BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Luiza Novac Nomicos, Director General Whirlpool România & Bulgaria, Whirlpool Corporation

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Pentru început, în Whirlpool transformarea digitală este o călătorie deja începută. Modelul nostru de operare de zi cu zi se bazează pe o soluţie cloud foarte eficientă, cu integrare big data şi modele de vizualizare uşor disponibile pentru toţi angajaţii. În plus, soluţia cloud permite colaborarea fără efort a angajaţilor aflaţi în locaţii multiple, un fundament important mai ales în vremurile actuale. În plus, privim transformarea digitală din două unghiuri: în primul rând, pe plan intern, în ceea ce priveşte automatizarea proceselor şi tehnologiile AI integrate şi, în al doilea rând, la nivel extern, conducând o abordare omnichannel pentru a-i servi în mod optim pe consumatorii noştri.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Privind în urmă la ultimii doi ani, este evident că pandemia a accelerat transformarea digitală în corporaţia Whirlpool. Fluxurile de comunicare cu partenerii noştri comerciali au fost transformate prin investiţii consistente în sistemele electronice de schimb de date (EDI), o soluţie end-to-end digitală extrem de eficientă. În ceea ce priveşte comunicarea de brand, strategia noastră revizuită şi îmbunătăţită este să continuăm să ne apropiem de consumatorii noştri, investind în conţinut digital relevant, prin puncte de contact şi platforme relevante. Nu în ultimul rând, viaţa profesională a fiecăruia dintre noi s-a schimbat şi ea, iar datorită digitalizării companiei suntem capabili să lucrăm, să funcţionăm şi să acţionăm din orice locaţie, fără întreruperi, asigurând continuitatea afacerii în toate aspectele.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În timpul pandemiei, fiecare dintre noi a petrecut mai mult timp acasă. Aparatele electrocasnice au jucat un rol crucial în protejarea sănătăţii, siguranţei şi bunăstării oamenilor, pentru noi fiind imperativ să asigurăm accesul continuu la aparatele de uz casnic esenţiale, în ciuda circumstanţelor excepţionale. Contextul pandemic a schimbat semnificativ comportamentele consumatorilor. În industria noastră, aceştia se aşteaptă ca mărcile să aibă un conţinut digital mereu activ, disponibil oricând, şi care să asigure o experienţă de înaltă calitate utilizatorului, pentru a permite o decizie de cumpărare informată. Înţelegând că produsele MDA (Major Domestic Appliances) se află în centrul activităţilor esenţiale ale gospodăriilor, avantajul competitiv, dincolo de inovaţiile sustenabile în dezvoltarea de produse, va fi determinat de viteza şi calitatea execuţiei unei strategii digitale relevante pentru consumatorul final. Aceasta este exact ceea ce urmăreşte Whirlpool, printr-o strategie de comunicare revizuită în mod constant, orientată către o comunicare digitală direcţionată către fiecare dintre potenţialii noştri clienţi viitori.

    Experienţă: 14 ani de carieră de succes în compania Procter&Gamble, pe o varietate de roluri locale şi regionale, cu expertiză semnificativă în dezvoltarea de strategii multichannel, precum şi optimizarea proceselor logistice şi operaţionale. Se află la conducerea Whirlpool România & Bulgaria de la începutul anului 2021.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Dezvoltarea unei strategii noi de comunicare pentru brandurile din portofoliul Whirlpool, cu accent pe experienţa multichannel pe care o oferă consumatorilor.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    După cum am menţionat, proiectele digitale de top din ultimul an au constat în implementarea sistemelor EDI cu partenerii noştri din retail, precum şi în regândirea strategiei noastre de comunicare a brandului, acum cu un accent semnificativ pe punctele de contact digitale, inclusiv prin lansarea noului nostru site.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Continuăm optimizarea proceselor interne prin continuarea migrării către instrumente automate de planificare şi raportare, pentru optimizarea volumului de muncă al angajaţilor noştri în ceea ce priveşte sarcinile repetitive. Ţinând cont de dimensiunile fizice ale produselor noastre şi de provocările pe care le aduce acest lucru în transportul, respectiv descărcarea acestora la sediul logistic al partenerilor noştri, urmărim să îmbunătăţim şi mai mult sistemele EDI existente, în colaborare cu partenerii noştri de retail, adăugând algoritmi de alocare automată a sloturilor de descărcare în principalele centre de distribuţie ale acestora. Consolidarea noii strategii de comunicare digitală pentru brandurile din portofoliul local.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Când vine vorba de strategia de comunicare a mărcii, provocarea cheie pe care o prevăd este menţinerea unui model relevant şi consistent, care ar trebui să anticipeze continuu schimbările de comportament ale viitorilor noştri consumatori. Acest lucru este posibil doar printr-o înţelegere foarte profundă a nevoilor şi aşteptărilor acestora, în contextul unui model de execuţie agil, având în vedere că parametrii de eficienţă ai diverselor platforme existente sunt în continuă schimbare. Pe de altă parte, proiectele de digitalizare pe lanţul logistic aduc cu sine provocarea investiţiilor financiare consistente, ce trebuie planificate corespunzător. Acestea rămân un obiectiv important pentru noi, prin prisma beneficiilor nete pe care le vor oferi pentru operaţiunile noastre şi ale partenerilor noştri din retail.

    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

  • Ioana Birta, Director Financiar, TeraPlast

    1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Digitalul este noul normal. Am trecut de la ceea ce era un trend, la o adevărată cultură a digitalizării, cu accente de cult pe alocuri pentru că, deşi nu generează neapărat exuberanţă, are adepţi, are promotori, are curente, are evoluţii şi rafinări. Iar partea frumoasă este că un sistem binar, de 0 şi 1, câteva linii de coduri pot revoluţiona un proces din perspectiva vitezei şi eficienţei. Digitalizarea în ultima instanţă este simplificarea şi fluidizarea unui proces cu ajutorul soluţiilor oferite de tehnologia informaţiei, prin substituirea unor alte resurse importante, fie resursă umană, financiară sau materială. Dislocarea aceasta reprezintă economie, iar scopul nostru este de a obţine un produs finit la un cost cât mai mic şi de a ne creşte competitivitatea. Serviciile digitale ne permit să automatizăm şi să standardizăm, să creştem viteza şi să reducem, până la anulare, eroarea. Chiar şi expresia „transformare digitală” trebuie înţeleasă la adevărata sa semnificaţie: nu adoptăm soluţii tehnologice ca şi cum punem o haină nouă pe acelaşi corp, pentru că atunci doar cosmetizăm. Nu! Adaptăm organizaţia la acele noi soluţii, o transformăm pentru a avea beneficii. E o schimbare de cultură, chiar una majoră.

