BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Pledoarie pentru inovaţie. Cum poate România să dezvolte un cadru care să încurajeze inovarea, ce rol poate juca mediul academic, ce trebuie să facă statul şi care este mentalitatea necesară pentru a inova. „Trebuie să iubim să greşim uneori”

    În ediţia din 2021 a European Innovation Scoreboard România se află pe ultimul loc la capitolul inovare în UE, din nou, alături de aşa-numiţii „inovatori emergenţi”. Pornind de la această premisă, Business Magazin a invitat manageri, experţi şi antreprenori pentru a dezbate subiectul în cadrul videoconferinţei „Cele mai inovatoare companii din România 2021 – Cum accelerăm inovarea în România?”, organizată în parteneriat cu BAT şi Leviatan Design.

    „Trebuie să facem lucrurile diferit şi trebuie să iubim să greşim uneori”, a spus în cadrul evenimentului Claudiu Butacu, president of the board, EFdeN. „Mi-am dat seama că şcoala ne formează în direcţia în care este important să ai dreptate, să faci lucrurile corect. În contextul ăsta îmi dau seama că celorlalte ţări care au evoluat şi au procente mult mai bune decât ale noastre (la capitolul inovare N.Red.) le-a plăcut uneori să nu aibă dreptate, să nu mai facă lucrurile cum erau făcute cândva, pentru că dacă ai dreptate nu ai neapărat beneficii directe pe termen lung, dar dacă mai greşeşti ai oportunitatea să înveţi lucruri noi”.

    EFdeN este un ONG cunoscut pentru că de un deceniu gândeşte şi construieşte casele viitorului şi, mai nou, un oraş al viitorului. Reprezentantul acestuia face referire la o mentalitate de inovare pe care România trebuie să şi-o asume pentru a avea o şansă să schimbe tabloul inovării în UE – unde România se situează pe ultima poziţie, cu un procent de 35,09% din nivelul mediu al indicatorului de inovaţie, după un avans de doar 4,09 puncte procentuale în perioada 2014-2021.

     „Aş începe într-o notă puţin mai optimistă. A ne compara numai cu Europa este un mod de a privi lucrurile, dar eu m-aş compara cu România anilor 2000 sau cu România anilor 1990. Noi am plecat dintr-un punct foarte jos, respectiv noi nu aveam iniţiativă privată spre deosebire de poate alte două-trei ţări din acelaşi fost lagăr socialist în care totuşi mai existau iniţiative private în acest sens. Noi am plecat de la zero”, a punctat Cristian Cârstoiu, consulting partner şi chief innovation officer în cadrul EY România.

    El adaugă că România are în prezent multe companii care sunt în prim-planul fondurilor de investiţii, start-up-uri care dovedesc valoare adăugată, un interes crescut din partea finanţatorilor externi, un mediu privat din ce în ce mai interesat de inovaţie şi chiar acceleratoare care lucrează direct cu mediul academic.

    „De ce suntem în continuare mai jos faţă de alţii? Sunt multe probleme şi aici una dintre marile provocări pe care le avem este acest cadru instituţional al finanţării. Într-adevăr, avem finanţare pentru start-up-uri, deci pentru mediile care prin excelenţă sunt dedicate inovaţiei, dar nu avem un cadru instituţionalizat, pachete legislative sau un cadru legislativ care să ne ofere sprijin constant de la bugetul de stat, foarte clar pentru diferitele axe de inovaţie, fie că este inovaţie în sănătate, în tehnologie, fie că este inovaţie în sectorul de construcţii etc”.

    Cadrul de finanţare este privit ca o problemă şi de către George Sîrbu, community manager în cadrul pre-acceleratorului pentru start-up-uri Innovation Labs. El a vorbit în cadrul evenimentului atât din perspectiva mediului academic şi al participantului la ecosistemul de start-up-uri, cât şi din perspectiva specialistului care a fost angajat drept consilier pentru 4 din ultimii 5 miniştri ai comunicaţiilor şi digitalizării. Totodată, el a gândit viziunea capitolelor de cercetare şi transformare digitală din programul de guvernare negociat la masa PSD-PNL-UDMR.

     „Finanţări, credite, fonduri europene, toată structura de finanţare pe partea de inovare nu este ce ne-am dori în momentul ăsta în România. (…) Suntem cu fonduri alocate cercetării la 0,15%-0,25% din PIB, cam aici a fost marja în care ne-am mutat. În noul program de guvernare e prevăzut să crească la 2%, cum era de multă vreme, unde să fie 1% mediu privat şi 1% fonduri publice, PNRR etc. Vom vedea cât se întâmplă, noi am pus demult în programele de guvernare acest deziderat”.

    El a propus în cadrul videoconferinţei o abordare de tip „triple helix”, ceea ce înseamnă ca mediul privat, mediul academic şi decidenţii să conlucreze pentru a stimula inovarea şi dezvoltarea, atât la nivel economic, cât şi la nivel social. În acest mix, statului român îi lipseşte o viziune integrată pentru transferul tehnologic, care se bazează în prezent pe un sistem ce finanţează mediul privat pentru a merge în mediul universitar să găsească parteneri de cercetare şi inovare.

    „Este tipul acela clasic de formă fără fond pe care îl avem din secolul al XIX-lea încoace. Vedem ceva care a funcţionat şi încercăm să îl aducem şi în România, dar fără niciun fundament. Acolo economiile sunt puternic capitalizate, au o mentalitate de inovare în mediul privat deja şi sunt în căutare după cadre didactice universitare, tineri doctoranzi sau postdoctoranzi, care să facă un lucru pe care ei l-au gândit. (…) Avem nevoie de un program mai în amonte de inovare care să îi pună în mentalitatea că ei nu sunt doar cercetători care produc pentru a scrie disertaţia şi a pune-o în raft, ci sunt cercetători pentru care măcar 2-3-5% din doctoratul lor este gândit din start pentru a se adresa pieţei”.

    Pentru ca un astfel de model să funcţioneze, cele trei părţi trebuie să se aşeze la aceeaşi masă şi să încerce să-şi înţeleagă fiecare rolul într-un ecosistem care trebuie să încurajeze inovarea. O astfel de abordare ar putea avea succes cel puţin în domeniul construcţiilor, consideră Maria Vasi, coordonator birou structuri în cadrul Leviatan Design.

    „Putem recomanda constituirea de grupuri de lucru din care să facă parte atât companiile cu experienţă practică de lucru, companiile emergente din tehnologie, cât şi reprezentanţii industriilor care au rol operaţional în domeniul construcţiilor. Totodată, ar fi foarte important ca în aceste grupuri de lucru să participe şi decidenţii din instituţiile cu rol de reglementare şi reprezentanţii universităţilor de profil. Aceste grupuri ar putea să stabilească proiecte-pilot cu obiective clare, care apoi să fie testate localizat, iar concluziile şi lecţiile învăţate din aceste proiecte pot aduce o ameliorare şi o implementare mult mai rapidă a digitalizării în construcţii.”

    Rolul statului în această abordare trebuie să vină atât din perspectiva încurajării unui ecosistem şi a unui lanţ integrat pentru transferul tehnologic, dar şi din perspectiva cadrului de reglementare, care trebuie să susţină inovaţia şi să încurajeze companiile să investească

    „Trebuie să ne asigurăm că există un cadru de reglementare care permite tehnologiei, talentelor şi pieţei să se dezvolte. Cred că este vorba de libertate pentru a inova şi vorbim de nevoia unui mediu care încurajează, cultivă şi recompensează inovaţia pentru a putea vedea investiţii constante în infrastructură, în emergenţa talentelor şi în dezvoltarea următoarei generaţii de talente”, a explicat Claire Wisbey, director pentru comunicare ştiinţifică în cadrul BAT.

    Ea a discutat în cadrul videoconferinţei şi despre infrastructura necesară pentru a forma un set de aptitudini la nivelul viitoarelor talente, întrucât un cadru de inovare vine cu nevoi pentru diferite roluri specializate.

    Mai mult, reprezentanta BAT crede că organizaţiile trebuie să introducă mentalitatea de inovaţie în toate activităţile pe care le desfăşoară.

    „Şi cred că asta începe cu ecosistemul potrivit, cu înţelegerea setului de aptitudini şi de capabilităţi necesare din perspectiva nevoilor educaţionale pe termen lung. Sunt acestea stimulate? Există politici guvernamentale care să stimuleze organizaţiile să investească şi să continue să investească? Există roluri, joburi şi infrastructură să poţi angaja oameni cu roluri specializate precum cel de data scientist sau alte lucruri noi şi interesante? Cred că trebuie să existe un ecosistem care să permită şi să încurajeze inovaţia.”

    Wisbey consideră că o altă latură importantă a discuţiei ţine de adopţia celor mai noi şi inovatoare produse, în contextul în care un ecosistem care încurajează inovarea trebuie să încurajeze şi adoptarea inovaţiilor rezultate.

    „Trebuie să stabilim o piaţă care nu doar permite inovarea, dar duce şi spre o adopţie cât mai rapidă a inovaţiilor, astfel încât consumatorii, infrastructura, ţara să poată beneficia de acestea”.

    Despre adopţie a discutat şi Maria Vasi, în contextul în care Leviatan Design a investit până la 1 milion de euro în ultimii trei ani pentru a adopta în activitatea de proiectare cele mai noi tehnologii, atât hardware, cât şi software. Pentru ei, adopţia este importantă în rândul specialiştilor cu care lucrează.

    „Pe toată perioada de implementare a acestor tehnologii am constatat că majoritatea specialiştilor sunt deschişi la adoptarea de noi tehnologii atunci când văd avantajele, dacă uşurează anumite etape din proces, dacă automatizează anumite etape. Astfel, noi am pus bazele unui proces foarte bine pus la punct de analizare a ideilor, de studiere a celor mai bune tehnologii, de verificare a paşilor de implementare, de stabilire a acestora în acord cu nevoile firmei şi cu rezultatele pe care le dorim.”

    Inovatori în pandemie

    „Eu cred că în România se inovează continuu, dar cred că în România nu avem obişnuinţa de a înregistra invenţiile şi inovaţiile”, crede Eliodor Apostolescu, director general şi acţionar al companiei Phoenix Y, producătorul pufuleleţilor Gusto.

    Phoenix Y este o companie care a brevetat în urmă cu mai bine de 15 ani o nouă tehnologie pentru a fabrica pufuleţi, inovaţie care a ajutat producătorul să ajungă în zeci de pieţe. Acesta este doar un exemplu legat de laturile multiple ale discuţiei despre inovaţie.

    „Ca investitor în industria alimentară, în producţia de bunuri, lucrând zi de zi cu echipamentele, îmi dau seama că nicio linie de fabricaţie pe care o cumperi de la un producător consacrat nu poţi să o foloseşti ca atare în fabrica ta. Întotdeauna trebuie să faci câteva modificări, iar într-o ţară ca Suedia probabil că orice modificare, orice şurub mutat de la stânga la dreapta înseamnă inovaţie. Chiar asta înseamnă şi probabil suedezii, americanii şi ceilalţi au obiceiul să înregistreze patentele pentru că un inginer din Suedia este mai bine pus la punct cu legislaţia decât unul din România şi ştie că dacă patentează ar putea merge la producător şi ar putea cere ceva.”

