BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Dacă vrei pace, pregăteşte-te pentru război. Ce arme are România şi ce mai produce ţara noastră în domeniu

    Industria de apărare din România se împarte în două lumi, care, câteodată, dau mâna. Pe de-o parte, este industria privată de apărare, deţinută în cea mai mare parte de companii private din afara României, dar şi, ici-colo, de antreprenori români. De cealaltă parte se află industria publică de apărare, care, de fapt, nu prea mai produce nimic în afară de muniţie. În vremuri în care lumea fierbe şi nu se ştie dacă sau când va da în clocot, ce arme produce România?

    „Si vis pacem, para bellum”, spune o vorbă latină atribuită generalului roman Vegetius, care a trăit undeva la finalul secolului al patrulea, la începuturile Imperiului Roman de Răsărit.  Se traduce prin „Dacă vrei pace, pregăteşte-te de război”, iar afirmaţia a fost interpretată ca „Înarmează-te până în dinţi, ca să-ţi descurajezi inamicii să te atace”. Evoluţia omului, din punctul de vedere al ştiinţei, merge înapoi circa 3,5 milioane de ani, de când Australopithecus Afarensis a fost identificat ca prima verigă care a făcut trecerea de la primate la hominizi şi, mai apoi, la omul modern. Încă din paleolitic sau mezolitic, adică acum 12.000-15.000 de ani, arheologii au descoperit obiecte care au ajutat Homo sapiens sapiens, omul de astăzi, cu arme şi unelte, la vânătoarea animalelor, pentru hrană.

    A fost nevoie să treacă cel puţin 3 milioane de ani pentru ca omul, undeva în Epoca Bronzului  (aproximativ 5.500 de ani în urmă), să creeze prima armă destinată exclusiv uciderii unui alt om – sabia sau spada – aşa cum remarcă Muzeul de Istorie Naturală din Viena, Austria, unul dintre cele mai impresionante muzee de acest gen din Europa. Datorită intelectului său, omul se afla la finalul ultimei ere glaciare (cca 12.000 înainte de Hristos) în vârful lanţului trofic. Deja folosea arcul cu săgeţi, suliţa, mici ambarcaţiuni rudimentare, iar toate aceste atuuri folosite într-un grup organizat deja îl creditau cu prima şansă de a nu fi mâncat de altă specie, adică să se afle în vârful lanţului trofic.

    Nu este clar pentru arheologi ce a făcut ca omul să treacă de la vânătoarea animalelor la vânătoarea oamenilor. Cert este că undeva în Epoca Bronzului, când omul deja stăpânea metalurgia primitivă, a început să construiască arme de luptă şi, mai ales, aşezări fortificate împotriva invadatorilor, semn că lupta dintre oameni nu doar că începuse, ci oamenii se pregăteau activ pentru ea. Istoria războaielor omenirii, sau chiar a românilor, este imensă şi nu poate fi cuprinsă într-un articol de revistă. Armele s-au schimbat de la săbii şi scuturi la avioane multirol, sisteme de rachete, drone, sateliţi. La mijlocul anului 2023, astăzi, România se află în cea mai puternică alianţă militară care a fost vreodată – NATO – şi în acelaşi timp la graniţa unui război sângeros pe care Rusia l-a declanşat împotriva Ucrainei. Ca mai tot timpul în istoria sa, de când Imperiul Otoman şi-a aşezat graniţele pe linia Dunării la finalul secolului al XIV-lea, România este în mijlocul luptelor dintre marile puteri regionale sau ale lumii. Dacă altădată s-ar fi înarmat să lupte, azi România, aşa cum spune şi generalul roman Vegetius, se înarmează pentru a descuraja potenţiali atacatori. Ce produce industria românească de apărare astăzi?

    Prima linie este formată din industria privată de apărare. Chiar dacă aceasta este dominată de companii internaţionale, există însă şi companii antreprenoriale româneşti care au inovat şi spun că sunt gata să producă tehnică militară autohtonă. Un prim exemplu este compania BlueSpace Technology din Bragadiru, judeţul Ilfov. Recent, Ministerul Apărării Naţionale (MApN) a aprobat primul sistem românesc de bruiaj pentru drone, dezvoltat de compania amintită. „Anunţăm cu mare entuziasm lansarea primului sistem anti-dronă realizat în România cu resurse locale. Produsul are o raza de acţiune de 2 kilometri şi a fost testat şi evaluat pozitiv de către Ministerul Apărării Naţionale. Un atribut important este acela că nu provoacă interferenţe asupra reţelelor de comunicaţii existente în afara gamelor de operare”, a declarat Constantin Pintilie, fondatorul BlueSpace Technology, care a vorbit despre acest sistem iniţial la ZF Live. De asemenea, antreprenorii români de la Uzinsider, unul dintre cei mai vechi jucători din industria grea românească, spun că sunt gata să livreze transportoare blindate amfibii către Armata României. „Grupul Uzinsider a semnat deja cu Romarm, respectiv cu Uzina Automecanică Moreni, o înţelegere astfel încât împreună să putem realiza transportoare blindate. Diferenţa dintre un excavator şi un transportor blindat nu este foarte mare, sunt produse similare. Ca atare, noi deţinând know-how, tehnologie, forţa de muncă şi echipamentele necesare, împreună cu cei care deţin proprietatea intelectuală a acestor echipamente putem realiza în ţară acest produs. Noi putem produce transportoare amfibii“, a spus Costică Mustaţă, managing director al grupului Uzinsider, la ZF Live. Grupul are în acest moment 1.200 de angajaţi şi afaceri anuale de peste 70 mil. euro. Costică Mustaţă a mai spus că, din momentul în care s-ar semna contractul, ar putea livra primul transportor blindat produs la Brăila în 7-8 luni. Mai departe de antreprenorii autohtoni, România are o industrie privată de apărare întreţinută şi de companii internaţionale. Spre exemplu, israelienii de la Elbit Systems operează în România prin patru fabrici şi trei firme: Simultec din Măgurele, A/E Electronics Bacău şi Elmet, tot în Bacău. Recent, MApN a anunţat că va cumpăra cel mult şapte sisteme UAS (Unmanned Aircraft Systems), adică drone, de la compania Elbit Systems. Dronele vor fi produse în România, au anunţat atât reprezentanţii Elbit, cât şi MApN, începând cu al treilea sistem. În aceeaşi vreme, americanii de la Lockheed Martin, cel mai mare producător de tehnică militară la nivel mondial, au anunţat că plănuiesc să pună bazele unui centru de modernizare şi mentenanţă în România pentru sistemul de rachete HIMARS (High Mobility Artillery Rocket System), care deja a făcut prăpăd în rândurile armatei ruse, de când ucrainenii au fost dotaţi cu aceste echipamente. Afirmaţiile lui Ray Piselli, vicepreşedinte pentru afaceri internaţionale la Lockheed Martin, au fost făcute în exclusivitate în cadrul unui interviu acordat ZF. „Suntem mândri de faptul că în România continuăm să construim şi să creştem. Pe măsură ce ne dezvoltăm în România, creştem şi economia şi capacităţile ţării. Sperăm să înfiinţăm şi o facilitate de mentenanţă, reparaţii şi modernizare pentru HIMARS ca parte a celorlalte lucrări pe care le desfăşurăm împreună cu Aerostar“, a spus Ray Piselli. România urmează să achiziţioneze 32 de avioane F-16 de la norvegieni, dar de a căror mentenanţă şi reparaţii se ocupă Lockheed Martin, împreună cu Aerostar, la Bacău.

    „Avem deja o relaţie cu Aerostar pentru F-16, unde îi oferim suport în acest sens. Ceea ce anunţăm acum este relaţia pe care o vom dezvolta cu ei pentru mentenanţa, reparaţia şi modernizarea elicopterelor Black Hawk. Astfel, continuăm să extindem relaţiile şi capacităţile în ţară pentru a crea conţinut suveran care va consolida apărarea României. Suntem foarte mândri de această relaţie“, a mai spus Ray Piselli, la începutul lunii iunie, despre cele 12 elicoptere Black Hawk. De asemenea, planurile guvernului sunt să achiziţioneze de la americani şi aparate F-35, cel mai modern avion de luptă din lume. „Am văzut semne bune din partea guvernului român. Am avut întâlniri astăzi cu prim-ministrul şi ministrul apărării. Ne aşteptăm să avansăm în această direcţie. Ceea ce pot spune este că sperăm să obţinem o scrisoare de solicitare a preţului şi disponibilităţii către guvernul american în cursul acestui an.“ Un F-35A, cea mai ieftină variantă, costă aproximativ 80 de milioane de dolari, iar variantele F-35C şi B sunt mai scumpe. Cel mai scump aparat F-35 este cel cu decolare verticală. România a alocat, în ultimii cinci ani, 2% din PIB pentru apărare. Din 2023, alocă 2,5% din PIB, pe fondul situaţiei din Ucraina. O întrebare care a rămas însă fără un răspuns concret este cât din aceşti bani, adică aproape 40 mld. lei în 2023, se văd în industria locală de apărare, indiferent că este vorba de companii cu acţionariat românesc sau străin.   