    2.Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Digitalizarea ca proces este anterioară pandemiei şi aceasta doar ne-a făcut să apăsăm puţin mai tare pedala de acceleraţie. Am continuat transformarea relaţiei cu clienţii. Avem încă din 2019 un sistem de facturare electronică, iar în 2021 am implementat semnarea şi arhivarea electronică a contractelor. Automatizarea, cultura paperless şi flexibilitatea muncii remote au intrat în strategia noastră de ceva vreme şi am avansat destul de mult în aceste direcţii. Am înţeles că digitalizarea nu e opţională, ci e un „must”. Şi am înţeles în acelaşi timp că este un proces continuu, cu noi soluţii, cu noi abordări.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Efectul digitalizării este cel de comprimare. Comprimă costuri, prin eficientizarea unor procese interne, ceea ce aduce economii. Comprimă timp pentru că automatizarea aduce viteză mai mare de manufacturare. Comprimă timp şi pentru clienţi pentru că soluţiile digitale le oferă acces virtual la produse cu posibilitatea de personalizare pe nevoile proprii în faza de proiectare. Şi pentru că distanţa este de un click, avem şi o comprimare a spaţiului. (…) Dincolo de procesele interne, soluţiile tehnologice trebuie să medieze relaţia cu clienţii. În lumea actuală, clientul este conectat digital şi comunică pe mai multe canale. Iar noi trebuie să avem o strategie centrată pe client, cel care este acum ancorat în mediul digital.

    Experienţă: Ioana Birta are o experienţă de peste zece ani în Big 4. Face parte din echipa TeraPlast din 2017, fiind implicată de-a lungul timpului în diverse proiecte de amploare.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Grupul TeraPlast îşi doreşte să devină, prin investiţiile demarate în perioada 2021-2022, cel mai mare procesator de polimeri din Europa Centrală şi de Est. Anul trecut, investiţiile la nivel de grup s-au ridicat la 33 de milioane de euro, din care circa 20 milioane de euro au reprezentat investiţii cu componente semnificative de dezvoltare durabilă.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Am implementat o serie largă de soluţii, de automatizare, securitate cibernetică şi inteligenţă artificială. Chiar dacă nu sunt toate integrate, e un ansamblu care constituie un ecosistem ce face întreaga organizaţie mai suplă şi mai flexibilă. Avem activităţi repetitive preluate de boţi şi astfel degrevăm oameni pentru a fi mult mai creativi. De curând am finalizat implementarea la TeraPlast a celei mai noi versiuni SAP, S4HANA. Lucrăm în noul ERP (sistemul integrat de management al resurselor) de la începutul acestui an. (…) Anul acesta vom implementa SAP la TeraBio Pack, unde acum folosim un ERP românesc. Apoi vom continua cu restul societăţilor din grup. Pentru această tranziţie la ultima versiune de SAP avem un buget la nivel de grup de peste 450 mii euro. Pentru TeraBio Pack avem în derulare un proiect de 120.000 de euro pentru  implementarea unor soluţii de raportare, monitorizare şi gestionare a produselor în format digital, precum şi automatizarea planificării producţiei. Soluţii similare sunt folosite în restul societăţilor din Grup şi asigură eficienţa, acurateţea şi trasabilitatea comenzilor clienţilor până la materia primă. Din 2019 folosim robotizarea procesului de credit scoring al clienţilor cu soft UiPath. Am avut în fiecare an succesiuni de taskuri simple şi repetitive pe care le-am automatizat cu RPA. Continuăm şi anul acesta pentru că folosirea acestor angajaţi virtuali ne ajută să asigurăm efectuarea unor taskuri rapide şi mereu la timp, indiferent de volumul de muncă.

    5.Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Pe primul loc ar fi abundenţa datelor/informaţiilor şi disponibilitatea lor imediată. Avem acces la un volum relevant de informaţii, analize şi valori care ne permit să luăm decizii rapide, legate de performanţa financiară, de portofoliul de produse şi clienţi, eficienţa producţiei sau a lanţurilor de aprovizionare etc. Această disponibilitate o transferăm mai departe şi în relaţia cu investitorii; situaţiile financiare ale grupului TeraPlast sunt disponibile la trei săptămâni de la finalul trimestrului. Dar pe acest strat digital, care ne aduce optimizare, suprapunem cultura noastră antreprenorială, respectiv flexibilitatea şi capacitatea de identificare a oportunităţilor. Un alt avantaj ar fi precizia soluţiilor. Digitalizarea vine cu procese clare, predeterminate şi optimizate. Este redusă în ansamblu posibilitatea greşelii, iar la taskurile repetitive eroarea este zero. Nu în ultimul rând, tehnologia ne mediază o relaţie apropiată cu clienţii şi o comunicare rapidă în ambele direcţii. Clienţii au acces facil la produse şi beneficiază de susţinerea în proiectarea sistemelor, la plasarea comenzilor, procesarea tranzacţiilor şi transmiterea feedback-ului. Noi, de celalată parte, aflăm rapid ce îşi doresc şi putem îmbunătăţi rapid procedurile.

    6.Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    Aşa cum menţionam puţin mai devreme, transformarea digitală cere adaptarea organizaţională. E nevoie chiar şi de o nouă mentalitate, pe lângă alte proceduri. Avem tendinţa de a vedea în acest proces un succes garantat, ceea ce poate fi o capcană. O soluţie tehnică neadecvată poate adăuga de fapt un nivel de ineficienţă. Digitalizarea nu este un scop în sine. Scopul este îmbunătăţirea performanţelor, iar digitalizarea este vehiculul. Prin urmare alegerea este esenţială. În cazul automatizării, planificarea joacă un rol central în faza de proiectare pentru a avea apoi un flux fără întreruperi. O provocare reală este cea dată de viteza de transformare a tehnologiei şi rafinamentul la care ajunge. Softurile au devenit complexe, inclusiv prin includerea AI şi machine learning. Avem însă colegi pregătiţi în departamentul IT, care ne oferă suport zilnic în implementarea soluţiilor noi şi ne ajută cu rezolvarea problemelor de utilizare.

    *structura fiind centralizată pentru cele cinci societăţi care formează grupul în acest moment

  • Camelia Ene, CEO&Country Chairman, MOL România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală a început la MOL înainte de pandemie, însă acest moment a accelerat şi mai multe procesele. Digitalizarea reprezintă unul dintre cei trei piloni pe care ne-am construit strategia pe termen lung, pe lângă dezvoltare şi diversificare. Pentru noi înseamnă optimizarea proceselor interne şi eficientizarea interacţiunii cu clienţii. Aş vrea să amintesc rezultatele foarte bune pe care le-am obţinut prin intermediul aplicaţiei MOL myISA – dedicată clienţilor corporativi, MOL Plugee – aplicaţie concepută pentru utilizatorii de vehicule electrice sau aplicaţia MOL Go, care adaugă o varianta virtuală tradiţionalului card MultiBonus. Vom continua să inovăm în această direcţie, asigurând continuitate transformării noastre într-un furnizor de servicii extinse de mobilitate.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Cum spuneam deja, am fost mereu atenţi la schimbările din societate, astfel încât am demarat procesul de transformare şi digitalizare a companiei înainte de debutul pandemiei, iar ultimii doi ani au confirmat faptul că ne îndreptăm într-o direcţie bună. MOL România este prima companie din industria petrolieră care a lansat un program de loialitate, în urmă cu 17 ani, iar recent am dezvoltat apolicaţia MOLGo care adaugă o variantă virtuală cardului de loialitate MultiBonus. La doar câteva luni de la lansare, acest instrument digital a stimulat creşterea ratei de retenţie a clienţilor loiali cu peste 10%. Un alt exemplu foarte bun este şi MOL Plugee, aplicaţia dedicată utilizatorilor de vehicule electrice dezvoltată de Grupul MOL pe baza unui concept inovator, şi care a fost lansată în România la jumătatea anului trecut. Aplicaţia le oferă utilizatorilor de maşini electrice o nouă soluţie de plată, care ţine cont în primul rând de capacitatea de absorbţie a energiei electrice şi tipul de încărcător şi mai puţin de timpul de încărcare, răspunzând  astfel şi mai bine nevoilor clienţilor.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Cred că vor obţine avantaje competitive companiile care reuşesc să anticipeze nevoile clienţilor, le vor putea satisface rapid şi vor reuşi să le personalizeze. În procesul de transformare a MOL dintr-un retailer de produse petrochimice într-un furnizor de servicii complete pentru clienţii aflaţi în mişcare, în acord cu strategia de dezvoltare a Grupului MOL Ă2030 Shape Tomorrow, digitalizarea împreună cu diversificarea portofoliului au un rol cheie. Graţie acestei viziuni, am făcut paşi importanţi şi suntem mai aproape de obiectivul nostru.