    De cealaltă parte, Softbinator Technologies consideră că aceasta este o abordare productivă şi optimistă, dar subliniază că nivelul la care se poartă discuţia despre inovare în ţări precum SUA sau Israel este departe de nivelul din România, în contextul în care compania de R&D şi product development specializată în blockchain şi inteligenţă artificială lucrează şi cu clienţi din aceste ţări.

    „Într-adevăr aşa este şi cred că e OK şi productiv să ne uităm din unghiul acesta pe care l-aş numi optimist, cu amendamentul că noi am lucrat şi cu clienţi din România, dar şi din regiune, însă după câţiva ani de lucru cu America şi cu Israel am senzaţia că în aceste ţări se rezolvă probleme care par să fie din viitor pentru România. Americanii rezolvă în momentul de faţă probleme care nici măcar nu sunt actuale pentru România, le vom vedea la noi abia în 3-5 ani, iar ei îşi propun să le rezolve acum”, a subliniat Daniel Ilinica, CEO al Softbinator Technologies.

    Aşa cum Eliodor Apostolescu vede pandemia ca pe un moment care a accelerat inovarea, reprezentanţii IRUM Reghin au povestit că au fost afectaţi de pandemie şi s-au văzut nevoiţi să inoveze.

    „Am fost nevoiţi să inovăm foarte mult în zona de producţie, procese de producţie, să fim mai eficienţi, în contextul în care costurile au crescut destul de mult. Era o oarecare nesiguranţă în piaţă, totodată clienţii au oprit investiţiile la un moment dat din cauza impactului emoţional al pandemiei şi atunci am fost obligaţi să inovăm în direcţia aceasta”, a declarat Andrei Oltean, director de dezvoltare al IRUM Reghin, companie care a realizat primul tractor agricol 100% românesc adaptat secolului 21.

    Companiile au discutat şi despre importanţa susţinerii afacerilor româneşti în procesul de inovare şi în transmiterea acestor inovaţii către piaţă. Astfel, o parte din talentele care pun România pe harta mondială a outsourcingului IT ar putea genera mai multă proprietate intelectuală şi în cadrul companiilor româneşti.

    „Clar trebuie să susţinem companiile româneşti, clar trebuie susţinute procesele companiilor româneşti de a crea proprietate intelectuală, de a-şi genera propriile soluţii şi de a se duce mai degrabă spre businessuri care se bazează pe servicii şi produse cu valoare adăugată mai mare, decât să fie simplă forţă de muncă brută. Aici, din perspectiva industriei de IT, este cunoscut faptul că o mare parte din veniturile generate de industrie sunt generate de outsourcing. Şi acest ousourcing presupune plata unor taxe, dar dezvoltarea proprietăţii intelectuale este îngreunată”, a explicat Vladimir Ester, CTO al ClusterPower – companie care construieşte lângă Craiova un parc de centre de date şi un supercomputer.

    Nu în ultimul rând, Daniel Ilinca este de părere că România ar trebui să se uite mai atent la gradul redus de digitalizare la nivel de populaţie şi la nivel de companii mici şi mijlocii.

    „Cred că încurajarea companiilor mici şi mijlocii de a accesa şi de a utiliza la scară mai mare soluţii digitale ar trebui să fie o direcţie publică. Genul acesta de încurajare ar trebui să se întâmple public. Dincolo de asta, cred că este foarte important să fie susţinute start-up-urile şi mi se pare interesant că deşi avem acum mişcări interesante în zona de fonduri de venture capital, acceleratoare, pre-acceleratoare, programe pentru studenţi, în afară de asta cred că politicile publice ar trebui să susţină mai mult şi să ajute mai mult conexiunea cu pieţe externe prin camere de comerţ, unde se întâmplă lucuri mai puţin optimiste şi ar putea fi influenţate prin politici publice.”

    Claudiu Butacu, president of the board, EFdeN

    „Trebuie să facem lucrurile diferit şi trebuie să iubim să greşim uneori.”

    George Sîrbu, community manager, Innovation Labs

     „Avem nevoie de un program mai în amonte de inovare care să îi pună pe cercetători în mentalitatea că ei nu sunt doar cercetători care produc pentru a scrie disertaţia şi a pune-o în raft, ci sunt cercetători pentru care măcar 2-3-5% din doctoratul lor este gândit din start pentru a se adresa pieţei.”

    Maria Vasi, coordonator birou structuri, Leviatan Design

    „Putem recomanda constituirea de grupuri de lucru din care să facă parte atât companiile cu experienţă practică de lucru, atât companiile emergente din tehnologie, cât şi reprezentanţii industriilor care au rol operaţional în domeniul construcţiilor. Totodată, ar fi foarte important ca în aceste grupuri de lucru să participe şi decidenţii din instituţiile cu rol de reglementare şi reprezentanţii universităţilor de profil.”

    Claire Wisbey, director comunicare ştiinţifică, BAT

    „Trebuie să stabilim o piaţă care nu doar permite inovarea, dar duce şi spre o adopţie cât mai rapidă a inovaţiilor, astfel încât consumatorii, infrastructura, ţara să poată beneficia de acestea.”

    Daniel Ilinca, CEO şi fondator, Softbinator Technologies

    „Cred că încurajarea companiilor mici şi mijlocii de a accesa şi de a utiliza la scară mai mare soluţii digitale ar trebui să fie o direcţie publică.”

    Eliodor Apostolescu, director general şi acţionar al companiei Phoenix Y, producătorul pufuleleţilor Gusto.

    „Eu cred că în România se inovează continuu, dar cred că în România nu avem obişnuinţa de a înregistra invenţiile şi inovaţiile.”

     

  • La manşă în business

    Primul lui job a fost într-un supermarket, apoi s-a angajat ca agent de vânzări. O perioadă, îşi schimba jobul odată la unu-doi ani, convins că poate face mai multe din altă poziţie, aşa că a reuşit să avanseze în funcţii de conducere. De mai bine de un deceniu, lucrează pentru Assa Abloy, o companie suedeză care produce soluţii de acces pentru clădiri, cu o fabrică în Bucureşti. Povestea lui Florin Tihulcă este despre o mulţime de căi de acces în lumea businessului.

    Am început să lucrez foarte devreme, din nevoie şi dintr-o dorinţă exagerată de independenţă. Tot timpul căutam oportunităţi de a câştiga bani, încă din timpul liceului. Primul job oficial a fost la 18 ani, într-un supermarket. Aşa am luat contact cu agenţii de vânzări şi mi-am dorit foarte mult să fiu unul dintre ei, să am flexibilitate şi maşină de serviciu”, îşi aminteşte Florin Tihulcă, actualul managing director de la Assa Abloy Opening Solutions România.

    Aşa că a redactat un CV la un centru de calculatoare şi a început să aplice la diverse anunţuri de agent de vânzări, prin fax. A fost rapid angajat, însă în loc de maşină a primit o geantă şi un abonament RATB pe toate liniile.

    „Maşina o primeai în funcţie de performanţe şi am primit-o repede pentru că eram foarte determinat şi rezultatele mele erau din ce în ce mai bune. Cu timpul, mi-am dorit mai mult, voiam să învăţ lucruri noi, să cunosc oameni noi, aş spune că devenisem uşor arogant, schimbam jobul foarte uşor, după unu-doi ani.”

    Rolurile sale s-au tot schimbat şi a avansat, sub diverse titulaturi – supervisor, area sales manager, sales manager în diverse industrii. Acest periplu a durat aproximativ zece ani şi a fost ca o perioadă intensă de pregătire pentru o nouă etapă din carieră. De mai bine de zece ani, este parte din echipa Assa Abloy.

    „Era o industrie nouă, un rol inferior, un salariu mult mai mic, dar ceva îmi spunea că trebuie să rămân şi să demonstrez că pot. Parcursul a fost unul natural, iniţial într-un rol de project manager, apoi business unit manager, iar de doi ani conduc divizia Opening Solutions din rolul de managing director”, spune Florin Tihulcă.

    Grupul Assa Abloy are în România două divizii: Opening Solutions – responsabilă de activităţile comerciale, promovarea şi vânzarea soluţiilor, şi Manufacturing – responsabilă de proiecte de producţie locale şi internaţionale din cadrul grupului. Alte entităţi prezente în România sunt Entrance Systems – dedicată soluţiilor pentru intrări automatizate industrial, şi Global Solutions – dedicată soluţiilor de acces hotelier.

    Compania trimite la export 95% din producţia fabricii pe care o are în Bucureşti, în zona Preciziei. Soluţiile realizate aici ajung în peste 20 de ţări europene precum Suedia, Anglia, Franţa, Spania, Germania, Belgia, Olanda, Italia. Doar 5% din producţie se comercializează pe piaţa locală.

    Până în anul 1998, fabrica Assa Abloy din sectorul 6, din Bucureşti era cunoscută sub numele de Urbis, o companie românească ce producea soluţii de securitate. În anul 1998, grupul Assa Abloy a cumpărat Urbis, a investit în retehnologizarea fabricii şi a transformat-o în centru de excelenţă european în producţia de încuietori. Suedezii angajează astăzi peste 500 de oameni şi au afaceri de 76 de milioane de euro.

    „Assa Abloy oferă soluţii foarte diversificate, de la un lacăt banal, până la soluţii de case inteligente destinate mediului rezidenţial, dar şi soluţii complexe de securitate fizică şi logică, destinate mediului de business.”

    O zi din viaţa lui Florin Tihulcă, atunci când nu este într-o călătorie – de business sau de plăcere – începe cu micul dejun alături de familie. În drum spre birou, îşi cumpără o cafea bună, de specialitate, pe care o savurează în vreme ce ascultă muzică sau vorbeşte la telefon. Odată ajuns la birou, discută urgenţele cu echipa de management şi setează priorităţile pentru ziua în curs.

    „Apoi ziua se desfăşoară într-un ritm obişnuit, cu multe întâlniri cu partenerii de afaceri, cu diverşi colegi din grup, consultanţi, avocaţi. Atunci când nu sunt la o întâlnire de afaceri, îmi place să iau prânzul cu echipa, să povestim despre proiectele personale, despre ce mai putem îmbunătăţi la birou, despre diverse evenimente la care am participat. În general, atmosfera în birou este foarte plăcută, suntem ca o familie.”

    Seara, înapoi acasă, pe Florin Tihulcă îl aşteaptă soţia şi cele două fiice. Stau împreună afară până se întunecă, apoi încheie ziua tot împreună.

    „După ce adorm copiii, rămâne puţin timp pentru citit, povestit, planuri de călătorie sau munca neterminată.”

    De regulă, când apare o provocare la job, lasă să treacă o noapte, timp în care răspunsurile vin de la sine, spune el. Jobul ideal pentru Florin Tihulcă este cel în care se poate baza pe echipă şi primeşte susţinere din partea managerului. La jobul ideal, adaugă el, poţi vorbi deschis şi liber cu oricine din organizaţie, iar seara ieşi la bere cu echipa. Îi place să creadă că, într-o echipă, toţi membrii sunt egali, doar că au responsabilităţi diferite. Socializarea cu colegii şi cu clienţii este, de altfel, cea mai uşoară parte din meseria lui. Cel mai dificil însă…

    „… Este să găseşti oamenii potriviţi pentru nevoile echipei.”

