră în parc sunt multe maşini cu echipare de bază, iar în cele mai multe cazuri clienţii sunt dispuşi să renunţe şi la elementele de siguranţă. Vedem cum maşini mai puţin poluante precum cele Euro 3 şi 4 nu pot fi aduse din cauza taxelor mari, iar cele noi nu sunt încurajate„, a spus directorul Suzuki România.

    În cazul mărcii nipone, persoanele fizice reprezintă 40% din vânzări şi restul persoanele juridice. ”Pentru noi, companiile înseamnă în realitate clienţi cu meserii liberale precum avocaţi sau notari. La capitolul flote anul trecut nu am performat deloc bine, dar în acest an am livrat câteva inclusiv firmelor de leasing operaţional. Noi ne concentrăm pe companiile locale„, a spus Alin Radu.

    În ceea ce priveşte distribuţia pe judeţe, 40% din vânzările de maşini noi Suzuki se vând în Bucureşti, iar restul în provincie. Dacă se ia în calcul şi Ilfov, atunci Capitala se apropie de 50%.

    La fel precum în cazul Mazda sau Opel, biroul local se ocupă cu activitatea legată de operaţiunile de marketing, strategia comercială şi preţuri, în timp ce importurile sunt realizate de fiecare dealer în parte. ”Înainte de 2008 în România erau trei importatori, la Bucureşti, Timişoara şi Oradea. La sfârşitul anului 2007, începutul lui 2008, a fost înfiinţat biroul de reprezentanţă. Eu sunt cel care a început businessul din partea fabricii. Noi am prins finalul apoteotic al pieţei româneşti şi toată criza„, spune şeful Suzuki România.

    ”Noi am venit la 0,06% cotă pe o piaţă de 300.000 de maşini. Suzuki aproape nu exista în România în 2008. Am dezvoltat reţeaua de dealeri de la trei la un maxim de 20. Aproape toţi au fost dealeri noi, nu au mai lucrat anterior cu Suzuki, cu excepţia a doi dintre ei, care erau subdealeri de dinainte de 2008. Aici au fost şi avantaje, şi dezavantaje. Desigur, dezavantajul a fost acela de a nu fi lucrat pe piaţa de dinainte de 2008, dar avantajul a fost că am lucrat cu ei în condiţii reale de piaţă şi din acest motiv am avut fluctuaţii mici ale numărului de dealeri.„ În prezent marca japoneză are 17 dealeri, la fel precum în 2009, în timp ce în 2010, respectiv 2011 numărul acestora urcase la 19, respectiv 20.

  • Oltenii produc la Craiova cel mai bun motor din lume

    Motorul de un litru EcoBoost pe care americanii de la Ford îl produc la Craiova a fost desemnat pentru al treilea an la rând Motorul Internaţional al Anului 2014, informează compania.

    Un motor pe benzină care propulsează modelele Ford, printre care şi noul Fiesta, a învins competitorii provenind de la mărci premium şi “supercar”, câştigând „Oscarul” industriei auto, se arată într-un comunicat al Ford.

    Un juriu format din 82 de jurnalişti auto din 35 de ţări au desemnat de asemenea motorul EcoBoost de un litru drept „Cel mai bun motor cu capacitatea mai mică de un litru” pentru al treilea an consecutiv, cu ocazia evenimentului Engine Expo 2014 de la Stuttgart.

    „Ştiam că acest mic motor de 1 litru va trebui să fie revoluţionar pentru a putea asigura un pachet complet de consum redus, performanţe surprinzătoare, silenţiozitate şi rafinament”, a spus Bob Fascetti, vicepreşedinte, Ford Powertrain Engineering.

    Motorul a câştigat până acum 13 premii majore. Pe lângă cele şapte premii câştigate în trei ediţii ale competiţiei Motorul Internaţional al Anului, printre care Cel mai bun motor nou în 2012, motorul EcoBoost de un litru a mai câştigat Premiul Internaţional Paul Pietsch 2013 pentru inovaţie tehnologică, în Germania, Trofeul Dewar din partea Clubului Automobilistic Regal din Marea Britanie şi Premiul pentru inovaţie din partea revistei americane Popular Mechanics. Ford este de asemenea primul producător auto care a câştigat un trofeu Ward’s 10 Best Engines cu un motor în trei cilindri.

    Lansat în Europa în anul 2012 pe Ford Focus, motorul EcoBoost de un litru este acum disponibil pe alte nouă modele: Fiesta, B-MAX, EcoSport, C-MAX şi Grand C-MAX, Tourneo Connect, Tourneo Courier, Transit Connect şi Transit Courier.

    Noul Mondeo va continua implementarea europeană a motorului EcoBoost de 1 litru odată cu lansarea acestuia în cursul acestui an, devenind cel mai mic motor echipat pe un model de familie de dimensiune aşa de mare.

    Deja disponibil în versiunile de putere de 100 CP şi 125 CP, Ford a lansat recent o nouă versiune de 140 CP a motorului pe modelele Fiesta Red Edition şi Fiesta Black Edition, cele mai puternice maşini de serie cu motor de 1 litru produse vreodată, cu o accelerare 0-100 km/h în 9 secunde, o viteză maximă de 201 km/h, un consum de 4,5 l/100 km şi emisii de 104 g/km CO2*.

    Una din cinci maşini Ford vândute pe cele 20 de pieţe tradiţionale ale mărcii din Europa sunt modelele Ford echipate cu motorul EcoBoost de 1 litru. În primele cinci luni ale anului 2014, pieţele unde motorul EcoBoost de 1 litru s-a dovedit a fi cel mai popular au fost Olanda (38% din toate maşinile cumpărate), urmată de Danemarca (37%) şi Finlanda (33%).

    Uzinele europene ale Ford din Koln (Germania) şi Craiova (România) produc câte un nou motor EcoBoost la fiecare 42 de secunde şi au depăşit de curând pragul de 500.000 de unităţi.