    Experienţă: În noiembrie 2016, Camelia Ene a preluat funcţia de Country Chairman & CEO MOL România, după aproape 10 ani petrecuţi în cadrul companiei. S-a alăturat echipei MOL România în 2007 în funcţia de Shop Offer Manager, iar trei ani mai târziu a preluat  coordonarea departamentului de marketing, apoi din 2013 a devenit Head of Retail. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a absolvit programe de studii aprofundate în domeniul industriei de petrol şi gaze la Thunderbird School of Global Management din Statele Unite.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Strategia companiei vizează în continuare dezvoltarea tuturor segmentelor de business – retail, wholesale, carduri, GPL, lubrifianţi, petrochimie. „Vom continua planurile de investiţii şi, de asemenea, rămânem dedicaţi proiectelor de digitalizare şi electromobilitate, având deja expertiza unor proiecte care au generat rezultate foarte bune”, descrie Camelia Ene câteva dintre priorităţile pentru anul viitor.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Unul dintre cele mai importante proiecte în care ne-am implicat este NEXT-E, un proiect major de infrastructură, cofinanţat de Uniunea Europeană. La momentul lansării, în 2017, proiectul a  primit din partea Connecting Europe Facility (CEF) cea mai mare finanţare acordată unei iniţiative destinate vehiculelor electrice. Consorţiul proiectului va deţine în total 252 de încărcătoare în şase ţări (Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Croaţia, Ungaria şi România), instalate la o distanţă de 70-80 km de către MOL şi partenerii săi strategici (E.ON, HEP, Petrol, BMW, Nissan). Grupul MOL operează în prezent aproximativ 200 de staţii de încărcare în şase ţări din regiune, prin urmare, în curând şoferii de vehicule electrice vor putea călători confortabil de la graniţa cehă la Marea Adriatică sau Marea Neagră. În România sunt disponibile 27 de staţii de încărcare în staţiile de servicii MOL, iar numărul acestora va creşte pe măsură ce finalizăm construcţia noilor staţii de pe A1 şi A2. 

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Eficientizarea proceselor interne şi a interacţiunii cu colegii, optimizarea proceselor logistice, diversificarea portofoliului de produse şi servicii.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    Suntem pregătiţi să transformăm provocările în oportunităţi, drept pentru care continuăm să acordăm o atenţie sporită tendinţelor existente în comportamentul consumatorilor, tocmai pentru a putea oferi o gamă extinsă de produse şi servicii, care să completeze experienţa de călătorie pe care o oferă MOL.

  • Ondrej Safar, Country Manager, CEZ România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală este pentru Grupul CEZ în România un exerciţiu zilnic încă din anul 2016, când ne-am asumat proiectul SMART Transformation la nivelul operatorului de distribuţie (Distribuţie Oltenia). În plus, la nivelul CEZ, folosim din ce în ce mai multe instrumente digitale, roboţi care să ne ajute să eficientizăm activitatea.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Chiar şi în pandemie, principala noastră certitudine a rămas faptul că trebuie să producem, să distribuim şi să furnizăm energie electrică clienţilor noştri în fiecare moment. Din punct de vedere operaţional, am început să folosim semnături electronice, roboţi şi ne-am adaptat sistemele esenţiale şi aplicaţiile la telemuncă. Am transformat provocările pandemiei în oportuniăţi care ne-au demonstrat că putem avea rezultate şi în condiţii diferite de contextul tradiţional. Cel mai recent exemplu este brevetul de invenţie obţinut de doi dintre specialiştii parcului eolian CEZ pentru o metodă care permite îmbunătăţirea performanţei turbinelor eoliene.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Pentru noi, planurile extinse de digitalizare sunt metoda de a asigura calitatea operaţiunilor noastre, de a dezvolta şi pregăti reţeaua. Suntem operatorul cu numărul cel mai mare de prosumatori racordaţi la reţea – peste 2729 de prosumatori racordaţi, cu o capacitate de 11,66 MW. Toate aceste rezultate vin ca urmare a gradului mare de digitalizare pe care compania o avea şi continuă să o dezvolte. Pentru a fi aproape de consumatorii noştri am demonstrat şi o hartă digitală a întregii reţele DEO.

    Experienţă: Până la jumătatea anului 2018, a condus Sepaş Enerji, companie turcească membră a Grupului CEZ, anterior coordonând operaţiuni ale Grupului în Bulgaria şi România. Începând cu 2005, timp de 7 ani, s-a ocupat de construcţia  Parcului Eolian Fântânele-Cogealac, dar şi de managementul facilităţilor de producere a energiei regenerabile – hidro şi eoliană –  şi de coordonarea CEZ Vânzare. Începând cu 1 august 2018, a preluat activitatea CEZ România, devenind CEO CEZ România.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    În prezent ne continuăm proiectele de digitalizare din proiectul SMART Transformation şi vom investi 33 milioane de euro în perioada 2021 –  2025. În plus, ne străduim constant să atragem fonduri europene şi nu numai pentru iniţiativele noastre, avem în derulare 10 proiecte în valoare de 73 de milioane de euro. Pregătim şi două cereri de grant cofinanţate cu fonduri norvegiene pentru instalarea de panouri fotovoltaice în două posturi de transformare ale Distribuţie Oltenia, în judeţul Gorj şi montarea de panouri fotovoltaice la TMK Hydroenergy Power, pe luciul celor patru lacuri Secu, Gozna, Văliug şi Trei Ape.Totodată, în activitatea de producţie de energie din surse regenerabile, TMK Hydroenergy Power investeşte în 2020 – 2022 aproape 700.000 de euro pentru amplasarea unei noi hidrocentrale Breazova 2, pe canalul de fund al barajului Văliug. Cele mai importante proiecte digitale vizează implementarea contorizării inteligente, modernizarea şi integrarea în SCADA a staţiilor de transformare, utilizarea eficientă a datelor reţelei, un sistem de gestiune active (AMS), un proiect de interacţiune digitală cu furnizorii şi consumatorii de energie, o platformă care va îmbunătăţi calculul şi prognoza CPT, dar şi alte sisteme similare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Top 3 obiective ar fi crearea premiselor necesare tranziţiei energetice la nivel european, pregătirea reţelei de distribuţie pentru nevoile prosumatorilor şi implementarea tehnologiei care ne va permite să oferim în continuare servicii de calitate şi produse personalizate clienţilor noştri.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    Rămânem foarte determinaţi să operăm într-un mod sustenabil, dar şi foarte conectaţi la nevoile comunităţii locale. În cadrul companiei, privim provocările ca pe nişe de oportunităţi şi alegem să le dezvoltăm pe acelea care se potrivesc viziunii noastre.

