Pe Michel Eschenbrenner, General Manager al producătorului francez de medicamente Servier ROMÂNIA, cariera şi spiritul de aventură înnăscut l-au purtat pe multe pieţe. În fiecare a avut ocazia să îşi dezvolte abilităţile de lider şi să fie martor la evoluţia unui sector tot mai puternic: industria farmaceutică, în care joacă un rol important şi compania pe care o conduce, ajunsă anul acesta la 30 de ani de activitate pe plan local. Ce lecţii de leadership a deprins executivul pe parcurs şi ce angajamente îşi ia pentru viitor?
„Industria farma a evoluat pozitiv de-a lungul anilor, lucrând mai mult cu şi pentru pacienţi. Pacientul este acum un partener real care investeşte mai mult în sănătatea şi bunăstarea sa. O mai mare competitivitate a dus la o concentrare în acest sector, iar cercetarea s-a dovedit a fi de o importanţă şi mai mare în zilele noastre. Trecem încet-încet de la tratamente generale pentru o gamă mai largă de pacienţi la scheme de tratament personalizate, care iau mai mult în considerare specificul fiecărui individ”, descrie Michel Eschenbrenner schimbările apărute în sector. Adaugă, de asemenea, că pandemia a contribuit la acest lucru, deoarece a demonstrat că industria are capacitatea de a propune tratamente şi vaccinuri pe termen scurt, demonstrând, totodată, necesitatea de a menţine cercetarea şi inovarea ca obiective principale.
În 2021, Servier Pharma România, care aniversează anul acesta trei decenii de activitate pe plan local, a ajuns de la 604 milioane de lei în 2020 la o cifră de afaceri de 661 de milioane. Numărul de angajaţi a rămas, în ultimii ani, stabil, aproximativ 280 de persoane lucrând pentru companie, care tratează lunar peste 2 milioane de pacienţi în România, ariile terapeutice acoperite incluzând oncologie, cardiometabolism, neuroştiinţă şi imunoinflamaţie. La nivel internaţional, Servier este prezentă în 150 de state şi funcţionează cu 21.800 de angajaţi. Businessul a înregistrat în 2021 venituri de 4,7 miliarde de euro şi produce, anual, 539 de milioane de cutii de produse, peste 20% din cifra de afaceri fiind reinvestită constant în cercetare-dezvoltare.
În aceşti 30 de ani de activitate pe plan local, executivul spune că, în paralel cu contribuţia adusă în domenii critice de terapie pentru sănătatea publică dincolo de susţinerea sănătăţii, Servier a considerat întotdeauna că are şi responsabilitatea de a ajuta în condiţiile economice şi sociale grele comunităţile în care îţi desfăşoară activitatea, cu o serie de acţiuni, precum generarea de date prin studii epidemiologice locale, programe de educaţie medicală, programe de prevenţie şi campanii de conştientizare şi diagnosticare a bolilor, sprijin pentru spitale, inclusiv în timpul pandemiei de COVID-19, sprijin umanitar şi diverse proiecte de responsabilitate socială, investiţiile ridicându-se, în ultimii şapte ani, la 12 milioane de euro.
Perspectivă regională
Michel Eschenbrenner este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims. S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească. Această primă experienţă de lucru i-a oferit şansa de a intra în contact cu România şi, prin extensie, cu regiunea, unde cariera sa se va dezvolta în următorii ani. Din 1998 până în 1999 a lucrat şi a trăit în România, într-o perioadă în care ţara trecea printr-o perioadă dificilă economic. Când a venit în echipa Servier s-a alăturat departamentului internaţional, datorită experienţelor sale anterioare în gestionarea a diverse zone, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave.
„Cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.
Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România
La Servier a deţinut întâi rolul de director regional adjunct pentru Rusia, „o mişcare ce poate fi considerată punctul de plecare al unui tur de forţă încă în curs de desfăşurare în Europa Centrală şi de Est”. Din Rusia a devenit General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România. Acum, cu aproape două decenii de experienţă în CEE, executivul spune că se simte ca acasă oriunde merge în regiune, lucrând întotdeauna la găsirea arhitecturii potrivite atât în ceea ce priveşte structurile, cât şi resursele, şi construind baza pentru o traiectorie de creştere sănătoasă. Nu s-a mulţumit „să construiască arhitecturi sustenabile” doar în viaţa profesională, ci a transpus această pasiune şi în timpul liber, căci de câţiva ani obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o veche casă din 1729.
