BusinessMagazin

Category: Industrie

Analize din domeniul industriei – informații despre companii de succes, studii de caz și multe alte lucruri interesante

  • Cine este omul care s-a luat la trântă cu marii constructori auto şi i-a îngenunchiat, iar acum ia la ţintă şi compania lui Elon Musk

    Sindicatul United Auto Workers a obţinut printre cele mai mari majorări salariale din istorie pentru zecile de mii de membri ai săi de la principalii constructori auto americani. Preşedintele sindicaliştilor, Shawn Fain, a devenit unul dintre cei mai puternici oameni din SUA, fiind curtat chiar şi de şeful statului, Joe Biden, şi după victoriile iniţiale – „contra salariilor de sărăcie şi executivilor lacomi” – şi-a îndreptat armele către alţi constructori auto, cum ar fi Toyota şi Tesla. Fain face istorie şi ar putea reda sindicatelor gloria de odinioară. Cum a reuşit?

    În primul rând condiţiile economice şi sociale sunt ideale pentru mişcările sindicale – o inflaţie care a lovit cu o forţă nemaivăzută de generaţii, o criză a costului vieţii şi profituri record în sectorul corporate. Dar şi tactica folosită a avut ceva special. Greva orchestrată de Fain a fost prima îndreptată concomitent împotriva celor trei mari constructori auto din SUA, Ford, General Motors şi Chrysler (din cadrul Stellantis). A fost o rupere a tradiţiei. Dar şi abordarea a fost neconvenţională. Şeful de sindicat a luat la ţintă câte o fabrică a fiecărui constructor de maşini şi apoi a extins treptat greva în funcţie de ceea ce se întâmpla la masa de negocieri, scrie Bloomberg.

    Acest lucru i-a permis să lovească fabrici profitabile fără a consuma prea mult din fondul de grevă al sindicatului. În cele din urmă, strategia sa a adus victorii considerabile, inclusiv beneficii de pensionare mai generoase, majorări salariale care să compenseze pentru creşterea costului traiului şi eliminarea nivelurilor inferioare de salarizare. UAW a obţinut în general creşteri de salarii de 25% pe perioada mai multor ani, cu un salt de 11% în primul an. Este cea mai mare creştere obţinută de sindicat în acest secol.

    „Este revoluţionar, dacă nu chiar un cutremur”, spune Robert Reich, fostul secretar al muncii din SUA, despre acordul UAW cu producătorii de automobile. Salariile au stagnat, chiar dacă productivitatea a urcat substanţial, a explicat el. „Aceasta a dus la o dorinţă foarte puternică şi consolidată din partea muncitorilor – şi din partea publicului în general – de a majora salariile acestor oameni. Victoriile lui Fain sunt uimitoare şi pentru că sindicatul său are doar  380.000 de membri, faţă de 1,5 milioane în vremurile de glorie.

    Iar UAW nu acoperă doar industria auto. Peste un sfert dintre membri lucrează în sistemul de educaţie superior. În urmă cu un an, aproape nimeni nu auzise de Fain. El a preluat postul de preşedinte al UAW acum jumătate de an. În această toamnă, 145.000 de sindicalişti l-au urmat în mai mult de şase săptămâni de grevă. Cu ochelari şi început de chelie, recitând din Biblie, Fain, în vârstă de 54 de ani, nu arată neapărat ca un demagog sau ca un agitator, notează CNN. Însă el nu se teme de retorica puternică, chiar şi după standardele liderilor sindicalişti, atacând „clasa miliardarilor” şi „lăcomia corporaţiilor”. 

    Videoclipurile sale destinate membrilor UAW îl arată aruncând la coşul de gunoi ofertele cu contracte  ale producătorilor de automobile, numindu-le „gunoaie” şi „insulte”. „Ne-am săturat cu toţii să trăim într-o lume care preţuieşte profiturile în detrimentul oamenilor. Ne-am săturat cu toţii să-i vedem pe cei bogaţi devenind din ce în ce mai bogaţi, în timp ce noi ceilalţi continuăm să supravieţuim cu ce putem. Ne-am săturat cu toţii de lăcomia corporativă şi împreună ne vom lupta ca diavolii pentru a o schimba. Suferinţa noastră se sfârşeşte pe 14 septembrie.” Producătorii de automobile şi-au exprimat indignarea faţă de unele dintre tacticile lui Fain.

    Stellantis a anunţat că a fost „şocat” când Fain a anunţat că sindicatul depune acuzaţii de practici neloiale la Consiliul Naţional pentru Relaţii de Muncă, acuzând GM şi Stellantis că nu au negociat cu bună-credinţă. GM a numit acuzaţiile o „insultă”. Acesta nu e primul set de negocieri al lui Fain. A mai fost în comitetele de negociere. Dar este prima dată când o face conducând sindicatul.

    La sfârşitul anului trecut, el a fost un candidat cu ultima şansă la conducerea UAW, concurând împotriva unui grup cu rădăcini vechi şi adânci, dar pătat de scandaluri, care a condus sindicatul zeci de ani. Doi dintre cei trei preşedinţi anteriori au intrat în închisoare din cauza scandalurilor, la fel ca directorii de la Fiat Chrysler care i-au mituit. Preşedintele Ray Curry nu a fost implicat.

    Dar scandalurile, inclusiv deturnarea fondurilor sindicale şi luarea de bani de la oficiali de la Chrysler, au forţat sindicatul să accepte ca un monitor guvernamental să-i supravegheze operaţiunile. Şi, ca parte a acestei măsuri, UAW a fost de acord să acorde membrilor obişnuiţi vot direct pentru a alege un preşedinte, în loc ca liderul să fie stabilit la convenţiile sindicale de către oficialii aleşi.

    Fain provine din Kokomo, Indiana, un oraş muncitoresc înconjurat de terenuri agricole. O serie de fabrici de acolo produc o mare parte din motoarele şi transmisiile maşinilor şi camioanelor Stellantis. Trei dintre cei patru bunici ai săi au muncit în uzine auto. Fain a fost angajat la una dintre fabricile Chrysler ca electrician în 1994.

    A lucrat într-o varietate de birouri sindicale la nivel local şi a devenit negociator naţional în timpul răsunătorului şi costisitorului faliment din 2009 al grupului auto şi din nou în timpul negocierilor contractuale în 2011. În 2012, a intrat în rândurile staffului UAW. Candidatura sa de anul trecut pentru conducerea sindicatului a fost prima la nivel naţional. Fain a terminat pe locul al doilea în primul tur de alegeri, cu 38% din voturi, dar la doar 600 de voturi în spatele lui Curry, sau cu mai puţin de 1%. Întrucât Curry nu a reuşit să obţină o majoritate, a avut loc un nou tur de scrutin în primăvară. De data aceasta, Fain l-a devansat pe Curry cu mai puţin de 500 de voturi.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • I-a îngenuncheat pe marii constructori auto americani şi ia la ţintă Tesla. Cum s-a transformat un lider sindical în doar şase luni dintr-un necunoscut în unul dintre cei mai puternici oameni din SUA

    Sindicatul United Auto Workers a obţinut printre cele mai mari majorări salariale din istorie pentru zecile de mii de membri ai săi de la principalii constructori auto americani. Preşedintele sindicaliştilor, Shawn Fain, a devenit unul dintre cei mai puternici oameni din SUA, fiind curtat chiar şi de şeful statului, Joe Biden, şi după victoriile iniţiale – „contra salariilor de sărăcie şi executivilor lacomi” – şi-a îndreptat armele către alţi constructori auto, cum ar fi Toyota şi Tesla. Fain face istorie şi ar putea reda sindicatelor gloria de odinioară. Cum a reuşit?

     

    În primul rând condiţiile economice şi sociale sunt ideale pentru mişcările sindicale – o inflaţie care a lovit cu o forţă nemaivăzută de generaţii, o criză a costului vieţii şi profituri record în sectorul corporate. Dar şi tactica folosită a avut ceva special. Greva orchestrată de Fain a fost prima îndreptată concomitent împotriva celor trei mari constructori auto din SUA, Ford, General Motors şi Chrysler (din cadrul Stellantis). A fost o rupere a tradiţiei. Dar şi abordarea a fost neconvenţională. Şeful de sindicat a luat la ţintă câte o fabrică a fiecărui constructor de maşini şi apoi a extins treptat greva în funcţie de ceea ce se întâmpla la masa de negocieri, scrie Bloomberg. Acest lucru i-a permis să lovească fabrici profitabile fără a consuma prea mult din fondul de grevă al sindicatului. În cele din urmă, strategia sa a adus victorii considerabile, inclusiv beneficii de pensionare mai generoase, majorări salariale care să compenseze pentru creşterea costului traiului şi eliminarea nivelurilor inferioare de salarizare. UAW a obţinut în general creşteri de salarii de 25% pe perioada mai multor ani, cu un salt de 11% în primul an. Este cea mai mare creştere obţinută de sindicat în acest secol. „Este revoluţionar, dacă nu chiar un cutremur”, spune Robert Reich, fostul secretar al muncii din SUA, despre acordul UAW cu producătorii de automobile. Salariile au stagnat, chiar dacă productivitatea a urcat substanţial, a explicat el. „Aceasta a dus la o dorinţă foarte puternică şi consolidată din partea muncitorilor – şi din partea publicului în general – de a majora salariile acestor oameni. Victoriile lui Fain sunt uimitoare şi pentru că sindicatul său are doar  380.000 de membri, faţă de 1,5 milioane în vremurile de glorie. Iar UAW nu acoperă doar industria auto. Peste un sfert dintre membri lucrează în sistemul de educaţie superior. În urmă cu un an, aproape nimeni nu auzise de Fain. El a preluat postul de preşedinte al UAW acum jumătate de an. În această toamnă, 145.000 de sindicalişti l-au urmat în mai mult de şase săptămâni de grevă. Cu ochelari şi început de chelie, recitând din Biblie, Fain, în vârstă de 54 de ani, nu arată neapărat ca un demagog sau ca un agitator, notează CNN. Însă el nu se teme de retorica puternică, chiar şi după standardele liderilor sindicalişti, atacând „clasa miliardarilor” şi „lăcomia corporaţiilor”.  Videoclipurile sale destinate membrilor UAW îl arată aruncând la coşul de gunoi ofertele cu contracte  ale producătorilor de automobile, numindu-le „gunoaie” şi „insulte”. „Ne-am săturat cu toţii să trăim într-o lume care preţuieşte profiturile în detrimentul oamenilor. Ne-am săturat cu toţii să-i vedem pe cei bogaţi devenind din ce în ce mai bogaţi, în timp ce noi ceilalţi continuăm să supravieţuim cu ce putem. Ne-am săturat cu toţii de lăcomia corporativă şi împreună ne vom lupta ca diavolii pentru a o schimba. Suferinţa noastră se sfârşeşte pe 14 septembrie.” Producătorii de automobile şi-au exprimat indignarea faţă de unele dintre tacticile lui Fain. Stellantis a anunţat că a fost „şocat” când Fain a anunţat că sindicatul depune acuzaţii de practici neloiale la Consiliul Naţional pentru Relaţii de Muncă, acuzând GM şi Stellantis că nu au negociat cu bună-credinţă. GM a numit acuzaţiile o „insultă”. Acesta nu e primul set de negocieri al lui Fain. A mai fost în comitetele de negociere. Dar este prima dată când o face conducând sindicatul.