    „Suntem mândri de faptul că în România continuăm să construim şi să creştem. Pe măsură ce ne dezvoltăm în România, creştem şi economia şi capacităţile ţării. Sperăm să înfiinţăm şi o facilitate de mentenanţă, reparaţii şi modernizare pentru HIMARS ca parte a celorlalte lucrări pe care le desfăşurăm împreună cu Aerostar.”

    Ray Piselli, vicepreşedinte pentru afaceri internaţionale la Lock­heed Martin, producătorul rachetelor HIMARS şi al avioanelor F-16

     

    „Grupul Uzinsider a semnat deja cu Romarm, respectiv cu Uzina Automecanică Moreni, o înţelegere astfel încât împreună să putem realiza transportoare blindate. Diferenţa dintre un excavator şi un transportor blindat nu este foarte mare, sunt produse similare. Ca atare, noi deţinând know-how, tehnologie, forţa de muncă şi echipamentele necesare, împreună cu cei care deţin proprietatea intelectuală a acestor echipamente, putem realiza în ţară acest produs. Noi putem produce transportoare amfibii.”

    Costică Mustaţă, managing director al grupului Uzinsider

  • LEONI deschide un nou centru de producţie în România

    Prezent în România din 1999, grupul LEONI, unul dintre cei mai importanţi producători de sisteme de cablaj şi componente pentru industria auto, anunţă o nouă investiţie pe plan local. Ce impact va avea noua fabrică de la Beiuş în comunitate şi în activitatea companiei?

     

    Când v-aţi extins operaţiunile în România şi ce a stat la baza interesului pentru piaţa locală?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: De la deschiderea operaţiunilor LEONI în România, ne-am consolidat poziţia de pol de excelenţă în producţia de sisteme de cablaje auto şi suntem un etalon pe harta internaţională a industriei auto. Cel puţin la fel de important, suntem recunoscuţi pentru experienţă şi know-how în producţia de cablaje pentru automobile electrice şi hibride. Suntem bucuroşi să spunem că multe dintre autoturismele noi pe care le vedem pe şoselele româneşti au componente din fabricile noastre.

    România, în general, are un potenţial foarte bun în zona de producţie auto, atât de automobile, cât şi de componente. Însă, avem nevoie de o strategie naţională pentru industria auto, care să permită un acces mai facil la finanţarea investiţiilor şi să dea României avantaje clare în menţinerea, dezvoltarea şi atragerea producţiei auto.

     

    De ce aţi simţit nevoia deschiderii unei fabrici şi căror categorii de produse este dedicată?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Preocuparea noastră constantă este de a creşte capacitatea operaţională din România, atât în privinţa volumului de producţie, cât şi în privinţa calităţii, pregătirii oamenilor noştri, dar şi a gamei de sisteme de cablaje pe care o putem acoperi. Ne mândrim cu poziţia României ca centru de excelenţă în producţia de cablaje pentru autovehicule electrice şi hibride. Noua fabrică din Beiuş ne ajută să acoperim o cerere semnificativă din zona de componente pentru autovehicule comerciale. Cu ajutorul acesteia vom acoperi proiecte noi sau viitoare ale LEONI România.

     

    Ce impact va avea noul centru de producţie asupra activităţii locale şi internaţionale a companiei?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Această unitate de producţie este foarte relevantă pentru comunitatea locală, deoarece la capacitatea maximă fabrica va avea 1.200 de noi locuri de muncă. Asta ne face să devenim cel mai mare angajator local şi unul foarte important la nivel regional.

     

    Cum se reflectă această investiţie în cifre?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Fabrica de la Beiuş este dedicată producţiei de sisteme de cablaje auto clasice. Investiţia în fabrică este de 17.5 milioane de euro şi reprezintă costurile de reabilitare a unei clădiri ce a fost reintrodusă în circuitul de producţie şi costurile echipamentelor de ultimă generaţie utilizate. LEONI a renovat şi reabilitat spaţiul la standarde internaţionale.

    La fel de importantă este şi investiţia realizată în pregătirea oamenilor – operatori de producţie, tehnicieni şi ingineri – investiţie ce va face ca forţa de muncă din regiune să devină mai bine pregătită şi mai integrată în peisajul pieţei de muncă actuale.

     

    Ce tehnologii veţi include în cadrul unităţii de producţie de la Beiuş şi cum vor contribui acestea la eficientizarea operaţiunilor?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Echipamentele şi sistemele sunt de ultimă generaţie, la standardul LEONI, pentru a putea produce conform nivelului de calitate aşteptat de clienţii noştri. În această unitate de producţie s-a implementat un sistem computerizat, integrat, de ultimă generaţie, folosit la monitorizarea procesului de producţie, dar şi echipamente unice la nivelul producţiei de cablaje în România.

     

    Ce tendinţe remarcaţi în ultimii ani în piaţa pe care activaţi şi care sunt principalele direcţii vizate de companie pentru planurile de dezvoltare în viitor?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Pe plan mondial, în industria auto se întâmplă multe schimbări semnificative, de la tranziţia către vehicule full electrice la dezvoltarea sistemelor sofisticate de inteligenţă artificială, la standarde tot mai stricte privind emisiile de carbon şi siguranţa vehiculelor. Suntem într-un proces de green transition, iar industria se adaptează rapid cerinţelor consumatorilor.

    Vehiculele autonome şi cele care au tehnologie smart vor fi din ce în ce mai populare în viitor, iar inteligenţa artificială (AI) este un subiect important care animează deja multe industrii. În ceea ce ne priveşte, AI-ul ar putea fi integrat în multe procese de producţie, astfel încât să ne ajute să devenim şi mai buni la ceea ce facem. Grupul LEONI şi-a consolidat capacităţile de R&D pentru a face faţă cererilor din partea clienţilor şi avem încredere că suntem pregătiţi pentru trendurile prezente şi viitoare. Cu ajutorul Innovation Industrialization Center, inaugurat recent în Germania, ne-am consolidat poziţia de partener pentru inovaţie al clienţilor noştri din industria auto.

     

    Cât de importantă e integrarea tehnologiilor verzi în centrele de producţie şi cum contribuie acestea la bunul mers al unui business şi al comunităţilor?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: În ceea ce priveşte tehnologia green, LEONI utilizează deja 100% energie verde în fabricile sale şi pregăteşte investiţii care vor creşte şi mai mult gradul de sustenabilitate al operaţiunilor noastre. De asemenea, în Beiuş, folosim apa geotermală în asigurarea nevoilor energetice ale fabricii. Referitor la economisirea de energie, avem sisteme şi procese dedicate în toate fabricile care ne-ajută să îndeplinim acest obiectiv.

     

    Cum poţi acţiona sustenabil în industria în care sunteţi prezenţi şi de ce e important să împleteşti sustenabilitatea cu activitatea de business?

    Andrada Verdeş, country manager LEONI România: Sustenabilitatea este în centrul operaţiunilor noastre. ReWire este programul nostru strategic de sustenabilitate şi vizează trei domenii principale de interes: Climă, Eficienţa materialelor şi conservarea resurselor şi Oamenii.  Strategia noastră globală ReWire integrează soluţii la provocările de mediu identificate prin: standarde clare pentru furnizorii de materiale, standarde de mediu aplicate în peste 80% din locaţiile noastre, creşterea canităţii de materiale reciclate folosite de la an la an, creşterea producţiei şi folosirii de energie verde, îmbunătăţirea siguranţei în muncă în toate locaţiile noastre şi activităţi de conştientizare şi implicare în comunităţile locale.