  • Monica Vuşcan, Director Tehnic-Producţie, Farmec

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Odată cu dezvoltarea noilor tehnologii, digitalizarea a devenit o necesitate pentru companiile din toate industriile, implicit pentru cea a cosmeticelor şi a produselor de curăţenie. În cazul nostru, aceasta începe de la conectarea la nevoile şi specificităţile pieţei, la comportamentul de consum, până la producţie, distribuţie, vânzare şi se întoarce, ciclic, la interacţiunea consumatorului cu produsele noastre.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Una dintre primele acţiuni pe care le-am întreprins în regim de urgenţă de la declanşarea pandemiei a fost demararea producţiei de biocide pentru uz personal şi medical, ceea ce a implicat deschiderea a două linii noi de producţie, robotizate.

    În prezent, aproximativ 80% dintre procesele noastre interne sunt digitalizate, în special producţia, logistica, achiziţiile şi vânzările. Astfel, reuşim să eficientizăm cu până la 20% etapele de planificare şi programare a producţiei şi să scoatem anual pe porţile fabricii 103 milioane de produse finite. În plus, dispunem de soluţii digitale proprii care vin în sprijinul angajaţilor din vânzări, distribuţie şi producţie şi în eficientizarea fluxului informaţional intern. Mai mult decât atât, pandemia a generat creşterea comenzilor online, tendinţă căreia i-am răspuns prin modernizarea propriilor platforme de e-commerce anul acesta.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea ne permite să urmărim mult mai atent dinamica pieţei, să fim mai reactivi la nevoile consumatorilor noştri şi scurtează timpul de la iniţiativa unui nou produs sau a modernizării unui produs existent, până la elaborarea lui. Iar dacă ne gândim la evoluţia platformelor de e-commerce, acestea oferă un nou spaţiu de interacţiune a consumatorului cu produsele, a cărui necesitate a fost reconfirmată în perioada pandemiei.

    Experienţă: Şi-a început cariera în compania Farmec în anul 1994, în calitate de tehnolog la secţia cosmetice, şi a urcat în ierarhia profesională treptat: şef de atelier, şef de secţie, manager de producţie în secţia de cosmetice, ajungând în final director tehnic-producţie, funcţie pe care o deţine din 2012.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Pe lângă producţie, coordonează birourile de mentenanţă, tehnic, de planificare a producţiei, laboratoarele de microbiologie şi fizico-chimice. Momentan se concentrează în mod special pe automatizarea operaţiilor manuale din secţiile de producţie, prin înlocuirea cu roboţi colaborativi, pe optimizarea şi automatizarea fabricaţiei.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Pe lângă investiţiile constante în producţie şi optimizarea operaţiunilor interne, anul trecut cele mai importante proiecte au fost modernizarea site-ului şi îmbunătăţirea lui cu noi funcţionalităţi care fac navigarea, dar şi experienţa consumatorului mai plăcută. În plus, am lansat produsele Gerovital pe Amazon, în Italia, Spania şi Franţa.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În primul rând, avem în vedere automatizarea tuturor operaţiunilor manuale de producţie, integrarea şi optimizarea fluxurilor operaţionale interne şi extinderea platformelor de e-commerce.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Dacă vorbim despre prezenţa digitală a brandurilor din portofoliu, una dintre provocări este aceea a costurilor, mai ales că suntem prezenţi pe aproximativ 30 de pieţe, aşa că abordăm o strategie bazată pe investiţii progresive. Pe partea operaţională, provocarea vine din adopţia soluţiilor digitale în rândul angajaţilor şi integrarea lor în activitatea de zi cu zi, implicit adopţia de noi fluxuri de lucru.

  • Cosmin Mulţescu, Digital & Technology Platform Director, Coca-Cola HBC România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Dacă ar fi să definim în două cuvinte transformarea digitală în Coca-Cola HBC România, aceasta este accelerată şi continuă. Lucrăm în „agile”, am făcut recent schimbarea de la „waterfall methodology”. Ne concentrăm foarte mult pe simplificarea proceselor şi punem accentul pe progres. Iar principala resursă în această abordare este informaţia. Disponibilitatea datelor şi analizelor din piaţă reprezintă un avantaj competitiv pentru noi. Astfel, pentru a oferi susţinerea necesară echipelor noastre, implementăm cele mai noi trenduri în tehnologie cum ar fi big data, smart chatbot, image recognition. În acelaşi timp, optimizăm procesele prin automatizare, machine learning şi inteligenţă artificială. 

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    De cele mai multe ori, adoptarea noilor tehnologii şi a schimbării poate fi dificilă. Însă faptul că pandemia ne-a împins să facem această trecere mult mai rapid s-a dovedit a fi benefic pentru anumite sectoare ale businessului.  Un exemplu concret este zona de B2B online. Având în vedere profilul pieţei din România, atât pentru noi, cât şi pentru clienţii noştri, zona B2B online nu se afla în topul priorităţilor. Lucrurile s-au schimbat însă în ultima vreme, iar o investiţie strategică majoră pe care am făcut-o a fost în Stockday, o platformă online de B2B adresată clienţilor de comerţ tradiţional şi HoReCa. Alături de partenerii noştri, HEINEKEN România, deţinătorii companiei de la care am achiziţionat 50% din acţiuni, ne-am propus să creştem businessul Stockday. Viziunea noastră este ca acesta să devină un one-stop shop, un instrument digital valoros pentru clienţii noştri.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Unul dintre principalele avantaje ale digitalizării este faptul că reduce timpul pe care îl acordăm rutinelor care nu aduc valoare adăugată. Timpul pe care îl câştigăm folosindu-ne de tehnologie este reinvestit astfel în activităţi care îi ajută pe colegii noştri să se dezvolte profesional, să construiască strategii de succes şi să înţeleagă mai bine nevoile clienţilor noştri. Iar atunci când creştem împreună cu partenerii noştri, ştim că ne-am creat cel mai bun avantaj competitiv. Punem în centrul strategiei noastre parteneriatele cu clienţii şi nevoile acestora. Indiferent că alegem sau nu să ţinem pasul cu noile tehnologii, clienţii noştri o vor face cu singuranţă. Aşadar, este esenţial pentru noi să implementăm constant noile tehnologii care apar pe piaţă pentru a rămâne partenerul de încredere al acestora.