    La sfârşitul anului trecut, el a fost un candidat cu ultima şansă la conducerea UAW, concurând împotriva unui grup cu rădăcini vechi şi adânci, dar pătat de scandaluri, care a condus sindicatul zeci de ani. Doi dintre cei trei preşedinţi anteriori au intrat în închisoare din cauza scandalurilor, la fel ca directorii de la Fiat Chrysler care i-au mituit. Preşedintele Ray Curry nu a fost implicat. Dar scandalurile, inclusiv deturnarea fondurilor sindicale şi luarea de bani de la oficiali de la Chrysler, au forţat sindicatul să accepte ca un monitor guvernamental să-i supravegheze operaţiunile. Şi, ca parte a acestei măsuri, UAW a fost de acord să acorde membrilor obişnuiţi vot direct pentru a alege un preşedinte, în loc ca liderul să fie stabilit la convenţiile sindicale de către oficialii aleşi. Fain provine din Kokomo, Indiana, un oraş muncitoresc înconjurat de terenuri agricole. O serie de fabrici de acolo produc o mare parte din motoarele şi transmisiile maşinilor şi camioanelor Stellantis. Trei dintre cei patru bunici ai săi au muncit în uzine auto. Fain a fost angajat la una dintre fabricile Chrysler ca electrician în 1994. A lucrat într-o varietate de birouri sindicale la nivel local şi a devenit negociator naţional în timpul răsunătorului şi costisitorului faliment din 2009 al grupului auto şi din nou în timpul negocierilor contractuale în 2011. În 2012, a intrat în rândurile staffului UAW. Candidatura sa de anul trecut pentru conducerea sindicatului a fost prima la nivel naţional. Fain a terminat pe locul al doilea în primul tur de alegeri, cu 38% din voturi, dar la doar 600 de voturi în spatele lui Curry, sau cu mai puţin de 1%. Întrucât Curry nu a reuşit să obţină o majoritate, a avut loc un nou tur de scrutin în primăvară. De data aceasta, Fain l-a devansat pe Curry cu mai puţin de 500 de voturi.

    Fain provine din Kokomo, Indiana, un oraş muncitoresc înconjurat de terenuri agricole. O serie de fabrici de acolo produc o mare parte din motoarele şi transmisiile maşinilor şi camioanelor Stellantis. Trei dintre cei patru bunici ai săi au muncit în uzine auto. Fain a fost angajat la una dintre fabricile Chrysler ca electrician în 1994. A lucrat într-o varietate de birouri sindicale la nivel local şi a devenit negociator naţional în timpul răsunătorului şi costisitorului faliment din 2009 al grupului auto şi din nou în timpul negocierilor contractuale în 2011. În 2012, a intrat în rândurile staff-ului UAW. Foto: Hepta

    „A fost un şoc foarte mare când a câştigat”, povesteşte Art Wheaton, specialist în ştiinţa muncii la Şcoala de Relaţii Industriale şi de Muncă a Universităţii Cornell din Buffalo. Chiar şi cu rezultatul strâns din runda iniţială de vot, Fain a prins pe picior greşit grupul de conducere al sindicatului, a spus Wheaton. „Nu cred că erau conectaţi la membrii sindicatului, la cât de frustraţi erau oamenii atât în privinţa  companiilor, cât şi a sindicatului”, a mai spus Wheaton.

    Valul de victorii al UAW vine pe un teren pregătit dinainte.

    Anul trecut, peste 100.000 de lucrători feroviari au ameninţat că vor înceta munca pentru prima dată în ultimele decenii. O oprire a activităţii lor ar fi blocat livrările pentru întreprinderile din întreaga ţară, costând economia SUA miliarde de dolari, posibil ducând-o în recesiune. Greva a fost evitată când Congresul a forţat sindicatele să accepte un acord, chiar dacă unii lucrători au votat pentru respingerea acestuia pentru a obţine mai multe zile de concediu medical garantate. Totuşi, ameninţarea a fost  suficient de puternică: muncitorii au obţinut câştiguri fără precedent, inclusiv o creştere a salariului de 24% plus un bonus de 5.000 de dolari în  cinci ani şi noi reguli care garantează timp liber neîntrerupt.

    De atunci, mii de muncitori americani au negociat acorduri record folosind tactici noi. În această vară, scenariştii de televiziune şi film au primit garanţii pentru creşteri salariale mai mari decât au văzut vreodată în acest secol, în parte prin utilizarea reţelelor sociale pentru a aduna sprijinul public şi pentru a ţine frontul unit. „Muncitorilor le-a ajuns cuţitul la os şi de aceea câştigăm”, a spus Adam Conover, comedian şi membru al comitetului de negociere pentru Writers Guild of America. „Este o victorie masivă.”

    O poveste similară a fost şi la UPS, unde angajaţii vor primi o creştere a salariului de 10% în primul an de contract. Sean O’Brien, noul preşedinte al sindicatului Teamsters, a făcut lucrurile altfel decât predecesorul său. A început discuţiile cu şase luni înainte de expirarea contractului, în loc de un an. De asemenea, a  străbătut ţara în lung şi-n lat pentru a construi sprijin pentru o posibilă grevă şi a spus clar managementului UPS că nu va amâna greva dacă negocierile trec de termenul limită de 1 august.

    La Kaiser Permanente, angajaţii din sănătate au organizat cea mai mare grevă din istoria sectorului. Circa 75.000 de oameni au oprit lucrul timp de trei zile la începutul lunii octombrie. Ei au ameninţat cu o oprire mai lungă dacă sistemul de sănătate nu este de acord să abordeze problema lipsei de personal. 10 zile mai târziu, sindicatul a câştigat un acord cu creşteri salariale mai mari decât oricând în ultimele două decenii.

    Anul trecut, peste 100.000 de lucrători feroviari au ameninţat că vor înceta munca pentru prima dată în ultimele decenii. O oprire a activităţii lor ar fi blocat livrările pentru întreprinderile din întreaga ţară, costând economia SUA miliarde de dolari, posibil ducând-o în recesiune. Greva a fost evitată când Congresul a forţat sindicatele să accepte un acord, chiar dacă unii lucrători au votat pentru respingerea acestuia pentru a obţine mai multe zile de concediu medical garantate. Totuşi, ameninţarea a fost  suficient de puternică: muncitorii au obţinut câştiguri fără precedent, inclusiv o creştere a salariului de 24% plus un bonus de 5.000 de dolari în  cinci ani şi noi reguli care garantează timp liber neîntrerupt.

    Liderii sindicali au avut o varietate de lucruri care au lucrat în favoarea lor la masa de negocieri. Unele ar putea să nu reziste. Oferta limitată de forţă de muncă le-a oferit angajaţilor – cu sau fără sindicat – mai multă pârghie pentru a convinge companiile să le acorde măriri. A existat şi o schimbare de sentiment. În pandemie multe dintre aceste locuri de muncă au fost considerate „esenţiale”, dar nu au fost evaluate ca atare, în ciuda faptului că companiile raportau profituri record şi câştiguri din acţiuni care au dus la plăţi uriaşe ale CEO-ului.

    Anul trecut, aprobarea publică pentru sindicatele din SUA a ajuns la nivelul maxim din ultimii 57 de ani, deşi de atunci a scăzut uşor. O majoritate solidă a americanilor chestionaţi de Gallup au spus că sunt de partea scenariştilor, actorilor şi angajaţilor din sectorul auto în disputele lor. „Mergeam la cluburi de comedie din toată ţara şi deschideam spunând: «Hei, sunt în grevă », iar mulţimea îmi făcea literalmente ovaţii de 45 de secunde”, povesteşte Conover. „Oamenii de te miri unde mă opreau pe stradă şi-mi spuneau: «Hei, succes cu greva»”. Sindicatele din SUA nu mai sunt într-un „mod defensiv”, a spus Nelson Lichtenstein, directorul Centrului pentru Studiul Dreptului Muncii, Muncii şi Democraţiei de la Universitatea din California Santa Barbara. Până de curând, era mai uşor pentru liderii de afaceri să denigreze sindicatele ca fiind lacome sau corupte. „Nu au un mesaj de opoziţie în acest moment”, a spus Lichtenstein. Forţe similare duc la acţiuni sindicale record în Marea Britanie, unde în ultimul an s-au pierdut mai multe zile lucrătoare din cauza întreruperii lucrului decât oricând după 1980. În Franţa, peste un milion de oameni au ieşit în stradă în ianuarie pentru a protesta împotriva reformei sistemului de pensii a preşedintelui Emmanuel Macron. Liderii laburişti au declarat public că speră să folosească victoriile pentru a-şi creşte rândurile. De obicei muncitorii sindicalizaţi obţin cu 10% până la 20% mai mult la salarii şi beneficii mai bune decât cei care nu sunt membri de sindicat. Cu toate acestea, doar 6% dintre angajaţii din sectorul privat din SUA aparţin unui sindicat, în scădere faţă de 11% în urmă cu treizeci de ani – o pondere mult mai mică decât în Europa sau Canada, unde aproximativ un sfert din forţa de muncă este sindicalizată. O’Brien, de la Teamsters, este încrezător că în următorii patru sau cinci ani va reuşi să coaguleze şi angajaţii de la Amazon în sindicate. El foloseşte aceeaşi abordare  pe care a avut-o la UPS în negocierile pentru 5.000 de muncitori din producţie de la 12 fabrici de bere Anheuser-Busch din SUA. „Avem un impuls extraordinar”, a spus O’Brien. Între timp, Shawn Fain, încurajat de victoriile în „războiul corporaţiilor contra clasei muncitoare americane”, a promis că în 2028, când vor reîncepe negocierile contractuale, la masa discuţiilor nu vor fi doar Big Three (cei trei mari constructori auto istorici din SUA), ci Big Five sau chiar Big Six. Aceasta pentru că UAW va încerca să aducă în rândurile sale angajaţii de la Tesla, Toyota şi Honda.   