Este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale. Despre alegerea acestei traiectorii spune că, fiind absolvent al unei facultăţi de farmacie, la începutul carierei a avut două opţiuni: să aibă propria farmacie în Franţa sau să se alăture industriei. „A treia opţiune – care nu a fost o opţiune, de fapt – era să mă alătur armatei pentru serviciul militar. Prin urmare, în 1994 am profitat de ocazie pentru a mă alătura unei companii franţuzeşti în străinătate timp de 16 luni, mai exact în Polonia.” Acel aproape un an şi jumătate în străinătate s-a transformat în 12, toţi petrecuţi în cadrul aceleiaşi companii, înainte de a se alătura echipei Servier. „Deci, s-ar putea spune că armata m-a ajutat să aleg, dar adevărul este că timpul petrecut în Polonia m-a făcut să realizez ce mi se potriveşte mie şi viitorului meu. Este o chestiune de curaj şi determinare să profiţi de oportunitate şi să vezi ce poţi face din ea.” Deşi „ar putea suna un pic ciudat”, el mai povesteşte că în copilărie nu a avut nici o idee reală despre ceea ce şi-ar fi dorit să devină, peste ani. „Am avut, ce-i drept, o dorinţă timpurie de independenţă şi aventură, să plec în străinătate, să descopăr locuri. Acest lucru este, probabil, legat de curiozitatea mea şi deschiderea de a învăţa. Poate că asta m-a ajutat pe tot parcursul acestei călătorii în atât de multe ţări. Este, cred, o calitate să poţi schimba mediile de lucru, culturile, colegii în toţi aceşti ani.” Singurul lucru pe care şi l-a planificat a fost să aibă bacalaureatul în matematică/fizică. „M-am gândit că acest lucru mi-ar da posibilitatea de a alege ceva mai târziu astfel încât să am timp să mă gândesc la ceea ce aş putea face în viaţă. Iar faptul că acum conduc o afacere dovedeşte că a fost o alegere bună”, spune zâmbind.
Sistemul de sănătate românesc, în tranziţie
Comparând sistemul medical din Franţa cu alte ţări în care a lucrat, executivul spune că modelul franţuzesc este unul generos. „Ca să fiu sincer, mi-am petrecut întreaga carieră în străinătate. Am avut ocazia în timpul studiilor să lucrez într-o farmacie din Franţa pentru a câştiga experienţă şi a-mi finanţa studiile. Deşi au trecut foarte mulţi ani de atunci, mi-am dat seama mult mai târziu şi după ce am lucrat în mai multe ţări că modelul franţuzesc este generos. Medicamentele, spitalele, tratamentele sunt accesibile întregii populaţii şi aproape gratuit.” Asta, notează el, înseamnă un cost pentru populaţia franceză şi contribuabilii francezi, dar beneficiile sunt vizibile. „În comparaţie, sistemul de sănătate românesc este în tranziţie. Întrebarea este cât timp companiile farmaceutice, atât locale, cât şi internaţionale, vor putea face faţă celui mai mic preţ din Europa pentru medicamente şi unei taxe suplimentare clawback cu toate efectele derivate de aici? Desigur, trebuie să luăm în considerare întregul context economic şi social, nu doar sectorul medical”, ridică el un semn de întrebare pentru industrie.