    Vorbind, însă, mai pe larg, noile tehnologii reprezintă şi o soluţie foarte eficientă pentru protejarea mediului înconjurător. Implementăm astfel de soluţii şi la nivel operaţional. Spre exemplu, una dintre ultimele astfel de investiţii a fost de 2 milioane de euro, într-un echipament unic în România. Acesta se numeşte KeelClip şi a fost instalat în fabrica noastră din Timişoara. Cu ajutorul acestei tehnologii înlocuim folia de plastic pe care o foloseam pentru baxurile de doze cu un ambalaj colectiv de carton reciclabil şi biodegradabil. Reducem astfel cu 200 de tone pe an cantitatea de plastic pe care o foloseam. Aceasta este doar una dintre acţiunile pe care le luăm în acest sens, însă este un exemplu perfect de schimbare în bine pe care tehnologia o aduce. 

    Experienţă: Membru în board cu abilităţi manageriale, are o experienţă vastă în IT, sales & supply chain. Experienţă de leadership de peste 15 ani în poziţii de management în FMCG.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Pe lângă investiţia în platforma online B2B Stockday, un alt proiect în care am investit recent este unul intern. Proiectul se numeşte Big Data Advance Analytics (BDAA) şi a fost lansat în anul 2020. Investiţa are ca scop optimizarea stocurilor la clienţi şi vânzarea targetată. Proiectul foloseşte data science şi ma­chine learning. Până în prezent, acesta a livrat peste aşteptări, crescând valoarea timpului petrecut în piaţă de către business developerii noştri prin recomandări bazate pe date în ceea ce priveşte stocul, vânzarea incrementală, activităţile de merchendising în locaţiile clienţilor.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Un prim obiectiv la nivel de companie este consolidarea parteneriatelor cu clienţii noştri. Astfel, pentru departamentul pe care îl coordonez este prioritar să dezvolte programe şi să adopte tehnologii care să vină în sprijinul echipei de vânzări. Unul din proiectele în care echipa de IT a fost implicată este „Business Developer Centricity”, prin care ne dorim să reducem timpul alocat rutinelor care nu aduc plus valoare şi să maximizăm timpul alocat pentru activităţi care urmăresc creşterea businessurilor clienţilor noştri. Urmează să implementăm un smart chatbot pentru echipa noastră de vânzări. Având la bază artificial inteligence şi machine learning, acesta va furniza informaţii relevante pentru creşterea performanţei şi eficienţei. Un alt obiectiv pe care ne concentrăm este consolidarea dialogului pe care îl avem cu clienţii noştri. Comunicarea cu aceştia este esenţială, iar parteneriatele noastre se bazează pe transparenţă şi promptitudine. De aceea, am început implementarea unui proiect de Next Generation Contact Center ce vizează atât capabilităţile de omnichannel (voice/e-mail/web chat interactions), cât şi integrarea cu social media.

    O altă zonă pe care ne concentrăm este folosirea fluxului mare de informaţii şi date. Acestea devin un aliat puternic în luarea unor decizii informate care pot face diferenţa în piaţă, atât pentru noi, cât şi pentru clienţi. De aceea, o altă prioritate este să accelerăm beneficiile pentru proiectul intern Big Data Advance Analytics (BDAA).

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Domeniul tech este extrem de dinamic, iar durata de viaţă a noilor aplicaţii şi instrumente a devenit din ce în ce mai scurtă. Pentru a rămâne relevant în piaţă, adoptarea trebuie să se facă într-un ritm accelerat faţă de trecut. Provocarea vine, aşadar, din înţelegerea noilor tehnologii, adoptarea acestora şi extragerea beneficiilor înainte să apară o nouă tehnologie care trebuie integrată în business.

    Specific pentru Coca-Cola HBC România, o altă provocare se datorează diversităţii pieţei locale în ceea ce priveşte nivelul de digitalizare. Lucrăm cu clienţi diverşi, din toate zonele ţării. Iar când vine vorba de adoptarea noilor tehnologii, putem observa diferenţe. Aici intervine însă agilitatea pe care o regăsim la nivelul întregii companii, orientarea spre soluţii personalizate pentru nevoile fiecărui client fiind un asset al echipelor noastre care ne ajută să câştigăm în piaţă.

  • Murat Büyükerk, CEO, Arctic

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală în industria de electrocasnice este, în primul rând, sinonimă cu procesul de automatizare caracteristic pentru Industry 4.0 şi Internet of Things – IoT. Tehnologiile de producţie digitală avansată au dat naştere unor sisteme inteligente de producţie, care presupun un nou model de interacţiune între oameni şi maşini. Soluţiile bazate pe tehnologia Industry 4.0 includ platforme de comunicaţii avansate, robotizare, big data şi inteligenţă artificială, împreună cu domenii tehnologice emergente precum nanotehnologia sau materialele noi. Ele sunt un instrument esenţial pentru a promova creşterea economică durabilă prin utilizarea mai eficientă a energiei, materialelor şi resurselor. Acesta este motivul pentru care la Ulmi ne-am dorit să creăm o fabrică inteligentă care să servească drept referinţă pentru industrie. Aici cele mai recente tehnologii de machine learning şi procesele de automatizare implementate permit angajaţilor să lucreze cot la cot cu peste 200 de roboţi, generând o creştere a productivităţii de 30%. Fabrica încorporează sisteme automate pentru manipularea şi depozitarea componentelor, acestea fiind transportate din depozit spre linia de asamblare cu ajutorul maşinilor autonome. Peste 70% din operaţiunile de producţie au la bază sisteme autodeterminate şi autogestionate, în vreme ce controlul calităţii este 100% automatizat. Fiind o fabrică inteligentă, maşinile „vorbesc” între ele prin intermediul IoT, sistemul devine tot mai bun în a se optimiza singur şi în a face predicţii tot mai precise, iar angajaţii comunică în timp real cu tot acest ecosistem prin interfeţe bidirecţionale. Vorbim despre o infrastructură care colectează informaţii în timp real din aproximativ 22.000 de puncte de generare, adăugându-le la o bază de date ce cuprinde milioane de produse şi componente.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Planurile noastre legate de implementarea Industry 4.0 au continuat aşa cum era prevăzut, pandemia confirmând faptul că digitalizarea este direcţia corectă spre care ne îndreptăm. În prezent suntem în curs de extindere a capacităţii de producţie a fabricii din Ulmi la 2,2 milioane de maşini de spălat haine pe an. De asemenea, am investit încă 10 milioane de euro în fabrica din Găeşti, concentrându-ne pe creşterea producţiei, în special sporirea gradului de automatizare şi pe îmbunătăţirea controlului calităţii.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Din punctul meu de vedere, digitalizarea înseamnă mai mult decât progres bazat pe tehnologie, întrucât implică crearea de valoare adăugată din punct de vedere social şi de mediu. Metodele de producţie smart reduc erorile, ceea ce duce la o creştere a eficienţei producţiei, la rândul său esenţială pentru stimularea competitivităţii industriale. O eficienţă mai mare este asociată cu reducerea emisiilor poluante, plus consum de materiale şi energie per produs mai mici. Transformarea digitală ne permite să dezvoltăm şi să lansăm produse inovatoare şi să ne adaptăm mai bine la cerinţele în schimbare ale consumatorilor, plasând totodată sustenabilitatea în centrul operaţiunilor noastre. Vom continua să oferim clienţilor electrocasnice echipate cu tehnologii de ultimă oră care le uşurează viaţa, precum AquaTech, ExtraSteam, Gătire 3D, Gătire asistată cu abur, Connectivity. Crearea de plusvaloare din punct de vedere social şi de mediu împreună cu abordarea centrată pe consumator s-au dovedit a fi strategia câştigătoare. Suntem extrem de mândri că am fost votaţi de români drept cel mai puternic brand local, timp de doi ani la rând, o recunoaştere nu numai a performanţei noastre în afaceri – ne-am menţinut poziţia de lider pe piaţa de electrocasnice din punctul de vedere al cotei de piaţă, fiind în acelaşi timp şi cel mai cunoscut brand de electrocasnice, dar şi a faptului că brandul Arctic este puternic conectat la societatea românească. La un nivel mai general, introducerea de produse noi pe piaţă are implicaţii sociale mai vaste, cum ar fi o economie mai puternică, democratizarea tehnologiei şi îndeplinirea standardelor de producţie sustenabilă, în linie cu angajamentele de mediu ce vizează reducerea emisiilor de carbon şi eficienţa energetică.