    Nu în ultimul rând, la nivelul tuturor entităţilor LEONI am construit o serie de parteneriate cu instituţii de învăţământ şi ONG-uri pentru a susţine educaţia în comunităţile din care facem parte şi incluziunea persoanelor din grupuri vulnerabile. Este preocuparea noastră să încurajăm tinerii să urmeze o carieră în industria auto sau să îşi continue studiile pentru a avea un avantaj competitiv pe piaţa muncii. Facem acest lucru prin parteneriate cu liceele din comunităţile noastre şi cu Universităţie Tehnice, pentru a construi un traseu complet de suport. Înţelegem că este responsabilitatea noastră să facem acest lucru şi ne bucurăm să vedem implicarea colegilor noştri, care îşi doresc să contribuie în proiectele organizate de LEONI.

    „România, în general, are un potenţial foarte bun în zona de producţie auto, atât de automobile, cât şi de componente. Însă, avem nevoie de o strategie naţională pentru industria auto, care să permită un acces mai facil la finanţarea investiţiilor şi să dea României avantaje clare în menţinerea, dezvoltarea şi atragerea producţiei auto.”

    Andrada Verdeş, Country Manager LEONI România

     

    Prezent în România din 1999, grupul LEONI are aproape 12.000 de angajaţi (mai mult de 10% din forţa de muncă globală a grupului) şi funcţionează cu trei fabrici principale (în Arad, Bistriţa şi Piteşti) şi alţi câţiva sateliţi de producţie. Leoni este un furnizor global de produse, soluţii şi servicii pentru gestionarea energiei şi a datelor în industria auto. Lanţul valoric variază de la cabluri standardizate şi cabluri speciale şi de date până la sisteme de cablare foarte complexe şi componente aferente, de la dezvoltare la producţie. În calitate de partener de inovare cu o expertiză distinctă în domeniul dezvoltării şi al sistemelor, Leoni îşi sprijină clienţii pe calea unor concepte de mobilitate din ce în ce mai durabile şi conectate, de la conducerea autonomă la sisteme de propulsie alternative, precum şi la sisteme de încărcare. În acest scop, Leoni dezvoltă soluţii de cabluri şi sisteme de cablare de generaţie următoare care reduc complexitatea şi permit niveluri mai ridicate de automatizare, de exemplu prin arhitectura zonală. Grupul de companii listate la bursă are aproximativ 95.000 de angajaţi în 27 de ţări şi a generat vânzări consolidate de 5,1 miliarde de euro în 2022.

  • Citatul săptămânii: Michael Schmidt, Automobile Bavaria: În domeniul auto nu simţim nicio criză acum. În trecut au existat sincope, dar domeniul de lux nu dă semne de scădere. Din contră

    În domeniul auto nu simţim nicio criză acum. În trecut au existat sincope, dar domeniul de lux nu dă semne de scădere. Din contră. Vedem la clienţi faptul că suportă şi aşteptare, şi scumpiri. În 2019 nu credeam să ajungem aici. S-au curăţat stocurile de second-handuri. Timpul de livrare devine unul normal. Cresc vânzările de electrice.

     

     

     


     

     

  • 100 Cele mai puternice femei din business – Ioana Birta, Director financiar, TeraPlast: „Îmi place să învăţ mereu”

    Cifră de afaceri (2022): 711 mil. lei / Număr de angajaţi: 959

    Ioana Birta are o experienţă de peste zece ani în Big 4. Face parte din echipa TeraPlast din 2017.

     

    „Îmi place să învăţ mereu, viaţa este în sine un progres continuu, iar dezvoltarea personală este valoare primară pentru mine, care nu suportă compromis. Este parte a personalităţii mele, venită din educaţie, mediu şi obiective. În acelaşi timp am motivaţia intrinsecă de a face lucrurile astfel încât acţiunile mele să aibă impact asupra mediului în care lucrez, să poarte amprenta acţiunilor mele în sensul îmbunătăţirii rezultatului final. Iar progresul general nu este posibil fără o îmbunătăţire individuală a factorilor implicaţi.”

    Profilul Ioanei Birta a apărut în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2023.

  • Cine este femeia ce conduce în ţara noastră afacerile unuia dintre cele mai puternice branduri auto din lume

    100 Cele mai puternice femei din business: Amanda Zhang, CEO, Mercedes-Benz România

    Cifră de afaceri (2021)*: +1,8 mld. lei  /  Profit: 19,7 mil. lei  / Număr de angajaţi: 320

    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor pentru Mercedes-Benz România

    După ce şi-a dedicat peste 20 de ani din carieră brandului de lux cu stea în trei colţuri, Amanda Zhang este prima femeie care a devenit CEO la Mercedes-Benz România. Ea supervizează toate operaţiunile şi managementul companiei din martie 2021.

    „Perspectiva mea globală şi înţelegerea altor culturi şi metode de lucru au fost cruciale în cariera mea şi mi-au oferit capacitatea de a crea echipe unde diversitatea şi diferenţele reprezintă atuuri pentru atingerea performanţei. Nu bariere. Întotdeauna urmăresc să construiesc în echipele mele un mediu care promovează inventivitatea, creativitatea şi colaborarea, aducând împreună indivizi din medii şi experienţe diferite.”

  • O întâlnire întâmplătoare transformată în parteneriat de afaceri, un e-mail transformat în investiţie, o sumă modică transformată în afaceri milioane de euro. Aceasta este povestea unei afaceri din România, care generează venituri de milioane de euro

    O întâlnire întâmplătoare transformată în parteneriat de afaceri, un e-mail transformat în investiţie, o sumă modică transformată în afaceri de câteva milioane de euro, o nişă transformată în model de business. Cam aşa s-ar putea rezuma, în câteva cuvinte, istoria companiei Plasmaserv, furnizor local de echipamente şi soluţii pentru sudare şi debitare, şi a antreprenorilor din spatele ei. Cum a contribuit votul unei companii de peste ocean la evoluţia businessului autohton de nişă?

    „Plasmaserv a luat naştere în 2005, după ce eu şi Csongor Csegedi ne-am întâlnit la un târg specializat, organizat la Sala Palatului. Amândoi activam în domeniul sudării şi debitării cu plasmă. Eu lucram la o firmă care se ocupa de vânzarea de consumabile de plasmă, iar la acel moment firma la care lucram avea doi clienţi mari cărora nu le puteam furniza anumite consumabile pentru că firma nu le fabrica. Pe de altă parte, Csongor fondase în 2004 o firmă al cărei obiect de activitate era vânzarea de echipamente şi materiale de sudură. Altfel spus, ambii activam în domeniu, iar scânteia care a dat naştere ideii Plasmaserv a fost o cerinţă venită din partea unor clienţi mari pentru consumabile”, povesteşte Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi director general al companiei.

    Potrivit lui, clienţii respectivi aveau nevoie de o alternativă la consumabilele scumpe pe care le găseau în piaţă, aşa că cei doi antreprenori au găsit soluţia în Statele Unite. „Am dat un e-mail unei companii americane şi, surprinzător, ne-a răspuns pozitiv. Astfel, am început să lucrăm cu ei şi, cu toată că firma americană a fost preluată ulterior de un alt gigant, am reuşit să consolidăm relaţia începută de la acest e-mail.” Investiţia iniţială în lansarea businessului a fost una relativ mică, deoarece acest prim furnizor al afacerii, Centricut, a acceptat să le livreze produsele pe credit, cu plata la 60 de zile. „Mai în glumă, mai în serios, gândindu-ne la capitalul iniţial, putem spune că am fost un startup care a avut succes cu un capital de 100 de dolari, cum scrie Chris Guillebeau în cartea The $100 Startup. Nu putem spune că ne-am inspirat din carte, dar adevărul este că punând la comun pasiunea, expertiza profesională şi dorinţa de a face mai mult, a rezultat compania de astăzi.” Antreprenorul susţine că unul dintre atributele care i-au ajutat să câştige încrederea americanilor care au acceptat să livreze peste ocean unei companii din Târgu-Mureş, şi care i-a ajutat să evolueze în cele aproape două decenii de activitate a fost seriozitatea. „Marfa pe credit ne-a ajutat să începem afacerea cu banii încasaţi de la clienţii noştri. Iniţial, sediul firmei a fost în casa unui cofondator, deci costurile de început au fost şi aici minimale. După o scurtă perioadă de activitate am găsit o bancă dispusă să ne ofere o linie de creditare în baza unor contracte comerciale semnate cu clienţii noştri. Aceasta a fost prima sursă de finanţare, de la care am început să dezvoltăm afacerea.”

     

    Saltul de la 40.000 de lei la 5 mil. euro

    Deoarece activitatea din primii ani ai firmei a fost axată pe furnizarea de echipamente şi consumabile de tăiere cu plasmă, cei doi au decis să schimbe denumirea firmei, Magmet SRL transformându-se în Plasmaserv, un nume mai apropiat de activitatea businessului, şi care „încet-încet a reuşit să câştige teren pe o piaţă aflată în acea vreme la început de dezvoltare”. Antreprenorul povesteşte că cererea era suficient de mare încât să crească rapid. „Dacă în 2005, cifra de afaceri era echivalentul a 40.000 de lei, anul următor am reuşit să încheiem cu afaceri de 200.000 de lei. Era cert că pasiunea pentru ceea ce făceam, care ne adusese împreună, ne putea ajuta să creştem, mai ales că perioada respectivă a fost una de dezvoltare accelerată a pieţei maşinilor de sudură şi de tăiere cu plasmă. Perspectivele de creştere a pieţei erau extrem de promiţătoare iar concurenţa era la un nivel destul de redus. Aşadar, era spaţiu foarte mare de dezvoltare, bazat pe experienţa şi legăturile cu piaţa.”

    Prima bornă importantă din istoria businessului a fost atinsă în anul 2006, când au devenit parteneri autorizaţi ai companiei Hypertherm SUA, cel mai mare producător de echipamente de tăiere cu plasmă din lume, parteneriat care „ne-a adus în poziţia de a ne creşte veniturile de cinci ori într-un an”. O a doua bornă importantă a fost atinsă un an mai târziu, când compania a devenit partener al Eckert Polonia, producător de maşini CNC de tăiere cu plasmă, o tehnologie nouă la acel moment pentru piaţa românească. Au urmat apoi noi parteneriate care au reprezentat piloni de creştere a businessului. „În 2012, am devenit parteneri ai Kemppi, iar în 2022 parteneri ai DNE Global, producător de maşini debitare laser. Fiecare an de activitate a avut rolul lui mai mare sau mai mic în istoria companiei, pentru că ne-a ajutat să ne dezvoltăm, să ne consolidăm, să învăţăm din greşeli, să ne creştem echipa, să învăţăm să fim manageri.”

    Pentru anul în curs, primul obiectiv pe care compania îl are în vedere este creşterea cifrei de afaceri cu 30%, la 6,5 milioane de euro, faţă de 5 milioane de euro în 2022. „Estimarea noastră se bazează pe două direcţii, internă şi externă. Intern, am schimbat strategia de business, extindem portofoliul de produse pe care le aducem în România şi ne creştem echipa de vânzări. De asemenea, am început extinderea în ţară, deschizând la începutul acestui an un punct de lucru Plasmaserv în Tulcea.  Extern, observăm o creştere a cererii în piaţă, iar seriozitatea şi stabilitatea pe care le-am cultivat în relaţiile comerciale ne vor ajuta cu siguranţă.”

    Businessul funcţionează în prezent cu o echipă de 30 de angajaţi, iar antreprenorul spune că, fiind „o companie cunoscută şi respectată în domeniu”, nu este greu să găsească forţă de muncă, mai ales că lucrează cu firme specializate în recrutare. „În acelaşi timp, însă, ţinând cont de schimbările aduse de pandemie pe piaţa muncii, încercăm să fim flexibili, să dăm atenţie cererilor candidaţilor care vin la angajare dar şi să ne asigurăm că le oferim un mediu de lucru unde au posibilitatea să  înveţe, să se dezvolte, prin organizarea de traininguri. Facem programe de pregătire atât pentru angajaţii noi cât şi pentru cei alături de care lucrăm de mulţi ani.”

    Vărzaru mai spune că multe dintre momentele cheie din parcursul companiei au legătură cu proiecte sau cu parteneri noi cu care au semnat contracte. „Fiecare nou parteneriat ne-a ajutat să ne consolidăm încrederea că suntem pe drumul cel bun. În domeniul nostru este foarte important să ştii să convingi furnizori mari să livreze în România, dar la fel de important este să ai capacitatea de a aduce valoarea adăugată, prin serviciile oferite ulterior clientului cumpărător.”

    Numărul de clienţi ai Plasmaserv diferă de la un an la altul, în funcţie de complexitatea proiectului pe care îl au, însă în ultimul an de activitate – 2022, businessul a înregistrat o medie de 1.000 de clienţi, dintre care mai bine de jumătate reprezintă companii medii şi mari cu care derulează contracte anuale. Cealaltă jumătate este reprezentată de clienţi mici, care fac achiziţii de echipamente de la câteva sute de lei până la câteva mii de lei. „Clienţii noştri de portofoliu provin din sectoare strategice precum industria navală, infrastructura rutieră şi feroviară, industria de echipamente energetice, producţie de maşini şi echipamente folosite în agricultura intensivă. Printre ei putem enumera VARD Tulcea, VARD Brăila, Damen Galaţi, Damen Mangalia, Tehnostrade, Maschio Gaspardo, Peikko şi RAAL.”

    Dat fiind profilul clienţilor companiei, un proiect poate dura de la câteva zile la câteva luni, depinzând de nevoia acestuia. „Dacă un client mic are nevoie de un echipament, îl poate primi în câteva zile. La un client mare sau care are o nevoie pentru un proiect mare, în funcţie de complexitatea şi sursele de finanţare ale beneficiarului, el explică că procesul include următoarele etape: discuţia preliminară cu beneficiarul pentru stabilirea necesităţilor, etapa de elaborare a propunerii tehnice şi comerciale, etapa de clarificări şi eventuale modificari de configuraţie, etapa comercială şi de semnare contract, etapa de implementare şi etapa postvânzare.”

    Schimbări lente

    Despre evoluţia pieţei de profil, Tiberiu Vărzar spune că în acest sector tendinţele se conturează în ani de zile, care înglobează multă cercetare, inclusiv cercetare de piaţă. „Cu toate acestea, în ultimii ani observăm, pentru piaţa din România, următoarele tendinţe importante: cerere mare de soluţii de automatizare şi robotizare a proceselor de sudare, cerere în creştere pentru maşini de tăiere cu laser în detrimentul celor de tăiere cu plasmă, cerere în creştere pentru echipamente de sudare şi tăiere cu caracteristici avansate şi consum cât mai mic de energie electrică şi o cerere în creştere pentru soluţii de protecţie a sudorilor: filtrare noxe, protecţie vizuală etc.”

    Potrivit lui, piaţa locală de echipamente pe care compania activează este estimată la 120 de milioane de euro şi este împărţită între mai mulţi competitori. La acest capitol el aminteşte deopotrivă companiile integrate, care oferă echipamente pentru laser şi tăiere cu plasmă, cum sunt Durma, Baykal şi Ermaksan, sau echipamente pentru sudare, cum sunt Fronius, ESAB, Lincoln, EWM sau Lorch. „Pentru tăiere cu plasmă, amintim şi Soitaab, Microstep şi ESAB, iar pentru pentru echipamente cu laser, Bodor.”

     

    O meserie utilă

    Când vine vorba de motivele pentru care le-ar recomanda tinerilor să urmeze o carieră în acest domeniu, antreprenorul spune că, deşi la prima vedere nu pare, activităţile de sudare şi debitare se regăsesc în multe dintre lucrurile pe care le folosim zi de zi, oricare dintre noi. „Dacă ne uităm la clienţii şi industriile pe care le deservim, vom înţelege utilitatea meseriei. Este o meserie în care există potenţial de dezvoltare, indiferent de vârstă. Şi, la fel de important, vezi rezultatul muncii tale.”

    La capitolul „antreprenoriat”, executivul este de părere că un antreprenor la început de drum are nevoie de curaj, determinare şi încredere, dar şi de un plan de afaceri. „Eu şi partenerul meu le recomandăm să nu renunţe niciodată la visul pe care îl au, dar să rămână cu capul pe umeri indiferent de problemele care le ies în cale şi să nu dezarmeze. Orice eşec este un T0, o potenţială oportunitate.”   

     

    „Un antreprenor la început de drum are nevoie de curaj, determinare şi încredere, dar şi de un plan de afaceri. Le recomandăm să nu renunţe niciodată la visul pe care îl au, dar să rămână cu capul pe umeri indiferent de problemele care le ies în cale şi să nu dezarmeze. Orice eşec este un T0, o potenţială oportunitate.”

    Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi director general, Plasmaserv

    „În domeniul nostru este foarte important să ştii să convingi furnizori mari să livreze în România, dar la fel de important este să ai capacitatea de a aduce valoarea adăugată, prin serviciile oferite ulterior clientului cumpărător.”

    Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi CEO, Plasmaserv

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România – 090. Denis Le Vot, Vicepreşedinte executiv în cadrul Grupului Renault, CEO pentru Dacia

    #mizapeelectrice #inginerialeadershipului #DaciacuceresteEuropa

    Denis Le Vot a fost numit vicepreşedinte executiv al grupului şi CEO al mărcii româneşti Dacia pe 1 ianuarie 2021, iar de atunci, a reiterat planul de „vinde tot mai multe maşini şi depăşirea pragului de 1 milion de unităţi anual”. De asemenea, un alt pas pe care spune că şi-au propus să îl facă este electrificarea uzinei de la Mioveni: „în 2035, toate modelele Dacia vor fi electrice”.
    A studiat ingineria la École des mines din Paris şi s-a alăturat Renault în 1990, în vânzări şi marketing. Apoi, a deţinut funcţii de conducere în operaţiuni internaţionale – inclusiv în Rusia, Belgia şi Turcia – înainte de a deveni vicepreşedinte pentru marketing şi vânzări având în subordine regiunea Eurasia. În 2013, Le Vot a fost numit vicepreşedinte pentru vânzări şi marketing având în subordine regiunea Europa şi a devenit preşedinte al regiunii Eurasia în 2016. S-a mutat la partenerul de alianţă Nissan în 2018 ca preşedinte al regiunii America de Nord, iar în 2019 a devenit şef al unităţii de afaceri pentru vehicule utilitare uşoare.

     


     

  • Cum se împletesc luxul şi tehnologia în industria auto

    Primul automobil, construit de inginerul german Karl Benz, se numea Motorwagen şi era un vehicul despre care se spune că scotea un zgomot infernal şi un nor de fum gros. A fost nevoie de un drum de 194 km (dus-întors) făcut de soţia sa, Bertha (care s-a dovedit a avea şi aptitudini de mecanic), pentru ca modelul să câştige popularitate, iar soţul său să îşi dezvolte ideile mai departe. 139 de ani mai târziu, diferenţa pe segmentul celor mai dorite autovehicule de lux ale lumii o fac tehnologizarea, rafinarea, electrificarea şi punctul unde se află în drumul spre obiectivul de zero emisii de CO2. Iar locul unde toate aceste modele vin să îşi întâmpine clienţii trebuie să fie o experienţă integrată aceluiaşi obiectiv.

    „Mulţi dintre voi ştiţi că am origini chineze, iar cuvântul criză şi oportunitate au în chineză aceeaşi rădăcină – ceea ce am putea spune este că în spatele fiecărei crize se află o oportunitate – iar partenerii noştri regionali au dovedit acest lucru, înflorind în perioadele de criză”, a spus Amanda Zhang, CEO al Mercedes-Benz România, în cadrul evenimentului de lansare a primului showroom de pe piaţa locală sub conceptul internaţional MAR20X. Reprezentanţii Mercedes-Benz România, precum şi Autoklass, unul dintre partenerii de vânzare şi service autorizaţi ai Mercedes-Benz care a finalizat această transformare pentru showroomul din Pipera, spun că noul concept vine cu un răspuns la schimbările din lumea retailului, aliniat la viziunea companiei de a plasa clienţii în centrul activităţii sale.

    Potrivit Amandei Zhang, Mercedes-Benz a fost anul trecut brandul numărul 1 din perspectiva vânzărilor din categoria luxury automotive din România, iar fiecare al treilea vehicul vândut în România a fost EQV (electrificat), iar fiecare al 10-lea a fost electric. „Mercedes-Benz a fost mereu un brand de lux, încă de la înfiinţare acestuia, când Gottlieb Daimler şi Karl Benz au inventat automobilul Motorwagen; multe s-au schimbat de atunci, dar un lucru a rămas – dorinţa noastră puternică de mobilitate individuală şi libertate – aceasta s-a translatat în construirea celor mai dorite maşini ale lumii – de aceea şi suntem cel mai valoros brand de lux automotive la nivel global. Portofoliul nostru de vehicule electrice a crescut cu câte un model nou lansat la fiecare şase luni din 2021 încoace şi avem o strategie clară pentru electrificarea portofoliului de maşini şi pentru atingerea unor ţinte de sustenabilitate: până în 2025, vrem să ajungem la un procent de 60% cotă pentru EQV; până în 2030, vrem să fim pregătiţi să trecem de la Electric First, la Electric Only, iar în 2039, să transformăm noua flotă de autovehicule pentru pasageri într-una neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon pe întregul ciclu de viaţă al maşinii. La Mercedes-Benz, credem că pe cât ne spunem mai devreme obiectivele, pe atât vom începe mai rapid transformarea.”

    Această transformare include şi felul în care sunt prezentate produsele companiei – primul loc unde clienţii interacţionează cu brandul, iar dincolo de inovaţiile şi tehnologice ce ţin de showroomul inaugurat recent, el reprezintă încă un pas al companiei în direcţia strategiei Ambition 2039  care vizează neutralitatea din punctul de vedere al emisiilor de carbon la nivelul întregului business. Showroomul din Pipera este un exemplu în acest sens, previziunea pentru scăderea înregistrată de emisiile de carbon în 2023 indicând emisii de 595 t CO2 faţă de 1.211 t CO2 în 2022, prin folosirea de panouri solare şi a altor soluţii verzi.

    „Pentru noi este un an special, aniversăm 20 de ani de la înfiinţarea companiei Autoklass. Istoria acesteia a început cu mulţi ani în urmă, în 1996, în Constanţa, când ne-am alăturat grupului Romstal. Investiţia în noul showroom a fost de 1,5 milioane de euro. Acest moment unic marchează şi reconfirmarea angajamentului nostru de a fi Official Home of Mercedes-Benz în România”, a spus şi Daniel Grecu, directorul general al Autoklass, în cadrul evenimentului. „Scena unde transformăm luxul în experienţe pentru clienţi – locul unde clienţii noştri pot experimenta inovaţii, tehnologie, performanţă, sustenabilitate este în showroomurile noastre, care reprezintă primul punct de contact între brand şi clienţii noştri. Aici trebuie să fie livrată această experienţă a luxului unică, ce poate să reafirme ideea că ei aparţin unei lumi speciale”,  a mai spus Zhang. În 2023, pe piaţa locală procesul de transformare va începe cu 10 amenajări de showroomuri noi, primul sub noul concept fiind Autoklass Pipera.  

    Ce presupune noul concept de showroom Mercedes-Benz?

    În cadrul showroomurilor MAR20X se evidenţiază o arhitectură diferită (ies în evidenţă podeaua închisă la culoare, precum şi faţadele de sticlă), integrarea elementelor media (procesul de consultanţă se face acum mai ales prin tehnologii mobile), un format modular (diferă spre exemplu zona de consultanţă pentru vânzare de cea de servicii pentru clienţi; showroomurile includ acum şi un magazin de accesorii), procese îmbunătăţite şi o nouă abordare a echipei de vânzări – consultanţii fizici pot fi găsiţi în open space; recepţie proactivă şi un proces cursiv de consultanţă (fiecare client este întâmpinat de un asistent, care are rolul de a-l pune în legătură cu un consultant potrivit pentru cerinţele acestuia).

  • Alin Negrescu, Tax Partner KPMG, Head of Automotive: Optimism moderat în auto

    Executivii din industria auto din întreaga lume şi-au recăpătat optimismul şi văd creştere pe termen lung. Însă îngrijorările legate de lanţurile de aprovizionare persistă.

     

    Directorii executivi ai companiilor din industria auto şi din industriile conexe anticipează creşteri de profit în următorii cinci ani, dar provocările legate de aprovizionarea cu materie primă şi componente le temperează estimările pe termen scurt. În acelaşi timp, aşteptările privind vânzările de vehicule electrice la nivel mondial devin mai realiste: executivii se aşteaptă la creşteri ale cotei de piaţă a vehiculelor electrice de până la 40% din vânzările totale de maşini până în 2030, faţă de 70%, cum estimau  anul trecut. Acestea sunt rezultatele celui mai recent studiu al KPMG Global,  „Automotive Executive Survey”, ce a reunit viziunile a peste 900 de directori executivi, preşedinţi, preşedinţi de consilii de administraţie din întreaga lume.

    Rezultatele celei de-a 23-a ediţii a acestui studiu anual arată că 83% dintre executivii care au participat au declarat că sunt încrezători că industria va avea o creştere a profitabilităţii în următorii cinci ani, faţă de doar 53% în sondajul de anul trecut. Totuşi, studiul arată că mulţi dintre respondenţi au devenit mai precauţi în ceea ce priveşte rezultatele pe termen scurt, având în vedere potenţialele povocări cu care se confruntă macroeconomia. 

    Un motiv pentru o reevaluare generală este că producătorii de automobile se confruntă cu complexitatea absolută a trecerii industriei de la motoarele cu ardere internă la baterii. Ceea ce le va afecta fiecare faţetă a lanţului valoric, nu doar aprovizionarea cu materii prime. Va schimba fiecare pas al ciclului de viaţă al produsului – modul în care sunt fabricate maşinile, cum sunt distribuite, alimentate şi întreţinute, explică Alin Negrescu, partener la KPMG România, schimbarea de atitudine a executivilor globali. În plus, mai spune el, producătorii de maşini au angajat sume uriaşe pentru dezvoltarea de vehicule noi. Iar acum, preţurile ridicate la energie şi, în paralel, potenţiala încetinire economică vor induce o presiune pentru amânarea investiţiilor ce ar reduce amprenta de carbon. Recomandăm producătorilor de automobile ca, pe cât posibil, să rămână concentraţi pe importanţa unui viitor fără emisii de carbon pe termen lung şi să facă investiţii strategice în noile tehnologii. 

    Motoarele în viitor. „Automotive Executive Survey” vorbeşte despre o majorare de doar 40% a cotei de piaţă a vehiculelor electrice până în 2030, faţă de anul trecut, când expectanţa era mult mai mare – până la 70%. Din câte se pare, pieţele din Japonia, India şi Brazilia au devenit mult mai prudente. Pe de altă parte, însă, există mai multă încredere că vehiculele electrice vor atinge paritatea costurilor cu vehiculele cu motor cu ardere internă şi fără subvenţii guvernamentale. 82% cred că, în următorii zece ani, vehiculele electrice vor fi adoptate pe scară largă, chiar fără un ajutor financiar din partea guvernelor.

    Consumatorii şi digitalizarea. Odată cu multitudinea de noi modele şi tehnologii, executivii cred că deciziile de cumpărare ale consumatorilor în următorii cinci ani se vor baza pe performanţă şi pe imaginea mărcii. Confidenţialitatea şi securitatea datelor sunt, de asemenea, factori cheie în deciziile de cumpărare. Mai mult, clienţii sunt aşteptaţi să cumpere din ce în ce mai mult online şi să fie dispuşi să plătească taxe lunare de abonament pentru serviciile software. Piaţa asigurărilor auto este văzută şi ea ca o oportunitate de creştere pentru producătorii auto.

    Lanţuri de aprovizionare vulnerabile. Executivii sunt foarte preocupaţi de aprovizionarea cu mărfuri şi componente, în special cu semiconductori, dar şi cu oţel sau materiale uşoare, cruciale pentru eficienţa consumului de combustibil şi autonomia bateriei. De altfel, aprovizionarea locală cu materii prime, în special pentru componentele bateriilor, este o prioritate ridicată. La acest moment, cea mai mare parte din activităţile extracţie şi procesare au loc  în Asia (preponderent în China), iar o potenţială deschidere a altor facilităţi în SUA sau Europa, aşa cum se doreşte, este un proces de durată şi costisitor. Asigurarea aprovizionării cu materii prime şi componente cheie va rămâne o preocupare constantă în viitor. Pentru diferiţi executivi, răspunsul va fi pariul pe companii specifice care produc ingrediente strategice. Pentru alţii, va include alianţe şi parteneriate globale. Fiecare va trebui să îşi găsească propria modalitate de a produce şi de a rezista pe piaţă. 

    Noi tehnologii şi nou-intraţi. Mulţi dintre respondenţii studiului KPMG Global cred că Apple va intra pe piaţa auto şi va deveni lider în vehiculele electrice până în 2030. Nouă din zece respondenţi spun că start-up-urile vor avea un efect semnificativ asupra industriei auto, iar mai mult de unu din cinci spun că este extrem de probabil să vândă părţi nestrategice din afacerile deţinute.  

  • Cine este românul care conduce o companie de peste 700 de milioane de lei în ţara noastră şi cum vrea să ajungă să depăşească 1 miliard de lei

    De profesie economist, Alexandru Stânean spune că a ajuns în industria materialelor de construcţii „printr-o şansă”. De atunci s-au scurs aproape două decenii, petrecute în compania Teraplast, al cărei CEO este de aproape cinci ani. Cea mai mare ambiţie pentru mandatul actual? 1 miliard de lei cifră de afaceri.

    „Am, din rolul actual, un obiectiv pe care spune că aş putea să-l numesc egoist. Respectiv, mi-ar plăcea să văd TeraPlastul la un miliard de lei cifră de afaceri. Nu aş putea să răspund neapărat de ce. E o cifră mare şi e o cifră rotundă. Sunt prea puţine companii din România de mărimea asta”, spune executivul din fruntea TeraPlast, companie cu venituri de 711 milioane de lei în 2022 şi investiţii de peste 100 de milioane de lei bugetate pentru acest an. Un alt obiectiv mai puţin măsurabil ar fi ca atunci când cariera sa se va încheia în compania pe care o conduce în prezent, să existe în companie o generaţie de manageri care să poată continua ceea ce s-a întâmplat în toţi anii aceştia. „Cel puţin la acelaşi nivel.”

    Absolvent al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, secţia Economie, şi al unui master în comerţ extern în cadrul aceleiaşi instituţii, precum şi al unui Executive MBA la University of Hull, executivul şi-a început ascensiunea în cadrul Teraplast în 2007. De-a lungul timpului a schimbat mai multe poziţii în companiile grupului, s-a ocupat şi de deschiderea unor subsidiare internaţionale, cum e cea din Serbia, iar în 2018 a preluat conducerea companiei pe plan local. „Ştiţi cum e, când termini facultatea, mai ales la începutul – mijlocul anilor 2000, nu prea ai idee despre viaţă şi despre ceea ce se întâmplă în lume. Şansa m-a adus în industria materialelor de construcţii, pentru că activez în industria asta încă de când am terminat facultatea. Şi de ce am rămas? Pentru că o mare parte a carierei mele e în TeraPlast, un grup în care nu ai cum să te plictiseşti.

    Dacă îţi doreşti un job de 8 ore şi nu ai niciun fel de ambiţii, probabil că grupul TeraPlast nu e mediul potrivit. Dacă doreşti în schimb să faci ceva, să-ţi laşi amprenta pe, şi folosesc un termen mare, pe economie, grupul TeraPlast e mediul potrivit”, povesteşte el. Privind în urmă, spune că nu putea să-şi imagineze, când a terminat facultatea şi când a intrat în industria asta, că va avea ocazia să deschidă fabrici în străinătate, de pildă. „Mai bine de jumătate de an am fost navetist în Serbia pentru deschiderea fabricii TeraSteel de acolo.

    Oportunităţi de genul ăsta nu ai peste tot, doar în foarte puţini locuri, din păcate. Sunt genul de activităţi care pe mine mă ţin în priză.” Deşi, dacă ar fi să dea timpul înapoi, nu poate numi un domeniu pe care l-ar alege pentru a-şi construi parcursul profesional, ar avea însă o curiozitate. „Nu am avut ocazia să lucrez niciodată într-o multinaţională şi mi-ar plăcea să văd cum este, să îmi satisfac aceaste curiozitate. Multinaţionalele au avantajele şi dezavantajele lor. Exceptând faptul că TeraPlast a devenit o multinaţională, nu am lucrat într-o multinaţională aşezată.” La o experienţă „full-time” peste graniţe spune că nu s-a gândit niciodată la modul serios. „Evident, în principiu nu mă opun la nimic. Oricum, cred că poziţia de CEO presupune, sau are ca obligaţie, cu ghilimelele de rigoare, foarte multă mobilitate. Dar nu m-am gândit niciodată la modul serios la o carieră în străinătate.

    Mă concentrez pe ceea ce există acum, să-mi fac treaba cât se poate de bine unde sunt acum.” Un alt parcurs la care s-a gândit de multe ori, fără să ia însă niciodată vreo decizie în acest sens, este drumul antreprenoriatului. „Cred că în ierarhia mea de valori, antreprenoriatul e cea mai înaltă aspiraţie. Să fii antreprenor chiar într-o firmă infinit mai mică decât aceasta e un challenge mult mai mare decât să conduci o firmă ca TeraPlastul. M-am gândit de mai multe ori la lucrul acesta, dar în mod evident n-am luat decizia să merg în direcţia aia. Aş fi ales, cu siguranţă, tot domeniul industriei, căci mă simt destul de apropiat de el.”

    Job de CEO = muncă de birou + delegaţii

    Despre agenda sa zilnică, Stânean spune că variază de la o zi la alta, fiind împărţită între birou şi delegaţii. Numitorul comun al tuturor zilelor de lucru e că împreună cu cafeaua de dimineaţă se uită peste rapoartele de vânzări şi de producţie din ziua precedentă, să vadă cum au evolut lucrurile în fabrică şi în piaţă. „Şi după aceea, în funcţie de zi, atunci când sunt la birou, îmi place să mă întâlnesc cu colegii, să aflu de la ei problemele cu care se confruntă, care este stadiul diverselor proiecte pe care lucrăm, pentru că avem foarte multe proiecte în derulare. Am investit 220 de milioane de lei, mai investim peste 100 de milioane anul acesta, e foarte multă muncă pe partea asta. Trebuie să urmărim care este evoluţia pieţei, noi o să încercăm ca tot ceea ce facem să pornească de la piaţă, să fie racordat la piaţă. Şi asta îmi ocupă cam tot timpul discuţiei cu colegii.” De asemenea, călătoreşte foarte mult pentru întâlniri cu furnizorii principali de materie primă şi cu furnizorii principali de echipamente. Perioada prin care am trecut a fost una deosebit de dificilă, mai spune el. „Noi am reuşit să ne protejăm cumva de fluctuaţiile de pe piaţa de logistică, n-am rămas niciodată fără materie primă. Nu acelaşi lucru se poate spune, de exemplu, despre producătorii de utilaje. Avem producători care au termene de livrare şi de 18 luni, ceea ce e colosal, nu se întâmpla înainte de pandemie. Motiv pentru care trebuie să ţinem tot timpul foarte aproape de ei. Deci ziua mea e împărţită.”  Recunoaşte însă că se lasă adesea acaparat de muncă şi că nu a găsit o soluţie eficientă pentru a-şi gestiona echilibrul dintre activitatea profesională şi viaţa personală, de familie, el având şi o fetiţă de patru ani. „Eu nu am abilitatea asta să pot să lucrez doar 8 ore pe zi, iar când ajung acasă să nu mai deschid laptopul sau să nu mai răspund la telefoane. Majoritatea directorilor generali cu care discut sunt în aceeaşi situaţie ca şi mine. Nu cred că jobul unui director general se termină la ora 5 după amiaza, nu cred că poţi să iei pauză în weekend şi nu cred că poţi să mergi într-un concediu şi să-ţi închizi telefonul şi laptopul. Sau eu n-am găsit calea ca să o fac. Spre nemulţumirea familiei. Dar încercăm să le echilibrăm cât mai bine în contextul ăsta.”

    Şi, în ciuda programului încărcat, din când în când îşi face timp şi de hobbyuri, marile sale pasiuni fiind tenisul şi tirul. La capitolul călătorii, deşi a avut ocazia să viziteze şi Asia, America, continentul favorit tot Europa rămâne, Spania, Italia, Franţa fiind zona în care merge de fiecare dată cu plăcere.

    Carte de vizită

    1. Are o diplomă de licenţă în economie şi una de master în comerţ extern, obţinute la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca; a urmat totodată şi un Executive MBA la University of Hull;

    2. Şi-a început cariera în TeraPlast în 2007, iar în rolul actual a fost numit în 2018;

    3. Este pasionat de tenis şi tir.

    Toleranţa la greşeală,cheia succesului

    Întrebat care ar fi lucrurile pe care nu le-ar tolera la oamenii din echipa sa, exceptând încălcările legii, executivul susţine că are o toleranţă crescută la greşeală, căci, adaugă el, mai ales într-o companie de creştere, nu poţi să faci creştere agresivă fără să ai toleranţă inclusiv faţă de eşecuri. „Prefer o echipă care ia decizii, ia măsuri, chiar dacă unele dintre ele se dovedesc a fi greşite, decât o echipă care nu face nimic ca să nu greşească. Deci, toleranţa pe care avem ca organizaţie faţă de greşeli este peste medie şi cred că e unul dintre ingredientele reţetei noastre de succes şi pentru a ţine oamenii motivaţi. Pentru că, din experienţa mea, există oameni care îşi fac bucăţica lor, stau în pătrăţica lor, sunt foarte buni oamenii ăia pentru o serie foarte mare de poziţii, însă trebuie să fie câteva motoare de inovare, câteva motoare de dezvoltare, care trebuie să aibă o marjă de manevră destul de largă ca să se poată desfăşura. Nu poţi să le ceri să fie şi creativi, dar şi să îi îngrădeşti într-un perimetru restrâns.” Din poziţia de lider, pe de altă parte, crede că cele mai multe greşeli le faci în perioadele în care eşti cel mai aglomerat. „Şi, privind retrospectiv, au fost câteva perioade de genul ăsta de-a lungul carierei. A fost o perioadă foarte dificilă imediat după 2010, cu criza, cu o piaţă deosebit de complicată în perioada respectivă. Şi a existat perioada din ultimii 2-3 ani, în care din nou au fost foarte multe de făcut, a fost o provocare foarte mare să implementăm planurile de investiţii. M-aş feri să le numesc greşeli, că e oarecum împotriva instinctelor mele, dar cred că unele lucruri ar fi ieşit mai bine dacă ritmul nu ar fi fost la fel de alert.”

    Mai bine matriţer decât economist?

    La rândul său, i-ar sfătui şi pe alţi tineri să intre în această industrie, şi asta deoarece crede că este mult mai dificil să găseşti un electrician sau un instalator profesionist decât un economist decent, de exemplu, pătura aceasta a specialiştilor, a muncitorilor calificaţi fiind o specie pe cale de dispariţie şi, ca orice raritate, devenind din ce în ce mai valoroasă. „Merg la furnizorii noştri de matriţe din Europa de Vest, din Austria, de exemplu, şi văd ce-i acolo. Ei, dincolo de spaţiul de producţie, au aproape toţi un spaţiu în care şcolarizează tineri. Sunt nişte specialităţi căutate peste tot şi în care cred că ecartul salarial între România şi Europa de Vest va fi minim. Şi, ok, în următorii cinci ani e improbabil să ajungă un matriţer să câştige în România cât în Europa de Vest. Însă, la paritatea puterii de cumpărare, cum vorbesc cei din macroeconomie, cred că va trăi mai bine în România decât în Europa de Vest.” Tocmai de aceea, adaugă el, nici învăţământul profesional nu-i nici ruşinos, nu-i nici mai prejos decât învăţământul universitar. „Aş putea să spun chiar din contră. Ei vor deveni o raritate în timp ce piaţa muncii se va umple de economişti, jurişti mai mult sau mai puţin mediocri. Şi de aceea cred că e un domeniu de viitor, pentru că România nu e încă suficient de industrializată, dar tendinţa este să se industrializeze din ce în ce mai mult. Se vorbeşte foarte mult de nearshoring. Nearshoringul ce înseamnă? Înseamnă că vom avea fabrici mai multe decât avem astăzi şi cine le vor opera? Mie îmi place să cred că nu o să fie fabrici numai de muncitori necalificaţi. Mie îmi place să văd fabrici automatizate ca şi TeraPlast, în care oamenii care operează utilaje să aibă o calificare, să ştie să opereze cu un display, nu cu nişte butonaşe. Şi asta se câştigă în şcoală.” Stânean mai spune că şi TeraPlast pune umărul la pregătirea noilor generaţii de specialişti, tinerii având ocazia să înveţe meserie „prin partenerii pe care îl avem noi şi mai multe companii din Bistriţa. La şcolile profesionale, cum le zic eu, chiar dacă nu se mai numesc aşa, au nu doar posibilitatea, ci chiar face parte din curriculă, să vină să facă practică la noi. Deci ei văd şi interacţionează cu utilaje de ultimă generaţie şi aşa se instruiesc”.

    Muncitorii străini, disponibili 7 zile din 7

    Executivul are în subordine o echipă de circa 1.000 de angajaţi, deopotrivă români şi străini, deopotrivă white collar şi blue collar. Despre aspectul major care îi diferenţiază pe angajaţii români de cei străini, Stânean spune că acesta ar fi disponibilitatea. „Muncitorul străin când vine în România vine să lucreze. Şi, exact ca şi românii care aleg să emigreze, şi muncitorii străini vin în general fără familie şi atunci disponibilitatea lor faţă pentru ore suplimentare, pentru lucru în weekend este mult mai mare”, notează executivul, completând că la TeraPlast se lucrează un total de 1.020 de schimburi pe an, ceea ce implică şi lucrul în weekend. „Ei nu au o casă la ţară unde trebuie să meargă la cules de cartofi sau struguri – cel puţin în zona noastră se practică, motiv pentru care ei sunt mult mai, hai să spunem, focusaţi pe activitatea din fabrică decât pe altceva.” Pe de altă parte, subliniază el, sunt şi foarte multe similitudini între aceştia. „Lăsând la o parte bariera de limbă, care într-adevăr este o problemă – cei din Vietnam nu vorbeau engleză – ceea ce am constatat noi este că această calitate a muncilor depinde foarte mult de modul în care sunt coordonaţi. Cei care au intrat într-o echipă cu un şef mai riguros tind să aibă rezultate mai bune decât cei care au lucrat mai puţin organizat.” În opinia sa, diferenţele dintre modul în care un lider conduce o echipă de blue collar şi una de white collar sunt semnificative. „Cred că numitorul comun ar fi seriozitatea şi rigurozitatea, dacă fiecare lucrează în baza unui plan. Cât timp procedurile sunt clare şi ceea ce au de lucru e foarte clar, există rezultate. Dacă se lucrează haotic, atunci, evident, nu există rezultate sau sunt mai slabe.” Din cei circa 1.000 de angajaţi, Stânean spune că proporţia între zona administrativă şi cea de fabrică e oarecum echilibrată, „în măsura în care includem în zona de administrativ pe oricine altcineva decât cei care lucrează în fabrici. Aşa cum spuneam, în fabrici, procesele noastre sunt destul de automatizate, avem o structură logistică destul de vastă, cu şase depozite care, evident, au nevoie de resurse umane ca să funcţioneze, plus depozitul central, plus o structură destul de largă de vânzări, astfel încât să fim aproape de clienţi şi să putem să îi servim suficient de bine. De aceea, proporţia e relativ echilibrată între muncitori şi personalul administrativ”.

    În opinia lui, crizele sunt un catalizator pentru inovaţie la toate nivelurile, de la reţete la modul de organizare a personalului, „şi aşa încercăm să le privim. Niciodată nu o să poţi să reduci din costurile cu salariile la fel de mult cum poţi să reduci din costurile cu materia primă pentru simplul fapt că salariile reprezintă 10%, materia primă reprezintă 70% din cifra de afaceri.” În compania pe care o conduce, cercetarea şi inovarea spune că se fac la mai multe niveluri. „Sunt colegii din producţie care lucrează toată ziua cu produsul respectiv şi care vin cu ideea: putem să reducem aşa sau putem să reducem aşa costurile. Având în vedere că majoritatea salariaţilor sunt remuneraţi în funcţie de performanţele pe care le au, toţi sunt motivaţi să găsească soluţii care să eficientizeze locurile de muncă, lucruri care se traduc în reduceri de costuri. Din producţie vin foarte multe idei, din departamentul de operaţiuni vin foarte multe idei şi avem şi un departament de cercetare care lucrează în sensul de a găsi tot timpul reţete mai bune şi mai eficiente.” Aşadar, de fiecare dată când se anunţă sau când se trece printr-o criză, personal spune că începe să se concentreze pe oportunităţile pe care aceasta le aduce. „În prima criză în care am fost manager, aşa cum spuneam, cea din 2008-2011-2012, cât s-a întins în România, compania pe care o conduceam, una dintre subsidiarele grupului TeraPlast, şi-a dublat cifra de afaceri şi, dacă reţin corect – sunt câţiva ani de atunci –, cred că exporturile au crescut de patru ori. Acestea au fost nişte oportunităţi care n-ar fi existat dacă nu ar fi fost criza respectivă. Profilul companiei şi activitatea pe care am avut-o au dus la creşteri semnificative ale companiei, care se traduc atât în partea de cifre, cât şi în faptul că răsar, de exemplu, fabrici noi într-un câmp de la ţară din judeţul Bistriţa-Năsăud, şi tot în acelaşi câmp, dintr-un sat la 10 kilometri de Bistriţa, funcţionează cel mai mare producător de polimeri din zona asta de Europă. Cam asta aş caracteriza ca fiind cea mai mare satisfacţie.”  Fiecare criză vine şi cu oportunităţi şi acolo ar trebui să ne concentrăm, adaugă el. „Da, crizele sunt nişte momente care pun foarte multă presiune. Există presiune pe preţuri, există presiune pe gradele de îndatorare, pe toate nivelurile, însă ele sunt generate de factori externi şi factori pe care nu îi poţi controla. Nu are rost să te concentrezi asupra lor, pentru că oricum nu poţi să faci nimic. Nu poţi să faci nimic dacă se declanşează un război lângă graniţa României, nu poţi să faci nimic dacă vine un virus, nu are rost să te concentrezi foarte mult pe zona aia. Trebuie, în schimb, să iei măsurile să te protejezi şi de acolo trebuie să vezi ce se poate face în contextul acela.”

    Educaţia continuă, necesară la orice nivel

    Absolvent al unui Executive MBA, Stânean e de părere că o astfel de pregătire e necesară chiar şi după ce ajungi la un nivel destul de ridicat în carieră. „E cu atât mai importantă cu cât eşti mai sus în ierarhie, ca să încerci constant să te provoci, să faci şi altceva pe lângă. Evident, în legătură cu cariera. De exemplu, un Executive MBA, pentru că atât timp cât eşti focusat pe job, de multe ori trebuie să inspiri aer adânc, să te dai doi paşi în spate şi să încerci să vezi cum ai putea să faci altfel. Şi lucrul ăsta de multe ori nu poţi să-l vezi din interior.” În opinia sa, e foarte importantă educaţia continuă, dar la fel de importantă este şi interacţiunea cu oameni pe aceeaşi poziţie din complet alte domenii, „un alt avantaj pe care îl are un program de genul acesta. Pentru că de multe ori în alte industrii s-au găsit rezolvări ale problemelor pe care le ai şi tu, într-un mod pe care pur şi simplu nu-l vezi, fiind în industria în care eşti”. El le recomandă şi o carte liderilor de business: „Cu cea mai mare plăcere am citit Jack Welch, Straight from the gut.” În încheiere, Stânean le transmite tinerilor aflaţi la începutul carierei, dar nu numai, să nu uite că e foarte important pentru oricine să încerce să interacţioneze cât mai bine cu cei din jurul lui, cu colegii. „Dacă ne uităm la TeraPlast, cât poate să lucreze un director general? 3.000-3.500 de ore pe an? În TeraPlast, anul trecut s-au lucrat 200.000 de ore, plus-minus. Niciodată un singur om nu va putea să realizeze mare lucru. Totul se leagă de oamenii cu care ai ocazia şi şansă să lucrezi. Şi ca să te înconjori de oameni buni, trebuie să ştii să interacţionezi cu ei. Trebuie să fii flexibil, trebuie să laşi de la tine. Şi, în plus, trebuie să ştii şi să-i motivezi. De multe ori, oamenii dintr-o echipă de management tind să fie radical diferiţi.” Fiindcă, mai spune el, un director de vânzări e oarecum diametral opus unui director de producţie sau unui director de operaţiuni. Un director financiar are foarte puţin în comun cu un director de achiziţii. „Dar să ţii la aceeaşi masă toate aceste personalităţi şi să le faci să lucreze într-o bună măsură în comun pentru nişte rezultate, poţi să faci asta doar atât timp cât încerci să găseşti un echilibru şi o armonie între toţi membrii echipei. Şi de asta e foarte importantă relaţionarea cu colegii.”