BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Monica Constantinescu: Chiar dacă tehnologia a evoluat foarte mult şi, la rândul nostru, lucrăm cu soluţii de digitalizare şi Industrie 4.0, factorul uman este indispensabil

    Director comercial, fabrica Bosch Cluj • Grupul Bosch în România

    Vânzări consolidate (în Romania, în 2019): ~ 2 mld. lei • Vânzări totale nete (în 2019): 6,7 mld. lei • NUMĂR DE ANGAJAŢI: > 8.000

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Am învăţat că flexibilitatea, agilitatea şi adaptabilitatea sunt ingredientele de bază atunci când eşti pus în situaţia de a înfrunta neprevăzutul, dar că doar cu ajutorul unui stil de leadership intuitiv, al unor măsuri financiare cu aplicabilitate imediată şi al unei echipe dedicate care aare încredere în potenţialul organizaţiei poţi depăşi momentele delicate. Am mai învăţat, de asemenea, că în astfel de situaţii fără precedent, comunicarea este cheia, aşa că am promovat o comunicare activă şi transparentă cu angajaţii noştri şi mă bucur că am reuşit sa depăşim impactul imediat cauzat de pandemie.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Ultimul an a reprezentat într-adevăr o provocare, absolut toate deciziile pe care le-am luat, alături de colegii mei, au fost deosebit de importante, nu doar prin prisma efectelor produse asupra activităţii din cadrul unităţii de producţie Bosch din Cluj – fie că vorbim despre continuarea, oprirea sau reducerea temporară a volumului de lucru, ci şi asupra planurilor noastre de creştere pe termen mediu şi lung. Am certitudinea că cea mai importantă decizie din această perioadă a fost aceea de a continua investiţiile în dezvoltarea facilităţii de producţie din Cluj şi în extinderea proiectelor actuale, în pofida contextului incert.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Consider că menţinerea unei comunicări transparente şi constante reprezintă cheia motivaţiei colegilor mei. Experienţa m-a învăţat că în situaţii de criză, mai mult decât oricând, oamenii au nevoie să ştie ce se întâmplă în organizaţie, să fie informaţi şi să înţeleagă că pot avea încredere că managementul lor identifică corect şi la timp riscurile, şi ia toate măsurile necesare pentru a diminua impactul asupra companiei. Am dialogat deschis pe toate temele de interes, de la criza sanitară, efectele şi măsurile de prevenire şi până la situaţia reală a businessului nostru şi securizarea locurilor de muncă. Ne-am susţinut angajaţii, apreciindu-le nu doar ideile şi iniţiativele, ci şi toate proiectele pe care le-au derulat în decursul ultimului an.

    —   Work from home sau de la birou?

    Depinde foarte mult de domeniul de activitate al fiecăruia. În cazul nostru, în mediul de producţie, prezenţa la locul de muncă este necesară pentru anumite categorii de angajaţi. Chiar dacă tehnologia a evoluat foarte mult şi, la rândul nostru, lucrăm cu soluţii de digitalizare şi Industrie 4.0, factorul uman este indispensabil. Şi nu mă refer doar la prezenţa colegilor din producţie. Desigur că în anumite situaţii telemunca s-a dovedit a fi soluţia potrivită şi apreciez că este important să existe un mix între munca de birou şi cea de acasă, dar în multe alte cazuri, pentru mine şi pentru parte dintre colegii mei este important să fim prezenţi în fabrică pentru a putea astfel gestiona situaţiile neprevăzute, a putea lua decizii rapid şi a ne consulta în echipă.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize, precum cea generată de pandemie:

    Familia reprezintă pentru mine principala sursa de energie. Cred cu tărie că viaţa profesională şi cea personală trebuie să coexiste în armonie. Încerc să mă adaptez unui program care să-mi permită să acord timp şi preocupărilor personale, iar ceea ce mi se pare cu adevărat important este să te deconectezi complet de zona profesională în timpul pe care îl petreci cu cei dragi. Pentru mine sursa suplimentară de energie pentru săptămâna următoare o reprezintă sfârşitul de săptămână în familie. Întotdeauna, fără excepţii.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Nu aş putea spune că am avut un mentor pe care l-am urmat, însă întotdeauna am încercat să învăţ sau să fur meserie de la oameni cu mai multă experienţă decât mine, fie colegi, superiori ierarhici sau parteneri din industrie. Sunt de părere că oamenii puternici se inspiră reciproc şi se inspiră, de asemenea, din propriile experienţe – este o opinie şi un crez personal, confirmat şi de persoanele care m-au inspirat de-a lungul vremii.

    —   Putere vs. feminitate:

    Putere şi feminitate. Ori, mai degrabă, feminitate şi putere poate că ar fi mai potrivit. Totuşi, indiferent de ordine, discutăm despre două atribute complementare, iar mărturie ne sunt atât de multe femei de succes celebre, toate feminine şi puternice. De-a lungul istoriei există sute de femei care au schimbat lumea, au demontat mituri, au condus naţiuni sau au revoluţionat industrii, precum şi un număr important de femei mai puţin cunoscute sau recunoscute în cercuri restrânse, care cu siguranţă au fost şi sunt, pe cât de feminine, pe atât de puternice.

  • Bibiana Dolores Stanciulov: Frica depăşeşte deciziile raţionale

    Director general /administrator • Sonimpex Topoloveni

    Cifră de afaceri (2020): cca. 4.6 mil. lei • Număr de angajaţi: 27

     

    —   Cea mai importantă lecţie învăţată în pandemie:

    Frica depăşeşte deciziile raţionale; trebuie ridicat nivelul de comunicare indiferent de cale; nutriţia nu şi-a câştigat rolul în viaţa semenilor; concurenţa neloială.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Să te comporţi normal ca şi cum nu există pericol; protecţia individuală este cea mai eficientă.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în această perioadă:

    Prin exemplul personal. Nu au existat sincope în producţie. Nu au existat concedieri, diminuări de venit. Ne-am comportat ca şi cum nimic nu s-a schimbat.

    —   Work from home sau de la birou?

    Suntem în industria alimentară şi se poate lucra numai în unitatea de procesare. Mască şi mânuşi au existat dintotdeauna în fabrica noastră deoarece dulceaţa se pune în borcane manual. Revin: comunicarea, interacţiunea sunt esenţiale pentru un mental optimist capabil să ia decizii corecte.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Familia.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Fiica mea şi doamnele şi domnii care formează colectivul Sonimpex Topoloveni. În egală măsură, concurenţa neloială cu care mă confrunt în continuare, după 7 ani de procese în justiţie.

    —   Putere vs. feminitate:

    Niciodată nu se exclud. Puterea nu este „forţa pumnului”, ci forţa mentală. Ştiţi zicala „buturuga mică răstoarnă carul mare”?

  • Cine este „Regele asfaltului”, unul dintre cei mai discreţi oameni de afaceri români, şi ce proiecte gigant de infrastructură rutieră din România a făcut el

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum a transformat pandemia de COVID lumea într-un paradis pentru hoţi. Care sunt lucrurile cele mai furate acum pe perioada crize financiare care vinde dupa pandemie

    Atracţia profiturilor mari fără muncă cinstită sau pe munca altora este irezistibilă pentru anumiţi oameni, cum sunt hoţii de lemne. Acum, când preţurile materiilor prime au explodat, atracţia este şi mai mare. Iar pentru traderi – intermediarii -, actualul val de inflaţie este cel mai bun lucru care li s-a întâmplat în ultimul deceniu şi jumătate. Pandemia, preţurile în creştere şi criza economică s-au combinat pentru a crea condiţii perfecte pentru hoţi şi fraudatori, scrie Bloomberg.

    Sergentul Tosha Ternes stă în cea mai mare parte a timpului la Serviciul de Poliţie din Saskatoon investigând cazuri de spargeri şi intrare prin efracţie. În ultimele luni, departamentul ei se confruntă cu o creştere «drastică» a unui anumit tip de infracţiune: furtul de cherestea de pe şantierele de construcţii. „Totul stă pur şi simplu acolo, ca o invitaţie pentru toată lumea”, spune Ternes, care lucrează în oraşul Saskatchewan din regiunea de prerie a Canadei. „Unele şantiere au fost lovite de două, trei, patru ori”.

    Furtul de materii prime precum cherestea, metale şi produse agricole nu este nimic nou. Cu toate acestea, combinaţia de preţuri în creştere, pandemie şi şocul economic a creat un teren neobişnuit de fertil pentru infractori.

    Statisticile sunt greu de obţinut, deoarece autorităţile folosesc date diferite şi o mare parte din acestea nu acoperă perioada pandemiei. Însă interviurile cu experţi, instituţii de aplicare a legii şi victime redau imaginea unei creşteri a activităţii infracţionale în condiţiile în care scumpirea materiilor prime încurajează discuţii despre un nou «superciclu», precum cel din primul deceniu al secolului.

    În Chile, unde preţul cuprului este urmărit de bancheri şi şoferi de taxi deopotrivă din cauza importanţei sale economice, bandele infracţionale atacă trenurile cu metal prelucrat topit. Când hoţii lovesc, poliţiştii dotaţi cu „echipament de război” îi urmăresc cu maşini de patrulare, spune un ofiţer din regiunea Antofagasta, unde se află unele dintre cele mai mari mine de cupru din lume.

    Vin rapoarte şi din Germania, Marea Britanie şi SUA despre furtul de convertoarele catalitice de pe maşini, acestea fiind recoltate pentru metalele preţioase pe care le conţin.

    În Nigeria, care, la fel ca multe ţări în curs de dezvoltare, suferă de o inflaţie accelerată a preţurilor la alimente, unii fermieri se plâng că hoţii le atacă culturile.

    „Înainte furau în cantităţi mici”, spune Johnson Akinwunmi, un fermier din statul Ondo care cultivă cacao şi manioc. „Dar acum din decembrie furturile au ajuns la niveluri record.”

    Apoi, există ceea ce este cunoscut sub numele de fraudă alimentară, care poate însemna contrafacerea alimentelor sau înlocuirea cu un produs inferior sau falsificarea originii.

    În Malaezia, unii infractori reambalează uleiul de gătit uzat în cutii sau sticle vopsite pentru a-l vinde ca ulei de palmier, un produs alimentar de bază care a devenit mai scump.

    În India, cel puţin 500 de persoane s-au îmbolnăvit în aprilie după ce au consumat făină de hrişcă falsă. Poliţia spune că există o creştere notabilă a practicii obişnuite de înlocuire a condimentelor, cum ar fi turmericul şi ardeiul iute, cu substanţe mai ieftine şi adesea toxice, inclusiv făină de orez şi coloranţi industriali.

    Amarendra Panda, un comisar asistent al poliţiei din Cuttack, din statul Odisha din estul Indiei, spune că ofiţerii săi au efectuat recent raiduri la aproximativ 20 de sedii şi au confiscat ceea ce el numeşte „mărfuri falsificate” în valoare de milioane de rupii, sau zeci de mii de dolari. „Motivul fraudatorilor a fost să obţină profituri uriaşe investind cât mai puţin posibil”, spune el.

    Preţurile cherestelei din SUA au crescut la un nivel record în luna mai şi acum sunt de mai bine de două ori mai mari faţă de acum un an. Cuprul a urcat cu 70% în aceeaşi perioadă. Preţurile alimentelor la nivel global au crescut pentru a 12-a lună consecutivă în mai, atingând cele mai mari cote din ultimul deceniu.

    „Valoarea pe piaţa neagră a mărfurilor se schimbă peste noapte”, spune Jim Yarbrough, care conduce o echipă a British Standards Institution care monitorizează riscurile de pe lanţul de aprovizionare, inclusiv terorismul. „Aceasta va atrage activitatea criminală la fel ca toate celelalte forme de cerere şi ofertă.”

    În timp ce creşterea preţurilor a reprezentat un stimulent pentru infracţiunile cu materii prime, pandemia a oferit noi oportunităţi. Întreruperea aprovizionării şi disponibilitatea redusă a unor materiale înseamnă că managerii trebuie să recurgă uneori la afaceri cu furnizori netestaţi anterior, spune Kimberly Carey Coffin, director tehnic global la Lloyd’s Register, o companie de asigurare a calităţii.

    Chiar şi cumpărătorii experimentaţi riscă să fie înşelaţi. Vara trecută, traderul elveţian de materii prime Mercuria Energy Group a încheiat un acord pentru a cumpăra cupru de 36 de milioane de dolari de la un furnizor turc, dar a primit în schimb o încărcătură de pavele vopsite.

    De la sfârşitul anului 2019, jafurile pentru cupru din provincia Antofagasta din nordul Chile au crescut cu aproximativ 30%, potrivit lui Egidio Ojeda, ofiţer de investigaţii în poliţia din Chile. Deşi unele dintre acestea pot fi atribuite izolării minelor şi creşterii turbulenţelor sociale care au precedat pandemia, situaţia reflectă, de asemenea, o creştere uriaşă a preţului acestui metal. „Operaţiunile sunt ca un film”, spune Ojeda. „Este o afacere care mişcă mulţi bani şi chiar mai mulţi acum că preţurile au crescut.”

    Hoţii cu camioane urmăresc şi încearcă să intercepteze vagoanele de tren care pleacă de la mine precum Escondida a BHP Group sau Zaldivar a Antofagasta, potrivit lui Ojeda. Infractorii aruncă câte unul sau două pachete de foi de cupru catodic, fiecare având o valoare de aproximativ 20 de milioane de pesos chilieni (27.500 de dolari). În martie, poliţia a reţinut trei persoane în apropierea liniilor ferate. În camionul lor au găsit instrumente suficient de puternice pentru a tăia curelele metalice care fixează plăcile de cupru. Mulţi proprietari de afaceri îşi consolidează propria siguranţă. Olusegun Olaniyi, un fermier din statul Osun din sud-vestul Nigeriei, plăteşte paznici care să-i patruleze proprietatea pentru a stopa furtul de manioc, porumb şi alte culturi. Hoţii vin noaptea şi după-amiaza când muncitorii sunt în pauză, spune el. Firms Akash Homes din Edmonton, Alberta, a avut furturi repetate de cherestea, pierderile din februarie şi până acum totalizând 100.000 de dolari canadieni (82.915 de dolari americani), potrivit vicepreşedintelui Hersh Gupta. Compania a instalat camere de securitate pe şantierele sale şi şi-a unit forţele cu alţi constructori pe loturile din apropiere pentru a angaja gardieni care să patruleze peste noapte şi în weekend. „Devine o nebunie, până la punctul în care hoţii deturnează motostivuitoarele pentru a-şi încărca propriile camioane”, spune el. Compania foloseşte acum vopsea spray într-o nuanţă de albastru care se potriveşte cu logo-ul afacerii pentru a printa pe cherestea litera „A” pentru a ajuta la identificarea acesteia dacă este furată. Dar, deşi unele victime ale furtului de cherestea monitorizează platformele de vânzare online, cum ar fi Facebook Marketplace, în căutarea de bunuri furate, marcajele sunt uşor de distrus, făcând lemnul neidentificabil.

    Pandemia şi explozia preţurilor materiilor prime aduce prosperitate şi altora. Doug King şi-a înfiinţat fondul de hedging în primele zile ale superciclului materiilor prime, în 2004. A fost o sincronizare perfectă: China cumpăra orice, în orice cantitate, iar preţurile la orice atingeau maxime record. Investitorii au luat cu asalt materiile prime. La punctul de vârf, King’s Merchant Commodity Fund gestiona aproximativ 2 miliarde de dolari. Dar boomul s-a încheiat brusc după criza financiară mondială din 2008 şi izbucnirea revoluţiei gazelor de şist din SUA. Preţurile au scăzut, capital instituţional mare a ieşit rapid şi au fost închise multe fonduri speculative. După mai bine de un deceniu, King se bucură de unul dintre cei mai buni ani ai carierei sale: o creştere în masă a cererii pentru materii prime a împins în sus fondul său de hedging cu aproape 50% în acest an. Mărfuri variind de la oţel la soia au atins din nou cote record. Materiile prime au revenit în forţă, şi de la fondurile de pensii la comercianţii fizici de mărfuri, toată lumea câştigă bani. Întrebarea la care caută să găsească răspuns acum este cât va mai ţine boomul. Este vorba de o explozie temporară ca urmare a pandemiei sau de o schimbare pe termen mai lung a structurii economiei globale? King nu are nicio îndoială. „Ne confruntăm cu un şoc inflaţionist structural”, a spus el. „Există o cerere susţinută şi toată lumea îşi doreşte totul, acum”.

  • Povestea unui antreprenor român care, deşi a călătorit în destinaţii de vis, tot în ţara noastră a revenit: „Nicăieri nu m-am simţit atât de bine cum mă simt aici, pe dealul acesta, la mine în sat”

    La bază este inginer chimist, dar a făcut din antreprenoriat o adevărată carieră. A început să facă business în prima parte a anilor ’90, producând antigel şi lichid de frână. A trecut apoi la vopsele decorative, iar asta l-a adus în atenţia investitorilor străini. Afacerile cu vin şi cu fructe sunt tot ce i-a mai rămas lui Daniel Guzu din business, după ce, anul acesta a decis să vândă producătorul de materiale de construcţii Duraziv către francezii de la Saint-Gobain. A păstrat astfel doar diviziile în care a investit nu doar bani, ci Şi mult suflet.

    Anul 1994 era, pentru Daniel Guzu, momentul de debut ca antreprenor în piaţa de materiale de construcţii. Atunci a fondat Guzu Chim, o companie care producea lacuri şi vopsele. A gestionat-o integral vreme de 12 ani, până în 2006, când a cedat un pachet de 49% din acţiuni către fondul de investiţii Oresa Ventures, în schimbul a 9 milioane de euro. Afacerea a primit ulterior numele Fabryo Corporation. Tot în 2006, Daniel Guzu începea pariul pe viticultură, un business căruia avea să-i dedice o mare parte din timp, devenindu-i, totodată, cel mai drag. După ce, în primăvara aceluiaşi an, cedase o parte din afacerea cu vopsele, antreprenorul îşi îndrepta finanţele către o podgorie din zona Panciu, judeţul Vrancea, de unde, de altfel, este originar.

    „Am cumpărat terenuri de la mai mulţi proprietari din regiune şi voi continua să cumpăr, pentru a-mi completa suprafaţa actuală cu încă 40 de hectare. Am o mare pasiune pentru vinuri şi de aceea am decis să investesc în acest sector. În plus, am ales zona Vrancei pentru că acolo m-am născut”, spunea el atunci. Cochetase şi anterior cu piaţa vinului, fiind deja acţionar la Vinexpert, unul dintre cei mai importanţi retaileri de vin, fondat de Cătălin Păduraru. Mai târziu, Guzu a ieşit din Vinexpert, iar astăzi, compania este controlată de mai mulţi antreprenori români.

    Daniel Guzu în 2009:„Nu voi mai investi în imobiliare nici dacă va fi cel mai mare Boom posibil, nici peste zece ani. Mi-am încălcat principiile şi filosofia Şi am pierdut. Trebuie să faci ce îţi place Şi ce te pricepi. Iar eu sunt inginer, îmi place producţia.”

    În 2007, Daniel Guzu şi Oresa Ventures intrau, cu Fabryo Corporation, pe piaţa de vopsele industriale, inaugurând o fabrică de vopsele pulberi, folosite în industriile auto, navală sau în producţia de electrocasnice. În acelaşi an, aceiaşi doi parteneri deveneau asociaţi şi în Bau Profil, o afacere înfiinţată tot de Daniel Guzu în 2003, care producea profile metalice şi accesorii pentru gips-carton.

    Tot un pachet de 49% din acţiuni a făcut obiectul tranzacţiei, a cărei valoare s-a situat la circa 4 milioane de euro. Împreună, anunţau că dezvoltă o fabrică de adezivi pentru construcţii, în Popeşti-Leordeni, lângă Bucureşti, pe un teren de 1,5 hectare. „Ştiam că Oresa era interesată să preia un producător de adezivi de pe piaţă şi m-am oferit eu să realizăm acest proiect împreună”, spune antreprenorul vrâncean.

    Parteneriatul strâns dintre Daniel Guzu şi Oresa Ventures a mai făcut un pas în 2008, când Oresa a mai preluat 36% din Fabryo Corporation. Un an mai târziu, devenea unicul proprietar al afacerii, iar Guzu îşi semna exitul din Fabryo, în valoare de 20 de milioane de euro, luând însă înapoi deţinerea de 49% din Bau Profil, compania prin care a prins contur brandul Duraziv. De altfel, Duraziv a fost chiar numele pe care l-a luat afacerea ulterior. Omul de afaceri începea să se extindă şi în imobiliare, investind câteva milioane de euro în blocuri şi case la munte. Nu a fost însă ceea ce îşi dorea din antreprenoriat. „Am încercat, dar concluzia este că nu rezonez cu domeniul, nu-mi place şi nici nu mă pricep. Nu voi mai investi în imobiliare nici dacă va fi cel mai mare boom posibil, nici peste zece ani. Mi-am încălcat principiile şi filosofia şi am pierdut. Trebuie să faci ce îţi place şi ce te pricepi. Iar eu sunt inginer, îmi place producţia”, spunea el în 2009.

    Între timp, afacerea cu vin a continuat să crească. În 2008, anunţa că mai investeşte 7 milioane de euro pentru dezvoltarea afacerii, dorindu-şi să adune terenurile într-o suprafaţă compactă. Începeau să se scrie planurile de producţie a vinului. După vânzarea Fabryo, Daniel Guzu nu a putut să intre pe piaţa de vopsele timp de un an, din cauza unei clauze de non-competiţie din contractul cu fondul de investiţii Oresa Ventures.

    După expirarea clauzei însă, a revenit în acest sector cu brandul de vopsele Duraziv, intrând astfel în competiţie cu Fabryo. Mai mult, fabricile Duraziv se află chiar lângă cele ale Fabryo, o afacere care, între timp, a ajuns în portofoliul olandezilor de la Akzo Nobel, care au cumpărat-o de la Oresa. „Până în acest moment, doar am investit în Duraziv şi încă nu am terminat. Cred că e firesc să aştept şi roadele. Nu intenţionez să vând nimic din businessurile actuale, cel puţin deocamdată, deci nici fabrica de adezivi nu este de vânzare”, spunea Daniel Guzu în 2010. Unsprezece ani mai târziu, alta avea să fie strategia. „Când o să constat că nu mă duc cu plăcere la serviciu, o să vând”, spunea, tot el, în 2011, întrebat adesea dacă şi când va vinde Duraziv.

    În 2012, Daniel Guzu punea un nou brand pe piaţă – „Ana are”, o umbrelă sub care a început producţia de sucuri din fructe, dulceţuri şi gemuri, fabricate din fructele produse în livada pe care o are în comuna Ţifeşti din judeţul Vrancea, la circa 25 de kilometri de Focşani. În total, omul de afaceri are 67 de hectare de meri, 16 hectare de cătină, 10 hectare de afini, 20 de hectare de cireşi, 50 de hectare de vişini şi 12 hectare de struguri de masă, folosiţi tot pentru suc. Businessul cu sucuri, împreună cu cel din viticultură, este operat prin firma Natura SRL, cu afaceri de 20,7 milioane de lei în 2020 şi profit de 204.000 de lei.

    A intrat cu marca „Ana are” în marile reţele de magazine, precum Auchan, Carrefour sau Metro. Mai târziu, în 2016, a testat piaţa şi cu un cidru vândut sub acelaşi brand, iar în 2018 a trecut la producţia de fresh-uri. În vara anului 2019, Daniel Guzu deschidea un hotel cu 30 de camere în podgoria din Vrancea, după investiţii de peste trei milioane de euro. Hotelul poartă numele satului Sârbi, în care se află, din comuna Ţifeşti şi este parte a unui proiect din care mai fac parte o piscină (încă în construcţie), un teren de tenis şi sală de evenimente în care încap până la 450 de persoane. În apropiere există şi un traseu asfaltat de zece kilometri pentru plimbări cu bicicletele prin plantaţia cu viţă-de-vie. „Am fost pe Coasta de Azur, am fost în Spania, în Italia – în zona Toscana. Nicăieri însă nu m-am simţit atât de bine cum mă simt aici, pe dealul acesta, la mine în sat”, povestea Daniel Guzu, de pe terasa hotelului pe care l-a deschis la începutul lunii iunie 2019, chiar în via de la Ţifeşti, într-un interviu pentru Ziarul Financiar.

    Daniel Guzu în 2011:„Când o să constat că nu mă duc cu plăcere la serviciu, o să vând (Duraziv – n. red.).”

    Astăzi, podgoria din Ţifeşti numără 120 de hectare de viţă-de-vie, pe care Daniel Guzu le-a cumpărat treptat, de la mai mulţi mici proprietari, începând cu anul 2006. Acolo sunt cultivate trei soiuri de struguri – Fetească neagră (cu o producţie de 7 tone de vin la hectar), Sauvignon blanc (9-10 tone de vin la hectar) şi Fetească regală (12 tone de vin la hectar). Vinul produs se vinde sub trei branduri diferite – Casa Panciu, Panciu Riserva şi Domeniile Panciu-Podgorie Domnească, toate grupate sub brandul-umbrelă Casa Panciu.

    În total, investiţiile antreprenorului din 2006 şi până acum în vie, livezi, fabrica de sucuri, depozitul de fructe şi hotelul pe care le are în Vrancea au ajuns la 30 de milioane de euro, dintre care circa 7 milioane de euro au fost fonduri europene. Locul era în paragină acum zece ani, dar antreprenorul vrâncean l-a văzut ca pe un loc cu potenţial de a deveni un refugiu liniştitor. S-a întors în satul natal şi a început să cumpere treptat vie. A venit anul 2021, al doilea de pandemie, iar Daniel Guzu a luat decizia de a face exitul din Duraziv, vânzând compania către grupul Saint-Gobain. Preluarea Duraziv este singura tranzacţie majoră anunţată în prima jumătate a anului 2021 pe piaţa construcţiilor din România şi vine în contextul în care francezii de la Saint-Gobain au planuri mari de dezvoltare pentru piaţa locală. Tot ei investesc 45 de milioane de euro într-o linie nouă de producţie a plăcilor de gips-carton, la Turda, în judeţul Cluj. Noua linie va fi operaţională în aprilie 2023.

    Zvonuri cu privire la vânzarea Duraziv existau de multă vreme, însă concretizarea lor a avut loc abia acum, după un an 2020 în care compania a ajuns la afaceri de 31 de milioane de euro. În ultimii doi ani, Duraziv, care are peste 200 de angajaţi, a investit circa 2 milioane de euro într-o hală nouă de profiluri metalice, dar şi în modernizarea utilajelor şi creşterea productivităţii. Fabrica de profiluri metalice a fost mutată pe un teren adiacent celui pe care se afla anterior, în Popeşti-Leordeni, într-o clădire nouă. Începe aşadar o nouă etapă de dezvoltare atât pentru Duraziv, cât şi pentru antreprenorul Daniel Guzu, care se întoarce la cea mai dragă pagină din biografia lui în business – cea care a început să se scrie acasă, în locurile natale.

  • Irina Roşu: În pandemie ne-am reamintit că suntem cu toţii vulnerabili, că ne pasă şi că suntem responsabili de cei din jurul nostru. Ne-am reamintit să fim pur şi simplu oameni

    Group Chief Executive Officer • Group Farmavet (Farmavet | PASTEUR Filiala Filipeşti | FNC Nutriţie Pietroiu)

    Cifră de afaceri (2020, consolidat) : 46 mil. euro • Număr de angajaţi: ~ 800

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Probabil, cea mai importantă lecţie însuşită în pandemie este conştientizarea slăbiciunilor individualismului şi măreţia puterii colective. Ne-am reamintit că suntem cu toţii vulnerabili, că  ne pasă şi că suntem responsabili de cei din jurul nostru. Ne-am reamintit să fim pur şi simplu oameni.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Aceeaşi decizie pe care o iau continuu, din totdeauna: să cred în oameni! Orice om este extrem de valoros dacă are posibilitatea de a face ceea ce ştie el mai bine, de a-şi folosi talentele în condiţiile în care este investit cu încredere şi susţinere şi este adus în mijlocul altor colegi la fel de entuziaşti şi înzestraţi. Aceasta cred că este decizia care a făcut posibilă supravieţuirea şi, în acelaşi timp, creşterea Grupului în contextul crizei pandemice.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    În primul rând, am considerat foarte important să păstrez colectivul implicat, cu o rutină profesională coerentă (obiective şi termene clare, participarea la proiecte interdepartamentale, comunicare coerentă, atât scrisă, dar şi verbală, măcar prin video-conferinţe în cazul în care telemunca este posibilă, aşa cum este în activităţile de birou). Am pus accent pe creativitate şi pe depăşirea limitelor actuale, mutând atenţia către proiectele cu valoare adăugată pe termen lung. Şi, nu în ultimul rând, am susţinut o comunicare intensă în interiorul organizaţiei. Am ţinut să ne cunoaştem cât mai bine colegii, să îi integrăm rapid pe cei nou veniţi şi, mai ales, să împărtăşim veşti bune, exemple pozitive, şi orice informaţie care ne poate mişca în sens pozitiv.

    —   Work from home sau de la birou?

    Nu cred în extreme. Calea de mijloc este întotdeauna soluţia optimă. Mai întâi de toate cred că este important să înţelegem că vorbim de o arie de aplicabilitate foarte redusă. Sunt foarte mulţi cei care nu au luxul alegerii. Cei care lucrează în magazinele comerciale, în fabrici, depozite, ferme, cabinete medicale, spitale… Pentru activităţile de birou, clar am intrat în era în care work from home este o normalitate. Cred că este foarte important să asigurăm flexibilitate în funcţie de nevoile fiecăruia. Un program flexibil nu înseamnă însă haos. Un program flexibil impune şi multă disciplină şi responsabilitate: ore de lucru variate, dar cu o perioadă clară de suprapunere cu restul companiei, astfel încât să existe suport pentru activităţile din teren pe toată durata lor; asigurarea unui spaţiu de lucru profesional care să poate fi folosit într-o manieră organizată, cu open space, dar şi cu săli de conferinţe sau de studiu individual; organizarea de întâlniri în persoană pentru feedback personal sau pentru momente importante din viaţa unui proiect interdeparmanental.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Locul este evident acasă. Deşi lucrez foarte mult de acasă, doar seara, când închid ziua de lucru, conştientizez că sunt în culcuşul meu, cu familia alături, în care regăsesc naturaleţea şi normalitatea. Destul de des, în astfel de seri, mă întâlnesc virtual cu colegii din echipa de management, că să «ciocnim» câte un pahar de vin şi să ne însuşim, pe rând, rolul lui Ion Creangă depănând amintirile aventurilor din timpul zilei, bucurându-ne de rezultatul eforturilor şi descoperind umorul situaţiilor dincolo de agitaţia şi problemele întâmpinate.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Soţul meu este cel care mă inspiră şi îmi asigură echilibrul psihic de care am nevoie. În mare parte, el este cel care m-a ajutat să evoluez şi să îmi clădesc cariera prin simplul fapt că a crezut în mine şi a fost întotdeauna alături în momentele de mari frământări. El reuşeşte să rămână bine ancorat în realitate, să fie foarte pragmatic şi să transforme orice problemă gravă în subiecte simple, uşor de abordat şi de acceptat.

    —   Putere vs. feminitate:

    Feminitate înseamnă putere! Pentru mine, feminitatea este suma multor valenţe: responsabilitate şi grijă pentru cei din jur; leadership emoţional; metamorfozare a vulnerabilităţii în voinţă şi acţiune; anduranţă şi determinare; concentrare pe valoarea adăugată pe termen lung. „Feminismul nu este despre a face femeile puternice. Femeile sunt deja puternice. Este despre a schimba modul în care lumea percepe această putere.” (G.D. Anderson)

  • Cine este „Regele asfaltului”, unul dintre cei mai discreţi oameni de afaceri români, şi ce proiecte gigant de infrastructură rutieră din România a făcut el

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • Doina Cepalis, CEO Te-Rox: Munca în echipă este creativă şi dă rezultate mai bune

    CEO • Te-Rox, parte a grupului Holmbergs

    Cifră de afaceri (2020): ~  70,8 mil. lei  —• Profit: ~ 3,8 mil. lei — • Număr de angajaţi: 700

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Că trebuie să fii pregătit pentru situaţii de criză, să ai un fond de rezervă care să te ajute să traversezi perioade cum a fost lockdownul de anul trecut. Este, de altfel, o lecţie învăţată demult, care mi-a fost utilă anul trecut pentru că am trecut prin primul an de pandemie cu echipa intactă.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Am acceptat invitaţia Holmbergs, grupul suedez care a preluat Te-Rox, de a rămâne în echipa de conducere. Este o onoare şi o bucurie pentru mine să pot să mă implic în continuare. Noul proprietar are nevoie de expertiza mea pentru continuitatea businessului, iar eu am şansa extraordinară să contribui la dezvoltarea companiei.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Le-am dat teme de lucru interesante, solicitante. De pildă, anul trecut în aprilie, când am început negocierile pentru preluare cu Holmbergs, a trebuit să ne mobilizăm pentru due diligence, pe care l-am făcut în doar trei luni. Şi am avut de pregătit 10.000 de pagini de informaţii despre companie. Aşa că a fost de lucru intens.

    —   Work from home sau de la birou?

    De la birou, categoric. Pentru că munca în echipă este creativă şi dă rezultate mai bune, pentru că îmi place să fiu alături de oameni, să schimbăm idei, să căutăm soluţii împreună. În plus, dată fiind activitatea de producţie a Te-Rox, muncitorii trebuie să vină la muncă. Mi s-ar părea nefiresc ca ei să vină în hală, iar eu să lucrez de acasă.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Din familie, care m-a susţinut mereu de-a lungul carierei mele de antreprenor. Familia mi-a înţeles bucuria şi deznădejdea şi m-a ajutat ca atare, familia a înţeles programul infernal de lucru, căci nu de puţine ori am ajuns acasă când toată lumea dormea. În plus, mă amuzam recent cu ai mei că în ultimii 10 ani am petrecut 7 luni în avion, potrivit calculelor tour-operatorului cu care lucrez.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Roxana, fiica noastră, m-a inspirat şi m-a ajutat nu doar în această perioadă, ci încă de când a absolvit facultatea şi a dorit să se implice în strategia companiei. Ea este capul limpede, vocea tânără, curajoasă, creativă, gata să exploreze căi nebătute încă. Cu ea am lucrat cot la cot pentru a finaliza auditul companiei, a fost enorm de multă muncă şi sunt sigură că fără ajutorul ei mi-ar fi fost infinit mai greu. În plus este satisfacţia părintelui care îşi vede fiica implicată ca acţionar în treburile companiei.

    —   Putere vs. feminitate:

    Merg mână-n mână, puterea este feminitate, feminitatea este putere, doar că încă trăim într-o lume misogină. Eu nu m-am gândit niciodată că femeile sau bărbaţii ar fi mai buni când e vorba despre afaceri. Mi-am setat obiectivele singură şi am muncit pe brânci să le ating. Şi alte femei au făcut la fel şi au cunoscut succesul.

  • Est-europenii, care importă maşini second-hand din Vest, produc în schimb supermaşini

    1 iunie 2021 are o însemnătate aparte pentru industria auto est-europeană: atunci şi-a făcut cu succes debutul pe bursă constructorul bulgar de supermaşini Sin Cars, iar concurentul croat, deja vedetă, Rimac şi-a prezentat un nou model, unul cu totul şi cu totul electric. Este vorba, de fapt, de o hipermaşină. Prin Skoda, cehii produc Volkswagen-ul săracului. Cel puţin aşa se spune. Prin Dacia, românii produc Renault-uri pentru toate buzunarele. Şi Skoda şi Dacia sunt mărci locale şi motive de mândrie naţională pentru Cehia şi România, aşa cum au fost şi pe vremea comunismului.

    Celelalte ţări est-europene au avut şi ele propriile aventuri cu branduri auto autohtone, dar cu mai puţin succes. Polonia încă mai tânjeşte după o marcă naţională. Însă între timp o nouă tendinţă a prins contur în regiune: producţia de supercar-uri, maşini de lux, scumpe şi foarte scumpe, sportive, cu producţie limitată. Producătorul bulgar Sin Cars Industry a încercat pe 1 iunie să strângă două milioane de leva (un milion de euro) prin oferta publică iniţială de vânzare de acţiuni (IPO) pe Bursa de la Sofia, mai precis pe o piaţă specială numită BEAM, şi a reuşit.

    A fost un pas îndrăzneţ pentru o companie de nişă. Sin Cars are nevoie de aceşti bani pentru a începe producţia în serie de maşini electrice (nu supermaşini) pe care intenţionează să le exporte pe piaţa din Europa de Vest, scrie SeeNews. Sin Cars, ca de altfel şi alţi producători de supercaruri est-europeni, au insistat pe maşini electrice chiar înainte ca acestea să devină un trend, sau o necesitate, în Europa.

    Compania s-a folosit de BEAM deoarece aceasta este o platformă special creată pentru a permite companiilor mici şi medii să se listeze printr-o procedură simplificată. Planurile de IPO au fost mult reduse din cauza pandemiei, intenţia iniţială a Sin Cars fiind de a strânge de la investitori 3,1 milioane de euro pentru o linie nouă de producţie, dar şi pentru dezvoltarea de triciclete electrice pentru transportul turiştilor. Planurile erau mari înainte de pandemie, strategia de viitor prevăzând şi posibilitatea dezvoltării de maşini de afaceri cu opt locuri sau de vehicule comerciale pentru transportul de marfă.

    Sin Cars Industry a fost înfiinţată în urmă cu aproape 8 ani de pilotul de curse Rosen Daskalov şi produce în vremuri normale la fabrica sa din oraşul Ruse cam 50 de maşini sport sau de curse personalizate pe an pentru clienţi din SUA, America de Sud şi Australia, zone cu drumuri lungi şi fără aglomeraţie uşor de găsit. Sin Cars a participat, de altfel, la competiţia europeană de amatori GT4  cu modelul pe benzină de sute de cai putere R1 şi cu Daskalov pe postul de pilot. Însă electromobilitatea nu înseamnă doar maşini vitezomane ci şi modele mici, complet electrice, iar pe ele îşi concentra atenţia  Daskalov în 2018, într-un interviu pentru Bloomberg. „Ţinta noastră este să vindem o maşină mică de oraş multifuncţională care să fie folosită pentru livrări de curierat, servicii de taxi, transport”, spunea atunci pilotul de curse. „Oraşele europene au nevoie de acest tip de transport. Centrele oraşelor vor fi în curând închise pentru maşinile pe motorină. China este departe, iar noi putem oferi ceva de o calitate mai bună.”

    Producătorul bulgar Sin Cars Industry a încercat pe 1 iunie să strângă două milioane de leva (un milion de euro) prin oferta publică iniţială de vânzare de acţiuni (IPO) pe bursa de la Sofia, mai precis pe o piaţă specială numită BEAM, şi a reuşit.

    Sin Cars Industry a fost înfiinţată în urmă cu aproape 8 ani de pilotul de curse Rosen Daskalov şi produce în vremuri normale la fabrica sa din oraşul Ruse cam 50 de maşini sport sau de curse personalizate pe an pentru clienţi din SUA, America de Sud şi Australia, zone cu drumuri lungi şi fără aglomeraţie uşor de găsit.

    În Bulgaria, care a aderat la Uniunea Europeană în 2007 sunt aproximativ 150 de fabrici de piese pentru producătorii auto mondiali de top contribuiau înainte de criză cu 4,5% la Produsul Intern Brut al ţării, potrivit Automotive Cluster Bulgaria, asociaţia de lobby a industriei.

     

    Cu forţă de muncă relativ bine pregătită şi ieftină, Europa de Est a devenit după căderea comunismului o casă pentru o varietate de producători auto, furnizori de piese şi producători de materii prime. În Bulgaria, care a aderat la Uniunea Europeană în 2007, sunt aproximativ 150 de fabrici de piese pentru producătorii auto mondiali de top contribuiau înainte de criză cu 4,5% la Produsul Intern Brut al ţării, potrivit Automotive Cluster Bulgaria, asociaţia de lobby a industriei. Sin Cars se mândreşte cu modelul nou S1 complet electric, o maşină modulară de stradă cu un preţ de pornire de 40.000 de euro prezentată în 2018 la Salonul Auto de la Geneva.

    Astfel de maşini speciale îşi găsesc mai uşor clienţi. Însă Daskalov visa înainte de criză şi de pandemie la producţia de serie de maşini mai mici. Călătoria cu maşini electrice în afara oraşelor, chiar şi cu o autonomie calculată de 500 de kilometri poate fi o provocare, deoarece nu există încă o reţea fiabilă de staţii de încărcare în majoritatea ţărilor europene, a recunoscut el în interviul pentru Bloomberg.

    Cu toate acestea, nişa de piaţă există pentru maşinile electrice mici în oraşe, „unde viteza şi autonomia mai mici permit costuri de producţie mai mici”. Noua platformă electrică L-City a lui Daskalov era deja gata şi promitea să fie versatilă, putând fi folosită atât pentru camioane mici cât şi pentru autoturisme. Cu o autonomie de 150 de kilometri, platforma are un preţ de bază de aproximativ 10.000 de euro, spunea Daskalov în urmă cu aproape trei ani. Însă de atunci febra electromobilităţii i-a cuprins pe toţi producătorii auto mari, care dispun de resurse mult mai mari decât Sin pentru cercetare şi dezvoltare şi dintre care mulţi promit serii întregi electrice. „Visul meu este să fac 30-40 de maşini pe zi, ceea ce este foarte realistic pentru piaţa pe care ne concentrăm – marile oraşe din Europa”, spunea Daskalov.

    Născut în Bulgaria în 1972, Daskalov a crescut în spatele Cortinei de Fier. Tatăl şi bunicul său au concurat atât cu maşini, cât şi cu motociclete, aşa că o mare parte din copilărie şi tinereţe Daskalov şi-a petrecut-o în ateliere care lucrau cu maşini, povesteşte el într-un interviu din 2017 pentru revista Road&Track. Daskalov şi-a reprezentat ţara de curse de karturi, concurând prin Europa de Est şi Uniunea Sovietică şi câştigând campionate înainte de a pleca de acasă la facultate pentru a studia ingineria mecanică. A fost o tinereţe şi o adolescenţă în care automobilele şi cursele au avut roluri princilale. De aceea nu este de mirare că tânărul şi-a dedicat şi viaţa profesională automobilismului. După ce a devenit partenerul tatălui său în afacerea acestuia cu piese de schimb, Daskalov a mers mai departe înfiinţându-şi propriul atelier de carosaj şi propria afacere cu piese de schimb. În cele din urmă, a avut suficient succes încât să poată concura din nou nu doar în curse, ci şi în afacerile mai mari, cu supermaşini. „Am avut un vis într-o noapte că eram într-o cursă de karturi, dar îmi uitasem casca“, povesteşte el. „M-am gândit «Dar ce fac?» De ce lucrez atât de mult în fiecare zi şi visez la curse?’ M-am dus în Germania a doua zi şi am cumpărat un kart.“ În scurt timp, Daskalov s-a lansat în curse cu maşini, sperând ca într-o zi să-şi înfiinţeze o companie auto. Sin Cars a fost fondată în 2012, iniţial cu sediul în Marea Britanie. O despărţire amară de partenerul său de afaceri britanic a stopat progresul companiei la scurt timp, aşa că Daskalov a mutat Sin Cars în Bulgaria şi s-a apucat să conducă singur afacerea. Şi a avut succes, lanţul de magazine de piese de schimb aducându-i un profit de peste un milion de euro pe an. Astfel, Daskalov nu insistă cu Sin Cars pentru a se îmbogăţi, piesele de schimb îi aduc bani suficienţi, ci pentru a-şi realiza un vis.

    Tot pe 1 iunie, din Croaţia, Rimac Automobili a prezentat lumii hipercarul Nevera, o senzaţie electrică destinată mai degrabă călătoriilor prin stratosferă decât pe pământ, după cum scrie Top Gear. Fondatorul companiei, Mate Rimac, este pus pe aceeaşi treaptă cu Elon Musk, Steve Jobs, Mark Zuckerberg sau Jeff Bezos.

    Supercarul R1, prima mândrie a Sin, este un vârf de lance cu motor central, cu două locuri, cu caroseria din carbon. Este construită în jurul unui şasiu cu cadrul spaţial, are un motor LS7 cu opt cilindri în V amplasat în spatele cabinei. R1, de 1400 kg, are suspensie pe tijă cu amortizoare Ohlins. Frânele sunt de la AP Racing. Există mai multe versiuni. 550 dezvoltă 542 CP, dar cumpărătorii care doresc mai multă performanţă ar putea lua în considerare R1 650 supraalimentat. Cutia de viteze este manuală şi de aceea cine ajunge la viteza maximă are o satisfacţie în plus. Sin Cars cere 199.900  de euro pentru R1 550 (înainte de taxe). „La început am vrut să construiesc o maşină la preţuri accesibile, în jur de 60.000 de euro”, spune Daskalov. „Poate 10.000 de euro profit la fiecare maşină. Dar apoi am început să fac calcule …“

    „Motorul, de exemplu, costă 11.000 de euro înainte să îl modificăm. Cutia de viteze este peste 10.000 de euro, iar cablajul costă 8.000 de euro.“ În total, Sin Cars plăteşte furnizorilor aproximativ 100.000 de euro pentru piese pe fiecare maşină şi cheltuie încă 50.000 de euro în casă. Acest lucru lasă un profit de aproximativ 50.000 de euro pe maşină, ceea ce înseamnă că Daskalov nu-şi va acoperi niciodată investiţia iniţială de 8 milioane de euro. Un atuu pe care compania îl are este costul forţei de muncă foarte ieftin din Bulgaria. „Plătesc 800 de euro pe lună pentru un mecanic bun”, explică Daskalov. „Asta ar însemna plata pe doar o săptămână în Marea Britanie.“ Daskalov  oferă astfel o perspectivă rară asupra costurilor astronomice ale înfiinţării şi conducerii unei mici companii de supercaruri. Având aceste numere în minte, este uşor de văzut de ce lista cu start-up-urilor de supermaşini care au venit şi au eşuat rapid pe marginea drumului este atât de lungă.

    Pentru Sin Cars, IPO-ul din 1 iunie de la Sofia a fost mai mult decât un succes. Emisiunea de acţiuni a fost suprasubscrisă de trei ori.

    Tot pe 1 iunie, din Croaţia, Rimac Automobili a prezentat lumii hypercar-ul Nevera, o senzaţie electrică destinată mai degrabă călătoriilor prin stratosferă decât pe pământ, după cum scrie Top Gear. Fondatorul companiei, Mate Rimac, este pus pe aceeaşi treaptă cu Elon Musk, Steve Jobs, Mark Zuckerberg sau Jeff Bezos. În jurul său s-a creat un adevărat cult. Dacă visul lui Daskalov este producţia în serie de maşini electrice, Rimac s-a specializat pe maşini sport electrice şi superputernice. Bazată pe conceptual mai vechi C_Two, Nevera, care în croată înseamnă o furtună cu descărcări electrice care vine dinspre mare şi loveşte uscatul cu vânturi şi de 200 de kilometri pe oră, poate dezvolta aproape 2.000 de cai putere şi poate fi încărcată de la 0 la 80% în ceva mai mult de un sfert de oră şi atinge 100 km/h de pe loc în mai puţin de 2 secunde. Viteza maximă teoretică este de 412 km/h. Rimac intenţionează să producă 150 de unităţi cu un preţ de pornire de 2 milioane euro. O minune a tehnologiei care vine dintr-o ţară cu industrie auto inexistentă.

    Cu specificaţii mai modeste şi mai ieftină, cam la 250.000  de euro, din Polonia vine Hussarya GT, primul supercar al acestei ţări. Start-up-ul, Arrinera, este încă la început cu producţia de maşini, deşi funcţionează din 2008. Numele de Hussarya face apel la mândria naţională, evocând celebra cavalerie poloneză – husarii – din epoca de aur a regatului polonez (secolul XVI). Cehii se mândresc cu Praga R1r şi K-1 Attack.  BAK Motors, fondată în Elveţia de doi antreprenori maghiari şi un avocat britanic, a anunţat recent proiectul unui hypercar electric ce poartă numele unuia dintre cei mai faimoşi cai de curse ai Ungariei, Kincsem. În 2015, Jakusa Design a prezentat conceptul primei supermaşini maghiare electrice, Jakusa Triango. Dar de atunci nu s-a mai auzit nimic despre ea.

    Cu specificaţii mai modeste şi mai ieftină, cam la 250.000  de euro, din Polonia vine Hussarya GT, primul supercar al acestei ţări. Start-up-ul, Arrinera, este încă la început cu producţia de maşini, deşi funcţionează din 2008. Numele de Hussarya face apel la mândria naţională, evocând celebra cavalerie poloneză – husarii – din epoca de aur a regatului polonez (secolul XVI). Cehii se mândresc cu Praga R1r şi K-1 Attack.

     

  • Diana Cîtu: „Nothing is for granted”. Pot spune că aceasta este o lecţie pe care am învăţat-o cu toţii

    CEO • RECICLAD’OR

    Cifră de afaceri (2020): > 118 mil lei • Număr de angajaţi: 37

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    „Nothing is for granted”. Am învăţat, la modul aplicat, că nu trebuie să luăm, să considerăm că ceea ce avem, mediul în care trăim, tabieturile noastre sunt ceva sigur, neschimbabil, pentru totdeauna. Iată că Dumnezeu (sau Marele Arhitect, cum îl numesc unii) ne mai atrage din când în când atenţia că trebuie să nu uităm că suntem în primul rând oameni, că suntem fragili şi că, oricât de dezvoltată tehnologic ar fi societatea în care trăim, nevoile noastre simple, primare sunt cele care contează. Am pierdut la modul abrupt sofisticatul mod de viaţă de dinainte de pandemie, restricţiile survenite odată cu aceasta aducându-ne spre simplitate. Pot spune că aceasta este o lecţie pe care am învăţat-o cu toţii.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Cea mai importantă decizie (non-privată) pe care am luat-o în ultimul an este lansarea unei mega-campanii la scară naţională, atât alături de partenerii noştri, cât şi împreună cu orice cetăţean interesat, de a curăţa apele României de poluarea acestora cu deşeuri de ambalaje (plastic, pet, hârtie/carton, etc). Este un proiect uriaş, pe care l-am numit Ape Libere.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Pot spune că fără niciun efort suplimentar. Am avut plăcuta surpriză să mă întâlnesc la birou cu colegi ce primiseră permisiunea de a lucra de acasă, aceştia spunându-mi că îşi doresc mult să vină să lucreze în birourile lor. Recunosc, suntem o echipă frumoasă, tânără, energică şi, foarte important, ne place mult ceea ce facem.

    —   Work from home sau de la birou?

    Prefer munca la birou. Îmi conferă, ca părere personală, un grad de eficienţă mai ridicat. Pe timpul pandemiei însă, atât eu, cât şi colegii mei, am experimentat şi munca de acasă. Rezultatele au fost foarte bune.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Duc o viaţă relativ simplă din punct de vedere social. Petrec mult timp în familie, alături de copiii mei, parinţi, socri. Îmi amintesc cu drag o carte citită când eram în liceu, la Slatina – „Patru generaţii sub acelaşi acoperiş” – Lao She. Fără să ştiu pe atunci ce îmi va rezerva viitorul, am simţit cât de plăcut, binecuvântat ar fi să trăieşti alături de familie, familia lărgită, să oferi şi să primeşti acea iubire dezinteresată pe care doar aceasta ţi-o poate oferi. Trăiesc acum ceea ce atunci, în liceu, mi-am dorit şi pot spune că familia este sursa energiei necesare depăşirii crizelor.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Am voie două persoane? Prima ar fi „persoana” corpului medical român. Aceştia sunt adevăraţii eroi ai crizei pe care o parcurgem. Medicii, asistenţii/le, personalul medical auxiliar, cercetătorii din virusologie, deşi clar depăşiţi de evenimente, s-au luptat, se luptă, se sacrifică pentru noi. După o zi plină de şedinţe, întâlniri, provocări când mi se pare că am epuizat întreaga mea energie, mă gândesc la sacrificiul medicilor (pe unii îi cunosc personal şi, astfel, ştiu detaliile martiriului lor) şi mă remotivez. A doua persoană ar fi o femeie, pe care am remarcat-o într-o difuzare TV şi, impresionată fiind de aceasta când spunea, vorbind la telefon: „We did it, Joe! You are going to be the next President of the United States”. Am citit despre ea, am studiat cariera şi realizările, performanţa ei şi pot spune că este modelul de om care m-a impresionat foarte mult în această perioadă. Puterea obţinută prin muncă, perseverenţă, moderaţie şi echidistanţă. Jos pălăria, pentru o astfel de carieră. Mă refer la vicepreşedintele Statelor Unite  (prima femeie în această funcţie din istoria Americii ) – Kamala Harris.

    —   Putere vs feminitate:

    Acum 50-70 de ani, nu doar că s-ar fi exclus, ar fi fost şi incompatibile. Astăzi sunt perfect posibile, chiar sunt la modă, aş putea spune. Cu condiţia să nu facem confuzia (pe care unii, rău intenţionaţi o provoacă) între feminitate, aşa cum bine aţi întrebat, şi feminism. Cred că femeia şi bărbatul au acelaşi rang, aceleaşi drepturi, pot ocupa aceleaşi poziţii din punct de vedere social, politic, economic, aşa cum azi se întâmplă în marea majoritate a ţărilor. Cred însă şi că femeia este şi trebuie să rămână mamă şi soţie. Să-şi crească copiii ca o mamă şi să fie devotată bărbatului ei, familiei. Nu cred că puterea defeminizează femeia, atâta timp cât aceasta nu uită că s-a născut mamă. Aşadar, puterea şi feminitatea fac casă bună împreună, cu condiţia de a nu se cădea în extreme.