    Experienţă: CEO cu o vastă experienţă internaţională, atât la nivel strategic, cât şi operaţional. Lucrează pentru producătorul de electrocasnice Arçelik de peste 30 de ani. A coordonat cu succes activitatea de brand a companiei, ghidând echipe din peste  100 de ţări din Europa, Asia, Orientul Mijlociu şi Africa.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Conducerea celui mai mare producător de electrocasnice din România şi Moldova, Arctic. Compania deţine două dintre cele mai mari fabrici de bunuri de folosinţă îndelungată din Europa continentală – fabrica de maşini de spălat rufe din Ulmi şi cea de frigidere din Găeşti, Arctic fiind, în prezent, şi cel mai mare exportator de electrocasnice din ţară.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Noua fabrică de la Ulmi, prima unitate de producţie industry 4.0 din România, este cel mai important proiect pe care l-am realizat. Aceasta a fost construită în timp record – 17 luni, în urma unei investiţii de 153 de milioane de euro. Fabrica de la Ulmi are în portofoliu un număr extins de acreditări ca unitate de producţie verde, fiind şi singura din ţară care a primit certificarea LEED Platinum, o recunoaştere a performanţelor în domeniul producţiei sustenabile. Totodată, a fost recunoscută de Forumul Economic Mondial ca fiind una dintre cele mai inovatoare  din lume, parte din reţeaua Advanced 4th Industrial Revolution Lighthouse.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Obiectivul nostru asumat este să transformăm ţara într-un hub de producţie regional. Cred că România are atât infrastructura digitală, cât şi tradiţia universitară sau abilităţile necesare pentru a profita din plin de cea de-a patra revoluţie industrială. Obiectivele mele ca CEO sunt legate de accelerarea digitalizării la toate cele trei niveluri – procese de business, cultură organizaţională şi experienţa clienţilor. Arctic a devenit un pionier în propagarea tehnologiilor Industry 4.0 în România şi sunt hotărât să continui în această direcţie.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Am ales România pentru a construi una dintre cele mai moderne fabrici din Europa, tocmai pentru că avantajele sale competitive depăşesc numeric provocările, inclusiv în ceea ce priveşte digitalizarea. Pe lângă locaţia geostrategică a ţării şi mediul său de afaceri sănătos, forţa de muncă educată reprezintă unul dintre atuurile sale cele mai puternice. După cum spuneam anterior, România este competitivă din punctul de vedere al capitalului uman şi al infrastructurii digitale, ceea ce o face ideală pentru Industry 4.0. Schimbarea rolurilor şi importanţa crescută a tehnologiilor complexe necesită noi competenţe la nivelul forţei de muncă. Poziţii precum experţi în domeniul automatizării, software-ului sau cercetării şi dezvoltării sunt tot mai căutate. Talentul şi abilităţile angajaţilor din România ne permit să gândim şi să implementăm cu uşurinţă programe de dezvoltare care să fie în concordanţă cu aceste realităţi. Un astfel de exemplu este programul TechPro Academy, dezvoltat în colaborare cu Universitatea Koç din Turcia şi implementat atât în Turcia, cât şi în România pentru a îmbunătăţi competenţele inginerilor, specialiştilor şi experţilor seniori care lucrează în producţie şi tehnologie, cu o atenţie deosebită acordată subiectelor Industry 4.0.

  • Marina Bellini, Group Director of Digital and Information/ Chief Information Digital Officer, BAT

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în cazul industriei dvs.?

    Aş defini transformarea digitală ca fiind utilizarea noilor tehnologii, a informaţiilor şi a noilor moduri de lucru în scopul dezvoltării valorii comerciale. BAT este o companie de bunuri de larg consum cu o gamă variată de produse dezvoltate conform aşteptărilor consumatorilor. Deşi cunoscută mai bine pentru segmentul tradiţional de produse, am început un proces amplu de transformare, generat de obiectivul nostru strategic de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow – prin a oferi produse variate cu risc redus** consumatorilor care aleg să nu renunţe la fumat. Departamentul de Digital Business Solution (DBS) este în centrul acestei transformări, în cadrul căreia tehnologia, soluţiile digitale, informaţiile, procesele agile şi modelele de operare sunt utilizate pentru a accelera creşterea valorii comerciale.

    Rolul meu este să coordonez utilizarea tehnologiilor inovatoare şi a soluţiilor digitale pentru a accelera procesul de dezvoltare a unui viitor mai bun.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia a evidenţiat faptul că angajaţii noştri rămân cea mai importantă resursă. Chiar de la începutul pandemiei, infrastructura noastră digitală, abordarea şi cultura agilă ne-au ajutat să ne adaptăm rapid. Încă de acum doi ani am ales să ne concentrăm mult mai mult pe tehnologie şi conectivitate, ceea ce ne-a asigurat echipamentele necesare şi încrederea să gestionăm corespunzător tranziţia oamenilor către lucrul de acasă. Contextul pandemic a creat cadrul concret şi relevant pentru modul în care tehnologia poate susţine conectivitatea dintre oameni. În prezent, derulăm în medie peste 250.000 de şedinţe lunare în format virtual la nivelul companiei. Tehnologia digitală a schimbat, evident, cultura organizaţională şi modul de lucru, devenind astfel o companie mai agilă, mai puternică şi mai rapidă. Pandemia a accelerat totodată tranziţia partenerilor comerciali şi a consumatorilor pe platforme digitale performante. Obiectivul nostru în timpul pandemiei a fost şi rămâne dezvoltarea resurselor digitale şi asigurarea accesului colegilor noştri la tehnologia şi informaţiile necesare. Această abordare susţine spiritul antreprenorial, esenţial pentru a identifica şi evalua soluţiile necesare pentru maximizarea investiţiilor noastre.