Pandemia, o lecţie cu ecou
Despre pandemie susţine că principala provocare a fost ca echipa să se mute într-un birou aflat 100% acasă în perioada de vârf a crizei sanitare şi să îşi reorganizeze complet modul de lucru. „Întrebarea majoră a fost: este posibil să se asigure o continuitate a afacerii într-un astfel de context?” A doua provocare importantă a fost la nivel de IT, „să ne adaptăm rutina şi să avem tot circuitul de lucru funcţional.” Dar şi mai important spune că a fost să păstreze moralul şi motivaţia oamenilor, „să continuăm să avem interacţiuni între noi toţi şi să nu pierdem cel mai important lucru dintr-o companie: cultura”. Echipa a fost însă „proactivă şi foarte inovatoare în crearea unui proiect care să păstreze o legătură nu numai cu colegii de birou, ci şi cu echipa noastră de reprezentanţi medicali, răspândită în toată ţara. Aşa a luat naştere Laboratorul de Bine”. Cu acest proiect „umbrelă” s-au organizat întâlniri pe diverse teme – de la dezvoltare profesională la dezvoltare personală, suport psihologic, informaţii despre companie etc., pentru a menţine oamenii în contact strâns. Instrumentul a continuat să fie utilizat chiar şi după revenirea la birou „şi vom continua să-l folosim pentru a crea evenimente şi mai multe schimburi directe în interiorul companiei”.
Noile modalităţi de lucru, cum ar fi integrarea mai multor posibilităţi de lucru la domiciliu şi noi modalităţi de comunicare atât pe plan intern, cât şi extern, spune că vor fi păstrate ca o lecţie pozitivă din zilele dificile prin care au trecut în timpul crizei sanitare. „Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este uşoară, dar cu siguranţă atunci când treci de vârful furtunii eşti mult mai puternic.” La nivel personal, pandemia l-a învăţat o lecţie valoroasă: că viaţa este fragilă şi cu toţii trebuie să fim mai atenţi cu noi, dar mai ales, cu familiile noastre.
Adevărata expertiză şi know-how-ul stau în echipe
Michel Eschenbrenner obişnuieşte să îşi înceapă ziua dis-de-dimineaţă cu munca administrativă necesară şi o cafea bună. „După aceea, fac un tur al biroului pentru a-i saluta pe colegii mei prezenţi şi pentru a începe întâlnirile faţă în faţă cu managementul companiei. Întotdeauna am un interval disponibil pentru orice întâlniri legate de operaţiunile sau deciziile zilnice. Sună uşor, nu-i aşa?”. Despre work-lifebalance, executivul spune, amuzat, că soţia sa ar fi de părere că nu reuşeşte să îl gestioneze deloc. „Singurul lucru pe care îl încerc cu adevărat în mod regulat este să ţin weekendul departe de agenda mea profesională. Dar dacă echipa mea are nevoie de sprijinul meu, indiferent de momentul zilei, locul meu este de partea lor cu tot ceea ce este necesar de făcut.” Când vine vorba de leadership, executivul are multe de împărtăşit.
În opinia lui, printre calităţile esenţiale ale unui lider se numără, în primul rând, capacitatea de a recruta colaboratorii potriviţi şi de a se concentra pe integrarea şi dezvoltarea lor. „Cu echipa potrivită ai deja cel mai important avantaj în orice organizaţie.” Nu este un proces uşor, adaugă executivul, deoarece odată ce ai găsit oamenii potriviţi, începe adevărata muncă. „În modul zilnic de lucru un lider bun trebuie să-şi dovedească abilităţile. Trebuie să urmăm – în opinia mea – câteva principii importante: să încurajăm transparenţa, să împărtăşim informaţii, să încurajăm gândirea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi… fiţi întotdeauna pregătiţi să ascultaţi. Pentru că leadershipul nu este o trăsătură care este deţinută doar de lider; este ceva la care poate contribui oricine are o opinie valoroasă.” De aceea, continuă el, această combinaţie de transparenţă şi încurajare a participării, de fapt, la procesul decizional se poate dovedi a fi abordarea corectă. În plus, este de părere că un lider trebuie să fie etic, corect şi să practice o comunicare interculturală şi departamentală eficientă. „Este mult, ştiu, dar numai dacă te dovedeşti a fi un exemplu, oamenii vor vedea valoare în acţiunile şi cuvintele tale. Singurul lucru care rămâne în proprietatea liderului la sfârşitul zilei este povara deciziei.”
„Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găsea chiar lângă mine, în echipele mele.
Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România
Eschenbrenner consideră, de asemenea, că leadershipul nu este ceva ce poate fi învăţat în mod tradiţional. „Desigur, atunci când un individ este pus în poziţia de a conduce o echipă sau o organizaţie, unele trăsături şi calităţi sunt luate în considerare şi pot fi utile. Revenind, cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.” Consideră, astfel, că pentru un lider este foarte importantă învăţarea continuă. „Mai important este să ne facem timp să analizăm, să citim, să facem schimb de opinii şi experienţe cu alţi colegi GM din alte ţări, să fim curioşi în privinţa a ceea ce se întâmplă în afara companiei, de noile moduri de lucru.” Potrivit lui, este un proces de învăţare continuă care îţi ţine cumva urechile şi ochii deschişi şi te ajută să integrezi comportamente de leadership pe tot parcursul vieţii. „Lumea se schimbă, noile generaţii privesc viaţa diferit şi trebuie să integrăm aceste schimbări în abordarea noastră managerială, ba chiar mai mult, în abordarea noastră motivaţională.”
El mai crede că, atunci când te afli în postura de a-i conduce pe alţii, trebuie să înveţi în fiecare zi cum să devii o sursă de inspiraţie, un model, iar acţiunile tale de zi cu zi trebuie să vorbească de la sine şi să devină o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi. „Acest lucru presupune să accepţi şi să răspunzi feedbackului tot timpul, să asculţi şi să dai curs propunerilor venite din partea colaboratorilor tăi. Şi, cel mai important, aveţi întotdeauna grijă de echipă. Este un mix între acţiunile tale şi cele ale echipei tale, pentru că, până la urmă, ceea ce fac ei este şi responsabilitatea ta.” În ceea ce-l priveşte, spune că pe întreg parcursul profesional a fost inspirat de o mulţime de oameni, dar crede că îndeosebi primii manageri contează foarte mult. „Primul manager pe care l-am avut când conduceam sucursala suedeză şi ţările nordice a fost întotdeauna prezent şi disponibil pentru a mă sprijini şi a discuta problemele care apăreau; nu căuta să-mi dea soluţii, dar punea mereu în discuţie modul meu de a rezolva problemele. A fost o metodă de a asculta şi de a provoca într-un mod inteligent.”
Se bucură că în continuare, pe parcursul întregii cariere, în ţările în care a mers a întâlnit manageri care au dat dovadă de profesionalism. În România, de pildă, continuă să lucreze la nivel regional cu acelaşi manager de zonă şi manager de sector pe care i-a avut de când a preluat rolul de GM în Slovenia. „Încrederea reciprocă, înţelegerea, viziunea şi obiectivele comune sporesc încrederea generală şi contribuie la o mai bună transparenţă prin schimburi şi comunicare permanentă.” Executivul recunoaşte că de-a lungul anilor a făcut şi o serie de greşeli, dar e recunoscător că a avut oamenii potriviţi aproape, care l-au spriijnit când încă era la început, şi spune că aceste lecţii l-au ajutat, de fapt, să îşi formeze stilul de conducere din prezent. „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găseau chiar lângă mine, în echipele mele, adaugă executivul. „Ceea ce pot spune acum este că atunci când există o problemă, singura modalitate de a rezolva este de a discuta rapid şi de a nu ezita. De asemenea, reţineţi că această abordare este ceva foarte diferit de faptul că trebuie să fii în mod constant un tampon între presiunea externă şi echipă, pentru a proteja activităţile de zi cu zi şi pentru a menţine compania în mişcare. Să păstrezi echilibrul corect între implicarea echipei şi protejarea muncii lor este, de asemenea, ceva ce am învăţat din culturile diferitelor companii şi din culturile diferitelor ţări.”