    Dacă ar fi să o ia vreodată de la capăt în carieră, Florin Tihulcă spune că s-ar adapta şi ar încerca să fie cel mai bun. De pildă, îl atrage aviaţia şi i-a plăcea să fie pilot. A început un program de pregătire PPL (private pilot license), dar spune că mai are mult până când va putea să fie pilot de linie. Din copilărie îşi dorea să conducă, dar nu totdeauna avioane şi nici companii.

    „Când eram mic, îmi doream să fiu şofer, îmi plăceau foarte mult maşinile. Aş putea spune că am atins acest obiectiv, am depăşit un milion de kilometri conduşi.”

    Barierele sunt doar în minte, nu şi în realitate – este una dintre lecţiile pe care le-a învăţat şi pe care
    le-ar da mai departe unui tânăr aflat astăzi la început de drum în carieră.

    „Puneţi-vă obiective care vă sperie şi veţi constata că puteţi mai mult de atât! Iar dacă veţi avea şansa să fiţi plătiţi pentru ceea ce faceţi din pasiune, nu va trebui să lucraţi niciodată.”

    O altă lecţie asimilată de-a lungul anilor este să trateze cu respect persoanele pe care le întâlneşte, pentru că ar putea să-i devină şefi cândva. Şi tot experienţa l-a învăţat că orice firmă are nevoie de o echipă bună de avocaţi.

    Dar dincolo de lecţii din muncă, Florin Tihulcă învaţă multe din călătorii, marea lui pasiune. Aşa că, dacă ar merge cândva pe o insulă pustie, ar lua cu el un aparat foto, un GPS şi, previzibil, un avion mic, pe care să-l poată pilota cu licenţa PPL.

  • Povestea actorului care a inventat unul dintre cele mai celebre branduri din lume, cu care a cucerit lumea. Invenţia sa ajunsese să deţină 90% din cota de piaţă globală

    Dacă Isaac Singer, fondatorul brandului cu acelaşi nume, nu ar fi renunţat la cariera de actor, poate că astăzi industria maşinilor de cusut ar fi avut un nume în minus în topul celor mai cunoscute companii de profil. Brevetul obţinut în urmă cu 170 de ani i-a adus însă antreprenorului un renume mondial, produsele Singer fiind folosite astăzi în toată lumea.

    Isaac Merritt Singer s-a născut pe 27 octombrie 1811, în Pittstown, Schaghticoke, New York. A fost al optulea copil al imigranţilor germani Adam şi Ruth Singer. La vârsta de 12 ani, după ce mama sa abandonase familia cu doi ani înainte, în urma divorţului de tatăl său, Singer a fugit de acasă, alăturându-se unei caravane de actori ambulanţi, Rochester Players.

    În 1839 antreprenorul a obţinut primul său patent, pentru o maşină de forat piatra, pe care a vândut-o pentru suma de 2.000 de dolari (peste 50.000 de dolari la valoarea de astăzi a monedei) către I&M Canal Building Company. Antreprenorul a folosit banii pentru a-şi consolida cariera de actor, formând o trupă numită „Merritt Players”, pe care a condus-o şi în care a jucat timp de câţiva ani.

    După aceea s-a reîntors la New York alături de soţia sa, Mary Ann, şi de cei opt copii. Aici a obţinut, pe 12 august 1851, un nou brevet pentru inventarea unei maşini de cusut cu un mecanism mult mai eficient faţă de cele existente pe piaţă la vremea aceea, dând astfel startul unui lung şir de inovaţii în domeniu. În acelaşi an a luat naştere compania I. M. Singer & Co., redenumită Singer Manufacturing Company în 1865, nume scurtat la Singer Company în 1963.

    În doar patru ani de la înfiinţare, Singer devenise cel mai răspândit brand de maşini de cusut la nivel internaţional, iar până în 1890 ajunsese deja la o cotă de piaţă globală de 90%, după ce, cu un an înainte, compania lansase şi primul model de maşină de cusut electrică.

    De-a lungul vieţii, Isaac Singer a avut mai multe soţii şi 24 de copii. Fondatorul a murit în 1875, lăsând în urma sa o moştenire de 13 milioane de dolari, averea hotărând să fie împărţită egal între copiii săi, excepţie făcând unul dintre fii, care rămăsese alături de fosta soţie a antreprenorului în urma divorţului părinţilor, şi care a primit doar 500 de dolari.

    În paralel cu utilizarea casnică în gospodăriile de pretutindeni, maşinile de cusut Singer au jucat un rol important şi în zona industrială, fiind folosite inclusiv în producerea echipamentelor militare precum paraşutele necesare în război, dar şi a celor medicale, ca măştile utilizate în pandemia de COVID-19 şi alte crize sanitare apărute de-a lungul timpului. Începând cu anul 2006 compania face parte din portofoliul SVP Worldwide, alături de două branduri importante în industrie: Husqvarna Viking şi PFAFF.

  • De ce ar trebui industria auto est-europeană să se teamă de traficul din Africa

     

    Industria auto este considerată a fi cel mai globalizat dintre sectoarele manufacturiere ale lumii, prin urmare este normal să prindă rădăcini şi în Africa, o regiune în ascensiune economică şi cu o forţă de muncă imensă. Însă industria auto nu doar că a găsit sol fertil acolo, dar a şi început să înflorească. Fructele amare le va culege Europa de Est.

     

    Constructori auto internaţionali şi-au deschis sau îşi construiesc fabrici în Angola, Etiopia, Ghana, Kenya, Namibia, Nigeria, Rwanda şi Africa de Sud. Lider este Maroc, care exportă  80% din producţie în statele bogate ale Europei. Componentele locale au o pondere de 60% în maşinile marocane, semn că fabricile auto au atras constelaţii întregi de producători de piese. Iar pe lângă producătorii de maşini străini au început să se dezvolte şi companii auto locale. Pe drumul acesta mai puţin umblat începe să se facă aglomeraţie, după cum scrie Deutsche Welle. Africa are o populaţie mai mare de un miliard de oameni, 17% din totalul la nivel mondial, dar reprezintă doar 1% din maşinile vândute în întreaga lume, comparativ cu 30% în cazul Chinei, 22% pentru Europa şi 17% pentru America de Nord, potrivit Organizaţiei Internaţionale a Producătorilor de Autovehicule (OICA). Africa are în medie 44 de vehicule la 1.000 de oameni, comparativ cu media globală de 180 şi cu 800 în Statele Unite, arată calculele firmei de consultanţă McKinsey & Company. Aceste lucruri sugerează, pe de o parte, că multe state africane s-ar putea ca pur şi simplu să nu aibă infrastructura necesară creşterii traficului rutier, iar pe de alta, că în multe economii puterea de cumpărare nu este suficient de mare pentru ca mai mulţi oameni să-şi permită să cumpere şi să întreţină automobile. Acest ultim aspect i-ar putea interesa pe producători. Putere de cumpărare mică înseamnă forţă de muncă ieftină când tendinţa în China, Asia şi în economiile mai sărace din Europa este de creştere a salariilor sau de epuizare a forţei de muncă. În 2018, Marocul a preluat de la Africa de Sud rolul de cel mai mare exportator african de autoturisme. Exporturile au ajuns în 2019 la 10 miliarde de dolari (8,5 miliarde de euro). Cele două ţări produc în principal maşini pentru pieţele externe, dar au şi pieţe interne relativ mari.

    VW, Daimler, proprietarul Mercedes-Benz, şi BMW sunt printre cele mai mari constructori auto din Africa, reprezentând peste 90% din toate autoturismele produse şi o treime din maşinile vândute în 2019 în Africa de Sud. Între timp, aproximativ 80% din cele 400.000 de autovehicule produse în Maroc sunt vândute în Europa, principalele destinaţii fiind Franţa, Spania, Germania şi Italia. Industria auto marocană angajează direct 220.000 de persoane, dintre care majoritatea lucrează pentru 250 de furnizori. Anual, marocanii cumpără 160.000 de maşini noi, ceea ce reprezintă un număr mic pentru o populaţie de 36 de milioane de locuitori. În septembrie, gigantul Stellantis – creat în ianuarie 2021 prin fuziunea dintre Fiat Chrysler (Italia-SUA) şi PSA (Franţa) – a anunţat că maşina sa electrică supermini Opel Rocks-e va fi produsă la fabrica de 600 de milioane de dolari a PSA din Kenitra, la nord-est de Rabat, cu capacitatea de a livra 200.000 de vehicule pe an. Stellantis, al patrulea cel mai mare producător de automobile din lume, intenţionează să mărească achiziţiile de piese fabricate în Maroc de la 600 de milioane de euro la 3 miliarde de euro până în 2025. BYD, un important producător chinez de vehicule electrice, a semnat un memorandum de înţelegere cu guvernul marocan pentru a deschide o fabrică tot în Kenitra, în timp ce Hyundai, producătorul auto sud-coreean, ia în calcul să lanseze operaţiuni în Maroc după ce a anunţat că pleacă din Algeria, gonit de acolo de ostilitatea guvernului faţă de industria auto. Şi VW s-a retras din Algeria anul acesta. Între timp, STMicroelectronics, o companie americană cu sediul în Casablanca, tocmai a lansat producţia unei piese importante pentru autovehiculele electrice Tesla în Maroc.

    Poate că principalele motive pentru care Marocul a devenit o poveste de succes sunt apropierea geografică de pieţele europene şi acordurile de liber schimb pe care le-a semnat cu Europa, SUA, Turcia, Emiratele Arabe Unite şi alte ţări. „Uzinele Renault şi Peugeot (PSA) din Tanger şi din împrejurimi sunt acolo pentru că au obţinut oferte favorabile – pentru teren, infrastructură, facilităţi vamale – pentru a investi într-o ţară care se află la o aruncătură de băţ pe mare de Europa“, spune Joe Studwell, de la Overseas Development Institute din Cambridge. „Însă această logică nu funcţionează pentru Africa subsahariană, unde este vorba mai mult despre pieţele locale“, a adăugat el. Furnizorii, personalul şi consumabilele de la nivel local sunt, de asemenea, importante. Renault, de exemplu, îşi procură piese, variind de la banchete la osii, de la furnizori locali. Conţinutul local reprezintă 60% din produsul final. Între timp, costurile cu forţa de muncă sunt de aproximativ un sfert din cele din Spania şi oricum mai mici decât în Europa de Est, aminteşte Financial Times.

    „Statul este extrem de exigent, dar şi ajută foarte mult”, spune Marc Nassif, managing director al Renault în Maroc. Funcţia îl obligă să dea mesajelor sale anumite nuanţe. El mai spune că scutirile fiscale şi stimulentele investiţionale oferite de Maroc – despre care spune că sunt de fapt mai puţin generoase decât cele oferite de alte ţări – nu sunt principalele motive ale succesului acestei ţări. Pe lângă o infrastructură bună – cea mai recentă realizare fiind o nouă legătură feroviară de mare viteză între Casablanca şi Tanger, unde este concentrată cea mai mare parte a producţiei Renault – el subliniază şi coerenţa politicii. Antreprenorii pot merge la un singur ghişeu, la ministerul de resort, şi nu sunt nevoiţi să lupte cu tentacule ale birocraţiei care, mai rău, pot fi concurente. Costul mic al muncii contează şi el. Pentru autoturismele entry-level ca Dacia, marcă a Renault, unde forţa de muncă reprezintă o proporţie mai mare din costul vehiculului, acesta este un motiv cheie pentru localizarea în Maroc, spune Nassif. În doar câţiva ani, fabrica din Tanger a ajuns să livreze mai multe maşini Dacia decât uzina pe care constructorul francez o are în România. Înainte de orientarea Opel spre Maroc, analiştii se aşteptau ca Egiptul să devină următorul centru de producţie auto din regiune. Constructorul auto chinez Dongfeng a semnat un acord-cadru în ianuarie cu compania de stat falimentară egipteană El Nasr Automotive Manufacturing Company pentru a produce în comun vehicule electrice în Egipt.

    Principalele motive pentru care Marocul a devenit o poveste de succes sunt apropierea geografică de pieţele europene şi acordurile de liber schimb pe care le-a semnat cu Europa, SUA, Turcia, Emiratele Arabe Unite şi alte ţări.

    Există, de asemenea, fabrici de producţie mai mici în Kenya şi Rwanda. În Rwanda, Volkswagen testează electromobilitatea. Unităţi de producţie europene sunt planificate pentru Etiopia, Nigeria şi Ghana. În Ghana o particularitate este că guvernul doreşte să limiteze importul de maşini uzate şi învechite. De asemenea, oferă producătorilor de automobile 10 ani de scutiri de impozite. Volkswagen a văzut o oportunitate şi şi-a deschis prima fabrică de asamblare în Ghana în august 2020. Până la 5.000 de vehicule vor fi asamblate acolo pe an, inclusiv Tiguan, Passat şi Polo. Nissan se pregăteşte, de asemenea, să deschidă o fabrică de asamblare acolo. În Nigeria, Kenya, Rwanda şi Ghana, producătorii auto mondiali investesc mai degrabă în fabrici de asamblare decât în unităţi de producţie cu drepturi depline. În Kenya, o companie locală, AVA, asamblează vehicule comerciale medii şi grele pentru Mitsubishi, Fuso, Scania, Toyota, Hino şi Tata. Există, de asemenea, eforturi pentru a produce maşini „de casă” din partea mai multor start-up-uri. În Kenya, Mobius Motors a fost creată în 2009 de antreprenorul britanic Joel Jackson, iar firma intenţionează acum să lanseze un vehicul pentru toate terenurile. În Africa de Sud, o asociere între Mureza şi grupul iranian SAIPA îşi propune să proiecteze şi să fabrice vehicule în Africa pentru piaţa de pe continent. Kiira Motors intenţionează, de asemenea, să lanseze o maşină hibridă în Uganda, în timp ce Innoson este un alt brand indigen, din Nigeria.

    „Vedem că noii producători de automobile mai mici din Africa fac munci mai mici foarte specifice, iar acest lucru, combinat cu noile tehnologii, cum ar fi imprimarea 3D, are potenţial pentru Africa”, a declarat pentru DW Georg Leutert, directorul departamentului de industrii auto şi aerospaţiale de la IndustriALL Global Union. „Acest lucru nu depinde de economiile la scară mare şi ar putea astfel să fie ceva viabil şi fără producţia de masă. Dar există o problemă de recunoaştere a mărcii şi cu infrastructura de servicii, la care se adaugă necesitatea unor investiţii mari în avans“, a adăugat el. „În ceea ce priveşte firmele africane care construiesc maşini africane, Marocul a mers până acum pe drumul low-cost, cu pericolul de a ajunge ca Mexicul, într-o fundătură. Asta înseamnă că există încă prea puţină planificare pentru a investi în know-how şi în capacităţi naţionale pe termen lung“, a spus Leutert.

    Birkin Cars, o companie de automobile din Africa de Sud, este cea mai veche din industrie, fiind născută în 1982. Innoson Vehicle Manufacturing Company a fost fondată de antreprenorul nigerian Innocent Chukwuma şi este prima companie de tehnologie care fabrică maşini în Nigeria. Compania Kantanka Automobile a fost înfiinţată în Ghana, în timp ce Kiira Motors Corporation, o companie ugandeză de automobile, este interesată să creeze un vehicul electric hibrid. Fondată în 2006, compania tunisiană Wallyscar produce 350 de SUV-uri decapotabile pe an. Olfa Seddik de la Wallyscar a declarat pentru DW că compania intenţionează să prezinte cinci noi modele în următorii cinci ani şi să livreze 4.000 de maşini pe an până în 2025. „Tunisia suferă de lipsa infrastructurii de logistică şi de legislaţie. Va dura ceva timp până când ţara va reuşi să rezolve aceste probleme“, a spus Seddik. „Din cauza creşterii salariilor şi a automatizării, este din ce în ce mai logic ca uzinele de producţie să fie mutate înapoi în Europa. Acest lucru va face dificil pentru ţările africane să facă pasul în faţă decisiv în producţia de maşini. Doar Marocul, aflat cumva la marginea UE, şi poate Egiptul în viitorul apropiat să beneficieze de această tendinţă”, apreciază Robert Kappel de la Universitatea din Leipzig. „Pieţele sunt prea mici, atât pentru producătorii auto străini, cât şi pentru producătorii auto locali, precum şi pentru furnizori, deoarece ar avea nevoie de cantităţi mari pentru ca producţia să merite“, a precizat Kappel. Însă, în opt până la 10 ani, se pot schimba multe pe continentul african. Piaţa producţiei auto va deveni mai mare, mai ales că oraşele cu o proporţie mai mare a clasei de mijloc se extind“, crede analistul.

    „Ghana vrea să se stabilească ca un nou punct fierbinte în Africa de Vest. A identificat asamblarea vehiculelor şi fabricarea componentelor auto ca fiind o industrie de ancorare strategică. Prin aceasta, guvernul vrea să stimuleze industrializarea şi să creeze noi locuri de muncă“, a adăugat el. O parte din producţie, de exemplu de cabluri şi munca manuală, se îndepărtează de Europa de Est“, a spus Leutert. „Dar pentru Republica Cehă, Slovacia şi Polonia tendinţa nu reprezintă o problemă reală deoarece au oameni foarte bine calificaţi, au tradiţie în această industrie, costurile sunt încă scăzute şi sunt aproape de producătorii germani şi alţi producători europeni.” „Dar România, Bulgaria şi Balcanii ar putea întâmpina probleme, având în vedere că acestea tind să fie mai puţin stabile în ceea ce priveşte forţa de muncă decât Africa de Nord. Forţa de muncă este mai scumpă, iar infrastructura este slabă“, a adăugat el.

  • Cu pragmatismul în ADN

    A lucrat timp de 11 ani în consultanţă financiară, în Big 4, înainte de a ajunge unde este acum, la TeraPlast, cel mai mare producător român de materiale de construcţii, cu afaceri de peste un miliard de lei. Viaţa a purtat-o pe făgaşul promovărilor rapide în primii ani de carieră şi aşa a ajuns manager la doar patru ani de la terminarea facultăţii. Apoi, evoluţia a fost în paşi mai mici. Dar nu mai puţin importanţi pentru Ioana Birta, CFO-ul de la TeraPlast.

     

    Am crescut în satul bunicilor până am mers la şcoală. Era un univers mic, cu perspective mici. Ca orice copil am trecut prin diverse faze legate de alegerea unei meserii, sub influenţă externă. Din acele vremuri nu port cu mine acele alegeri, ci nostalgia mediului”, îşi aminteşte Ioana Birta.

    Astăzi, ocupă o poziţie care vine la pachet cu multe responsabilităţi şi pune umărul la schimbarea unei paradigme: în trecut, imaginea directorului financiar suferea de stereotipul omului cu bilanţurile contabile, al cifrelor, al balanţei cu active şi pasive. Astăzi, directorul financiar este perceput mai degrabă ca un coechipier strategic al CEO-ului, crede ea. „Ca fiecare om, am o rutină, particulară şi profesională. Încerc să nu pierd timp, pentru a mă ocupa de lucrurile pe care le apreciez cel mai mult. Şi din această perspectivă nu ducem lipsă de preocupări. Fac parte dintr-un grup dinamic, în continuă transformare, avem constant proiecte noi. Dezvoltarea aduce mereu noutate şi din această perspectivă sunt implicată în iniţiativele grupului.”

    Grupul TeraPlast, care cuprinde mai multe companii pe lângă firma-mamă TeraPlast SA, a depăşit un miliard de lei cifră de afaceri în 2020. În ultimul an, a semnat preluarea producătorului de ambalaje din plastic Somplast şi a liniei de producţie de folii din polietilenă ale Brikston Construction Solutions din Sighişoara, după ce, în vara lui 2020, anunţase vânzarea diviziei de produse din oţel către Kingspan Group. Un grup dinamic, listat la Bursă şi cu motoarele creşterii puse în funcţiune, TeraPlast nu este un loc de muncă unde rutina să ducă la plictiseală vreodată.

    „Acum pregătim procesele pentru unitatea de folii biodegradabile care va porni producţia în trimestrul patru (din 2021 – n. red.). Integrăm Somplast în cadrul grupului, ceea ce presupune mai multe etape.”

    Ioana Birta lucrează la mai multe proiecte simultan şi se simte în largul ei atunci când este implicată în iniţiative noi şi productive. Limita? Este doar timpul. Uneori are senzaţia că orele unei zile nu ajung, dar cumva reuşeşte să le facă suficiente. Ba chiar, seara, după serviciu, face loc şi pentru o sesiune de alergare, pentru că o relaxează. Este genul de om care preferă să fie doar cu gândurile sale, dar experienţa de viaţă şi cea profesională au învăţat-o că munca de echipă are valorile ei. „Fundamental sunt introvertită, orientată către obiective şi, prin natura meseriei, către abstractul cifrelor. Am învăţat în timp, însă, că munca alături de oameni cu personalităţi diferite, cu priorităţi diferite, aduce beneficii semnificative muncii colective şi asta mă determină să îmi îmbunătăţesc constant capacitatea de acceptare şi adaptare.”

    Este, de altfel, este cea mai preţioasă lecţie învăţată din cariera de până acum, cea care a rămas cu ea şi care i-a marcat parcursul: lecţia că reuşitele sunt în proporţie de 80% determinate de personalitate.

    „Mi-am dat seama că, pentru a face treabă bună, sunt cel puţin la fel de importante abilităţile sociale, experienţa, inventivitatea, calităţile de bun negociator. Mi le îmbunătăţesc constant, fără a pierde însă baza competenţelor tehnice, pe care vreau să le menţin la un nivel ridicat.”

    Tocmai pentru că gândirea ei se construieşte în termeni tehnici, activităţile care o atrag cel mai mult sunt din aceeaşi gamă. Designul de procese i se pare una dintre cele mai interesante şi distractive sarcini. Şi tot pentru că este un spirit orientat spre identificarea şi rezolvarea problemelor, dacă şi-ar face bagajele pentru o călătorie pe o insulă pustie, ar pune în ele cărţile de CFA, apă şi unelte cu ajutorul cărora să-şi construiască un adăpost şi să pescuiască.