    3. Cum ar putea tehnologia digitală să devină un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în industrie?

    Unul dintre obiectivele principale în cazul nostru a fost dezvoltarea unei experienţe consistente şi accesibile consumatorilor, precum şi lansarea unui program de abonamente menite să crească calitatea experienţei de consumator. Modelul nostru de business direct – to – consumer a fost dezvoltat prin intermediul propriilor noastre platforme comerciale, având în prezent peste 40 de astfel de platforme în lumea întreagă. De asemenea, magazinele proprii au fost transformate pentru a oferi o experienţă digitală completă. Aceste schimbări au fost posibile datorită sistemelor de management de conţinut, a punctelor digitale de interacţiune, a managementului integrat de e-commerce şi al relaţiilor cu clienţii. Odată cu creşterea de peste cinci ori a capabilităţilor privind furnizarea de servicii prin abonament, avantajul competitiv generat de digitalizare este evident. Un alt obiectiv de interes este valorificarea datelor şi a analizei pentru a oferi informaţii şi previziuni care să conducă la luarea deciziilor într-un mod cât mai clar şi diferenţiat.

    Experienţă: Marina F. Bellini are o experienţă de peste 25 de ani în diviziile digitale, de tehnologie şi global business services (GBS), ale unor companii de bunuri de larg consum şi consultanţă. În prezent, este membră a Consiliului de Administraţie şi director pentru tehnologie digitală şi informaţii în cadrul BAT. După ani petrecuţi în cadrul PricewaterhouseCoopers Consulting, unde a lucrat pentru clienţi din Brazilia şi America Latină, a lucrat pentru Anheuser-Busch InBev în roluri regionale şi globale cu sediul în America (SUA, Mexic şi Brazilia) şi Europa (Belgia) în domeniul IT şi organizaţii GBS, devenind în cele din urmă CIO global şi lider GBS. Şi-a petrecut câţiva ani în rolul de CIO la PepsiCo America Latină, cu sediul în New York. A fost, de asemenea, CIO pentru PepsiCo CMO global. A gestionat transformări complexe de business, cu o concentrare permanentă pe contribuţia dezvoltării digitale, a tehnologiei şi în creşterea si eficientizarea companiilor şi dezvoltarea talentelor în mari organizaţii şi în procese de fuziuni şi achiziţii.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: În calitate de manager al transformării digitale în BAT, are un rol cheie în implementarea obiectivului strategic al companiei, de a construi un viitor mai bun.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    M-am alăturat BAT în 2018 şi una dintre primele decizii luate împreună cu echipa de conducere a fost dezvoltarea strategiei în domeniul IT, necesară pentru obţinerea rezultatelor cerute de obiectivul strategic al companiei de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow. Apoi ne-am concentrat pe definirea de soluţii pe o bază modulară, de microservicii, potrivită mai degrabă pentru 20, 40 sau 60 de pieţe, în loc de toate cele 180 unde operăm. Am ales să operăm la o „scală smart” în loc de o „scală globală”, în care să echilibrăm viteza de operare şi rezultatele obţinute cu reutilizarea resurselor. Spre exemplu, în România avem unul dintre cele trei mari centre globale GBS cu peste
    1.000 de angajaţi, care asigură o gamă largă de servicii prin dezvoltarea de soluţii digitale de business.

    5. Care sunt principalele trei obiective stabilite de companie din perspectiva digitalizării?

    Transformarea digitală în BAT înseamnă utilizarea tehnologiei pentru a genera valoare pentru consumatori, parteneri comerciali, angajaţi, investitori şi societate. Principalele trei domenii de interes includ: capacităţi digitale performante, decizii bazate pe big data & analytics, transformare digitală în întreaga organizaţie.Tehnologia şi informaţia reprezintă factori esenţiali pentru construirea unui viitor mai bun, iar valoarea lor exponenţială este atinsă prin asigurarea competenţelor, a modului de lucru şi a culturii organizaţionale adecvate. Scopul nostru este să dezvoltăm acele tehnologii şi modele de lucru necesare pentru obţinerea rapidă a rezultatelor şi pentru generarea valorii comerciale în întreaga organizaţie.

    6. Care sunt principalele provocări cu care vă confruntaţi în procesul de transformare digitală?

    Cea mai mare provocare cu care ne confruntăm în cadrul companiei nu este dezvoltarea de soluţii, ci cât de repede le putem implementa, evalua şi valorifica. Pentru noi, transformarea afacerii noastre şi gradul de satisfacţie al angajaţilor sunt simultane. De aceea, este esenţial să ne asigurăm că valoarea umană, imaginaţia şi execuţia rămân aliniate pe tot acest parcurs. Construirea unui viitor mai bun reprezintă un obiectiv major şi îndrăzneţ. Pentru a reuşi, avem cu siguranţă nevoie de toţi partenerii noştri alături de noi în această călătorie transformaţională.

    ** Pe baza dovezilor existente şi presupunând o trecere completă de la fumat. Aceste produse nu sunt lipsite de riscuri şi pot crea dependenţă.

    *2020, la nivel de grup

  • Denys Strobykin, Director Marketing & Digital, Philip Morris România: „Gândim digital, aşa că toate fazele călătoriei consumatorului poartă această amprentă”

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Inovare şi reinventare. PMI se transformă dintr-o companie care produce ţigări într-una care construieşte un viitor fără fum. Oferim o gamă de produse care sunt alternative mai bune la continuarea fumatului. Această transformare, fără precedent în industria în care activăm, ne obligă să ne reinventăm şi să schimbăm din temelii modul în care facem afaceri. În acest proces, prioritatea noastră este să punem consumatorul în centrul acţiunilor companiei şi facem acest lucru prin digitalizarea experienţei consumatorului şi a celei de brand. Este o mare provocare ce presupune crearea unor noi procese sau modificarea proceselor de business, a culturii şi a experienţelor clienţilor existente. Rezultatul are un impact major asupra businessului: un acces mai facil şi mai rapid la produsele noastre, asistenţă personalizată pe nevoile consumatorului, integrarea datelor şi canalelor, viteză mai mare de reacţie. Nevoile clienţilor noştri sunt esenţiale. Aici trebuie să precizez că ne adresăm doar fumătorilor adulţi în toate procesele noastre comerciale. Intern, tehnologiile digitale şi digitalizarea ne obligă să schimbăm modul în care gândim şi operăm, să spargem „bisericuţe” din organizaţie şi să lucrăm şi mai mult în echipă. Ne dorim să fim mai agili, să experimentăm mai mult, să inovăm şi să învăţăm rapid din greşeli.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pe internet circulă o glumă: „Cine a provocat transformarea digitală în compania dumneavoastră? Răspunsul A – CEO-ul, răspunsul B – CTO-ul, răspunsul C – distanţarea impusă de pandemie”. Răspunsul îl intuim uşor. Chiar şi înainte de pandemie, digitalizarea era una dintre priorităţile cheie ale PMI, însă această situaţie specială a făcut ca transformarea digitală să devină o urgenţă. Comportamentul consumatorilor s-a schimbat semnificativ şi, la fel ca în cazul multor alte companii, a trebuit să reacţionăm şi să adoptăm digitalizarea cu o viteză supersonică. Eram deja pregătiţi cu infrastructura digitală, dar pandemia ne-a făcut să ne mişcăm mai repede. Transformarea digitală ne-a făcut, aşadar, un mare bine, a făcut posibilă îmbunătăţirea semnificativă a tuturor proceselor organizaţiei, de la operaţiuni până la experienţa clienţilor. Sunt foarte mândru de colegii mei, ei au făcut posibil acest lucru.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea este, în primul rând, o chestiune de adaptare la „noua realitate”. Să faci mai mult este imposibil fără digitalizare! În mod normal, atunci când vrei să oferi o experienţa mai bună consumatorului, trebuie să iei în calcul un amestec sofisticat de personalizare, viteză şi calitate a serviciilor. Contează însă şi integrarea impecabilă a diferitelor canale de comunicare sau servicii online şi offline. Toate aceste instrumente sunt esenţiale pentru clienţii noştri de-a lungul călătoriei lor în compania brandului. „Noua realitate digitală” aduce viteză în luarea deciziilor, o calitate mai bună a serviciilor şi produselor, acoperire, selecţie contextuală şi personalizare. Adăugăm şi modelul de afaceri centrat pe consumator, iar toate aceste lucruri ne ajută să schimbăm modul în care facem afaceri şi categoria în general.