Iar legat de calităţile pe care le caută la oamenii care se alătură echipei sale, spune că esenţiale sunt trei: deschiderea, integritatea şi capacitatea de a aduce valoare adăugată organizaţiei. Pe de altă parte, e de părere că greşelile pot fi discutate şi soluţiile pot fi găsite întotdeauna, dar nu ar accepta ca oricare dintre colaboratorii companiei să nu fie oneşti şi etici. Executivul are şi un sfat pentru tinerii aflaţi la începutul carierei: „Fii entuziast, deschis şi curios şi cere ajutor. Vei primi sprijin şi, dacă eşti dornic să înveţi, compania va investi cu siguranţă în tine”, căci, crede el, această investiţie merge în ambele sensuri. „Compania poate face multe pentru fiecare coleg, dar şi fiecare coleg poate face multe pentru companie.” Iar ca lectură pe care o recomandă altor lideri, menţionează două titluri: „The Peter Principle” de Laurence J. Peter şi Raymond Hull, care explică într-o manieră foarte relaxată studiul ierarhiologiei, şi „Arta războiului” de Sun Tzu, „care cred că nu are nevoie de nicio introducere”.
Angajament pentru viitor
Anul acesta, când Servier marchează pragul a trei decenii de prezenţă în România, „30 de ani de colaborare cu peste 300 de parteneri, din care s-au născut multe proiecte importante, în beneficiul pacienţilor români”, echipa Servier se angajează să susţină „evoluţia ulterioară a sistemului nostru de sănătate”, să devină mai eficientă şi să ajungă la nivelul de maturitate pe care îl merită pacientul român. „Şi pentru aceasta, ne vom implica activ în transformarea necesară în spaţiul legislativ care va îmbunătăţi accesul la inovare în viitorul apropiat, ne vom continua contribuţia la inovare prin aducerea produselor noastre viitoare, vom rămâne aproape de comunitatea medicală şi academică şi vom continua să ne implicăm în proiecte viitoare în beneficiul pacienţilor. Vom acţiona ca un catalizator şi un facilitator de colaborare, de a aduce programe sau modele care s-au dovedit de succes pe alte pieţe şi de a le adapta la specificul românesc. Mesajul nostru este unul de angajament pentru viitor. Credem în puterea parteneriatelor şi a colaborării. Dorim să ne continuăm eforturile de a construi pentru generaţiile viitoare o lume care să poată asigura accesul egal şi nediscriminatoriu la servicii de sănătate de calitate pentru toţi – aceasta este viziunea companiei noastre.”
Harta unei cariere în farma
Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România
► Este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims;
► S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească, timp în care a gestionat mai multe zone de afaceri, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave;
► În compania Servier a primit iniţial rolul de director regional adjunct pentru Rusia, fiind numit ulterior General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România;
► Obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o casă veche din 1729 şi este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale.
Într-o frază, el îşi descrie cariera drept un parcurs muncit, pornit cu multă curiozitate, dorinţă de a înţelege şi cu şansa unor oameni de la care a avut de învăţat. Partea cea mai bună, adaugă Garofeanu, este că acest drum nu s-a încheiat, iar premisele sunt aceleaşi: curiozitatea, învăţarea, inspiraţia, dorinţa de a-şi lăsa amprenta pe un business cu adevărat sustenabil, lucruri care îl motivează şi azi la fel de mult.
Pentru el şi echipa sa, anul 2022 a venit cu o nouă mare provocare. „Am achiziţionat fosta fabrică de sticlă Gecsat, de la Târnăveni, Mureş, iar acum suntem în plin proces de integrare a echipei în cultura organizaţională Knauf Insulation, de modernizare a liniei de producţie, în paralel cu pregătirea etapei de construcţie pentru o fabrică nouă şi modernă.” Până la acest moment, în unitatea din judeţul Mureş compania a investit aproximativ 3 milioane euro pentru modernizarea şi retehnologizarea liniei de producţie existente, care funcţionează deja şi produce vată minerală Knauf cu tehnologia ECOSE. „Obiectivul nostru în ceea ce priveşte etapele acestui proiect este de a pune în funcţiune în România o linie de producţie performantă la standardele Knauf Insulation, care să asigure condiţii de lucru superioare şi sigure pentru angajaţi şi produse de cea mai bună calitate pentru clienţi, respectând în acelaşi timp standardele de responsabilitate ecologică.” Odată cu preluarea fabricii, şi numărul mediu de salariaţi ai Knauf Insulation România, care în 2021 era de 16 persoane, a evoluat la 67.