    Pentru Ioana Birta, jobul ideal ar trebui să fie ca o oglindă, una în care să-ţi vezi trăsăturile de caracter. Dorinţa de implicare în toate proiectele noi, mai ales în cele care o scot din zona de confort, este unul dintre atributele pe care le reflectă oglinda ei. Ritmul alert de lucru i se potriveşte mănuşă, chiar dacă, la fel ca pe oricine, oboseala o ajunge din urmă câteodată. Compensează cu satisfacţii însă.

    „Caut să-mi îmbunătăţesc abilităţile de relaţionare. Uneori îmi lipseşte interacţiunea cu clienţii – e ceva ce făceam frecvent din poziţia de consultant financiar.”

    Deşi admiră fără rezerve originalitatea şi curajul antreprenorial, este obişnuită mai degrabă cu conformismul organizaţional, aşa că este de părere că o doză de conservatorism peste inovaţie formează combinaţia ideală. Şi dacă ar fi să nu mai aibă jobul actual, ar tenta-o să exploreze domeniile de investment banking sau private equity, care au o aură de segment de elită pentru profesioniştii din domeniul financiar. Iar dacă ar fi să schimbe cu totul macazul şi să o ia pe un alt drum…

    „… cred că m-aş îndrepta către zona IT, de programare software. În liceu cel mai mult îmi plăcea matematica. Îmi foloseşte şi acum pentru că
    mi-am dezvoltat gândirea logică în acea perioadă şi mi-a format spiritul analitic.”

    Cu gândul la tinerii aflaţi astăzi la început de drum în carieră, Ioana Birta i-ar sfătui să îndrăznească şi să nu se teamă de un eventual eşec.

    „Au marele lux de a fi la început, iar presiunea nu este atât de mare. Cred că majoritatea tinerilor aflaţi la începutul carierei se cunosc bine, sunt conştienţi de abilităţile, preferinţele şi aşteptările lor. Şi au vitalitatea începutului. Din perspectiva asta, avem ce învăţa de la ei. Pot da dovadă de capacitate de muncă ieşită din comun, de perseverenţă şi de adaptabilitate. Sunt calităţi pentru care fiecare dintre noi ar trebui să luptăm.”

    Ea, de pildă, a luptat şi şi-a compus cariera din mici şi mari experienţe în care munca, perseverenţa şi adaptabilitatea au contat mult pentru a o aduce unde este acum. Şi totuşi, legătura cu rădăcinile dinaintea oricărei fărâme de carieră nu a fost complet ruptă. „Câteva zile pe an, lucrez şi acum în grădină, în special în grădina de flori pe care mi-o amintesc cu drag şi de care mă ocup, în măsura posibilităţilor, de când eram copil.”

  • Mândrie germană şi german angst

    În 16 ani, sau patru mandate de cancelar, sub conducerea Angelei Merkel, Germania s-a schimbat profund – mândria germană. Dar şi mai multă schimbare îi nelinişteşte pe germani. Unii o vor cu nerăbdare, alţii privesc spre viitor cu nelinişte ‒ german angst.

     

    Mica stea argintie din emblema Mercedesului lui Aleksandar Djordjevic străluceşte puternic. O lustruieşte în fiecare săptămână. Domnul Djordjevic lucrează la motoare cu combustie internă pentru Daimler, unul dintre producătorii auto emblematici ai Germaniei. Are un salariu de aproximativ 60.000 de euro, opt săptămâni de concediu şi o garanţie negociată de sindicat că nu poate fi concediat până în 2030. Deţine o casă cu două etaje şi acel model 250 al clasei E Mercedes parcat pe aleea sa. De aceea domnul Djordjevic lustruieşte steaua de pe emblemă. Este maşina sa. Este mândria sa. „Steaua este ceva stabil şi puternic: înseamnă Made in Germany”, a spus el. Însă până în 2030 nu se vor mai produce motoare cu combustie internă la Daimler – sau pregăti oameni care lucrează în producţia de motoare cu combustie. „Sunt mândru de ceea ce fac”, a mărturisit Djordjevic. „Este neliniştitor să ştiu că peste 10 ani slujba mea nu va mai exista”. Domnul Djordjevic este imaginea noii mândrii şi prosperităţi germane – şi a angoasei germane. După
    16 ani cu Angela Merkel la conducere, Germania se numără printre cele mai puternice ţări din lume. O clasă de mijloc largă şi mulţumită este o caracteristică a Germaniei doamnei Merkel, care a fost esenţială pentru longevitatea şi capacitatea sa de a-şi îndeplini promisiunea de stabilitate. Dar impactul ei a fost mult mai extins. A călători prin ţara pe care Merkel o lasă în urmă înseamnă a o vedea profund transformată. Tatăl îşi poate lua concediu pentru creşterea copilului în Bavaria catolică. Cuplurile de persoane de acelaşi gen căsătorite pot creşte doi copii şi în afara cosmopolitului Berlin. Femeia cu hijab predă matematică într-un liceu de lângă Frankfurt, unde majoritatea studenţilor au buletine germane, dar puţini au părinţi germani. Muncitorul din mina de cărbune din fostul Est comunist votează pentru un partid de extremă dreapta care nu exista atunci când doamna Merkel a preluat funcţia. Şi doi tineri fraţi de pe o insulă din Marea Nordului şi care cred că sunt ameninţaţi de creşterea nivelului mării n-au cum să-şi amintească de perioada în care nu Merkel conducea ţara. Însă abia aşteaptă să o vadă plecată. „Ştie despre pericolul schimbărilor climatice de mai mult timp decât suntem noi pe lumea asta”, a spus unul dintre fraţi în timp ce privea de pe digul ierbos care protejează mica insulă, Pellworm, de inundaţii. „De ce n-a făcut nimic în legătură cu asta?” Ei sunt generaţia Merkel, aşa cum Rusia are generaţiile Putin. Ei sunt copiii erei Merkel. Aşa cum cancelarul şi-a condus ţara prin crize succesive şi i-a lăsat pe alţii nesupravegheaţi, s-au produs schimbări pe care le-a vrut şi schimbări pe care le-a permis. Ea a decis să elimine treptat energia nucleară din Germania, proces care face ţara mai dependentă de gazele naturale ruseşti şi o pune în conflict cu alte ţări europene. A pus capăt serviciului militar obligatoriu. A fost primul cancelar care a afirmat că Islamul „aparţine” Germaniei. Când a venit vorba de trecerea peste valorile tradiţionale conservatoare ale ţării şi ale partidului, a şovăit, dar în cele din urmă s-a dat din cale. „A văzut unde se îndreaptă ţara şi i-a permis să meargă acolo”, a spus Roland Mittermayer, un arhitect care s-a căsătorit cu partenerul său la scurt timp după ce Merkel a invitat parlamentarii conservatori să adopte o lege care să permită căsătoria între persoane de acelaşi sex, chiar dacă ea însăşi a votat împotrivă. Niciun alt lider democratic din Europa nu a rezistat mai mult în funcţie. Iar Merkel şi-a lăsat în urmă funcţia din poziţia de cel mai popular politician al Germaniei. Mulţi dintre predecesorii ei de după război au lăsat în urmă moşteniri puternic definite. Konrad Adenauer a ancorat Germania în Occident. Willy Brandt a păşit peste Cortina de Fier. Helmut Kohl, mentorul de odinioară al lui Merkel, a devenit sinonim cu unitatea germană. Gerhard Schröder a deschis calea către succesul economic al ţării prin reforme care şi acum îşi mai fac efectul.  Moştenirea lui Merkel este mai puţin tangibilă, dar la fel de reformatoare. Ea a schimbat Germania într-o societate modernă – şi într-o ţară mai puţin definită de istoria ei. S-ar putea să fie amintită cel mai mult pentru decizia sa de a deschide porţile ţării pentru peste un milion de refugiaţi în ’15-’16, când majoritatea celorlalte naţiuni occidentale i-au respins. A fost un scurt moment de căinţă pentru ţara care produsese Holocaustul, iar acest moment a transformat-o pe doamna cancelar într-o icoană a democraţiei liberale. „A fost un fel de vindecare”, a spus Karin Marré-Harrak, directorul unui liceu din oraşul multicultural Offenbach. „Într-un fel am devenit o ţară mai normală”. A fi numită o ţară normală ar putea să pară dezamăgitor în altă parte. Dar pentru Germania, o naţiune bântuită de trecutul său nazist şi de patru decenii de separare între Est şi Vest, normalul era ceva la care au aspirat toate generaţiile postbelice. Cu toate acestea, aproape peste tot există şi un sentiment copleşitor că noul normal era ameninţat de provocări epice, că lucrurile nu pot continua aşa cum sunt. Există visul german. Domnul Djordjevic locuieşte lângă Stuttgart, capitala puternicei industrii auto a Germaniei. În 1886, Gottlieb Daimler a inventat acolo una dintre primele maşini, chiar în grădina sa. În aceste zile oraşul este casă pentru Daimler, Porsche şi Bosch, cel mai mare producător de piese auto din lume. Ajuns acasă după schimbul său într-o după-amiază recentă, domnul Djordjevic poartă încă uniforma de fabrică – şi, alături de sigla Mercedes, insigna cu roşul distinctiv al sindicatului muncitorilor din industria metalului. Majoritatea angajaţilor Daimler sunt sindicalizaţi. Reprezentanţii muncitorilor ocupă jumătate din locurile din Consiliul de Supraveghere al companiei. „Povestea de succes a industriei germane este, de asemenea, povestea unei reprezentări puternice a oamenilor care muncesc”, a spus el. Siguranţa, beneficiile, oportunităţile de a căpăta abilităţi – toate acestea stau la baza „loialităţii pe care lucrătorii o simt faţă de produs şi companie”. Dacă visul american este ca omul să se îmbogăţească, visul german este siguranţa locului de muncă pe viaţă. Domnul Djordjevic, în vârstă de 38 de ani, a ştiut întotdeauna că vrea să lucreze pentru Daimler. Tatăl său a lucrat acolo până a murit. „A fost ca o moştenire”, a spus el. Când a primit primul loc de muncă la 16 ani, a crezut că a trăieşte visul german. „Mi-am zis: «Asta e»”, îşi aminteşte el. „Mă voi pensiona de aici.” Acum este mai puţin sigur. La fel ca alţi producători de automobile germani, Daimler a întârziat tranziţia la maşini electrice. Primul său model electric pur a fost lansat abia anul acesta. Obiectivul companiei este de a elimina treptat motoarele cu ardere internă până în 2030. Nimeni nu ştie exact ce înseamnă acest lucru pentru locurile de muncă, dar Djordjevic a făcut nişte calcule. „Există 1.200 de piese într-un motor cu combustie“, a spus el. „Există doar 200 într-o maşină electrică.” „Maşinile durabile sunt grozave, dar avem nevoie şi de locuri de muncă durabile”, a spus el. Daimler este încă în creştere. Dar o mare parte a creşterii se produce în China, a spus Michael Häberle, unul dintre reprezentanţii salariaţilor din Consiliul de Administraţie al companiei. Şi Häberle a lucrat la companie în toţi cei 35 de ani din viaţa sa profesională. A început ca mecanic şi a urcat prin muncă până la o diplomă în afaceri şi, în cele din urmă, la un loc în Consiliul de Administraţie. Aflat într-una dintre fabricile care acum produc baterii pentru noua linie de maşini electrice EQS, Häberle spune că speră că Daimler nu doar că va supravieţui acestei transformări, ci va ieşi mai puternică. Întrebarea principală, a spus el, este: Va putea face la fel şi Germania? A fost o vreme când considera că forţa de export a ţării sale este un dat. Dar acum, a spus el, „Germania s-a ghemuit în poziţie defensivă”.

    Merkel şi-a lăsat în urmă funcţia din poziţia de cel mai popular politician al Germaniei. Mulţi dintre predecesorii ei de după război au lăsat în urmă moşteniri puternic definite.

    Industria auto din Germania a contribuit la realizarea miracolului economic postbelic al ţării. Iar imigranţii au alimentat industria auto. Dar nu nu apar cu adevărat ca personaje principale în povestea respectivă. Erau cunoscuţi drept „muncitori-oaspeţi”, iar aşteptările erau ca ei să vină, să lucreze şi apoi să plece. Cei mai mulţi au venit din Turcia. Până acum două decenii, ei nu aveau o cale uşoară către cetăţenie. Printre aceştia se aflau bunicii lui Ikbal Soysal, o tânară profesoară de liceu din oraşul Offenbach, lângă Frankfurt, al cărei tată lucra într-o fabrică care producea piese pentru Mercedes. Generaţia de germani imigranţi a doamnei Soysal apare în povestea Germaniei de astăzi. Nu numai că au paşapoarte germane, dar mulţi au şi studii universitare. Sunt medici, antreprenori, jurnalişti şi profesori. Populaţia de imigranţi din Germania a devenit a doua ca mărime din lume, având în faţă doar Statele Unite. Când doamna Merkel a devenit cancelar în 2005, 18% dintre germani aveau cel puţin un părinte născut în afara ţării. Acum, cota a ajuns la unul din patru. În şcoala lui Soysal din Offenbach, nouă din zece copii au cel puţin un părinte care a emigrat în Germania. Şi mulţi profesori sunt în aceeaşi situaţie. „Când am început să predau aici, toţi profesorii erau germani cu rădăcini germane”, a spus profesoara titulară Karin Marré-Harrak. „Acum, aproape jumătate dintre ei au rădăcini diverse.”

    Soysal, musulmană, a dorit întotdeauna să fie profesoară, dar ştia că riscă. Nu fusese niciodată acolo vreo profesoară de liceu cu eşarfă pe cap. Aşadar, când a fost invitată pentru primul ei interviu de angajare, a sunat înainte să avertizeze şcoala. Era anul 2018. Secretarul s-a consultat cu directorul, care a liniştit-o imediat: „Ceea ce contează este ceea ce ai în cap, nu ceea ce ei pe cap”. A primit acel loc de muncă şi între timp şi altele. Nu a fost întotdeauna uşor. „Studenţii uită foarte repede de eşarfa de pe cap”, a spus Soysal. Dar unii părinţi s-au plâns şefului din cancelaria de profesori. Odată, o elevă i-a cerut sfatul doamnei Soysal. Fata purta o eşarfă, dar nu era sigură de ea. „Dacă nu te simţi bine, trebuie să o dai jos”, i-a spus Soysal.  Pentru ea, aceasta înseamnă libertatea religioasă consacrată în constituţia Germaniei. „Până la urmă sunt germană”, a spus ea, „deci şi eşarfa mea este şi germană”.  Plecând din Offenbach, următoarea oprire este Hanau. Aici, în februarie anul trecut, un individ înarmat cu orientări de extremă dreaptă a intrat în mai multe baruri şi a împuşcat nouă tineri, în mare parte migranţi. Reacţia împotriva diversificării şi modernizării pe care Merkel a dorit-o a devenit din ce în ce mai violentă. Germania a suferit trei atacuri teroriste ale extremiştilor de dreapta în mai puţin de trei ani. Terenul ideologic pentru această violenţă este în multe feluri întrupat de un partid care şi-a ales numele în opoziţie faţă de cancelar. Merkel a justificat adesea politicile nepopulare numindu-le „alternativlos” – fără alternativă. Alternativa pentru Germania, sau AfD, a fost fondat în 2013 ca opoziţie la bailoutul Greciei pe care guvernul doamnei Merkel l-a proiectat în timpul crizei datoriilor suverane din Europa. Când Germania a întâmpinat peste un milion de refugiaţi în 2015 şi 2016, partidul a adoptat o atitudine zgomotoasă antiimigranţi care l-a catapultat în Parlamentul Germaniei. AfD este marginalizat în vestul ţării. Dar a devenit al doilea cel mai puternic partid în fostul Est comunist, locul în care a copilărit şi a crescut Merkel. Politic cel puţin, Germania doamnei Merkel este mai împărţită între Est şi Vest decât în oricare alt moment de la reunificare. În Forst, odinioară un prosper centru al industriei textilelor la graniţa cu Polonia, dar care a pierdut mii de locuri de muncă şi o treime din populaţie după căderea Zidului Berlinului, AfD a fost primul la alegerile trecute. În centrul oraşului, fabricile ruinate şi coşurile de fum încă străpung orizontul. Inegalitatea persistentă dintre Est şi Vest, la trei decenii de la reunificare, este încă evidentă, chiar dacă banii contribuabililor din Vest au curs spre Est şi lucrurile s-au îmbunătăţit treptat. Având în vedere că guvernul intenţionează să elimine treptat producţia de cărbune până în 2038, ceea ce va afecta şi mai mult Estul, se vor promite miliarde în plus pentru a ajuta la compensarea pierderilor de locuri de muncă.

    Konrad Adenauer a ancorat Germania în Occident.

    Willy Brandt a păşit peste Cortina de Fier.

    Helmut Kohl, mentorul de odinioară al lui Merkel, a devenit sinonim cu unitatea germană.

    Dar, după cum spune Mike Balzke, muncitor la mina de cărbune din apropiere de Jänschwalde, „Nu vrem bani – vrem un viitor”. Domnul Balzke şi-a reamintit de optimismul pe care-l avea când Merkel a devenit cancelar pentru prima dată. Deoarece era din Est, ca şi ei, şi un om de ştiinţă, el se aştepta ca ea să fie ambasador Estului – şi al cărbunelui. În schimb, satul său şi-a pierdut un sfert din populaţie în timpul mandatelor sale. Nu a fost construită niciodată linia de tren promisă de la Forst la Berlin. Oficiul poştal s-a închis. Balzke, în vârstă de 41 de ani, îşi face griji că regiunea se va transforma într-un pustiu. Anxietatea este profundă. Şi s-a adâncit din nou odată cu venirea refugiaţilor în 2015. Oportunităţile pentru cei lăsaţi în urmă în Est aveau să devină şi mai puţine. La şase ore de condus spre nord-vest de Berlin, trecând prin nesfârşite câmpuri verzi presărate cu parcuri eoliene şi după o plimbare de 40 de minute cu feribotul de-a lungul coastei Mării Nordului, se află Pellworm, o insulă somnoroasă în care familia Backsen se ocupă cu agricultura din 1703. În urmă cu doi ani, au chemat guvernul doamnei Merkel în judecată pentru abandonarea obiectivelor sale de emisii de dioxid de carbon în temeiul acordului climatic de la Paris. Au pierdut, dar apoi au încercat din nou, depunând o plângere la curtea constituţională. De data aceasta au câştigat. „Este vorba de libertate”, a spus Sophie Backsen, 23 de ani, care ar dori să preia ferma tatălui ei într-o zi. Fraţii mai mici ai lui Sophie, Hannes, 19 ani şi Paul, 21 de ani, au spus că vor vota pentru prima dată în alegerile istorice din 26 septembrie, cele care  marchează începuturile vremurilor post-Merkel. La fel ca mulţi dintre tineri, i-au ales pe ecologişti. „Dacă priviţi cum votează generaţia noastră, vedeţi opusul la ceea ce arată  sondajele”, a spus Paul. „Verzii ne-ar conduce ţara”. Pellworm este la nivelul mării şi în unele zone chiar sub acesta. Fără un dig şi pompe care să protejeze terenul, insula ar fi inundată la fiecare furtună sau sezon ploios. „Când avem ploaie permanentă timp de trei săptămâni, insula se umple ca o cadă de baie între diguri“, a spus Hannes. Perspectiva creşterii nivelului mării este o ameninţare existenţială aici. „Acestea sunt unele dintre cele mai importante alegeri“, a spus Hannes. „Este ultima şansă de a face lucrurile cum trebuie.” „Dacă nici măcar o ţară ca Germania nu se poate descurca cu acest lucru, ce şanse avem?” Între timp, criza de energie a înghiţit Europa, iar Germania s-a reîntors la arderea cărbunilor.

    Gerhard Schröder a deschis calea către succesul economic al ţării prin reforme care şi acum îşi mai fac efectul.

    Moştenirea lui Merkel este mai puţin tangibilă, dar la fel de reformatoare.

     

  • Cifra săptămânii 11 octombrie – 17 octombrie 2021

  • Citatul săptămânii: Denis Le Vot, vicepreşedinte executiv în cadrul Grupului Renault, CEO pentru Dacia şi Lad

    În 2035 toate modelele Dacia vor fi electrice, este un pas pe care îl vom face şi vom electrifica şi uzina de la Mioveni. Dacia nu este front-runner acum pe electric, dar mizează momentan pe motorizările pe GPL. Nu trebuie să uităm că la Mioveni noi producem acum cele mai mari maşini şi putem spune că vom avea joburile respective în România şi peste 100 de ani.

  • Povestea unei afaceri româneşti care face milioane din vânzarea unui singur produs

    Povestea producătorului orădean de acid benzoic Sinteza începe în urmă cu peste un secol, iar datorită unor schimbări recente de acţionariat menite să ajute la redresarea şi dezvoltarea afacerii, între zidurile fabricii se scrie acum o nouă filă din istoria sa. Cum a reuşit compania să ajungă la afaceri de zeci de milioane de lei cu un singur produs?

    Am hotărât să investim în Sinteza la finalul anului 2019, cu obiectivul de a redresa şi dezvolta compania. Pentru mulţi, Sinteza părea o poveste pierzătoare, dar pe noi ne-a inspirat faptul că este una dintre cele mai vechi companii româneşti, listată la Bursă, şi că se aliniază cu misiunea şi viziunea ROCA Investments.

    Am văzut potenţialul ei dincolo de riscuri şi am decis să preluăm un pachet de 18% din acţiunile companiei. Totodată, aceştia au fost primii paşi ai ROCA Investments în familiarizarea cu piaţa de capital”, spune Rudi Vizental, CEO al Roca Investments, unul dintre cei trei acţionari majoritari ai producătorului. Alături de ROCA, în acţionariatul firmei intră I.I. BT
    Invest 1, cu o cotă de 33,9%, şi Tibor Tincau, cu 28,1%. Celelalte aproximativ 20% dintre acţiuni sunt deţinute de peste 15.000 de acţionari pe Bursă, persoane fizice şi juridice.

    Sinteza a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de circa 22 de milioane de lei şi o pierdere netă de 5,2 milioane, în condiţiile în care fabrica a fost închisă în primele două luni ale anului trecut din cauza unor dificultăţi financiare şi operaţionale. „Pentru finalul anului 2021 estimăm venituri de circa 40 de milioane de lei şi aşteptăm un rezultat net pozitiv. Ne bazăm, în parte, pe rezultatele obţinute la închiderea semestrului I şi anume vânzări de 20,2 milioane de lei şi un profit net de 1,1 milioane de lei”, susţine Tudor Stoia, director general Sinteza.

     

    Impactul acţionariatului minoritar

    Povestea companiei îşi are începuturile în 1905, odată cu fondarea fabricii de produse chimice organice Aurora, urmată de deschiderea, în1922, a întreprinderii chimico-farmaceutice Vesta, iar la un an distanţă, a fabricii Fiii lui A. Zankl, ca sucursală a  firmei austriece A. Zahal Sohne – Farbenwerke od Graz. În 1954 lua fiinţă întreprinderea de stat formată din cele trei. Producerea acidului benzoic a început abia în 1975, compania de astăzi fiind înfiinţată în 1990, prin preluarea întregului patrimoniu al Sintezei Chimice de Stat – unul dintre primii producători de produse chimice din România, în urma Decretului Guvernului nr. 1213 / 20.11.1990. La şapte ani distanţă, compania se listează la Bursa de la Bucureşti.

    Potrivit lui Rudi Vizental, rezultatele eforturilor echipelor din ultimii ani au început să fie vizibile şi, pentru compania pe care o conduce, povestea Sinteza reprezintă o nouă dovadă clară că un proces de management corect, cu acţiuni eficiente, în direcţia dezvoltării şi aşezării businessului pe baze sănătoase are într-un final rezultatele aşteptate. „ROCA este un acţionar minoritar, iar rezultatele şi evoluţia companiei au fost construite printr-un efort concentrat de echipă, atât la nivel de acţionariat, Consiliu de Administraţie cât şi a echipei manageriale. Structurile eficiente la nivel de decizie şi de execuţie au funcţionat şi în acest moment suntem atenţi la oportunităţile din piaţă şi încercăm sa identificăm noi direcţii de dezvoltare pentru companie. Pentru noi este o experienţă valoroasă mai ales prin perspectiva procesului de aplicare a misiunii şi viziunii ROCA într-o companie publică. Este o dovadă că nu trebuie să fii partener majoritar pentru a ajuta o companie să se schimbe în bine şi pentru a avea impact în economie.”

    C7H6O2
    formula chimică
    a acidului benzoic, unicul produs din portofoliul companiei

    Echipa Sinteza este formată din 98 de persoane. „Am activat în această formaţie din 2014, de când am renunţat la fabricarea altor produse pentru a ne concentra doar pe producţia de acid benzoic. Pandemia nu a afectat organizarea şi structura echipei. Ne-au influenţat doar absenţe temporare provocate de îmbolnăviri individuale, pentru că aceste absenţe au trebuit suplinite de ceilalţi membri ai echipei. Desigur, efortul acesta a fost remarcabil atât la nivel individual, cât şi organizatoric, dar am reuşit să trecem cu bine peste această perturbare”, spune Tudor Stoia.

    Compania operează astăzi o fabrică de acid benzoic, poziţionată într-o platformă industrială cu suprafaţa totală de circa 15 hectare, iar capacitatea de producţie se ridică la aproximativ 7.200 de tone de acid benzoic pe an. Sinteza vinde în 21 de ţări, în principal în Europa de Vest (Germania, Marea Britanie, Franţa), unde deţine o cotă de circa 10% dintr-o piaţă pe care o estimează la circa 70.000-80.000 de tone pe an, dar are parteneri şi în Turcia, Rusia, Ucraina şi Israel. Principalii clienţi ai companiei sunt FF Chemicals (Olanda), Eternis Chemichals (Marea Britanie), Arkema Abbey Chemichals (Germania) – din rândul utilizatorilor finali, şi Abbey (Marea Britanie), Stera (România) şi KTM (Turcia), dintre traderi. Ponderea firmelor din România în portofoliul de clienţi ai businessului este de circa 7% din punct de vedere numeric, şi de aproximativ 8% din punct de vedere al volumului de afaceri, clienţii finali ai companiei fiind producătorii de plastifianţi, vopseluri, cauciuc şi alte aplicaţii industriale.

     

    La trântă cu producătorii chinezi

    Potrivit lui Stoia, după ce Sinteza a decis să se concentreze doar pe producţia de acid benzoic, principalele provocări pe care le-a întâmpinat compania au fost: asigurarea constanţei purităţii produsului, la nivel de technical-grade, datorită unor probleme de natură tehnologică, atragerea de personal calificat în domeniul industriei chimice, din cauza lipsei învăţământului de profil, la toate nivelurile, dar şi concurenţa cu produsele chinezeşti, în perioadele în care producătorii chinezi decideau să destocheze şi să vândă la preţuri sub costuri.

    El susţine că influenţa pandemiei asupra pieţei a fost atât pozitivă, aduse de încetinirea comerţului european cu China, „ceea ce ne-a adus oportunitatea de a consolida relaţiile cu clienţii”, dar şi negativă, prin accesul mai dificil la materii prime. „Lecţiile noastre au fost tocmai faptul că un eveniment negativ de asemenea amploare poate atrage după sine şi oportunităţi importante, dar şi că solidaritatea poate face ca obstacole precum această pandemie să fie surmontate într-un timp atât de scurt.”

    Rudi Vizental, CEO ROCA Investments: „Am hotărât să investim în Sinteza la finalul anului 2019, cu obiectivul de a redresa şi dezvolta compania. Pentru mulţi, Sinteza părea o poveste pierzătoare, dar pe noi ne-a inspirat faptul că este una dintre cele mai vechi companii româneşti.”

    Despre competiţie, executivul spune că aceasta e reprezentată, pe de-o parte, de doi producători europeni, Eastman (Estonia) şi Emerald Kalama (Olanda), cu capacitaţi instalate mai mari decât ale producătorului local şi cu o gamă de produse mai largă, şi de producătorii chinezi, care deşi în această perioadă sunt mai puţin activi decât în perioada anterioară pandemiei, îşi menţin încă poziţia pe piaţă. „Am valorificat scurta perioadă de prezenţă mai redusă a producătorilor chinezi prin profilarea portofoliului de clienţi mai aproape de zona pe care o ţintim, şi anume de producători, consolidându-ne totodată relaţia cu clienţii”

    În ceea ce priveşte investiţiile realizate de companie, cele mai recente s-au ridicat la circa 600.000 de euro şi au fost direcţionate înspre modernizarea instalaţiei de acid benzoic, refacerea unor elemente de structură a clădirilor şi achiziţionarea şi implementarea unui sistem ERP (enterprise resource planning). Legat de investiţiile bugetate pentru anul viitor, Stoia spune că „suntem încă în evaluarea priorităţilor de investiţii şi este prematur să avansăm proiecte şi sume, mai ales având în vedere confidenţialitatea cerută de statutul de companie listată la Bursă”.

    El explică şi diferenţele dintre produsul oferit de Sinteza şi cel al competitorilor: „Acidul benzoic de la Sinteza este de tip «technical-grade» (un indice care arată puritatea produsului – n. red.), iar produsele celorlalţi doi jucători din Europa, din Olanda şi din Estonia, acoperă două categorii diferite, respectiv «pharma-grade» şi «technical-grade superior». Aşadar, având destinaţii diferite, produsele nu trebuie comparate şi prin urmare, nici tehnologia nu ar trebui. Produs asemănător cu al nostru provine doar de la fabricanţii chinezi, cărora nu le cunoaştem exact tehnologia, dar calitatea lor, aşa cum este ea descrisă de clienţi, este inconstantă.”

     

    Pionier în clasa top-managerilor

    Despre sine, Tudor Stoia spune că are studii superioare de inginerie mecanică (fiind absolvent al Universităţii Tehnice „Gh. Asachi” din Iaşi), pe care însă nu le-a aplicat vreodată în practică, pentru că, în epocă, întreprinderile mecanice mai degrabă se destructurau. „Aşa că, după o scurtă carieră de muzeograf într-un muzeu de civilizaţie populară cu accent pe tehnologii preindustriale, (Muzeul Astra din Sibiu), am intrat în lumea businessului, mai întâi ca agent de vânzări, de unde am evoluat în câţiva ani la poziţia de top management într-o companie implicată în industria farma, Relad International. (…) Fac parte din generaţia care în anii ’90 a deschis majoritatea pieţelor din România, aşa că o ascensiune rapidă, din execuţie în aerul rarefiat al top managementului marilor companii de la data aceea, nu era rară.”

    Între 1998 si 2004 spune că a avut ocazia să facă parte din echipa care a condus compania Relad la poziţia de lider de piaţă şi şansa să aibă legătură cu mai multe linii de business: import, distribuţie şi retail, având misiunea de a organiza una dintre primele reţele de farmacii din România.

    „Tot aici, mi-am întâlnit cel mai important mentor, prof. dr. Constantin Cojocaru, care m-a ajutat să îmi definesc profilul de manager şi să îmi construiesc viziunea şi metoda de management, pe care, cu perfecţionările şi ajustările ulterioare, le practic şi acum”, povesteşte el.

    În această perioadă, continuă Stoia, a avut ocazia să administreze etape diferite din viaţa companiilor: start-up, early stage, dezvoltare agresivă, criză, turnaround, „experienţe care mi-au deschis apetitul pentru managementul acestor etape sensibile prin care trec organizaţiile şi care mi-au marcat apoi parcursul profesional.”

    Odată cu aceste clarificări spune că au venit şi paşii următori din cariera sa. „Am început să mă alătur companiilor cu obiective ambiţioase, în calitate de director general.” În intervalul 2004-2007 a condus compania de servicii private de securitate Dragon Star, până la finalizarea procesului de vânzare către unul din marii operatori europeni din domeniu. Între anii 2007 şi 2010 a activat în cadrul companiei de servicii de protezare audio Clarfon, care a ajuns în acest interval pe locul al doilea în topul pieţei locale de profil. Alţi trei ani din carieră şi i-a petrecut în compania Viacon/Saferoad Romania, subsidiară a unui grup internaţional de companii implicate în marile proiecte de infrastructură, unde a condus proiectul de relocare a unei fabrici de confecţii metalice din Anglia în România şi de start-up al businessului. A activat apoi, pentru încă patru ani, în compania de management în domeniul medical Credo, iar în 2018 s-a alăturat reţelei de fast-food Dabo Internaţional, conducând pentru aceasta procesul de restructurare al organizaţiei şi de profesionalizare a managementului, în acord cu viziunea proprietarului.

    Tudor Stoia, director general Sinteza: „Influenţa pandemiei asupra pieţei a fost atât pozitivă, adusă de încetinirea comerţului european cu China, ceea ce ne-a adus oportunitatea de a consolida relaţiile cu clienţii, dar şi negativă, prin accesul mai dificil la materii prime.”

    A avut, de-a lungul timpului, şi o serie de joburi administrative. În perioada 1997-2001 a fost membru al Consiliului de Administraţie al grupului de firme Relad, iar din 1996 până în 2020 a făcut parte din Consiliul de Administraţie al societăţii Zirom SA, ca reprezentant al Fondului Proprietatea. „Între timp, am gestionat şi proiecte de consultanţă în management pentru diferite companii, cu ţinte de creştere, dezvoltare de produse noi, sau reorganizare din diferite domenii de activitate, de la reţele de retail, la tehnologie (Telekom Romania). De asemenea, am avut activităţi antreprenoriale în domeniul serviciilor”, adaugă Stoia.

    Începând cu octombrie 2020 a acceptat propunerea ROCA de a se alătura companiei Sinteza, în rolul de director general, cu obiectivul de a contribui la redresarea financiară a companiei şi la dezvoltarea activităţilor sale. „Cu acest scop, am completat echipa de management şi am reformulat politica comercială, astfel încât să se adapteze condiţiilor de piaţă create odată cu pandemia, caracterizată de creşterea interesului pentru producătorii europeni, ajutată şi de prezenţa inconstantă a producătorilor chinezi.”

    Acum, încheie Stoia, atenţia echipei este îndreptată atât către consolidarea rezultatelor pozitive din prima parte a anului, cât şi către definirea noilor direcţii de dezvoltare ale companiei, despre care speră să poată vorbi peste câteva luni. „Am avut bucuria să pot colabora în acest parcurs cu o echipă formată din oameni performanţi şi dedicaţi obiectivelor companiei şi cu aderenţă la stilul de management prin obiective pe care îl practic şi promovez. Acesta a pus în valoare pe de o parte capacităţile individuale, contribuind totodată la formarea relaţiilor de grup în interesul obiectivelor companiei.”

    În afara ariei profesionale executivul spune că preocupările sale sunt legate, în mare măsură, de practicarea mai multor sporturi, în special ciclism şi schi, fiind pasionat totodată de muzică şi istorie. „Totuşi, pot spune că cea mai mare plăcere pentru mine este să petrec timp cu familia şi prietenii.”

     

    Drumul spre BVB

    ♦ 1905
    A fost fondată fabrica de produse chimice organice Aurora.

    ♦ 1922
    A fost fondată Întreprinderea Chimico-Farmaceutică Vesta.

    ♦ 1923
    A fost fondată Fabrica Fiii lui A. Zankl, ca sucursală a firmei A. Zahal Sohne – Farbenwerke od Graz (Austria).

    ♦ 1954
    ​Fabrica de Produse Chimice Organice Aurora, Întreprinderea Chimico Farmaceutică Vesta şi Fabrica Fii lui A. Zankl formează Întreprinderea de Stat Sinteza

    ♦ 1975
    Sinteza începe fabricarea acidului benzoic.

    ♦ 1990
    A fost înfiinţată, prin Decretul Guvernului nr. 1213 / 20.11.1990, Sinteza SA, prin preluarea întregului patrimoniu al Sintezei Chimice de Stat – unul dintre primii producători de produse chimice din România.

    ♦ 1997
    Acţiunile Sinteza sunt listate la bursa din Bucureşti, la a doua categorie, sub simbolul STZ.

    ♦ 2011
    Începe fabricarea acidului benzoic în regim continuu.

    ♦ 2012
    Tibor Tincau preia majoritatea acţiunilor Sinteza

    ♦ 2016
    Intră în acţionariat BTAM.

    ♦ 2019
    ROCA Investment preia 18% din acţiunile companiei.

    ♦ 2021
    Compania revine pe profit.

  • De pe tocuri în bocanci. Cum a ajuns să lucreze o tânără pentru unul dintre cei mai importanţi constructori din România

    Pe Ana-Maria Cojocaru, de cele mai multe ori, ziua de lucru o aşteaptă la birou, la fel ca pe orice corporatist. Din când în când însă, ea schimbă pantofii cu toc cu bocancii şi merge pe şantierele unde derulează lucrări PORR Construct, compania al cărei CFO şi membru al boardului este pentru România. Cine este însă Ana-Maria Cojocaru atunci când nu face NICI formule în excel şi nici nu se plimbă pe şantier?

    Asemenea multor copii, am avut tot felul de aspiraţii profesionale, de la medic până la om de ştiinţă. Toate acestea s-au învârtit însă în jurul unei teme comune: rezolvarea unor probleme. Având în vedere că asta este ceea ce fac zilnic, pot spune că mi-am atins deja obiectivul stabilit în copilărie”, spune Ana-Maria Cojocaru.

    Era încă studentă în 2005, când a fost angajată pentru prima dată. Ajunsese în una dintre companiile din Big4, în departamentul de consultanţă fiscală. După terminarea facultăţii, a continuat, timp de trei ani, să lucreze pe poziţia de consultant fiscal la aceeaşi firmă, perioadă în care a şi fost detaşată vreme de şase luni în Belgia pentru specializare în preţuri de transfer.

    „În 2010 am fost recrutată de un retailer german ca manager al departamentului de taxe, iar după doi ani am fost promovată în funcţia de director economic. În 2016 am fost contactată de un head-hunter pentru poziţia de CFO în cadrul PORR Construct. De aici, restul e istorie.”

    PORR este unul dintre cei mai mari antreprenori generali prezenţi pe piaţa locală, o industrie unde companiile româneşti se luptă cu numele străine. De altfel, PORR Construct îşi are rădăcinile în Austria, dar în ultimii ani a reuşit să se impună puternic pe piaţa românească, adjudecându-şi unele dintre cele mai mari proiecte de construcţii şi ajungând la o cifră de afaceri de aproape 850 de milioane de lei în 2020 şi la aproximativ 900 de angajaţi.

    PORR Construct lucrează în România în proporţie de 99% la proiecte publice – infrastructură, lucrările private reprezentând doar o mică parte din portofoliul companiei. Un lot din autostrada Sibiu-Piteşti (proiect de 130 de milioane de euro), mai multe piste din cadrul aeroportului Otopeni (30 de milioane de euro) şi alte proiecte de infrastructură din judeţele Timiş, Arad şi Bihor sunt doar câteva dintre lucrările în care sunt angrenaţi austriecii pe plan local.

    De numele lor se leagă însă şi investiţii private, precum birourile Orhideea Towers de la Grozăveşti, dezvoltate de austriecii de la CA Immo, sau ansamblul Bucharest Business Garden, dezvoltat de Vastint, divizia imobiliară a grupului suedez Ikea. Astfel de proiecte stau aşadar în mâinile companiei ale căror finanţe le gestionează Ana-Maria Cojocaru. Care sunt provocările pe care le întâlneşte cel mai des?

    „Din fericire pentru mine, într-o industrie project-based, aşa cum este industria construcţiilor, există provocări permanente pentru că niciun proiect nu este identic cu cele anterioare. Astfel, mereu apar elemente şi, mai ales, probleme noi şi este imposibil să mă plictisesc. O provocare cu care mă confrunt adesea este aceea de a alege între a lua o decizie rapidă sau de a-mi rezerva timp să analizez în detaliu opţiunile pe care le am la dispoziţie. Eu sunt genul de persoană care se concentrează pe soluţii şi nu sunt împăcată până nu rezolv problema cu care mă confrunt.”

    Experienţa a învăţat-o însă să se adapteze fiecărei situaţii, chiar şi dacă asta presupune o decizie luată rapid. Cel mai greu este însă, ca în situaţiile de criză care apar, inevitabil, la fel ca în orice business, să-şi păstreze calmul pentru a minimiza nivelul de stres şi presiunea care ajunge la colegii cu care lucrează.

    „Cel mai uşor, pe de altă parte, mi se pare să rezolv, în «pauzele de cafea», diverse teme care eventual sunt deschise de mult timp. Genul acesta de întâlniri informale şi neplanificate sunt, în majoritatea cazurilor, extrem de productive şi, în acelaşi timp, plăcute.”

    Certitudinea este cea care ghidează îndeosebi un business tehnic, precum cel al construcţiilor, astfel că Ana-Maria Cojocaru spune că cea mai valoroasă lecţie pe care a învăţat-o până acum, de-a lungul carierei sale, este aceea de a nu presupune nimic. Dacă sunt informaţii care lipsesc şi de care are nevoie pentru rezolvarea unei situaţii, întreabă sau se documentează pentru a le afla, chiar dacă pare că unele aspecte sunt evidente sau că nu ar necesita să fie cercetate. Presupunerea este doar un joc de noroc, crede CFO-ul PORR Construct.

    O atrage ideea de leadership, dar şi cea de digitalizare, de aceea spune că şi-a propus să faciliteze şi să accelereze procesul de transformare digitală a companiei în care lucrează.

    „Construcţiile sunt un pilon important al oricărei economii, iar dezvoltarea economică nu poate avea loc fără investiţii pe termen lung în produsele industriei noastre. Momentan, există în Europa de Est şi, cu atât mai mult în România, o presiune a pieţei de a ţine costurile la un nivel cât mai scăzut. Acest aspect este unul dintre principalele motive pentru care industria construcţiilor este tradiţionalistă şi cu un grad mic de adopţie al digitalizării proceselor şi tehnologiilor.”

    Viitorul către care speră să se îndrepte este acela în care toţi jucătorii din această industrie, de la producător, până la client, vor colabora pentru a-şi digitaliza treptat cât mai mult procesele administrative şi operative. Un viitor în care investitorii publici şi privaţi vor ajunge să estimeze corect valoarea adăugată pe termen lung în calitate şi în rezultatele financiare aduse de inovaţie şi, astfel, să prioritizeze în criteriile de ofertare, înglobarea de procese digitalizate şi tehnologii inovative în produsele şi serviciile pe care le licitează.

    Plăcerea, şi nu banii, reprezintă resortul despre care Ana-Maria Cojocaru spune că este primordial atunci când vine vorba de un job ideal. Iar dacă ar fi să o ia de la început în carieră, ar urma acelaşi drum pe care l-a parcurs şi până acum.

    „Mă inspiră oamenii energici, optimişti, profesionişti, care pun pasiune în ceea ce fac. Cu alte cuvinte, mă inspiră colegii cu care am avut şi am în prezent prilejul să lucrez. Fiind o fire foarte empatică, atunci când iau contact cu genul acesta de oameni, exprim şi eu astfel de calităţi”, spune Ana-Maria Cojocaru.

    Sfatul ei pentru un tânăr aflat astăzi la început de drum în carieră? Să investească timp şi energie pentru a descoperi ce-i place cu adevărat să facă, fără a lua în considerare clişeele de genul „meseria asta e de viitor” sau „e o meserie bănoasă”.

    „Dacă îţi place ceea ce faci, motivaţia dezvoltării profesionale va veni în mod natural, iar satisfacţia materială se va concretiza, chiar dacă nu faci din asta un obiectiv.”

    La rândul ei, dacă ar fi să nu mai aibă jobul actual, Ana-Maria Cojocaru are o variantă de backup în minte. S-ar îndrepta către psihologie, pentru că i-ar plăcea să lucreze cu oamenii în moduri complexe. Şi cu siguranţă nici de acolo nu ar lipsi provocările.