    Experienţă: Denys Strobykin are 17 ani de experienţă în cadrul Philip Morris International în diferite funcţii din departamentele Finanţe, Vânzări, Consumer Experience, Marketing şi Digital, în ţări precum Ucraina, Republica Moldova şi Polonia. A fost numit Director Marketing & Digital în cadrul Philip Morris România în 2021.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: brand building şi management al portofoliului, marketing digital şi e-commerce, servicii şi programe pentru consumatori.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Gândim digital, aşa că toate fazele călătoriei consumatorului poartă această amprentă. Sunt deosebit de mândru de sistemele noastre de Customer Care şi CRM (customer relation management), care devin din ce în ce mai sincronizate şi pun accent pe ştiinţa datelor. Pe baza datelor consumatorului, a comportamentului acestuia şi a istoricului interacţiunilor, comunicăm personalizat şi oferim asistenţă în diferite moduri şi canale. Câteva exemple ar fi self-service-ul, asistenţa completă sau recomandarea unor anumite soluţii într-o situaţie specifică. Nu este un proiect uşor, acesta presupune un nivel ridicat de integrare a datelor şi mai multe echipe din cadrul companiei pentru a lucra în mod sincronizat. Un alt proiect important este integrarea între site-ul nostru web, platforma de loialitate, serviciile şi programele pe care le oferim consumatorilor noştri. Călătoria digitală pe care am creat-o până acum este una care funcţionează fără cusur.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Evoluăm împreună în fiecare zi! Vrem să îmbunătăţim, în continuare, nivelul de personalizare în ceea ce priveşte comunicarea, ofertele şi serviciile noastre. Pentru acest lucru, utilizăm date, algoritmi şi învăţarea automată. Continuăm să integrăm datele pentru că vrem să oferim  consumatorilor o experienţă perfectă în toate canalele. Şi mai avem o prioritate, să conectăm  mai bine experienţele de brand, offline şi online.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Infrastructura noastră digitală se dezvoltă într-un ritm fără precedent. Dovada este chiar transformarea dintr-o afacere tradiţională din domeniul FMCG, complet offline, într-o companie care foloseşte tehnologiile digitale. Nu este o călătorie uşoară şi există multiple provocări, interne şi externe. Trăim în prezent, aşa că structurile organizaţionale, procesele şi modurile de lucru învechite se schimbă, altfel transformarea la nivel intern devine un proces dificil. În plus, pe lista noastră de provocări se regăsesc adoptarea noilor tehnologii şi comportamentul consumatorilor, în continuă schimbare. Dar suntem aici să găsim soluţii şi să inovăm.

  • Cum a ajuns o afacere românească incepută intr-un birou de 10 mp cu un angajat şi o maşină să facă milioane de euro acum

    Un om, un birou de 10 mp şi o maşină au reprezentat bazele businessului M&M Product, început de Melinda Mureşan în anii ’90. Compania, axată pe  producţia de ambalaje flexibile, nu doar că a trecut testul timpului, dar s-a şi reinventat în era sustenabilităţii.

    Povestea M&M Product a început în 1994, cu un om, un birou de 10 mp şi o maşină”, descrie Melinda Mureşan, General Manager şi acţionar majoritar al afacerii M&M Product (Smart Wrap), începuturile sale antreprenoriale, în peisajul de business românesc de după Revoluţie.

    După aproape trei decenii de activitate, producătorul şi distribuitorul de ambalaje flexibile inteligente a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de peste 7,5 milioane de euro, înregistrând o creştere de 18% (peste 1 milion de euro) şi şi-a crescut şi profitabilitatea, după cum menţionează antreprenoarea. Acestea în contextul în care au crescut cheltuielile fixe cu modernizarea platformei de producţie şi cu găsirea de noi angajaţi, în care preţurile la materiile prime s-au dublat şi, în plus, a existat şi o criză a disponibilităţii produselor.

    „Am crescut ponderea în business a produselor HP (High Performance) – de la 35% în 2019, am atins 51% în 2021, obiectivul nostru strategic pe termen lung”, descrie Melinda Mureşan unul dintre factorii care au contribuit la creşterea businessului chiar şi în acest context atipic.

    A contribuit la acest rezultat şi faptul că, în urmă cu doi ani, în 2020, au trecut şi printr-o schimbare de identitate, care a adus şi o schimbare de strategie – compania a devenit SmartWrap, context în care au investit şi aproximativ 1 milion de euro într-o linie de produse eco-sustenabile formate din ambalajele flexibile din trestie de zahăr, sub eticheta SmartGreen. Clienţii lor sunt toţi cei care activează preponderent în industriile care folosesc folie termocontractabilă: ape minerale, sucuri, industria berii, panificaţie, lactate, conserve, uleiuri, ouă, industrii de prelucrare a lemnului, ceramică, prelucrarea hârtiei etc.

    De asemenea, sunt şi cei care pun marfa pe paleţi şi livrează paletizat: producători dar şi platforme de logistică. În prezent, toată afacerea se concentrează pe piaţa internă, prin trei linii de business care oferă companiilor soluţii personalizate de ambalaje flexibile şi inovatoare.

    Melinda Mureşan povesteşte că a ajuns pe această nişă oarecum întâmplător. Cu patru ani înainte de momentul lansării afacerii, în 1990, absolvise Facultatea de Prelucrare a Lemnului şi toate fabricile tradiţionale se închideau, astfel că s-a angajat într-o companie care livra paleţi. Acolo a văzut şi a învăţat cum se ambalează şi se paletează marfa, printr-un procedeu nou la vremea aceea pe piaţa din România. Astfel i-a venit ideea să înceapă o afacere prin care să importe folii pentru ambalări industriale.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL