BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • ADN de nomad. Cea mai nouă destinaţie? CEO în România

    Amanda Zhang vorbeşte cu uşurinţă despre mutarea în România, uşurinţă pe care doar un „cetăţean global” poate să o aibă. De când s-a născut, a schimbat continentele de cinci ori, fie la decizia părinţilor, fie pentru studii sau profesie. Mutarea în România vine însă cu două premiere: trăieşte experienţa de expat alături de familia sa şi este pentru prima dată când preia un rol de CEO. Cum vede lucrurile din aceste două perspective?

    „Sibiu, Bucovina, Delta Dunării, Marea Neagră, Cluj, Braşov, Târgu Mureş, Craiova, Iaşi, Suceava, Baia Mare, Vâlcea, Timişoara” – enumeră cu mândrie Amanda Zhang locurile pe care le-a vizitat de la numirea sa la conducerea Mercedes-Benz România, în martie 2021. Este un bun punct de plecare pentru discuţia cu oricine – atât prieteni rămaşi în ultima ţară pe care a numit-o acasă, Germania, cât şi pentru a înţelege felul în care „funcţionează” noii săi colegi.

    „Ţara este foarte primitoare, oamenii, de asemenea, îmi place mediul de aici şi am luat o decizie conştientă împreună cu familia să ne mutăm în România. Vrem să acumulăm experienţe noi, să absorbim cât mai mult posibil din ţară  pentru a înţelege cultura românească şi contextul fiindcă sunt de părere că asta este cea mai bună metodă prin care să te conectezi cu oamenii. Trebuie să înţelegem „de ce-urile” din spatele acţiunilor fiecărui om.” Una dintre filosofiile după care Amanda Zhang se ghidează este că una este să asculţi, iar alta să asculţi şi să înţelegi, iar ceea ce a experimentat deseori a fost că pe măsură ce a reuşit să cunoască mai bine pe cineva, a reuşit să îi înţeleagă alegerile. Desigur, acest lucru este important pentru un CEO, care trebuie să ştie până în ce punct poate să aplice anumite măsuri sau idei pentru ca lucrurile să fie duse la capăt de membrii unei echipe.

    „Este foarte important să te uiţi dincolo de fenomenele iniţiale ale lucrurilor, să ajungi la cauză, iar apoi să acţionezi astfel încât să faci lucrurile să evolueze. Îmi petrec intenţionat foarte mult timp vorbind cu oameni diverşi – dealeri, parteneri, colegi, prieteni, iar după 10 luni am acumulat multe cunoştinţe – însă nu sunt expert încă”, spunea Amanda Zhang. Ea s-a mutat în România împreună cu soţul şi cei doi copii, în urmă cu aproape un an – iar la momentul interviului – în decembrie, se pregătea să îşi primească prietenii de sărbători aici. Din perspectiva businessului, spune că a găsit o companie în care „lucrurile stau foarte bine. Avem o echipă excelentă aici, am avut mereu, aşadar am fost norocoasă să fiu primită de oameni bine pregătiţi şi competenţi”.

     

    „Experienţa internaţională m-a ajutat să devin mai tolerantă”

    Amanda Zhang nu este la prima schimbare de ţară şi a început să călătorească încă din perioada studiilor maturizându-se şi crescând profesional în ceea ce am putea spune că este contextul „unui cetăţean global”. „Iniţial nu a fost o decizie conştientă, a fost decizia părinţilor mei să ne mutăm, când eram copil, din China, unde m-am născut, în Canada, unde am crescut, iar apoi în Australia.” Mai târziu însă, în perioada studiilor universitare, a fost decizia ei să plece în Japonia. „Cred că această experienţă m-a ajutat enorm să mă adaptez în situaţii noi, să fiu, de asemenea, tolerantă, să văd aspectele pozitive ale lucrurilor şi să mă concentrez nu pe ceea ce lipseşte, ci pe ceea ce este deja acolo; să fiu mai recunoscătoare şi să apreciez tot ce avem.” Îi este greu să numească cel mai dificil aspect care ţine de o astfel de mutare, dar are amintiri bine întipărite pe această temă. „Când mă mutam dintr-o ţară în alta, aveam prieteni care mă conduceau până la ultima poartă posibilă din aeroport şi îmi amintesc în continuare acele momente. Când m-am mutat în Canada, într-o perioadă în care  nu toată lumea avea telefon, prietenii mei din Beijing strângeau bani ca să îmi dea un telefon de 5 minute – toată lumea vorbea cu mine repetând aceeaşi întrebare – Ce faci?. Acelea sunt momentele cele mai importante legate de momentul în care laşi ceva în urmă şi începi ceva nou.” Chiar dacă au fost dificile, crede că multe dintre acele momente – inclusiv din cariera profesională, s-au dovedit a fi cele mai pline de recompense când se uită în urmă.

    Cum a ajuns să lucreze pentru Mercedes-Benz? „După ce am crescut în Canada, industria auto era departe de mine, chiar şi Europa era departe de mine, dar după studii mi-am luat o perioadă în care să călătoresc, să vizitez prieteni. Când am venit aici, în Germania, toată lumea vorbea despre maşini – despre industria auto. Asta se întâmpla în urmă cu 20 de ani, aşadar, destul de curând am intrat în subiectul industriei, în care oamenii vorbeau despre companie, despre cum e să lucrezi pentru Mercedes-Benz; am fost curioasă şi am aplicat.” A primit postul pentru care aplicase într-un mod total neaşteptat, după cum îşi aminteşte ea, pentru că la acea vreme nu vorbea germana deloc. „Îmi amintesc primul interviu, care se petrecea în perioada unui campionat de fotbal, iar cu germana mea limitată puteam să fac puţină conversaţie despre jocurile pe care le-am văzut. Asta m-a calificat pentru interviurile panel. În timp, am devenit o companie mult mai internaţională, dar în urmă cu 20 de ani, germana era de bază.” Câte limbi cunoaşte acum? „Cunosc câteva, dar pe niciuna 100%. Am crescut cu engleza şi chineza, am învăţat germana, am învăţat şi japoneza cât am studiat acolo, ştiu foarte puţină română”, glumeşte ea. De altfel, menţionează că era mai motivată să înveţe limba română înainte să vină aici fiindcă toţi românii pe care i-a întâlnit vorbesc foarte bine limba engleză.

    Cariera ei în cadrul Mercedes-Benz a început în departamentul de Finance & Controlling, ceea ce a şi studiat în facultate de altfel. A lucrat în acest departament vreme de mai puţin de un an, apoi a evoluat înspre zona de business, unde a avut apoi mai multe roluri – pricing pentru Germania, cât şi în zona de vânzări, unde a lucrat pentru mai mulţi ani. Cu prilejul naşterii copiilor a făcut o pauză de muncă pentru câteva luni, dar s-a întors rapid, iar apoi a preluat un rol într-o regiune nou stabilită, în contextul în care au împărţit toate pieţele din lume în cinci regiuni, iar ea s-a alăturat noii regiuni europene. A construit acolo de la zero împreună cu colegii ei operaţiunile din rolul de head of product management & marketing. Acesta a fost, de altfel, ultimul rol avut înainte de sosirea sa în România, în martie 2021.

    Carte de vizită:

    ⇔Ÿ Amanda Zhang deţine rolul de CEO al Mercedes-Benz România din martie 2021.

    ⇔Ÿ Şi-a început cariera în cadrul Daimler ca international management associate în urmă cu aproape 20 de ani, în Germania.

    ⇔Ÿ A avut mai multe poziţii în cadrul companiei, în departamentele de dealer management, sales, finanţe, product management şi marketing, lucrând cu pieţe internaţionale.

    ⇔Ÿ În ultimii şase ani, a fost un membru cheie al Daimler în regiunea europeană, fiind responsabilă de product management şi de marketing. Din acest rol anterior, a pus bazele mai multor huburi regionale şi a dezvoltat centre de competenţe în mai multe unităţi ale companiei din Regatul Unit, Germania, Polonia, Cehia.

    „Mi-am dorit responsabilitatea de a conduce o piaţă”

    Propunerea iniţială de a prelua operaţiunile din România a venit după ce şi-a manifestat intenţia de a prelua o „responsabilitate antreprenorială” de a conduce o piaţă. Totuşi, datorită experienţelor sale anterioare, s-a gândit că va primi propunere de a conduce o piaţă din Asia sau Canada. „Când a venit România în discuţie, am fost puţin surprinsă.Fiindcă era o discuţie despre Ungaria, Slovacia, România, am fost surprinsă că am reuşit să nimeresc capitalele potrivite ale celor trei ţări; Europa nu este atât de mare, dar oamenii încurcă mereu Bucureştiul cu Budapesta. Apoi le-am spus să îmi lase timp să mă gândesc”, îşi aminteşte ea. A căutat apoi împreună cu familia sa mai multe informaţii despre ţara noastră şi spune că unul dintre aspectele bune pe care le-a observat atunci era deja că poţi găsi tot ce ai nevoie online în materie de informaţii. „Este o ţară care comunică foarte mult – oamenii vorbesc foarte bine engleza, am intrat în subiect rapid şi nu ne-a luat mult să luăm o decizie, deşi nu ştiam ce va face soţul meu aici, dar am realizat că sunt multe de descoperit şi mereu am vrut să avem o astfel de experienţă de familie.”

    Ce a contat cel mai mult când au luat decizia? „În primul rând, nu este o oportunitate care vine zilnic, aşadar trebuie să o apreciezi, apoi, a contat responsabilitatea aceasta antreprenorială pe care mi-am dorit-o, am avut multiple poziţii în companie, de aceea credeam că m-aş descurca cu un astfel de rol. A contat şi că am vrut să plec în afara ţării şi voiam să fie o experienţă de familie. România are avantajul că este parte din Europa, din UE şi nu este chiar departe – casa mea este foarte aproape. Mulţi oameni nu gândesc aşa – oamenii de aici sunt foarte deschişi, foarte internaţionali, dar când vorbeşti cu prietenii şi familia de acasă, ei te întreabă în şoaptă cum este România. Este o experienţă care ne îmbogăţeşte.” De altfel, când este întrebată de prietenii ei din Germania cum s-a adaptat noului mediu, glumeşte: „Când mă uit pe fereastră văd centrul autorizat de vânzare Mercedes-Benz, Lidl, Deichman, DM – aşadar nu s-au schimbat lucrurile foarte mult faţă de Germania”.

    Obiectivele ei din noul rol sunt clare – i-au plăcut dintotdeauna rolurile de transformare şi se simte confortabil să lucreze pe terenuri nu foarte bine conturate, să construiască procese pentru a-i aduce pe oameni împreună în direcţia realizării a diferite obiective. „Poţi să ai cele mai bune idei, dar, într-un final, oamenii fac diferenţa”, spune ea, menţionând că acum nu se referă doar la colegii din cadrul Mercedes-Benz România, cât şi la dealerii parteneri. 

    În principiu, priorităţile sale aici în materie de strategie de afaceri ţin de materializarea unor strategii internaţionale revoluţionare, adaptate pentru piaţa locală, ce sunt construite pe trei piloni principali: electrificare, digitalizare, apropierea luxului de clienţi.

    La nivel internaţional, Mercedes-Benz şi-a asumat ca fiecare model al companiei să aibă o alternativă electrică şi, mai mult decât atât, până în 2030, o decizie surpriză pentru mulţi dintre noi, mutarea strategiei de la electric first, la electric only, dacă şi condiţiile de piaţă permit acest lucru. Am întrebat-o pe Amanda Zhang cât de fezabile sunt planurile de a comercializa doar autovehicule electrice începând cu 2030, în contextul în care mai mulţi producători auto şi-au manifestat această intenţie şi se discută deja probleme legate de infrastructura necesară, cât şi de capacitatea de a genera energia de care este nevoie într-un astfel de context. „Cred că sunt multe aspecte de luat în calcul, bateriile, cum este generată energia, de aceea găsesc că această transformare merge cu mult peste compania noastră şi peste industria automotive; este nevoie de un nou set de alianţe care trebuie create cu oameni de ştiinţă, dar şi cu industria energetică, cu mediul politic, cu societatea, cu mentalitatea oamenilor, toată lumea trebuie să contribuie. Nimeni nu are soluţia magică astăzi, dar am făcut un anunţ atât de devreme în 2021, pentru a converge spre găsirea soluţiilor în 2030, deşi 2030 nu este departe. Cu cât mai repede îţi comunici intenţiile, cu atât mai devreme poţi începe procesul de transformare.”

    Prima întrebare pe care a adresat-o dealerilor a fost „Ce părere aveţi despre strategia de electrificare?”, iar răspunsul lor a fost că este un obiectiv neadaptat infrastructurii de aici:

    „Probabil că merge în Germania, dar nu se aplica nouă, în România, fiindcă nu avem infrastructura. Chiar dacă am avea infrastructura, nu am avea reţeaua energetică, spuneau ei. Tocmai de aceea, fiindcă este o transformare care implică atât de multe părţi, trebuie să fii curajos şi să le comunici tuturor ambiţiile tale, fie că ei le cred sau nu.” De altfel, aceasta este una dintre abordările ei pentru a inspira schimbări – regula celor 7: „Trebuie să repeţi mesajul de şapte ori înainte ca oamenii să reacţioneze la acesta. Am făcut multe proiecte transformaţionale bazându-mă pe această regulă. Cu cât eşti mai ambiţios şi mai îndrăzneţ, cu atât mai multe oportunităţi de succes vei avea.”

    Un alt pilon important din agenda Amandei Zhang ţine de digitalizare. „Comportamentul clienţilor noştri s-a schimbat, dacă vrei să cumperi ceva, nu mergi la magazin, ci cauţi informaţii pe internet. În ultimul timp, am oferit multe unelte digitale în procesul de transformare digitală partenerilor şi clienţilor noştri, astfel încât să facem experienţele acestora cât se poate de bune, vrem să oferim partenerilor noştri şi uneltele digitale prin care să îi ajutăm să devină mai eficienţi.”

    Dincolo de responsabilităţile sale tradiţionale, care vin la pachet cu preluarea rolului de CEO de ţară pentru Mercedes-Benz şi care ţin, în principiu, de vânzarea de maşini, de găsirea de angajaţi buni şi de dezvoltarea businessului de bază, o altă misiune a sa ţine de crearea în România a unui hub digital pentru regiunea europeană. „Vrem să construim hubul de operaţiuni CRM al companiei aici, în Bucureşti, să livrăm servicii pentru întreaga Europă, pentru 19 pieţe.”

    „Vrem să construim hubul de operaţiuni CRM (customer relationship management) al companiei aici, în Bucureşti, să livrăm servicii pentru întreaga Europă, pentru 19 pieţe.”  Amanda Zhang, CEO, Mercedes-Benz România.

    CEO-ul Mercedes-Benz România precizează că au luat această decizie datorită unui succes demonstrat în centrul de aici, care deserveşte pieţe globale în mai multe zone de servicii, fie că vorbim despre order fulfillment, secondary support, logistică şi pentru care lucrează 150 de persoane. „Vrem să construim pe aceste competenţe; avem aici acces foarte bun la universităţi, ne bazăm pe abilităţile lingvistice pe care le-am găsit, pe calitatea  serviciilor, astfel că am decis, la nivel de companie, să adăugăm un alt centru de competenţe – hubul regional de CRM, format dintr-o echipă din Stuttgart şi colegii de aici, care se concentrează pe aspectele ce ţin de execuţie.” Lansat anul trecut în varianta de test pentru grupul de pieţe din Europa Centrală şi de Est (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria şi România), conceptul urmează să fie dezvoltat pe toate pieţele din Europa. „Am decis să facem testul în această regiune pentru că aici avem cinci limbi diferite, cinci modalităţi diferite de taxare, dacă am putut să facem să funcţioneze acest hub pentru clusterul ECE, suntem încrezători că îl vom face să funcţioneze pentru toată Europa.” În prezent, lucrează la dezvoltarea echipei de Digital din cadrul companiei şi şi-au propus să angajeze între 40 şi 50 de persoane în primul trimestru al anului în curs.

     

    „Abordarea mea personală, dar şi strategia companiei, este că luxul nu trebuie să fie greu de atins.”

    În ceea ce priveşte strategia de „redefinire a luxului modern”, Amanda Zhang precizează că aceasta ţine transformarea brandului într-unul mai accesibil şi mai uşor de abordat.

    „Mercedes-Benz este un brand de lux într-un clasament global, Mercedes-Benz este primul şi singurul producător de autovehicule din top 10 cele mai valoroase branduri, astfel că brandul este cel mai important activ pe care îl avem – avem 136 de ani de istorie şi este baza a tot ceea ce facem.” Menţionează că a identificat diferite percepţii asupra brandului în ţările europene – „Pe anumite pieţe din partea vestică a Europei, să deţii un Mercedes-Benz a devenit o decizie foarte raţională, astfel că mă simt foarte norocoasă să fiu pe piaţa românească, fiindcă aici brandul este foarte puternic, este brandul aspiraţional şi o ţintă pentru mulţi oameni”. Astfel, spune că pentru ea provocarea de aici nu este să îi determine pe oameni să accepte că Mercedes-Benz este un brand de lux, acesta fiind un dat, ci cum să facă brandul mai uşor de abordat şi mai accesibil. „Cred că abordarea mea personală, dar şi strategia companiei este că luxul nu trebuie să fie greu de atins. Aceasta este probabil o definiţie mai veche asupra luxului – dacă ceva e atât de exclusivist încât poate fi cumpărat de foarte puţini, atunci vorbim despre lux. Cred că luxul poate fi abordabil şi accesibil, de asemenea, abordabil înseamnă şi atitudinea pe care o avem – eu, echipa mea, dealerii noştri, partenerii, angajaţii noştri.” În acest sens, unul dintre proiectele companiei a fost un pop-up store deschis în toamna anului trecut în centrul Capitalei, în Piaţa Victoriei, unde fanii brandului au putut să vadă toate autovehiculele electrice recent lansate de companie. „Ne-am propus să aducem brandul unde sunt fanii noştri, într-un mediu noncomercial, unde oamenii sunt invitaţi să vină şi să se implice, să pună întrebări; aşadar aceasta este atitudinea pe care vrem să o avem”. Apoi, se concentrează pe accesibilitatea brandului, iar în acest sens lucrează la proiecte mai concrete: în noiembrie anul trecut au lansat programul Mercedes-Benz Certified, programul companiei de autovehicule rulate, care asigură clienţii care cumpără autoturisme prin intermediul programului cu certificări şi garanţii ale companiei chiar şi atunci când vorbim despre un autoturism rulat.

    Următorul pas este să lanseze şi un program de leasing operaţional, şi pentru clienţi persoane private, în care să schimbe mentalitatea de la „ownership” (statutul de proprietar), la „usership” (folosirea unui produs), un concept bine împământenit pe unele pieţe vestice. „Plăteşti ca să foloseşti produsul pentru o anumită perioadă de timp. Încercăm să schimbăm mentalitatea în această direcţie; am observat că aici, în contextul românesc, oamenii îşi doresc ca dacă plătesc pentru ceva, să deţină acel lucru într-un final. Situaţie în care trebuie să economiseşti, să plăteşti un avans, să aştepţi până la 35-40 de ani ca să deţii primul Mercedes-Benz – noi vrem să facem brandul accesibil.”

    Pandemia nu a ocolit nici compania pe care Amanda Zhang a condus-o în ultimul an şi observă că şi acum, din cauza diferitelor crize pe lanţurile de aprovizionare, şi dacă vrei să cumperi un aparat foto trebuie să aştepţi uneori şase luni ca să îl obţii – or, lucrurile stau la fel şi în industria pe care ea o reprezintă. „Şi în România, businessul a fost afectat, potenţialul de vânzare este mult mai mare decât ceea ce noi putem furniza, dar dacă mă uit la România faţă de restul Europei, cred că ne poziţionăm mult mai bine. Am crescut semnificativ faţă de anul anterior – dacă te uiţi la întreaga Europă, vezi creşteri negative faţă de anul 2020, dar noi am învăţat şi am prioritizat, probabil am trecut prin această situaţie în cel mai bun mod posibil.” Menţionează că asta este ceea ce le comunică şi dealerilor parteneri – „Cred că există întotdeauna două perspective ale oricărei crize: odată ce ai o criză, te poţi concentra pe lucruri pe care nu le-ai prioritizat anterior – vânzarea unei maşini ţine de aspecte cantitative, dar există, desigur, şi alte lucruri la care putem lucra, calitative: experienţa cu clienţii, digitalizarea, de aceea le-am comunicat dealerilor să ia situaţia aşa cum este, un dat, nu avem suficiente maşini, dar uitaţi, aveţi alte oportunităţi – vă puteţi concentra pe lucruri pe care  le-aţi ratat în trecut”.

    „Şi în România, businessul a fost afectat, potenţialul de vânzare este mult mai mare decât ceea ce noi putem furniza, dar dacă mă uit la România faţă de restul Europei, cred că ne poziţionăm mult mai bine.” Amanda Zhang, CEO, Mercedes-Benz România

    Amanda Zhang nu oferă detalii legate de vânzările de anul trecut, însă menţionează că în 2021 s-au plasat peste nivelul din 2019, anul anterior pandemiei, astfel că au marcat „o creştere semnificativă”. Amanda Zhang menţionează însă că, dincolo de creşteri de vânzări, rezultatele de business sunt măsurate şi în numărul de autovehicule electrice şi plug-in hybrids vândute – „Suntem mândri de realizarea unor lucruri despre care nu credeam că se vor întâmpla vreodată în România, suntem la nivelul mediei europene când vine vorba despre comercializarea de maşini electrice şi plug-in hybrid, într-o piaţă în care infrastructura de încărcare este cea mult mai proastă prin comparaţie cu alte pieţe”. Legat de preţuri, Zhang spune că desigur, au crescut, pe seama inflaţiei şi a deciziilor de business luate în acest context – „Este o situaţie a multor companii, din varii domenii, nu doar din industria automotive”. În ceea ce priveşte cele mai recente investiţii, acestea au fost direcţionate spre deschiderea unui centru logistic, rezultatul unei investiţii „de două cifre”, iar în prezent, îşi concentrează eforturile în direcţia construcţiei hub-ului de CRM al companiei.

     

    „Nu simţi nevoia să justifici rolul pe care l-ai primit în carieră!”

    „Înţeleg de ce poate fi dificil pentru unele femei manager să aibă o astfel de carieră, depinde şi de contextul cultural în care se află, există anumite aşteptări cu care trebuie să lucrezi. Datorită backgroundului meu, nu am văzut că a fi femeie este o problemă fiindcă am înţeles că nu poţi să fii niciodată singură ca să gestionezi totul. Cred că noi, doamnele, avem tendinţa să facem lucrurile într-un mod perfecţionist, avem aşteptări mari de la noi, dar trebuie să fim conştiente de foarte multe lucruri: ai mereu nevoie de ajutor; ai nevoie de susţinerea familiei, soţului, partenerilor, trebuie să fii conştientă de consecinţele acţiunilor tale”, descrie Amanda Zhang perspectiva sa asupra statutului femeii de carieră.

    De asemenea, menţionează că nu tuturor le vor plăcea deciziile pe care o femeie de carieră le ia: „Te vei simţi criticată uneori, spre exemplu, în zona sudică a Germaniei, există încă o gândire care vede în mod negativ să îţi laşi copiii pe mâna altora – la creşă sau la grădiniţă – aşadar trebuie să fii conştient de acele aşteptări care judecă şi să ştii cum să trăieşti cu ele. În cele din urmă, e vorba despre o decizie conştientă pe care fiecare o face pentru el sau pentru ea; dar odată ce iei decizia, trebuie să fii conştient şi de consecinţe fiindcă trebuie să trăieşti cu acestea”.

    Concluzionează că dacă nu vrei să transformi anumite lucruri într-o problemă, ai întotdeauna soluţiile – totul depinde de atitudine şi de mentalitate. „Nu m-am gândit că este o problemă faptul că sunt femeie în business, cred că sunt şi avantaje aduse de acest aspect – dar au existat câteva momente în care am realizat totuşi că nu sunt foarte multe femei în roluri de conducere. Am început aici pe 1 martie şi am fost printre primele femei CEO din companie, după ce anterior, ultima a fost cu câţiva ani în urmă şi este în prezent un membru al boardului.” Odată ce şi-a început ea mandatul pe piaţa din România, o altă femeie executiv a fost numită la conducerea companiei din Canada. „Am fost primele două femei CEO din companie, după mai mulţi ani în care nu am avut femei CEO. Nu m-am gândit la asta până când alţi oameni nu au remarcat acest lucru – spre exemplu, firma de consultanţă şi audit cu care lucrăm pentru serviciile legate de mutarea mea aici, care mi-a spus că sunt prima femeie CEO cu care lucrează de când şi-a început activitatea respectivă. Genul acesta de comentarii te fac să te gândeşti că există cu siguranţă un deficit la care trebuie să lucrăm conştient pentru a îmbunătăţi situaţia.”

    Amanda Zhang primeşte des întrebări legate de sfaturi de carieră, mai ales de la femeile din echipă, dar nu numai, iar răspunsul ei este, de cele mai multe ori: „Nu simţi nevoia să justifici de ce eşti acolo, de ce nu eşti, în special când dobândeşti roluri noi în carieră. Oamenii simt că este nevoie să dovedească ceva, mi s-a întâmplat şi mie acest lucru la începutul carierei, să simt nevoia să explic motivele pentru care mi s-a oferit mie oportunitatea şi nu altora.” Spune  mereu că deseori oamenii vor să realizeze un anumit job, există alţii care chiar pot să facă un job, dar numai unul primeşte oportunitatea să şi deţină un anumit job.

    Menţionează şi că reuşeşte – nu fără mari eforturi – să acorde timp hobby-urilor sale şi aici menţionează voleiul, pe care îl joacă chiar alături de colegii ei.

    Lecturile preferate sunt – dincolo de titluri (la discuţia cu Business MAGAZIN citea ceva legat de necesitatea de a dormi) – cele alături de copiii săi. Menţionează că citeşte alături de ei, la fiecare două seri, o carte în limba engleză, ei adaptându-se mediului de aici (în celelalte seri ei citesc în limba germană). Altfel, ca familie, călătoresc mult, tocmai pentru că vor să beneficieze de această experienţă de cetăţean global împreună, la maximum: „Vrem să stăm aici pe tot parcursul anului să experimentăm toate sezoanele şi sărbătorile – am reuşit chiar să îi convingem pe prietenii noştri să vină aici de sărbători – sosirea noastră aici este o experienţă plină de recompense. Oamenii care vin aici au o impresie total diferită faţă de România atunci când pleacă.”

  • O mână de oţel pentru o criză dublă

    A preluat cel mai mare combinat siderurgic din ţară atunci când piaţa oţelului era la cel mai scăzut nivel din ultimul deceniu. Câteva luni mai târziu, pandemia a pus în pericol siguranţa miilor de angajaţi, care erau speriaţi şi de faptul că ar putea rămâne fără loc de muncă.

    După un amplu proces care a presupus eficientizarea activităţii şi transformarea pierderilor în profit şi cu o investiţie de 300 de milioane de euro, au început să apară roadele: Liberty Galaţi şi-a crescut profitul operaţional de 3,5 ori într-un an. Următorul pas: să devină un producător regional de oţel verde cu emisii reduse de carbon până în 2030.

    Un angajament de a investi 1 miliard de euro ca să transforme un combinat siderurgic aflat la limita supravieţuirii în 2019 în cel mai important producător regional de oţel verde (Greensteel) în următorii zece ani – acesta a fost obiectivul omului de afaceri Sanjeev Gupta, proprietarul grupului Liberty House (parte a Alianţei GFG), atunci când a decis să achiziţioneze combinatul din Galaţi. Cunoscut anterior sub denumirile de Sidex sau de ArcelorMittal, combinatul siderurgic Liberty din Galaţi are o istorie de peste 50 de ani, perioadă în care a trecut prin numeroase crize. Iar ultimii doi ani au adus noi provocări.

    „Turnaroundul Liberty Galaţi a avut loc în timpul pandemiei, când oamenii erau preocupaţi de sănătatea lor şi a familiilor lor şi se temeau că ar putea fi oprită activitatea. Era de înţeles această îngrijorare, deoarece – când grupul Liberty a achiziţionat compania din Galaţi în iulie 2019 – piaţa oţelului era la cel mai scăzut nivel din ultimii zece ani, apoi ne-am confruntat cu pandemia, care a avut un impact major asupra industriei siderurgice şi a economiei mondiale”, a explicat Prasanta Mishra, directorul executiv al Liberty Galaţi.

    Multe companii au fost nevoite să ia decizii dificile, adaugă executivul. Totuşi, Liberty Galaţi nu şi-a încetat operaţiunile şi nici nu şi-a redus semnificativ activitatea în timpul pandemiei, aşa cum au făcut cei mai mulţi producători europeni, „dar am lucrat intens pentru a proteja şi menţine o echipă de 7.000 de oameni în România”. Un proces de turnaround management presupune, în linii mari, o reînnoire a companiei, prin analiză, planificare, restructurare şi găsirea soluţiilor pentru problemele organizaţiei în aşa fel încât pierderile să se transforme în profit. Întrucât în
    6 ani grupul Liberty a crescut la aproape 35.000 de angajaţi la nivel global, în principal prin achiziţii, compania şi-a dezvoltat propriul model de eficientizare operaţională.

    „Echipa globală a Liberty – care are o expertiză imensă în industria siderurgică – s-a implicat îndeaproape în businessul din România şi a colaborat cu echipele noastre pentru a îmbunătăţi modul în care operăm în business şi în relaţia cu angajaţii şi clienţii noştri, precum şi în comunităţile din care facem parte. Grupul a numit, de asemenea, o echipă nouă de management la Liberty Galaţi care a îmbunătăţit performanţele de business şi de leadership”. Prin implementarea acestui model, Liberty Galaţi a reuşit să raporteze în primele 6 luni ale anului 2021 o cifră de afaceri de 851 milioane de euro şi EBITDA de 136 milioane de euro, comparativ cu anul 2020, când a înregistrat o cifră de afaceri de 1 miliard de euro şi EBITDA de 38 milioane de euro. „Acest turnaround este rezultatul eforturilor unite ale grupului nostru şi ale echipelor locale, însă acum implicăm şi specialişti externi, parteneri cu expertiză şi consultanţi de top pentru a transforma Liberty Galaţi într-un producător de green steel şi pentru a reduce amprenta de carbon la zero până în 2030.” Firma de consultanţă în management strategic Roland Berger, EximBank, Centrul Român al Energiei, Romgaz, dar şi alte companii sunt colaboratorii Liberty pentru a atinge acel viitor al oţelului verde.

    Redresarea companiei, prin creşterea volumelor de producţie, dar şi printr-o comunicare eficientă cu angajaţii, a condus la o extindere a echipei şi la obţinerea celei mai bune performanţe financiare a companiei din ultimii 13 ani. „Atunci când Liberty Steel Group a achiziţionat compania, în iulie 2019, în Liberty Galaţi lipseau de ani de zile investiţiile în proiecte sau în îmbunătăţirea liniilor de producţie, iar compania făcea eforturi să supravieţuiască în contexul în care piaţa de oţel era la un nivel foarte scăzut.”

    În ultimii doi ani, grupul Liberty a susţinut businessul  de la Galaţi cu o investiţie de peste 300 de milioane de euro. Banii au fost folosiţi atât pentru modernizarea liniilor de producţie, cât şi în pregătirea planurilor de transformare pentru producţia de oţel verde. Ca urmare, în 2021, în al doilea trimestru, Liberty Galaţi a anunţat cele mai bune rezultate trimestriale din 2008 şi o producţie cu până la 50% mai mare faţă de anul anterior. „Compania este acum în proces de transformare green steel într-o companie neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon şi vizează o producţie anuală de 3 milioane de tone de oţel, ceea ce reprezintă o creştere majoră de la momentul achiziţiei.”

    Printre proiectele importante ale transformării combinatului siderurgic de la Galaţi se află Romportment, portul de pe Dunăre deţinut de Liberty, unde au demarat lucrările la un plan de reconstrucţie. De asemenea, compania a accelerat proiectele de automatizare şi digitalizare, precum şi proiectele de mediu, cum ar fi procesul de închidere a haldei de zgură care va dura până în 2023. „Tot în acest an am creat o echipă de energie regenerabilă puternică în România, sub brandul SIMEC Energy Group, care va dezvolta o serie de proiecte de energie regenerabilă, solare şi eoliene, pentru a sprijini transformarea green steel  a Liberty Galaţi.”

    În ceea ce priveşte provocările gestionării unei echipe de 7.000 de angajaţi şi contractori direcţi în vreme de pandemie, directorul executiv al Liberty Galaţi spune că sănătatea oamenilor a fost preocuparea permanentă, mai ales că, de la jumătatea anului 2020, au început să crească volumele de producţie şi să se extindă echipa. „Am avut întâlniri operaţionale zilnice în Liberty Galaţi cu privire la planurile de acţiune şi la stadiul acestora în contextul COVID, am lansat o campanie internă de promovare a vaccinării în rândul colegilor noştri şi un program de training dedicat, precum şi discuţii permanente cu oamenii pentru a-i sprijini şi a-i face să se simtă în siguranţă pe parcursul pandemiei.”

    De altfel, compania are mai multe programe de sănătate şi securitate în muncă pentru angajaţi, iar cel mai nou, „I am Here”, programul de sănătate mintală şi stare de bine.

    O altă provocare importantă a fost crearea unei culturi noi, a sustenabilităţii, în timp ce managementul depunea eforturi pentru depăşirea provocărilor financiare şi operaţionale. „Grupul Liberty îşi propune să transforme Liberty Galaţi într-o companie a viitorului. Şi vom face acest lucru prin sustenabilitate, digitalizare, perfecţionare şi recalificare profesională. Acest lucru în sine este o provocare. Provocarea este de a construi o echipă solidă, pregătindu-ne în acelaşi timp pentru implementarea noilor tehnologii ca parte a strategiei noastre CN30, ceea ce înseamnă că în viitor vom avea nevoie de noi competenţe, unele dintre ele inexistente în prezent.”

    În 2021, compania a făcut un număr-record de 650 de noi angajări la Galaţi şi a creat 100 de roluri noi pe fondul creşterii producţiei şi accelerării proiectelor de digitalizare şi automatizare.

    Deşi în alte sectoare în care angajatorii se confruntă cu deficit de personal calificat o soluţie a fost „importul” de personal din Asia, strategia Liberty este de a creşte intern viitorii specialişti, iar în acest sens a creat şi un program de instruire. Astfel, Academia Greensteel a fost lansată în colaborare cu parteneri din domeniul energiei şi din mediul academic – inclusiv cu Universitatea „Dunărea de Jos” Galaţi – şi oferă un program de mentorat pentru studenţi. „Programul Şcolii de vară Liberty Galaţi, care a intrat în al zecelea an, invită studenţi de la numeroase universităţi să participe, iar – de la lansarea sa – peste 450 de studenţi au absolvit Şcoala de vară. Aproape 1.000 de studenţi au participat la sesiunile tematice ale Liberty, dintre care 500 au efectuat stagii de practică cu specialişti ai companiei şi 65 au beneficiat de burse. De asemenea, am lansat Fundaţia GFG în România pentru a educa şi inspira tinerii din comunităţile noastre, oferind o perspectivă asupra industriei prin intermediul experienţelor din lumea reală şi cultivând inovatorii şi antreprenorii viitorului.”

    Compania mai organizează programe de ucenicie şi a lansat recent un program de învăţare accelerată, de care au beneficiat anul acesta aproape 200 de angajaţi.

    În ceea ce priveşte viitorul, oţelul verde va fi un element-cheie în economia viitorului, în condiţiile în care consumul de oţel este estimat a se dubla în următorii 30 de ani, în timp ce guvernele din întreaga lume intenţionează să reducă emisiile de carbon. „Deşi oţelul este unul dintre cele mai ecologice metale, singurul care poate fi reciclat integral, ştim cu toţii că industria siderurgică reprezintă circa 8-9% din emisiile globale de CO2. Viziunea noastră este construită pe baza planului ambiţios al GFG Alliance de a face producţia de metale sustenabilă şi neutră din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2030 (CN30). (…) Peste 10 ani, Liberty Galaţi va fi o companie care produce green steel, neutră din punct de vedere al emisiilor de dioxid de carbon, cu tehnologii complet noi în funcţiune şi cu un nivel ridicat de calitate a produsului – Greensteel – care va acoperi cererea nu doar din România,  ci din întreaga regiune.”

  • Cum văd managerii anul 2022?

    Dorel Goia, acţionarul majoritar al grupului TeraPlast, cel mai mare producător român de materiale de construcţii după cifra de afaceri

    Vom acorda cel puţin la fel de multă atenţie creşterii prin investiţii şi operaţiuni M&A. Analizăm constant potenţiale achiziţii, ne uităm după companii sau active care pot fi integrate eficient în cadrul grupului şi care oferă sinergii. Acolo unde vedem potenţial, acţionăm. Totodată, vom investi major în proiecte de tip greenfield, în echipamente, în soluţii tehnologice de ultimă oră, inclusiv digitalizare, pentru a obţine cele mai bune rezultate posibile. Acolo unde este posibil, vom accesa schemele de ajutor de stat pentru că reprezintă un beneficiu real care şi-a arătat rezultatele.

     

    Mircea Pasenciuc, directorul general al producătorului de ţigle metalice şi panouri termoizolante, Impro România

    „Ne aşteptăm ca anul 2022 să aducă o stabilizare a preţului oţelului şi astfel să avem o predictibilitate măcar pe doi-trei ani de acum înainte şi să putem realiza obiectivele noastre strategice. Dar să vedem cum trecem peste «hopul» privind repornirea activităţii la capacitate normală în domeniul automotive, cu care industria noastră este interdependentă.”

     

    Bogdan Badea, preşedintele directoratului Hidroelectrica

    „Vedem că avem deficit de capacităţi de energie de ani de zile, ceea ce în România nu s-a mai întâmplat, preţul carbonului este la un nivel fără precedent, ceea ce va genera premisele închiderii accelerate a centralelor pe bază de combustibili fosili şi trebuie să punem ceva în loc foarte repede, altfel vom ajunge, sigur, în acel scenariu apocaliptic în care va trebui să stingem lumina. Aceasta este realitatea.“

     

    Levente Bara, cofondator al Transilvania Nuts

    „Din cauza inflaţiei, a costurilor de întreţinere a caselor prin energie peste iarnă, puterea de cumpărare va scădea foarte tare, va fi foarte afectat consumul, mai ales consumul de produse bio sau produse premium. Văd, în viitorul apropiat, o serie de ani dificili, afectaţi de mai multe probleme – de la inflaţie la criza forţei de muncă. De aceea, am blocat pentru moment investiţiile.”

     

    Mircea Cirţ, fondatorul grupului ATP cu afaceri estimate la peste 80 mil. euro anul trecut

    „Lanţurile de aprovizionare sunt date peste cap, injectarea fricii sub diverse forme a dus în direcţia în care unii îşi fac aprovizionări necontrolate, iar termenele de livrare nu se mai respectă azi. Calitatea serviciilor lasă de dorit indiferent de cum s-ar numi acea companie, trăim o vreme în care se resetează sistemul de valori şi vor mai fi cel puţin doi ani în care perturbările generate de lanţurile de aprovizionare ne vor face să plătim mai mult doar pentru că ne-am luat rezerve.”

     

    Dan Ostahie, fondatorul retailerului de electro-IT Altex, o afacere anuală de peste 1 mld. euro

    „Anul viitor va sta sub semnul unor aspecte care vor influenţa negativ businessul, ţinând cont de creşterea preţurilor la energie, la carburanţi, dar şi la alimente şi materii prime. În primul trimestru al lui 2021 va exista o creştere economică, însă următoarele două trimestre vor sta sub semnul întrebării, putând fi înregistrate scăderi. Pe lângă toate aceste crize, problema forţei de muncă încă persistă. În acest context, Altex va funcţiona anul viitor pe două bugete, unul va fi construit pe o stagnare a afacerii, iar cel de-al doilea pe o creştere de 15%.”

  • (P) Avantajele acordurilor comerciale UE: sprijină companiile locale să ajungă în întreaga lume

    Foto: Access2Markets sărbătoreşte un an de succes

    Deşi ABCON este o afacere mică într-o ţară mică, acordurile comerciale, potrivit directorului Barry Smith, îi oferă o dimensiune internaţională. Compania situată în zona rurală a Irlandei produce din 2005 produse abrazive specializate pentru obţinerea unor finisaje speciale pe suprafeţele metalice sau suprafeţele la care accesul este dificil cu unelte standard. Produsele sale sunt folosite, printre altele, în ingineria de precizie, în industria aerospaţială şi în sectorul auto. Iar, datorită acordurilor comerciale, are acum clienţi în Coreea de Sud, Chile, Singapore, Canada şi nu numai. 

    Cunoştinţe specializate, de nişă, furnizate întregii lumi

    Producţia de masă este dificilă pentru o ţară precum Irlanda, care nu poate concura cu puteri industriale precum Germania. După cum spune dl. Smith, „ţările mai mari pot atinge o scară mai mare, datorită pieţei lor interne mari”. Cu toate acestea, el crede că ţările mici pot concura eficient în ceea ce priveşte produsele specializate şi exact asta face ABCON: „Producem un produs de nişă care poate fi ambalat şi expediat la un preţ pe care piaţa îl poate accepta, alături de servicii şi asistenţă tehnică excelente”. 

    Când şi-a început activitatea, ABCON avea nouă angajaţi. Astăzi, are 140 de angajaţi cu normă întreagă, ceea ce face din companie un angajator important în regiune. Pe lângă aceştia, mai lucrează şi cu furnizori şi subcontractanţi locali pentru diverse servicii. În acest fel, acordurile comerciale au efecte pozitive asupra companiilor din UE care poate că nici măcar nu sunt orientate spre export.

    Cele două provocări principale cu care se confruntă IMM-urile în privinţa accesului la pieţele internaţionale sunt costurile de intrare pe noi pieţe şi accesul la informaţii. Costurile de intrare pe o piaţă nouă afectează mai tare IMM-urile decât firmele mai mari. Stabilirea, evaluarea conformităţii, autorizarea produselor, recunoaşterea calificărilor profesionale şi alte cerinţe pot avea aceleaşi costuri nominale, dar au un impact mai mare asupra IMM-urilor, care dispun de mai puţine resurse pentru internaţionalizare. Aceleaşi asimetrii sunt valabile şi în ceea ce priveşte accesul la informaţii despre oportunităţile de acces pe piaţă (cum ar fi legile şi reglementările de pe pieţele străine, standardele tehnice naţionale diferite, birocraţia dificilă). Companiile mari îşi pot permite să plătească consultanţă juridică şi economică privind cerinţele de reglementare, dar acest lucru este mai dificil pentru IMM-uri.

    Comisia Europeană a făcut un pas important în această direcţie prin lansarea, în octombrie 2020, a noului său portal online Access2Markets. După un an, portalul a ajuns la 1,8 milioane de vizitatori unici, ceea ce evidenţiază succesul său şi utilitatea pentru IMM-uri. Faptul că multe părţi sunt multilingve este deosebit de util pentru IMM-uri.

    “Uniunea Europeană are peste 45 de acorduri comerciale cu peste 70 de ţări şi regiuni. Access2Markets descompune regulile şi condiţiile complexe în informaţii practice, oferindu-le firmelor mai mici acces mai uşor la acordurile comerciale şi la beneficiile acestora. Exportatorii de bunuri şi servicii din UE pot afla despre condiţiile preferenţiale la care ar putea avea dreptul şi despre cum să le valorifice”, spune Denis Redonnet, Chief Trade Enforcement Officer (responsabilul principal pentru aplicarea legislaţiei comerciale) al Comisiei Europene.

    Denis Redonnet, responsabilul şef al Comisiei Europene pentru Controlul Comerţului

    Access2Markets permite companiilor să caute detalii specifice despre bunurile importate şi exportate, inclusiv despre tarife, taxe, reguli de origine, cerinţe privind produsele, proceduri vamale, bariere comerciale şi statistici privind fluxurile comerciale.

    Portalul găzduieşte informaţii privind regulile de origine pentru toate ţările partenere din UE şi dispune de o funcţie de comparare a regulilor pentru diferite acorduri şi produse. Instrumentul integrat de autoevaluare a regulilor de origine (ROSA) permite companiilor să evalueze dacă produsul lor respectă regulile de origine respective şi le îndrumă cu privire la modul de aplicare a regulilor specifice produsului şi destinaţiei de export, astfel încât produsul lor să poată beneficia, eventual, de un tarif preferenţial. Instrumentul include explicaţii şi exemple clare privind modul în care se poate beneficia de origine şi cum se poate utiliza, de exemplu, cumulul. Pentru a uşura viaţa companiilor, ROSA conţine instrucţiuni clare privind documentaţia necesară ca dovadă de origine pentru a obţine preferinţele tarifare. Comisia înregistrează zilnic aproximativ 500 de evaluări în ROSA.

    Access2Markets are informaţii detaliate pentru companii cu privire la toate acordurile comerciale ale UE. Un exemplu este Acordul Economic şi Comercial Cuprinzător dintre UE şi Canada.

     

    Acordurile comerciale înseamnă mai mult decât taxe vamale reduse. De exemplu, numele unor regiuni europene este sinonim cu anumite alimente şi băuturi specializate. UE acordă statutul de Indicaţie Geografică Protejată (IGP) pentru a se asigura că numai brânza Gorgonzola din Italia sau vinul spumant din Champagne din Franţa pot folosi numele regiunii respective în cadrul activităţilor de branding şi de marketing. Acelaşi lucru este valabil şi pentru Magiunul Topoloveni, un gem de prune din regiunea Topoloveni din România.

    Pentru producătorul Sonimpex, această protecţie suplimentară face ca acordurile comerciale să devină un factor decisiv atunci când ia în considerare noi pieţe. Acest lucru se datorează faptului că acordurile comerciale ale UE includ IGP, care oferă o protecţie juridică împotriva concurenţei neloiale.

    Succesul Access2Markets

    Access2Markets are până la 10.000 de utilizatori zilnici. Statisticile vorbesc de la sine, dar succesul portalului a fost subliniat şi la începutul acestui an, când, într-un vot de încredere important, Access2Markets a câştigat votul publicului pentru premiul Ombudsmanului UE pentru bună administrare.

    Satisfacţia utilizatorilor a reieşit, de asemenea, dintr-un sondaj realizat în rândul companiilor şi organizaţiilor din întreaga UE, cărora li s-a cerut să prezinte experienţele lor practice de utilizare a portalului Access2Markets şi modul în care au beneficiat de acesta. Mărturiile rezultate au fost covârşitor de pozitive şi au vizat uşurinţa de utilizare şi informaţiile actualizate.

    Organizaţie: Local Enterprise Office Donegal, Irlanda

    “Platforma Access2Markets oferă o multitudine de informaţii pentru companiile care explorează noi pieţe şi suntem încântaţi să o punem la dispoziţia clienţilor noştri EEN din Irlanda.” Eileen Kelly, coordonator EEN.

     

    Access2Markets ajută IMM-urile europene să exporte şi să importe în mod simplu, oferind companiilor instrumentele necesare pentru a naviga într-o lume digitalizată – dându-le posibilitatea de a face comerţ internaţional. Datorită acordurilor comerciale ale UE, IMM-urile din UE pot realiza din ce în ce mai mult părţi importante ale procesului de export şi de import online, economisind mult timp cu birocraţia şi reducând semnificativ costurile de curierat. Anterior, companiile trebuiau să trimită separat documente pe hârtie prin intermediul unor curieri internaţionali costisitori. Acum este nevoie doar de câteva clicuri de mouse.

    Vizitaţi Access2Markets

     

  • Pilonii digitalizării în industria feroviară

    Într-o eră a digitalizării, în care niciun domeniu nu mai poate fi trecut cu vederea de tehnologie, întreprinderea feroviară românească E-P Rail a găsit cea mai bună soluţie pentru a integra inovaţia în transportul de mărfuri şi în serviciile adresate clienţilor: un parteneriat cu Nexxiot, o companie elveţiană specializată în IoT.

     

    Accentul colaborării, pe lângă transformarea digitală a transportului feroviar de marfă, îl reprezintă serviciile noi şi inovatoare de care vor beneficia clienţii E-P Rail. Procedând astfel, cele două companii promovează ideea „TradeTech”, care reimaginează capacităţile lanţurilor globale de aprovizionare prin digitalizare. Echiparea întregului parc de vagoane de marfă E-P Rail cu senzori IoT e în prag de finalizare. Acest lucru va permite transparenţa globală a activelor şi a mărfurilor şi va deschide uşa pentru dezvoltarea de noi modele de afaceri disruptive.

    Prin acest nou parteneriat, Nexxiot îşi extinde semnificativ activităţile în regiunea Europei de Est. România are a treia reţea feroviară ca mărime din Uniunea Europeană, iar E-P Rail este în prezent printre cele mai mari opt companii feroviare din ţară.

    Reprezentanţii E-P Rail cunosc provocările pieţei şi nevoile clienţilor săi. Acesta este motivul pentru care compania se concentrează pe dezvoltarea tehnologiei de ultimă oră pentru a-şi impulsiona afacerea şi a face faţă provocărilor majore cu cele mai recente instrumente bazate pe date. Lucrând îndeaproape cu alţi mari operatori feroviari şi locatari, E-P Rail se concentrează întotdeauna pe crearea de valoare şi servicii digitale pentru proprii clienţi.

    Alături de CER Fersped, operatorul de transport de marfă al E-P Rail, Radu Gabriel Gheorghiu, proprietarul businessului, promovează o cultură a inovaţiei în companiile sale. „Căutăm şi integrăm cele mai bune soluţii pentru clienţii noştri de marfă, astfel încât aceştia să se simtă în siguranţă şi să poată găsi întotdeauna transportul de marfă potrivit pentru nevoile lor specifice, oricare ar fi cerinţele lor. Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei”, spune el. Printre mijloacele pe care îşi propune să le folosească pentru a-şi atinge aceste obiective se numără gateway-urile cu senzori Nexxiot, software şi analiză bazate pe cloud.

    Nexxiot a livrat companiei româneşti circa 1.100 de dispozitive gateway, numite Globehoppers, pentru a digitaliza întregul parc de vagoane. Pe lângă Globehoppers, E-P Rail beneficiază şi de software-ul Nexxiot, care structurează şi analizează datele. Cloudul logistic dedicat procesează Big Data colectate folosind învăţarea automată şi o serie de algoritmi. Acest lucru permite companiei E-P Rail să beneficieze de îmbunătăţiri ale performanţei operaţionale, creând totodată noi servicii apreciate de clienţi, întrucât acestea fac lanţul de aprovizionare mai transparent, agil şi previzibil.

    Ştefan Kalmund, CEO Nexxiot, descrie noul parteneriat drept „un moment interesant pentru ambele organizaţii”. Potrivit lui, Nexxiot a evoluat rapid de la o companie IoT tânără şi inovatoare, la un lider în industrie în TradeTech, tehnologiilor şi celor mai recente tehnici de machine learning oferite.

    Bazele companiei E-P Rail au fost puse în 2013, ideea businessului pornind deopotrivă de la dorinţa fondatorului de a oferi clienţilor servicii de calitate şi din necesitatea de a scurta durata de călătorie a trenurilor de marfă care tranzitează mai multe ţări europene.

    De-a lungul anilor, compania şi-a extins activitatea, prin intermediul sucursalelor, în mai multe pieţe europene, printre care se numără Austria, Germania, Slovacia şi Ungaria. În plan local, una dintre cele mai importante tranzacţii efectuate de E-P Rail a fost achiziţionarea în 2017, a operatorului feroviar de transport marfă CER Fersped.

    În ultimele luni, compania EP Rail a reuşit să-şi consolideze poziţia a treia în topul celor mai mari operatori locali din punct de vedere al numărului de kilometri parcurşi, cu o medie lunară de peste 140.000 de kilometri şi 4 milioane de tone de lemn şi produse derivate din lemn, cherestea, produse petroliere, îngrăşăminte, containere, gips carton, fier vechi şi altele, transportate anual în Europa. În prezent, compania a atins un volum lunar de peste 2.000 de containere transportate.

    Ca planuri de viitor, compania E-P Rail are în vedere continuarea achiziţiilor de locomotive Smartron şi LEMA, extinderea capacităţii de transport containere, precum şi a echipei de management.

    Radu Gabriel Gheorghiu, proprietar E-P Rail: Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei.

  • Pilonii digitalizării în industria feroviară

    Într-o eră a digitalizării, în care niciun domeniu nu mai poate fi trecut cu vederea de tehnologie, întreprinderea feroviară românească E-P Rail a găsit cea mai bună soluţie pentru a integra inovaţia în transportul de mărfuri şi în serviciile adresate clienţilor: un parteneriat cu Nexxiot, o companie elveţiană specializată în IoT.

     

    Accentul colaborării, pe lângă transformarea digitală a transportului feroviar de marfă, îl reprezintă serviciile noi şi inovatoare de care vor beneficia clienţii E-P Rail. Procedând astfel, cele două companii promovează ideea „TradeTech”, care reimaginează capacităţile lanţurilor globale de aprovizionare prin digitalizare. Echiparea întregului parc de vagoane de marfă E-P Rail cu senzori IoT e în prag de finalizare. Acest lucru va permite transparenţa globală a activelor şi a mărfurilor şi va deschide uşa pentru dezvoltarea de noi modele de afaceri disruptive.

    Prin acest nou parteneriat, Nexxiot îşi extinde semnificativ activităţile în regiunea Europei de Est. România are a treia reţea feroviară ca mărime din Uniunea Europeană, iar E-P Rail este în prezent printre cele mai mari opt companii feroviare din ţară.

    Reprezentanţii E-P Rail cunosc provocările pieţei şi nevoile clienţilor săi. Acesta este motivul pentru care compania se concentrează pe dezvoltarea tehnologiei de ultimă oră pentru a-şi impulsiona afacerea şi a face faţă provocărilor majore cu cele mai recente instrumente bazate pe date. Lucrând îndeaproape cu alţi mari operatori feroviari şi locatari, E-P Rail se concentrează întotdeauna pe crearea de valoare şi servicii digitale pentru proprii clienţi.

    Alături de CER Fersped, operatorul de transport de marfă al E-P Rail, Radu Gabriel Gheorghiu, proprietarul businessului, promovează o cultură a inovaţiei în companiile sale. „Căutăm şi integrăm cele mai bune soluţii pentru clienţii noştri de marfă, astfel încât aceştia să se simtă în siguranţă şi să poată găsi întotdeauna transportul de marfă potrivit pentru nevoile lor specifice, oricare ar fi cerinţele lor. Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei”, spune el. Printre mijloacele pe care îşi propune să le folosească pentru a-şi atinge aceste obiective se numără gateway-urile cu senzori Nexxiot, software şi analiză bazate pe cloud.

    Nexxiot a livrat companiei româneşti circa 1.100 de dispozitive gateway, numite Globehoppers, pentru a digitaliza întregul parc de vagoane. Pe lângă Globehoppers, E-P Rail beneficiază şi de software-ul Nexxiot, care structurează şi analizează datele. Cloudul logistic dedicat procesează Big Data colectate folosind învăţarea automată şi o serie de algoritmi. Acest lucru permite companiei E-P Rail să beneficieze de îmbunătăţiri ale performanţei operaţionale, creând totodată noi servicii apreciate de clienţi, întrucât acestea fac lanţul de aprovizionare mai transparent, agil şi previzibil.

    Ştefan Kalmund, CEO Nexxiot, descrie noul parteneriat drept „un moment interesant pentru ambele organizaţii”. Potrivit lui, Nexxiot a evoluat rapid de la o companie IoT tânără şi inovatoare, la un lider în industrie în TradeTech, tehnologiilor şi celor mai recente tehnici de machine learning oferite.

    Bazele companiei E-P Rail au fost puse în 2013, ideea businessului pornind deopotrivă de la dorinţa fondatorului de a oferi clienţilor servicii de calitate şi din necesitatea de a scurta durata de călătorie a trenurilor de marfă care tranzitează mai multe ţări europene.

    De-a lungul anilor, compania şi-a extins activitatea, prin intermediul sucursalelor, în mai multe pieţe europene, printre care se numără Austria, Germania, Slovacia şi Ungaria. În plan local, una dintre cele mai importante tranzacţii efectuate de E-P Rail a fost achiziţionarea în 2017, a operatorului feroviar de transport marfă CER Fersped.

    În ultimele luni, compania EP Rail a reuşit să-şi consolideze poziţia a treia în topul celor mai mari operatori locali din punct de vedere al numărului de kilometri parcurşi, cu o medie lunară de peste 140.000 de kilometri şi 4 milioane de tone de lemn şi produse derivate din lemn, cherestea, produse petroliere, îngrăşăminte, containere, gips carton, fier vechi şi altele, transportate anual în Europa. În prezent, compania a atins un volum lunar de peste 2.000 de containere transportate.

    Ca planuri de viitor, compania E-P Rail are în vedere continuarea achiziţiilor de locomotive Smartron şi LEMA, extinderea capacităţii de transport containere, precum şi a echipei de management.

    Radu Gabriel Gheorghiu, proprietar E-P Rail: Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei.

  • Cine este Regele Asfaltului din România, omul din umbră care primeşte miliarde de la stat pentru a construi cele mai mari proiecte de infrastuctură din ţara noastră

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • Cine este Regele Asfaltului din România, omul din umbră care primeşte miliarde de la stat pentru a construi cele mai mari proiecte de infrastuctură din ţara noastră

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • Cum a dus curiozitatea a doi fraţi la la una dintre cele mai importante descoperiri din domeniul geofizicii, la care a pus umărul şi un român, om de ştiinţă

    Curiozitatea lui Conrad Schlumberger şi sprijinul fratelui său, Marcel, au dus la una dintre cele mai importante descoperiri din domeniul geofizicii, la care a pus umărul şi un român, omul de ştiinţă Sabba S. Ştefănescu. În mai puţin de un secol, SCHLUMBERGER, compania fondată de cei doi a ajuns lider mondial în furnizarea de tehnologii pentru industria de petrol şi gaze, având venituri anuale de miliarde.

    Conrad (2 octombrie 1878) şi Emile Henry Marcel Schlumberger (21 iunie 1884) s-au născut în regiunea Alsacia-Lorena din Franţa, într-o familie de industriaşi. Tatăl lor, Paul, era descendent al unei familii înstărite care se ocupa cu producţia de bumbac, în timp ce mama lor era activist politic. Părinţii au hotărât să îi trimită pe cei doi la studii la Paris, amândoi urmând şcoli de top din Franţa: Conrad a absolvit, în 1900, École Polytechnique, iar Marcel, École Centrale Paris, în 1907. O vreme, fratele cel mare a lucrat ca inginer minier în Rodez şi Toulouse, în timp ce Marcel şi-a început cariera ca inginer feroviar, înainte de a lua parte la proiectarea primelor tancuri, în timpul Primului Război Mondial.

    În 1912, Conrad, pe atunci profesor la École des Mines de Paris, a pus pe masă ideea prospecţiunii electrice a zăcămintelor de minereu metalic. Iniţial, a început să facă experimente într-o cadă, iar în 1919, când i se alătură şi fratele său, cei doi primesc de la tatăl lor un ajutor de 500.000 de franci francezi (unitate folosită înainte de adoptarea monedei euro) pentru a-şi finanţa cercetarea ştiinţifică în domeniu. În 1923, fraţii Schlumberger au început să efectueze sondaje geofizice în diferite ţări, inclusiv România, Serbia, Canada, Africa de Sud, Congo şi Statele Unite. Ulterior, când Henri George Doll, ginerele lui Conrad, s-a alăturat grupului, au dezvoltat împreună o serie de tehnici de măsurare a potenţialului electric spontan pe parcursul forajului şi a rezistivităţii electrice a straturilor traversate, care le ofereau posibilitatea de a diferenţia straturile care conţineau petrol.

    În anul 1926, antreprenorii au format Société de Prospection Électrique, actuala Schlumberger Limited. Primul birou a fost deschis la Paris, pe rue Fabert, iar primul contract a fost încheiat cu proprietarii câmpului petrolier Pechelbronn, la valoarea de 12.000 de franci pe lună. În 1930, cei doi, alături de geofizicianul român Sabba S. Ştefănescu, care avea să devină inginer consultant în cadrul companiei, au elaborat teoria prospecţiunii electrice a subsolului.

    Conrad Schlumberger a murit pe 9 mai 1936, iar fratele său la aceeaşi dată, 17 ani mai târziu. În 1955, ca recunoaştere a activităţii lui Conrad Schlumberger în aria geofizicii, Asociaţia Europeană a Geofizicienilor a lansat un premiu care îi poartă numele, acordat anual celor care au rezultate remarcabile în domeniu.  Astăzi, Schlumberger este cel mai mare furnizor de tehnologie pentru industria de petrol şi gaze la nivel global. Compania a înregistrat, anul trecut, venituri de 23,6 miliarde de dolari, şi are o echipă de 86.000 de angajaţi, activă pe 85 de pieţe.

     

  • Transformare prin inovare

    Digitalizarea remodelează activitatea din fiecare sector al economiei, atât la nivel local, cât şi la nivel global, pe măsură ce jucătorii din diferite domenii adoptă şi integrează cele mai noi tehnologii. În acest context, compania Leviatan Design a decis să investească semnificativ în ultimii ani pentru a implementa în activitatea din sectorul construcţiilor inovaţii precum automatizări de procese, tehnologie mobilă de comunicare şi procesare a datelor, dar şi echipamente de ultimă generaţie precum scannere 3D, drone sau Microsoft HoloLens.

     

    În domeniul construcţiilor tehnologiile au pătruns destul de greu şi poate mult mai târziu decât în celelalte. Chiar dacă digitalizarea în acest sector economic a avut un ritm mult mai lent faţă de alte industrii – dată fiind inerţia destul de mare, dar şi complexitatea ridicată a operaţiunilor din domeniu – dezvoltarea accelerată a aplicaţiilor informatice reprezintă cu siguranţă principala sursă de suport în abordarea şi transformarea procesului de proiectare şi de execuţie în domeniul construcţiilor”, a explicat Maria Vasi, coordonator birou structuri în cadrul Leviatan Design, în timpul videoconferinţei „Cele mai inovatoare companii din România 2021 – Cum accelerăm inovarea în România?”, organizată în parteneriat cu BAT şi Leviatan Design.

    Compania Leviatan Design este un furnizor de soluţii integrate de inginerie civilă şi construcţii de la concept până la realizare. Aceasta este una dintre primele companii din domeniu care a spus un „da” răspicat progresului tehnologic şi care a început să implementeze cele mai noi inovaţii în propriile procese. „În ultimii trei ani am implementat tehnologii de ultimă generaţie care au implicat alocare de resurse financiare undeva între 500.000 şi 1 milion de euro, reprezentând tehnologie, software, dar şi partea de training. Investiţia în tehnologie şi în instrumente de automatizare reprezintă una dintre priorităţile noastre”. Astfel, compania a digitalizat toate procesele de proiectare şi a implementat platforme şi soluţii care au eficientizat atât procesul de proiectare, cât şi urmărirea lucrărilor.

    Printre acestea se numără automatizările de procese, big data, tehnologia mobilă de comunicare şi procesare a datelor, dar şi echipamente precum HoloLens sau scannere 3D.

    „Adaptarea la noua paradigmă tehnologică a fost posibilă prin ghidarea activităţii noastre în funcţie de noile instrumente IT şi de adoptarea conceptelor metodologiei de lucru BIM (Building Information Modeling) – care reprezintă un mod colaborativ de lucru în baza căruia ne-am pus şi noi crearea tuturor paşilor de lucru în procesul de proiectare şi de urmărire a lucrărilor”. Concret, Leviatan Design utilizează un mediu comun de date pentru partajarea şi stocarea informaţiilor de care au nevoie toţi membrii echipei în orice moment. Totodată, cu ajutorul acestui mediu comun de date compania partajează documentele legate de procesele de proiectare. „Această modalitate de lucru integrată şi digitală pe care o avem deja implementată de mai mulţi ani a devenit foarte utilă şi extrem de apreciată de către toţi specialiştii noştri pe perioada lockdownului, dar şi ulterior. Această validare a modalităţii de lucru, dar şi evoluţia percepţiei generale asupra digitalizării în compania noastră au permis chiar şi la nivel de management al schimbării o acceptare mult mai mare din partea colegilor”.

     

    Cu tehnologia în teren

    Concepte precum realitate virtuală, realitate augmentată sau realitate mixtă îşi fac loc din ce în ce mai mult în viaţa cotidiană a businessului, iar Leviatan Design foloseşte conceptul de realitate mixtă în mod integrat cu mediul de lucru colaborativ. „Ce reprezintă în practică? Se încarcă modelul 3D în software-ul echipamentului HoloLens, utilizatorul îşi pune pe cap casca cu ochelarii, iar pe lentilele ochelarilor sunt proiectate hologramele modelului 3D. În funcţie de specialitate şi de locul în care sunt utilizaţi ochelarii – pot fi utilizaţi atât în biroul de proiectare pentru coordonare, dar şi pe situl lucrării în şantier – se pot vedea detaliile proiectului, arhitectură, structură, compartimentări, design”.

    Prin urmare, beneficiarul poate avea o viziune mult mai clară asupra modului în care va arăta proiectul la finalizare şi poate veni cu feedback către echipele de proiectare încă din etapele incipiente ale proiectului. Mentalitatea de inovaţie a dat roade în cadrul companiei, spune Maria Vasi, întrucât Leviatan Design a resimţit o evoluţie puternică într-un timp scurt în urma adoptării celor mai sofisticate tehnologii din domeniu. „Acest lucru a contribuit la setarea unei noi viziuni la nivelul companiei, şi anume am demarat un proiect intern de R&D cu o echipă de programatori în vederea stabilirii unui nivel îmbunătăţit, customizat, dedicat nevoilor noastre pentru automatizare şi interconectarea datelor în vederea recentrării efortului de proiectare de pe proces pe creativitate. În acest moment în activitatea de proiectare se consumă mult timp pentru modelare, concept, pentru toate informaţiile necesare proiectării şi realizării produsului cerut de beneficiar, şi acest timp îndelungat scurtează automat procesul de creaţie”.

    O altă tehnologie adoptată de Leviatan Design este scanarea laser 3D, care vine în ajutorul oricărui inginer, arhitect sau specialist implicat, în contextul în care se pot scana miliarde de puncte ale terenului, ale mediului de construcţie sau ale oricărui element. Toate acestea generează o suprafaţă virtuală care poate fi importată în programele de proiectare BIM. Astfel, se obţine o imagine exactă a întregului ansamblu, iar procesul se eficientizează. „Care este scopul implementării tuturor acestor tehnologii? Prin implementarea modului colaborativ de lucru, a tehnologiilor de realitate mixtă şi a celor de scanare 3D, punem bazele integrării conceptului de «digital twin» în cadrul procesului de proiectare. Acesta va constitui proiectul aşa cum a fost executat, să poată fi pus la dispoziţia beneficiarului pentru a folosi la capacitate maximă software-urile de facility management.

    Astfel, prin integrarea modelului 3D din teren cu modelul 3D proiectat completăm această dimensiune digital twin a standardului BIM”. Pentru context, conceptul de digital twin reprezintă un model virtual al unui proces, produs sau serviciu, care poate implica senzori ce furnizează date în timp real şi poate integra elemente precum IoT, inteligenţă artificială şi analiză software. Datele colectate contribuie la crearea modelului virtual şi ajută la vizualizarea produsului final. „La ce ne ajută crearea acestei dimensiuni de digital twin? Ajută la reducerea costurilor de exploatare şi a consumului de energie, aspecte care vor constitui în mod uzual aproximativ 90% din costul total al clădirilor, atât în faza de investiţie, cât şi în faza de exploatare, conform estimărilor actuale. (…) Vizăm atingerea obiectivului de a livra clădiri şi proiecte inteligente şi inteligent proiectate, care să respecte standardele actuale de susenabilitate şi viitoarele standarde referitoare la clădiri cu o amprentă de carbon neutră”.

     

    Procesul de inovare

     Maria Vasi a contribuit şi la dezbaterea din cadrul videoconferinţei, unde s-a discutat despre poziţia României de „inovator emergent” în cadrul European Innovation Scoreboard 2021, tabloul de bord al inovării în UE. Ea consideră că această poziţie este legată şi de natura procesului de inovare, care este unul îndelungat. „Procesul inovativ pentru a fi implementat în cadrul unei companii implică şi necesită foarte mult timp, investiţii majore, alocări suplimentare de resurse şi timp, iar drumul de la idee la punerea în practică nu se întâmplă de pe o zi pe alta, nu se întâmplă automat, şi acesta ar putea fi unul dintre motivele pentru care ritmul de inovare în domeniul construcţiilor este unul lent.

    Chiar şi pentru optimizarea unui flux de lucru simplu este un proces îndelungat până ca acesta să ajungă să aducă plus valoare, însă pentru noi ca şi companie din domeniul construcţiilor acest proces a devenit aproape indispensabil, pe de o parte datorită provocărilor ridicate de pandemie şi pe de altă parte datorită faptului că digitalizarea reprezintă viitorul şi nu ne putem digitaliza fără a realiza procesul de inovaţie”.

    O altă temă importantă în ceea ce priveşte inovaţia şi mecanismele inovării ţine de adopţie, în contextul în care oamenii sunt cei care trebuie să fie deschişi către utilizarea celor mai noi tehnologii. „Pe toată perioada de implementare a acestor tehnologii am constatat că majoritatea specialiştilor sunt deschişi la adoptarea de noi tehnologii atunci când văd avantajele, dacă uşurează anumite etape din proces, dacă automatizează anumite etape.

    Astfel, noi am pus bazele unui proces foarte bine pus la punct de analizare a ideilor, de studiere a celor mai bune tehnologii, de verificare a paşilor de implementare, de stabilire a acestora în acord cu nevoile firmei şi cu rezultatele pe care le dorim”. Totodată, Leviatan Design a implementat în procesul de lucru o secţiune de „lecţii învăţat”, ceea ce înseamnă că la finalul fiecărui proiect specialiştii care au participat sunt încurajaţi să identifice problemele care au apărut, să propună şi să vină cu soluţii de îmbunătăţire, astfel încât procesul este îmbunătăţit continuu, iar specialiştii sunt încurajaţi să identifice ce mai poate fi automatizat în activitatea companiei.

    În ceea ce priveşte modul în care poate fi încurajată inovarea în sectorul construcţiilor, Maria Vasi a recomandat constituirea unor grupuri de lucru care să aducă la aceeaşi masă toate părţile implicate, de la sectorul public, până la sectorul privat şi cel academic. „Putem recomanda constituirea de grupuri de lucru din care să facă parte atât companiile cu experienţă practică de lucru, companiile emergente din tehnologie, cât şi reprezentanţii industriilor care au rol operaţional în domeniul construcţiilor. Totodată, ar fi foarte important ca în aceste grupuri de lucru să participe şi decidenţii din instituţiile cu rol de reglementare şi reprezentanţii universităţilor de profil. Aceste grupuri ar putea să stabilească proiecte-pilot cu obiective clare, care apoi să fie testate localizat, iar concluziile şi lecţiile învăţate din aceste proiecte pot aduce o ameliorare şi o implementare mult mai rapidă a digitalizării în construcţii.”