  • Citatul săptămânii. Müjdat Tiryaki, Preşedintele Ford Otosan România: România nu este o ţară low-cost, care să atragă prin costuri reduse. Pentru a fi sustenabil trebuie să vii cu valoare adăugată, cu inovaţii şi noi idei pentru producţie

    România nu este o ţară low-cost, care să atragă prin costuri reduse. Pentru a fi sustenabil trebuie să vii cu valoare adăugată, cu inovaţii şi noi idei pentru producţie. Da, este greu să vii cu inovaţii, dar de aceea trebuie să asiguri cadrul necesar în cadrul companiei şi să oferi libertate angajaţilor în acest sens. Trebuie să existe o gândire antreprenorială a angajatului şi să învăţăm din greşeli. Ei trebuie să ştie spre exemplu ce se întâmplă în piaţă. În Turcia operaţiunile noastre mizează pe digitalizare şi tehnologie şi vom aduce acest lucru în România, şi odată cu ele, eficienţă ridicată.

    Müjdat Tiryaki, Preşedintele Ford Otosan România


     

     

  • CSR 2023. Speranţe sădim, oameni construim

    Motivaţie:

    Ideea proiectului „Speranţe sădim, oameni construim”, desfăşurat sub egida Fundaţiei Brico Dépôt şi a motto-ului „Casele bune schimbă vieţi” a demarat din convingerea că educaţia este un factor esenţial pentru transformarea vieţilor şi comunităţilor. Iniţiativa reprezintă o componentă esenţială a parteneriatului între Fundaţia Brico Dépôt şi Asociaţia BookLand, prin intermediul căruia compania a sprijinit programul de reabilitare a şcolilor din zonele rurale, inclusiv amenajarea zonelor verzi. Cu această ocazie, Brico Dépôt a oferit elevilor o experienţă inedită, de tip „do it, yourself”, în cadrul Săptămânii Verzi din programul Şcoala Altfel, încurajând comunităţile să utilizeze resursele locale şi, în acelaşi timp, oferind elevilor oportunitatea de a se bucura de activităţile de grădinărit şi cultivare a propriilor legume şi flori. Alegerea domeniului educaţiei şi acordarea sprijinului comunităţilor vulnerabile din România reprezintă o decizie strategică a Brico Dépôt, bazată pe convingerea fermă că investiţia în educaţie şi îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunităţile vulnerabile are un impact semnificativ asupra oamenilor şi asupra dezvoltării durabile a acestor zone marginalizate.

     

    Descrierea proiectului:

    Proiectul a fost demarat in luna februarie 2023, s-a derulat în intervalul februarie – mai şi a vizat, în primul rând, elevii din şcolile rurale din România, oferindu-le sprijin în învăţarea practică a protejării naturii şi a mediului înconjurător, precum şi acces la condiţii mai bune de studiu. Implicarea Brico Dépôt în programul naţional de renovare a şcolilor din mediul rural al asociaţiei BookLand a urmărit două etape: în luna februarie 2023, Brico Dépôt a donat materiale de construcţii în valoare de peste 64.000 de lei pentru activităţile de renovare precum si mobilierul care se afla în spaţiile de lucru ale companiei către patru şcoli pentru a crea condiţii mai bune de studiu, in sprijinul a 1.500 de beneficiari. Astfel, 700 de elevi şi cadre didactice din patru şcoli beneficiare din judeţele Olt (Osica de Sus), Buzău (Costeşti) şi Vrancea (Pauneşti şi Răchitaşu) s-au bucurat de reamenajarea sălilor de clasă cu birouri, scaune şi mochetă. De asemenea,
    800 elevi din şcolile Dolj (Giubega), Buzău (Costeşti), Dâmboviţa (Iedera) şi Ialomiţa (Raşi) au primit materiale de construcţii pentru renovare (vopsea, pigmenţi, materiale de tencuit). Ulterior, în perioada aprilie-mai 2023, Brico Dépôt a livrat prin intermediul angajaţilor din toate magazinele seminţe de legume, verdeţuri şi flori în valoare de peste 88.000 de lei către 40 de şcoli din România. 3.000 de elevi au avut ocazia să îmbine activităţile dedicate mediului înconjurător din Săptămâna Verde cu activităţi de sădire şi îngrijire a plantelor. Aceştia au amenajat spaţiile verzi din curtea şcolii şi au participat, totodată, alături de dascăli, la o lecţie teoretică, dar şi practică, despre importanţa protejării naturii şi a mediului înconjurător într-o atmosferă plină de bucuria de a face lucruri împreună şi de a urmări ulterior rezultatul muncii lor. Asociaţia BookLand a fost principalul partener în derularea proiectului. Valoarea totală a donaţiilor a fost de peste 152.000 de lei şi cu eforturi susţinute din partea echipei Brico Dépôt.

    Rezultate:

    Peste 3.000 de elevi din 40 de şcoli din mediul rural au participat la campanie şi au beneficiat de donaţii, amenajând spaţiile verzi din curtea şcolilor şi învăţând despre protejarea naturii, susţinuţi de angajaţi din toate cele 33 de magazine Brico Dépôt. De asemenea, 1.500 de persoane au beneficiat de donaţiile constând în mobilier şi materiale de construcţii pentru renovarea şcolilor. Potrivit reprezentanţilor companiei, proiectul a generat un impact profund şi pozitiv asupra comunităţilor, consolidând în mod semnificativ calitatea mediului înconjurător şi având un rol esenţial în impulsionarea dezvoltării durabile a zonelor rurale. „Acest impact strategic se manifestă în mod continuu în şcolile care au beneficiat de sprijin. Rezultatele obţinute nu sunt doar momentan vizibile, ci marchează o schimbare pe termen lung, cu perspective clare de dezvoltare şi îmbunătăţire a vieţii comunităţilor rurale, reflectând astfel angajamentul Brico Dépôt în crearea unui viitor sustenabil şi prosper pentru aceste regiuni.” Scopul final nu este doar de a crea un spaţiu sigur şi sănătos la domiciliu, ci şi la şcoală, având în vedere că educaţia şi mediul de învăţare reprezintă pilonii fundamentali ai dezvoltării şi îmbunătăţirii calităţii vieţii pentru aceste comunităţi. Această viziune strategică reflectă aspiraţia Brico Dépôt de a contribui la transformarea profundă şi pozitivă a acestor medii defavorizate.

  • Cum a reuşit un profesor român să ajungă de la catedră, la conducerea unei companii de milioane de euro

    Pasionat dintotdeauna de inginerie, Eugen Toma, CEO al producătorului şi distribuitorului de echipamente şi componente electrotehnice Noark Electric România, şi-a început însă cariera la o catedră de liceu, urmând ca abia apoi să intre cu adevărat în tainele domeniului care îl fascina încă din copilărie. Cum a ajuns să aibă pe mână un business cu venituri de milioane de euro, activ într-o industrie care îi permite executivului să rămână ancorat în zona tehnică?

    Încă din copilărie mi-a plăcut să construiesc lucruri, să pun în practică idei, şi am descoperit ca am abilităţi tehnice, aşa că ingineria este meseria care m-a atras. Dintotdeauna mi-am dorit ca ceea ce fac sau întreprind să aibă un nivel foarte ridicat de profesionalism, indiferent de domeniu – fie că a fost la şcoală sau în activitatea de zi cu zi. Mi-am găsit un job încă din ultimul an de facultate (Facultatea Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica – n. red.), în anul 2000, ca profesor la un liceu cu profil electric, unde am predat materia Măsurări electrice şi electrotehnică.

    Ca profesor am lucrat doi ani, după care mi s-a oferit oportunitatea de a profesa ca inginer de mentenanţă la o fabrică de producţie profile din cupru şi metale neferoase. Apoi am activat o perioadă ca inginer de service pentru echipamente de birou (fax, copiator). Perioada în care am învăţat multe lucruri a fost când am lucrat pentru un an şi jumătate ca inginer de vânzări la un distribuitor de echipamente electrice, unde am şi avansat pe poziţia de director de vânzări”, îşi descrie Eugen Toma parcursul profesional înainte de aventura leadershipului la cârma Noark Electric România.

    El s-a alăturat echipei Noark în 2011, odată cu extinderea companiei în România, iar una dintre principalele provocări îşi aminteşte că a fost să introducă un producător chinez pe piaţa autohtonă, într-un moment în care exista o anumită prejudecată cu privire la calitatea produselor „Made in China”. „De asemenea, ne-am confruntat cu dificultăţi în găsirea de parteneri şi clienţi care să ne ofere o şansă şi să aibă încredere în produsele Noark.

    Implementarea unei strategii şi politici de piaţă a reprezentat de asemenea un drum anevoios, dar am reuşit să-l parcurgem şi acest lucru ne-a ajutat să ne dezvoltăm. În cei 12 ani de la începutul proiectului, brandul Noark Electric a câştigat recunoaştere şi a reuşit să se afirme alături de producători consacraţi din Europa. A fost de la început o provocare, dar care a crescut frumos şi sunt mândru atât de evoluţia brandului, cât şi de echipa care mi-a fost alături.”

    România, pol de interes. Prezent pe 17 pieţe europene, Noark Electric dezvoltă, produce şi distribuie echipamente şi componente electrotehnice, portofoliul businessului cuprinzând o gama largă de produse şi servicii destinate execuţiei instalaţiilor electrice. Jucătorul contribuie la optimizarea operaţiunilor partenerilor companiei, potrivit lui Toma. Pe plan local jucătorul e activ doar pe zona de distribuţie, însă luând în calcul acoperirea unui număr mare de ţări din Europa, reprezentanţii businessului au anunţat recent şi planurile de deschidere a unui centru logistic local, unde Noark deţine, potrivit lor, aproximativ 15% cotă de piaţă pe segmentul de echipamente de joasă tensiune şi are ca obiectiv să ajungă în top trei producători şi distribuitori de echipamente electrotehnice. „Ne-am dezvoltat la un nivel în care regionalizarea devine o necesitate pentru deservirea unor pieţe precum Bulgaria, ex-Iugoslavia şi Grecia. Odată cu această creştere am realizat că este important să avem produsele disponibile permanent în proximitate şi să le livrăm rapid clienţilor noştri.

    Astfel, am decis să deschidem un centru logistic local, care ne ajută să fim mai flexibili şi să răspundem mai bine cerinţelor pieţelor externe.” Lansarea noului centru logistic aduce o serie de avantaje cum ar fi eficienţa operaţională, o gestionare mai bună a stocurilor şi o planificare crescută a livrărilor, ceea ce înseamnă reducerea timpului de livrare. Potrivit lui Toma, unitatea va fi dotată cu un sistem avansat de warehouse management şi tehnologie modernă pentru a asigura procese fluide. „Tot în termeni de logistică, implementăm standarde de ambalare şi paletizare a mărfurilor pentru a asigura rezistenţa acestora în timpul transportului.” Aşteptările sunt ca centrul să asigure disponibilitatea ridicată a produselor şi livrări rapide către partenerii companiei şi clienţii acestora, prin amplasarea strategică lângă Bucureşti, termenul de livrare fiind redus cu 50%.

    De asemenea, grupul Chint, al cărui membru este şi Noark Electric, are în vedere dezvoltarea unor fabrici de producţie în Europa în următorii 2-3 ani, iar România este şi ea luată în vedere pentru astfel de investiţii, fără a exista încă date concrete. „În prezent, se efectuează analize pentru a determina ce tipuri de produse vor fi fabricate şi se aşteaptă să se ia o decizie anul viitor.”

    Pe plan local, pentru produsele companiei – circa 8.000 în portofoliu – există cerere dintr-o gamă largă de zone, de la rezidenţial la spaţii comerciale, birouri, logistică, sectorul public (incluzând educaţie, sănătate, sport şi hoteluri), vehicule electrice, precum şi proiecte fotovoltaice şi multe altele. „Putem spune, aşadar, că interacţionăm cu un public larg şi diversificat, care diferă în funcţie de produsele şi serviciile pe care aceştia le contractează.” La nivel de tendinţe, executivul notează că piaţa echipamentelor şi produselor electrotehnice este în continuă dezvoltare, iar industria a cunoscut câteva transformări notabile în ultimii ani, incluzând automatizarea, digitalizarea, accentul pe eficienţa energetică şi preocuparea pentru sustenabilitate, schimbări strâns legate de dinamica cerinţelor consumatorilor. „În ultima perioadă am observat o scădere a segmentului rezidenţial, dar, în acelaşi timp, am experimentat o creştere semnificativă în ceea ce priveşte producţia şi distribuţia energiei regenerabile. Această dinamică a generat provocări interesante pentru noi, în efortul de a răspunde la noile tendinţe şi de a satisface cerinţele în schimbare ale clienţilor noştri.”

    Una dintre provocările industriei rămâne însă găsirea angajaţilor, deoarece vorbim de un domeniu nişat, în continuă evoluţie, cu o cerere crescută de specialişti. „În special, în departamentele de vânzări şi tehnice, este esenţial ca angajaţii să aibă cunoştinţe tehnice solide sau să fie capabili să le înveţe rapid.” În direcţia pregătirii noilor generaţii de specialişti, Noark Electric desfăşoară, printre altele, şi o serie de activităţi prin care susţine educaţia, mai ales într-un context în care şcolile profesionale nu sunt întotdeauna prima opţiune. Iniţiativa a luat forma unui concurs prin care compania recompensează elevii talentaţi, oferind premii atât pentru ei, cât şi pentru şcolile din care provin. „În acest fel încurajăm şi sprijinim aspiraţiile tinerilor şi investim în viitorul educaţional al acestora, formând profesioniştii de mâine.”

    Leadership inspirat din propria evoluţie. Ca lider, Eugen Toma spune că se bazează pe puterea exemplului, a unui model prin care poţi inspira şi încuraja oamenii să-şi depăşească limitele şi să-şi atingă potenţialul. „Încerc să-mi împărtăşesc viziunea cu cei din echipa mea şi să-i implic în procesul de creare a strategiilor, astfel încât să obţinem cele mai bune rezultate. Acest stil de leadership are rădăcini în experienţa mea şi în lecţiile învăţate pe parcursul carierei mele. La începuturile mele în calitate de director de vânzări, am învăţat cât de esenţial este să susţin oamenii şi să-i încurajez să-şi exprime ideile, chiar dacă există riscul de a greşi. Am fost, de asemenea, inspirat de susţinerea primită în carieră şi am învăţat că, prin încredere şi inspiraţie, oamenii se simt motivaţi şi încrezători în propriile abilităţi, ceea ce îi face să fie mai implicaţi şi dedicaţi.”

    La rândul său, îi sfătuieşte pe tineri să îşi stabilească obiectivele şi să persevereze în atingerea lor, indiferent de obstacolele care pot apărea pe drum ori de micile eşecuri.

    Potrivit lui, există, de asemenea, o multitudine de motive pentru care ar recomanda tinerilor să exploreze o carieră în această industrie, începând cu faptul că industria electro-energetică este în permanentă dezvoltare, aducând cu ea noi tehnologii şi produse inovatoare. „Tinerii au oportunitatea de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele într-un mediu dinamic. De asemenea, cererea pentru specialişti este în continuă creştere, oferind o gamă largă de oportunităţi de angajare. Tinerii pot aduce contribuţii semnificative la proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse care pot schimba lumea. Nu în ultimul rând, energia este un aspect esenţial al societăţii noastre, iar această industrie va continua să fie esenţială, indiferent de forma pe care o va lua în viitor. Aşadar, această industrie oferă oportunităţi durabile şi captivante pentru cei care aleg să facă parte din ea.”  

     

    Carte de vizită

    Eugen Toma, CEO, Noark Electric România

    1. A urmat Facultatea Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica;

    2. Prima etapă din carieră s-a desfăşurat în zona educaţională, după ce a obţinut un post ca profesor la un liceu cu profil electric, unde a predat materia Măsurări electrice şi electrotehnică;

    3. A rămas la catedră doi ani, după care i s-a oferit oportunitatea de a profesa ca inginer de mentenanţă la o fabrică de producţie profile din cupru şi metale neferoase. A lucrat apoi o perioadă ca inginer de service pentru echipamente de birou (fax, copiator), iar după a activat, timp de un an şi jumătate, ca inginer de vânzări la un distribuitor de echipamente electrice, unde a şi avansat pe poziţia de director de vânzări;

    4. El s-a alăturat echipei Noark în 2011, odată cu extinderea companiei pe piaţa locală;

    5. E pasionat de călătorii.

  • Lumea ferestrelor germane din Cisnădie

    La poalele reci ale Măgurii Cisnădiei, la doar 10 kilometri de Sibiu, nemţii de la Rehau Window Solutions au deschis un centru logistic de unde sunt aprovizionaţi sute de antreprenori din România, Republica Moldova, Grecia şi Bulgaria.

    Aduse de la mii de kilometri distanţă, profiluri de ferestre şi uşi „Made in Germany” ale nemţilor de la Rehau Window Solutions sunt personalizate la Cisnădie, judeţul Sibiu, în funcţie de cerinţele clienţilor din România, Republica Moldova, Grecia sau Bulgaria.

    Aici, la poalele Măgurii Cisnădiei, într-un centru logistic cu o suprafaţă de echivalentul a şapte terenuri de fotbal şi care a fost inaugurat la jumătatea lunii octombrie în urma unei investiţii de 10 mil. euro, profile de ferestre beneficiază de spaţii de depozitare moderne şi de o linie de înfoliere. Din Cisnădie, ferestrele reinventate pleacă în toată România şi în estul Europei. „Deschiderea acestui centru logistic este un angajament clar faţă de dezvoltarea pieţei. Urmăm o strategie globală prin care dorim să fim foarte aproape de clienţi, sprijinind dezvoltarea individuală a ţărilor şi, bineînţeles, a economiei şi a afacerilor clienţilor noştri”, spune Carsten Heuer, CEO al Rehau Window Solutions, prezent la inaugurarea acestui centru. 63 de noi locuri de muncă a creat în Cisnădie investiţia germanilor într-un centru logistic care are o suprafaţă de 52.900 de metri care include un depozit şi o linie de înfoliere. Rehau Window Solutions spune că România este pusă astfel pe harta fabricilor companiei.

    Rehau Window Solutions face parte din grupul german Rehau, afacere de familie cu o istorie de aproximativ 70 de ani şi care în prezent are circa 20.000 de angajaţi în circa 50 de ţări. În România, Rehau este prezent din 1995 prin cele trei divizii: ferestre, instalaţii şi soluţii pentru mobilă. Prin intermediul Rehau Polymer, nemţii au avut afaceri de 282 mil. lei în 2022, plus 12% faţă de anul precedent, şi un profit net de 30 mil. lei, plus 235%. „Observăm că cererea din partea partenerilor şi clienţilor noştri din Grecia, Bulgaria şi, bineînţeles, România este în creştere. Aşadar suntem aproape de locurile în care partenerii noştri îşi dezvoltă afacerile. Este important să înţelegem că este o combinaţie de lanţ de aprovizionare, deci logistică şi competenţă în domeniul profilurilor, pe lanţul de valori suplimentare doar pentru a dezvolta laminarea rapidă şi, desigur, există alte accesorii şi articole pe care le adaptăm foarte rapid livrându-le pe piaţă. Aşadar, este o abordare combinată a logisticii”, spune Carsten Heuer într-o discuţie cu BUSINESS Magazin.

    Germanii au construit centrul logistic din Cisnădie pe un teren cu o suprafaţă de 200.000 de metri pătraţi din care centrul are 52.900 de metri pătraţi. Din cei din urmă, circa 7.000 de metri pătraţi deservesc zona de distribuţie, 1.800 de metri pătraţi zona de laminare, iar restul birourile şi zona de mentenanţă.

    Centrul logistic, spun reprezentanţii companiei germane, va contribui la dublarea capacităţii de depozitare pentru divizia de ferestre şi uşi în România.  Obiectivul nu este însă de a avea mai multe centre ca în Cisnădie.

    „Nu acesta este obiectivul de a avea cât mai multe destinaţii posibile. Cred că este chiar mai important să acordăm un sprijin maxim, din nou, împreună cu partenerii noştri, pentru a dezvolta piaţa. Centrul logistic din acest moment este dimensionat pentru a fi pregătit pentru viitor. şi ar trebui să fie un centru de excelenţă, tocmai pentru a ne oferi un sprijin maxim”.   ■

  • Cum au reuşit trei tineri din România să transforme o investiţie de 2.400 de euro într-o companie cu venituri de 65 de milioane de lei?

    La vârsta de 23 de ani, când pentru mulţi parcursul profesional abia începe să se contureze la orizont, Mirela Ivaşcu pornea, alături de soţul său şi de sora sa, tot tineri fără experienţă antreprenorială, primul business. De la un mic distribuitor de tâmplărie PVC, compania a ajuns astăzi un producător important în industrie, cu exporturi pe mai multe pieţe externe. Cum au reuşit cei trei tineri să transforme o investiţie de  2.400 de euro într-o companie cu venituri de 65 de milioane de lei?

    După o perioadă în care am lucrat ca angajaţi ai unui producător de tâmplărie din PVC, am decis să mă îndrept, împreună cu soţul meu, Ionuţ Atudosiei, şi sora mea, Raluca Ivaşcu, spre o nouă direcţie. Astfel, în anul 2004, am pus bazele afacerii noastre, Deco Plast, cu o investiţie iniţială de 2.400 de euro, proveniţi dintr-un împrumut generos oferit de către părinţii noştri. Această sumă modestă ne-a permis să inaugurăm primul nostru magazin, situat pe Şoseaua Virtuţii, în sectorul 6 al Bucureştiului. Astfel a luat naştere aventura noastră antreprenorială, marcată de pasiune, sacrificii şi o doză generoasă de curaj”, povesteşte Mirela Ivaşcu, managing director al companiei.

    În nici două decenii au reuşit să transforme cei 2.400 de euro într-o afacere cu venituri de aproximativ 65,6 milioane de lei în 2022, în creştere cu 25% faţă de anul precedent. În prezent, compania produce în cele două fabrici peste 167.000 de metri pătraţi de tâmplărie PVC, iar produsele sunt solicitate nu doar în România, ci şi în ţări precum Italia, Franţa şi Belgia. „Mai mult, anul acesta am inaugurat şi un nou depozit cu o suprafaţă totală de 410 metri pătraţi, după o investiţie de 30.000 de euro, în zona Lizeanu din Bucureşti. Astfel, ne-am asigurat condiţiile optime pentru depozitarea şi manipularea produselor, fiind pregătiţi să facem faţă cerinţelor în creştere ale partenerilor din zona de nord a capitalei.”

    Provocări etapizate

    Având în vedere că au pornit afacerea când încă erau foarte tineri, spune că nu pot vorbi real de o experienţă profesională anterioară extinsă. „În 2004, Ionuţ avea 24 de ani, iar eu, 23. Cu toate acestea, amândoi am început să lucrăm încă de la vârsta de 19 ani, acumulând experienţă în diverse domenii. Astfel, chiar dacă nu am avut o experienţă profesională solidă înainte de a ne începe propria afacere, am avut încă de la o vârstă fragedă dorinţa şi gândirea strategică a unor antreprenori, aceste calităţi ne-au determinat să alegem calea antreprenoriatului.” Ea spune că nu au avut un model pe care l-a urmat, ci au ales să îşi construiască propriul drum, să înveţe din propriile experienţe şi să se ghideze după valorile şi viziunea proprie.

    Parcursul în lumea afacerilor a fost astfel presărat cu multe provocări şi momente de adaptare. Prima situaţie de criză reală în care a trebuit să se adapteze a fost între 2008 şi 2010, când compania era încă foarte tânără. „Atunci am fost nevoiţi să ne reorientăm strategiile şi am înţeles rapid că soluţia pentru a ne consolida poziţia era să nu mai livrăm marfa din depozit până când nu era achitată integral.”

    O altă perioadă delicată a fost cea dintre 2017 şi 2020, când au resimţit criza în ceea ce priveşte forţa de muncă, iar căutarea de personal pe piaţa internă, fie el calificat sau necalificat, care devenise o provocare majoră pentru multe industrii, i-a afectat deopotrivă. „Criza forţei de muncă a început acum aproximativ 6 ani. Pentru a depăşi acest obstacol, am luat decizia de a căuta angajaţi în India şi Nepal, iar astăzi am ajuns să avem 65 de angajaţi străini în echipa Deco Plast. (…) În prezent, suntem o echipă diversă, cu aproximativ jumătate dintre membri din străinătate şi cealaltă jumătate provenind de pe plan local. Totodată, suntem mereu în căutare de personal, calificat sau necalificat, dar cu dorinţa puternică de a învăţa. Ne dorim oameni care au o atitudine deschisă, sunt comunicativi şi îşi doresc să se dezvolte în echipa noastră. Pe parcursul acestor ani, echipa executivă şi colegii noştri au jucat un rol crucial în succesul nostru. Împreună am învăţat, am crescut şi lucrăm în continuare împreună!”

    Anul 2020 i-a adus faţă în faţă cu o nouă criză: pandemia. „Cu toate restricţiile şi incertitudinile, ne-am continuat activitatea, respectând cu stricteţe normele de igienă impuse de autorităţi şi testându-ne săptămânal.” Ca urmare a efectelor pandemiei, exporturile au stagnat, iar vânzările au scăzut în prima jumătate a anului. Cu toate acestea, Mirela Ivaşcu spune că au reuşit să se redreseze rapid şi au continuat să înregistreze creşteri semnificative în a doua jumătate a anului 2020, trendul ascendent continuând şi în următorul an.

    În 2021, au fost puşi în faţa unor provocări legate de întârzieri în transporturi şi creşteri lunare ale costurilor materiilor prime. „Cu toate acestea, ne-am adaptat rapid şi am dezvoltat o strategie eficientă de comunicare cu partenerii noştri, păstrându-i la curent cu evoluţia pieţei şi reuşind să anticipăm scumpirile şi întârzierile în aprovizionare.”

    În antreprenoriat, spune fondatoarea, există provocări la tot pasul, însă cel mai mult contează atitudinea pe care o ai în faţa lor. „Eu şi echipa mea nu privim provocările ca pe nişte ziduri de care te loveşti, ci ne gândim întotdeauna cum să le trecem şi cum să facem o schimbare în bine. Pe parcursul celor 19 ani de activitate, am înfruntat diverse provocări, de la crize financiare până la dificultăţi în recrutarea de personal şi pandemie. Însă pot spune, cu încredere, că fiecare criză ne-a provocat să fim mai buni, iar cu fiecare obstacol depăşit, am învăţat să ne adaptăm, să fim mai rezilienţi şi să evoluăm. Cred că asta te învaţă de fapt o criză!”

     

    Sustenabilitatea din spatele ferestrei

    Despre schimbările apărute în industrie, antreprenoarea spune că este de-a dreptul fascinant să privim înapoi şi să vedem cum a evoluat piaţa în ultimii ani. „Aş spune că din experienţa noastră de peste 19 ani, am învăţat că fiecare perioadă dificilă are un început şi un sfârşit. Pandemia a dus la închiderea multor fabrici din Europa, iar acum observăm eforturi susţinute de recuperare a profitului din partea multor companii din industrie. Cu toate acestea, ne aşteptăm ca anul acesta să aducă mai multă stabilitate în ceea ce priveşte preţurile şi mai puţine întârzieri în aprovizionare. Astfel, noi, la Deco Plast, ne-am adaptat strategia, prin producţia unor stocuri mai mari şi expedierea comenzilor cu mai mult timp în avans pentru a evita întârzierile.”

    În ceea ce priveşte evoluţia proiectelor, spune că a remarcat o schimbare de la spaţiile de birouri către sectorul rezidenţial în timpul pandemiei. „De la sfârşitul anului trecut, observăm o tendinţă de revenire către normalitatea de dinaintea pandemiei.”

    Ea adaugă că tendinţa generală se îndreaptă către sisteme de tâmplărie eficiente energetic. „Motivele sunt evidente – costurile tot mai mari ale energiei electrice şi resursele naturale tot mai limitate şi scumpe. În plus, trebuie să ne aliniem la noile norme Near Zero Energy Building (nZEB) pentru toate tipurile de clădiri. Asta înseamnă că energia regenerabilă trebuie să acopere cel puţin 30% din consum într-o clădire cu standard nZEB. Anul acesta s-a observat o afinitate crescută şi pentru smart living, care se reflectă inclusiv în accesorii şi device-uri aplicabile sistemelor de tâmplărie, cum ar fi clanţe şi yale inteligente, sau lacăte cu Wi-Fi şi amprentă digitală.”

    Un alt factor pe care compania pune accentul este sustenabilitatea, astfel că toate produsele Deco Plast conţin, potrivit antreprenoarei, 30% materiale reciclabile. „În plus, resturile rezultate în urma procesului de producţie nu sunt ignorate, ci sunt transformate în resurse valoroase. Avem o colaborare strânsă cu o firmă specializată în reciclare, care preia toate aceste resturi şi le transformă în materiale auxiliare, cum ar fi accesorii de tip glafuri. Această iniţiativă contribuie la reducerea impactului asupra mediului şi la promovarea unei economii circulare sustenabile.”

    Tâmplăria produsă de companie este realizată la comandă, în conformitate cu bugetul şi specificaţiile tehnice ale fiecărui client. „În contrast, lanţurile de magazine cu vânzare în masă comercializează produse fabricate în serie. Noi ne focalizăm pe oferirea de soluţii personalizate, care să se potrivească perfect nevoilor şi preferinţelor fiecărui client. Această abordare ne permite să creăm produse de calitate, realizate cu atenţie la detalii, dar şi să construim relaţii durabile cu clienţii noştri.”

    Parteneriatele desfăşurate de Deco Plast sunt în principal cu distribuitori, atât locali, cât şi internaţionali, companii cu acţionariat român, italian sau belgian, care achiziţionează tâmplăria de la Deco Plast şi se ocupă separat de gestionarea transportului şi montajului. „În ceea ce priveşte exportul, produsele noastre merg, cu precădere, spre distribuitori din Italia în proporţie de 50%, 30% spre Franţa, respectiv 20% în Belgia. La nivel de vânzări, partea de distribuţie generează aproximativ 80% din vânzări, lucrările cu montaj 10%, iar exportul tot 10%.”

    Ca unul dintre „producătorii de tâmplărie cu tradiţie în România, şi unul dintre puţinii producători cu prezenţă internaţională în Italia, Franţa şi Belgia”, odată cu punerea în funcţiune a noii unităţi de producţie, construită de la zero în intervalul 2021-2022, compania ţinteşte consolidarea poziţiei internaţionale, în pieţe din afara Europei. „Deco Plast este cel mai mare şi îndrăzneţ vis al nostru! Privind în urmă cu 19 ani, nici nu visam să ajungem aici. Ne dorim să extindem afacerile cu distribuţie mult mai prezentă în Uniunea Europeană şi să contribuim la creşterea acestei industrii într-un mod durabil şi inovator. Referitor la viitorul companiei, momentan nu luăm în considerare vânzarea afacerii, ci dorim să o păstrăm în continuare în cadrul familiei noastre”, susţine Mirela Ivaşcu.

     

    Antreprenoriatul, un maraton

    Despre sine, antreprenoarea spune că e o persoană foarte organizată, dar nu mereu punctuală. „Sunt zile în care mă simt ca un atlet care participă la un maraton. Îmi place foarte mult ce fac, îmi doresc să construiesc mai mult şi de aici îmi iau toată energia necesară. Sunt şi o persoană foarte optimistă, care vede mereu partea plină a paharului, şi asta ajută mult.”

    În opinia sa, antreprenoriatul te dezvoltă foarte mult ca om, dar subliniază că este important să găseşti ceva la care eşti bun şi să urmezi cu multă răbdare şi muncă acea cale. „Pe parcursul călătoriei, esenţiale sunt determinarea, perseverenţa şi ambiţia. Indiferent de domeniul ales, antreprenoriatul aduce cu sine provocări şi foarte multă muncă, însă şi satisfacţiile sunt pe măsură.”  

  • Povestea unui tânăr care şi-a vândut vaca pentru a pleca din ţară şi a-şi căuta o viaţă mai bună în altă ţară. Ce a reuşit el să facă este absolut incredibil

    De la fiul unui fermier coreean sărac şi nevoit să vândă o vacă pentru a fugi de acasă, Chung Ju-yung a ajuns cel mai bogat om din ţara sa, iar compania pe care a fondat-o – Hyundai – una dintre cele mai mari din lume. Drumul de la un statut la altul nu a fost deloc uşor – nici la propriu, nici la figurat. Ce eforturi a făcut pentru a atinge o astfel de performanţă?

    Născut în toamna anului 1915, visul lui Chung Ju-yung a fost acela de a deveni profesor, însă faptul că provenea dintr-o familie foarte săracă l-a forţat să renunţe la acest ideal şi să muncească din greu, încă din copilărie, pentru a-şi ajuta părinţii şi ceilalţi şase fraţi mai mici. La vârsta de 16 ani a încercat să fugă de acasă străbătând o vale periculoasă, devenită ulterior zona demilitarizată dintre Coreea de Nord şi de Sud, în drumul spre un oraş cunoscut pentru locurile de muncă din construcţii.

    Prins de părinţi, a fost nevoiţi să se întoarcă, însă după alte încercări nereuşite de a pleca, în cele din urmă tânărul a vândut una dintre vacile de la fermă şi cu banii obţinuţi şi-a cumpărat un bilet de tren spre un mare oraş, Keijō, în care a reuşit să se angajeze ca bibliotecar, sperând să poată deveni ulterior contabil. Părinţii au aflat însă din nou unde era, aşa că au urmat alte tentative de a scăpa de viaţa de fermier. Când s-a ivit o nouă oportunitate, Chung s-a angajat la o fabrică de sirop, unde a lucrat timp de un an. A obţinut apoi un post de livrator, din care a avansat până în rolul de contabil.

    Câştigând încrederea proprietarului afacerii, când acesta s-a îmbolnăvit a decis să îi lase businessul lui Chung, care devenise mâna sa dreaptă. Sub conducerea sa magazinul a crescut, făcând un profit frumos până la începutul celui de-al doilea război mondial, când guvernul japonez a impus un sistem de raţionalizare care a forţat businessurile coreene să renunţe la comerţul cu orez, afectând şi afacerea sa.

    Întors în Keijō, Chung a decis să îşi deschidă, într-un garaj cumpărat de la un prieten, un atelier de reparat maşini. În trei ani, echipa companiei a crescut la 70 de angajaţi, însă în cele din urmă, tot sub presiunile guvernului colonial japonez, antreprenorul a fost nevoit să înglobeze businessul sub umbrela unei fabrici de oţel.

    Folosindu-şi însă economiile strânse în anii profitabili care trecuseră, în 1946, după eliberarea Coreei de Sud de sub controlul japonez, Chung a pus bazele grupului Hyundai, anticipând nevoia de reconstrucţie şi reindustrializare a ţării postrăzboi. Ideea s-a dovedit una strălucită, compania, activă iniţial pe zona de construcţii, primind mai multe comenzi majore chiar de la guvernul coreean, dar şi de la un comandament al Statelor Unite, activ în ţara sa. Treptat, businessul a crescut, transformându-se într-un conglomerat, iar în 1967 a fost lansată şi divizia de autoturisme – Hyundai Motor Company, care a devenit, în cele din urmă, cel mai mare producător de automobile din Coreea şi unul dintre cei mai mari din lume.

    Antreprenorul a pus totodată şi bazele Asan Foundation, a cărei activitate caritabilă, comparabilă cu cea a altor fundaţii de renume precum Ford sau Rockefeller, şi-a concentrat eforturile înspre zona de medicină, R&D, educaţie şi social. Lui i-a fost atribuită şi reuşita de a face lobby pentru ca Jocurile Olimpice de vară din 1988 să fie ţinute în premieră în Coreea de Sud, fiind totodată implicat în reglarea relaţiilor dintre Coreea de Nord şi de Sud. Antreprenorul a murit în 2001, lăsând în urmă o familie numeroasă, de 11 copii – opt fii şi trei fiice, dintre care una ilegitimă –, un adevărat imperiu financiar, divizat ulterior în mai multe entităţi, dar şi o scurtă moştenire literară, ca autor a trei cărţi: Trials May Jot Fail, Born in this Land şi Your Lips Need to Burn if You Plan to Succeed.

    Astăzi, Hyundai Motor Company înregistrează venituri anuale de peste 114 miliarde de dolari şi are o echipă de circa 72.000 de angajaţi la nivel internaţional. 

     

    Carte de vizită

    Chung Ju-yung, fondator, Hyundai

    1. S-a născut pe 25 noiembrie 1915, în Coreea, într-o familie săracă de fermieri;

    2. A fost vânzător de lemne, librar, muncitor în construcţii şi într-o fabrică de sirop, livrator, contabil şi, în cele din urmă, a devenit antreprenor;

    3. În 1946 a pus bazele grupului Hyundai, din care s-a născut, la două decenii distanţă, divizia de autoturisme, Hyundai Motor Company;

    4. A fost implicat în viaţa politică şi a pus bazele unei fundaţii caritabile de anvergură, fiind totodată autorul a trei cărţi;

    5. A fost căsătorit şi a avut opt băieţi şi trei fete;

    6. A murit pe 21 martie 2001.

  • Ce planuri de extindere în afara ţării are compania românească ce domină domeniul unde activează, cu afaceri de sute de milioane de euro şi cine este tânărul care se ocupa de această extindere

    Cariera lui Răzvan Galavan în Bilka a început în urmă cu cinci ani, atras fiind de evoluţia şi strategia companiei pe termen lung. Primul departament în care a activat este cel de vânzări; a crescut profesional odată cu dezvoltarea companiei şi din februarie 2019 asigură managementul Departamentului de Achiziţii, unde a construit şi dezvoltat strategia de achiziţii a companiei.

    Afacerile BILKA, liderul pieţei de acoperişuri, au ajuns în 2022 la 1,15 miliarde de lei, (233 de milioane de euro), cu 4% mai mult faţă de anul anterior, când a înregistrat afaceri de 1,1 de miliarde lei. În 2021 a fost una din cele doar 21 de firme cu capital privat integral românesc care au realizat afaceri de peste un miliard de lei. Nivel care a fost atins în 15 ani de activitate.

     

    V I Z I U N E  P E N T R U  V I I T O R :

     

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

    Planurile de dezvoltare ale companiei setează premisele ca şi următorul deceniu să fie unul al creşterilor solide pentru Bilka. Până în 2030 Bilka va fi un jucător relevant la nivel regional cu fabrici în Uniunea Europeană, dar şi în estul Europei. Asta aduce şi oportunităţi de promovare şi dezvoltare profesională în cadrul companiei.

    Provocările adevărate consider că abia acum încep, iar în următorii ani mă văd mergând mai departe pe lanţul ierarhic şi cu experienţa acumulată să contribui la dezvoltarea activităţilor strategice şi operaţionale ale companiei.

    2. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

    În 2030 rolul principal al unui lider va fi să navigheze într-un mediu de afaceri în schimbare rapidă şi să conducă organizaţiile spre un viitor sustenabil şi inovator. Chiar dacă tehnologia va evolua şi multe sarcini vor fi preluate de automatizări şi IA, pentru înlocuirea unui lider nu s-a găsit încă tehnologia potrivită. Astfel că liderul anului 2030 trebuie să se adapteze rapid la schimbările tehnologice, să aibă abilităţi tehnologice avansate, să colaboreze eficient şi să gândească critic.

    Răzvan Galavan, purchasing & development manager Bilka Steel, 30 de ani

    Cifră de afaceri (2022): 1,15 mld. lei

    Profit net (2022): 163 mil. lei

    Număr de angajaţi: 550

    3. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

    Cu toate că tehnologia va juca un rol tot mai important în mediul de lucru, în 2030 sigur nu vom putea înlocui complet interacţiunea umană şi abilităţile sociale. Cred că vor fi domenii în care orele de lucru nu vor mai tine cont de zi, noapte, săpatămână, ci de proiecte, termene limită şi libertatea angajatului de a alege momentul şi locul din care lucrează.

    Dată fiind şi colaborarea dintre IA şi angajat, cred că vor fi domenii în care, în comparaţie cu perioada actuală, oamenii vor fi mai productivi, având suportul tehnologic care îi ajută deja în efectuarea unor sarcini. Vedem în zilele noastre cum în unele joburi ChatGPT sau alte softuri de IA ajută angajaţii şi reduc timpul în care oamenii rezolvă unele taskuri şi angajaţii devin mai productivi şi cu mai mult timp pentru task-urile care cer atenţia lor. Cred că liderii din fiecare organizaţie vor avea ca sarcină pregătirea şi adaptarea echipelor şi organizaţiilor pentru această lume nouă a muncii. Vor fi nevoiţi să schimbe modelul de lucru actual cu unul care să aducă maximum de beneficii atât angajaţilor cât şi organizaţiei, găsind un echilibru între menţinerea culturii organizaţionale şi a productivităţii, nevoia de flexibilitate a angajaţilor şi nevoia de control a organizaţiei. 

    4. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?

    Consider că va veni un moment, poate chiar în 2030, când în procesul de recrutare vom căuta în primul rând oameni cu empatie, cu aptitudini sociale, curaj, creativitate şi valori morale. Şi abia apoi ne vom uita la aptitudinile tehnice şi capacitatea lor de a gestiona şi integra tehnologia în jobul lor. La Bilka deja facem asta şi preţuim valorile, curajul, dorinţa de învăţare şi evoluţie. Acum o facem „face to face”, dar în 2030 probabil vom avea un virtual recruiter care să analizează expresiile faciale, limbajul corpului şi tonul vocii pentru a obţine o imagine mai cuprinzătoare a aptitudinilor şi personalităţii lor şi va face o potrivire automată între companie şi candidat.   

    BUSINESS MAGAZIN A LANSAT DE CURÂND ANUARUL 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de  tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiie din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Răzvan Galavan, purchasing & development manager la Bilka Steel, este unul dintre managerii al căror profil apare în cadrul acestui proiect.

  • Prietenul la business se cunoaşte

    Înainte de a deveni parteneri de business, Marius Enea şi Ionuţ Badurlă au fost, întâi de toate, prieteni. Iar gestionarea cot la cot a unei afaceri – procătorul autohton de mobilier cu origini ieşene Euro Evi – nu a făcut decât să întărească această prietenie, care i-a ajutat să treacă şi peste crizele apărute de-a lungul timpului. Cum au reuşit ei să echilibreze balanţa pentru a nu lăsa problemele de business să intervină în relaţia din afara biroului şi ce planuri are pentru viitor compania, care a evoluat în ultimele două decenii de la un atelier de 25 de metri pătraţi la o fabrică cu o suprafaţă de 100 de ori mai mare?

    „Când prietenii devin parteneri de afaceri există, deseori, un nivel mai mare de încredere şi înţelegere reciprocă, ceea ce poate facilita comunicarea, ducând la o colaborare eficientă. Fiind prieteni de mult timp, am ştiut foarte bine care sunt abilităţile şi talentele celuilalt, lucru ce ne-a permis să ne completăm reciproc şi să lucrăm în mod productiv pentru dezvoltarea afacerii”, descrie Marius Enea, manager al producătorului ieşean de mobilier Euro Evi, modul în care gestionează businessul alături de prietenul şi coechipierul său de afaceri, Ionuţ Badurlă. Pe acesta l-a cooptat în companie în 2013, la un deceniu de când preluase frâiele firmei de la socrul său, Viorel Enea, fondatorul brandului Euro Evi.

    Provocările, direct proporţionale cu dimensiunea afacerii şi dinamica industriei

    Producătorul şi-a începuse activitatea în 1992, la Iaşi, iar dacă în 2003 încă îşi desfăşura activitatea într-un garaj de 25 metri pătraţi, cu un singur aparat de tăiat, şi cantul mobilierului era pus cu fierul de călcat, în 2004-2005 a început dezvoltarea companiei, banii obţinuţi din primul contract mare fiind reinvestiţi integral într-o clădire mai mare, de 400 de metri pătraţi. Ulterior a urmat o investiţie de 100.000 de euro, în 2007, reprezentând chiar banii de nuntă ai lui Marius Enea, asta chiar înainte de apariţia crizei din perioada 2008-2010.

    Despre acei ani, antreprenorul povesteşte că au determinat multe afaceri să-şi reevalueze strategiile şi să le adapteze la noile condiţii de piaţă, precum orientarea liniilor de business către domenii mai stabile, investiţiile în inovaţie şi tehnologie pentru a spori eficienţa sau identificarea de noi oportunităţi de afaceri. „Noi am căutat parteneriate sau colaborări cu alte companii pentru a ne consolida resursele şi a reduce riscurile. Prin unirea forţelor, afacerea a putut să-şi extindă prezenţa în piaţă. Mai mult, am diversificat pieţele ţintă si am extins gama de produse şi servicii pentru a compensa scăderile afectate de criză, ceea ce a dus la oportunităţi noi în privinţa veniturilor şi a contribuit la stabilizarea afacerii în timpul crizei.” De altfel, notează el, în orice business, provocările se schimbă odată cu evoluţia lui.

    „Aşa s-a întâmplat şi în cazul nostru. Provocările au variat mereu în funcţie de creşterea afacerii şi de dinamica industriei, la modul în general.” Din rândul principalelor provocări cu care compania s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate, el mai menţionează obţinerea lentă de finanţări, găsirea şi reţinerea angajaţilor talentaţi, motivarea lor să rămână în echipă şi gestionarea relaţiilor cu partenerii şi furnizorii. „Găsirea forţei de muncă în industria producţiei de mobilă poate fi, desigur, o provocare. Acest lucru se datorează, parţial, unei posibile discrepanţe între cererea şi oferta de lucrători calificaţi. Producţia de mobilă necesită adesea muncă manuală specializată şi cunoştinţe tehnice.” Enea spune că şi angajarea de forţă de muncă străină poate fi o soluţie temporară sau pe termen lung pentru a satisface cerinţele de muncă şi a asigura continuitatea operaţiunilor, mai ales că angajaţii străini pot aduce experienţă şi abilităţi specializate în producţia de mobilă şi pot contribui la creşterea afacerii. „Însă este important să menţionăm că politica şi legislaţia privind muncitorii străini variază în funcţie de ţară şi regiune.”

    Din rândul soluţiilor găsite pentru a trece cu bine perioadele de cumpănă aminteşte gestionarea eficientă a fluxului de numerar şi adoptarea unor măsuri pentru a reduce stocurile, a negocia termenele de plată cu furnizorii şi a optimiza politica de colectare a creanţelor pentru a asigura lichiditatea şi sănătatea financiară.

    În ultimii ani, adaugă Marius Enea, piaţa a asistat la câteva evenimente globale majore, care au avut un impact semnificativ asupra afacerilor şi industriei în general, evenimente care încă mai schimbă dinamica afacerilor, atât cauza, cât şi natura crizelor fiind mereu alta. „Dacă criza financiară din perioada 2008-2010 a avut un impact semnificativ asupra economiei globale – dar efectele sale s-au dezvoltat într-un interval de timp mai lung, în ceea ce priveşte crizele recente, cum ar fi pandemia de COVID-19, am văzut un impact rapid şi masiv asupra afacerilor şi industriei, ducând la închideri temporare sau permanente ale multor afaceri şi la schimbări dramatice în comportamentul consumatorilor.”

    Făcând o diferenţă între crizele din trecut şi crizele ultimilor ani, spune că putem să observăm că cele recente au accelerat adoptarea tehnologiei şi digitalizarea în afaceri. „Multe companii şi-au adaptat rapid modelele de afaceri pentru a face faţă noilor cerinţe şi pentru a-şi păstra relevanţa pe piaţă. De exemplu, teleconferinţele, lucrul de acasă şi comerţul electronic au devenit esenţiale pentru continuarea activităţii.”

    Anul acesta, adaugă el, la nivelul întregii industrii piaţa este sensibilă la inflaţie, care are un impact major asupra preţurilor materiei prime, şi nu numai. „Provocări sunt la tot pasul. Este foarte important să fim pregătiţi pentru cele care vor urma, să dezvoltăm soluţii care să ducă la optimizarea afacerii şi, totodată, să fim atenţi la ceea ce se întâmplă în afara graniţelor ţării. Ştim deja că multe dintre trenduri se manifestă, la început, în plan internaţional.”

    Pentru a face faţă tuturor acestor schimbări, antreprenorul notează şi că e important ca atât el, cât şi partenerul său de afaceri, în calitatea de administratori ai businessului, să fie în permanenţă informaţi, să ia cele mai bune măsuri pentru schimbările din piaţă, să identifice oportunităţile de creştere „şi, astfel, să fim cu un pas înaintea concurenţei”. Desigur, adaugă el, „într-un mediu extrem de competitiv, este esenţial ca produsele şi serviciile companiei să răspundă cerinţelor clienţilor şi tendinţelor dictate de piaţă”.

     

    Obiectiv pe termen scurt: venituri cu 50% mai mari

    Activă astăzi în regiunea Moldovei şi la Bucureşti, compania a încheiat anul 2022 cu o cifră de afaceri de 7,9 milioane de lei (peste 1,5 milioane de euro), cu 40% mai mult decât în 2021, datorită în primul rând deschiderii unui punct de lucru dedicat în Bucureşti – un showroom în care s-au investit circa 300.000 de euro. „Pentru 2023, estimăm o creştere de aproape 50%.” Businessul are un portofoliu de produse cu care se adresează unui public foarte larg. Pe zona clienţilor B2C, vârsta variază în funcţie de nevoile şi preferinţele individuale, produsele şi serviciile oferite de Euro Evi putând fi utile pentru un spectru larg de vârste – de la tineri interesaţi să îşi mobileze propriul cămin, până la persoane mature preocupate să le asigure toate cele necesare copiilor. „Nici în ceea ce priveşte ocupaţia sau veniturile nu există restricţii specifice, deoarece ne adresăm persoanelor din diferite domenii profesionale, cu diverse ocupaţii, iar solicitările pentru piesele de mobilier pe comandă variază mereu în funcţie de nevoile individuale şi preferinţele financiare.”

    În ceea ce priveşte clienţii B2B, domeniile de activitate cuprind o gamă largă, de la întreprinderi mici şi mijlocii până la corporaţii mari, de la industria HoReCa la societăţi comerciale mici şi mijlocii. „Numărul celor care apelează anual la serviciile şi produsele noastre este în creştere de la an la an, aspect care se poate vedea şi în dezvoltarea firmei, în creşterea cifrei de afaceri şi în extinderea activităţii către alte oraşe din ţară, cum a fost deschiderea unui sediu nou la Bucureşti, în 2022.”

    Mobilierul produs de Euro Evi este executat în fabrica tehnologizată de la Iaşi, care are o suprafaţă de peste 2.500 de metri pătraţi. Compania deţine şi o serie de ateliere, ca puncte secundare de lucru pentru echipele de montaj. „Pe viitor, intenţionăm să creştem capacitatea de lucru, odată cu un volum mai mare de cereri, care vor duce şi la creşterea cifrei de afaceri.”

    Recent, compania a făcut mai multe investiţii şi în achiziţionarea de echipamente şi utilaje moderne, aspect care a condus la extinderea capacităţilor de producţie, inovând totodată pe partea de design şi folosind materiale de o calitate ridicată. „În plus, am pus accent pe digitalizarea şi automatizarea proceselor de producţie, pe dezvoltarea de noi produse şi linii de producţie. Valoarea investiţiilor făcute în timp a variat foarte mult, de la investiţii mai mici până la investiţii semnificative, însă valoarea lor reiese din tot ceea ce înseamnă dezvoltarea firmei, feedbackurile clienţilor, îndeplinirea obiectivelor propuse pe termen lung şi deja realizate.”

    Funcţionalitate, sustenabilitate, inovare

    Vorbind despre tendinţele din piaţa mobilierului, Ionuţ Badurlă spune că au existat câteva trenduri şi schimbări semnificative de-a lungul ultimilor ani, în urma evoluţiei nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, tehnologiei şi preocupărilor legate de sustenabilitate, iar designul şi arhitectura în acest domeniu sunt adesea influenţate de inovaţiile în forme, material şi funcţionalitate, la care se adaugă influenţele legate de cultură, stilurile de viaţă şi preferinţele consumatorilor. „De exemplu, schimbările în modul de lucru şi de viaţă la domiciliu pot influenţa cererea pentru anumite produse şi caracteristici. Totodată, schimbările în deciziile consumatorilor referitoare la materialelor, cum ar fi utilizarea lemnului natural sau a materialelor reciclate, pot influenţa şi acestea designul şi producţia de mobilă.”

    Astfel, mobila cu design minimalist şi funcţionalitate crescută a devenit tot mai populară, consumatorii căutând piese de mobilier care să ofere un aspect simplu şi elegant, dar care să fie şi versatile, adaptabile la diferite nevoi şi spaţii. Totodată, mobila modulară, care poate fi adaptată şi reconfigurată în funcţie de cerinţe şi suprafaţa disponibilă, câştigă popularitate, iar mobilierul uşor şi portabil, facil de mutat dintr-un loc în altul, este la rândul său din ce în ce mai căutat. „Ca o tendinţă, şi tehnologia a început să se integreze în mobilier pentru a satisface nevoile digitale ale consumatorilor. Exemplele includ mobilierul cu încărcare wireless, iluminatul inteligent sau piesele de mobilier dotate cu porturi USB şi prize pentru conectivitate. Un impact semnificativ pentru piaţa de mobilier l-a avut şi comerţul online, astfel fiind oferită o gamă mai largă de opţiuni şi acces la mobilă personalizată. Cu alte cuvinte, consumatorii pot explora şi achiziţiona mobilier online, beneficiind de opţiuni de personalizare, evaluări şi recenzii ale produselor.”

     

    Deschiderea către inovaţie, esenţială în faţa competiţiei

    Cât despre competiţia venită din zona jucătorilor internaţionali, Badurlă spune că fiecare afacere adoptă strategii diferite în funcţie de obiectivele şi resursele pe care le are. „Este important pentru noi să analizăm concurenţa, să înţelegem punctele lor puternice şi, în acelaşi timp, să rămânem concentraţi pe aspectele care ne fac unici şi ne diferenţiază în piaţă, precum dezvoltarea unor produse distinctive şi de valoare, care vor atrage mai mulţi clienţi.”

    La fel de importantă crede că este deschiderea noastră către inovaţie şi schimbare. „Practic, urmăm tendinţele şi nevoile din piaţă, suntem la curent cu noile tehnologii şi inovaţii în designul şi producţia de mobilă şi, totodată, suntem dispuşi să ne extindem gama de produse şi servicii odată cu solicitările clienţilor. Nu în ultimul rând, investim în promovare şi marketing, astfel încât să ne promovăm brandul şi produsele în mod eficient.”

     

    Cucerirea întregii ţări, pe lista scurtă

    Pe termen mediu şi lung, managerii Euro Evi au în vedere în primul rând să ajungă la un public şi mai numeros. „În această direcţie, ne gândim la deschiderea de showroomuri sau magazine în oraşele în care nu suntem încă prezenţi”, punctează Badurlă. Pe lista scurtă se află şi dezvoltarea gamei de produse, inclusiv introducerea de noi stiluri de mobilier, noi materiale sau funcţionalităţi inovatoare. „Ne gândim şi la adoptarea de tehnologii avansate, în pas cu ultimele tendinţe din domeniu, la nivel de producţie, cum ar fi automatizarea şi digitalizarea proceselor, pentru a îmbunătăţi eficienţa şi calitatea produselor. Dintotdeauna am fost deschişi – şi continuăm să fim – pentru parteneriate strategice cu designeri, arhitecţi sau alte companii din industrie, astfel încât să ne extindem reţeaua de clienţi, în paralel cu lansarea unor produse cât mai apropiate de inovaţiile din domeniu.”

     

    O prietenie profitabilă

    Despre decizia de a deveni parteneri, cei doi spun că aceasta a fost susţinută de mai mulţi factori care, în funcţie de situaţie şi de contextul în care s-au aflat pe drumul evoluţiei lor, s-au modificat. „Pot fi enumerate aici câteva dintre motivele comune care ne-au adus pe acelaşi drum, în cariera noastră profesională. În primul rând, abilităţile şi resursele noastre s-au unit astfel încât să putem vorbi de un parteneriat. Şi mai bine spus, prin unirea forţelor, am obţinut competenţe şi avantaje reciproce. Apoi, avem aceleaşi obiective când vine vorba de dezvoltarea afacerii, ceea ce ne aduce în punctul de a fi extrem de productivi. Nu în ultimul rând, împreună punem foarte mult preţ pe echipă. Echipa este totul”, susţine Enea.

    Iar faptul că erau prieteni încă dinainte să devină parteneri de business a venit aşadar la pachet cu foarte multe beneficii. Astfel, spun că în momentele dificile sau stresante ale dezvoltării afacerii au ştiut să ofere suport emoţional reciproc, ceea ce i-a ajutat să poată lucra împreună pentru a depăşi obstacolele. „Am învăţat să respectăm şi punctele de vedere ale celuilalt, ştiind că fiecare dintre noi are abilităţi unice. Dacă recunoşti calităţile şi iei în considerare punctele de vedere şi sugestiile partenerului de afaceri, înveţi totodată să apreciezi şi să valorifici diferenţele de opinie, întrucât acestea pot aduce perspective şi idei noi”, adaugă şi Badurlă.

    Ori de câte ori au apărut diferenţe de opinie, au evitat să le transforme în conflicte personale, abordând constructiv aceste diferenţe prin dialog şi negociere, ascultându-se unul pe celălalt, încercând să înţeleagă lucrurile din perspectiva celuilalt. „Scopul? Să găsim soluţii care să fie satisfăcătoare pentru ambele părţi. De asemenea, dacă ne raportăm la înţelegerea care ţine de partea financiară – care e o sursă majoră de tensiuni într-o relaţie de afaceri –, am mizat mereu pe transparenţă şi pe o gestionare a finanţelor făcută în mod corect şi echitabil. Am păstrat o evidenţă clară a tuturor tranzacţiilor financiare şi ne-am consultat mereu pentru a ne asigura că suntem în conformitate cu regulamentele legale şi fiscale”, explică Marius Enea modul în care au echilibrat balanţa prietenie-business.

     

    Fondatorul firmei, mai mult decât un mentor

    Din rândul realizărilor pe care le-au avut la nivel profesional, antreprenorii spun că acestea sunt reprezentate de atingerea obiectivelor propuse şi de experienţa acumulată. De-a lungul timpului, ei au beneficiat de sfaturi şi îndrumare de la Viorel Enea, fondatorul firmei, care a fost mai mult decât un mentor, având „o experienţă extraordinară”. „Ne-a fost mereu aproape, ne-a oferit de fiecare dată ghidare, sfaturi şi sprijin pentru dezvoltarea noastră profesională şi personală, cu îndrumări valoroase pentru gestionarea provocărilor şi luarea deciziilor potrivite. Un mentor, un om, un sprijin în tot ceea ce ne-am propus pentru atingerea obiectivelor”, spune Ionuţ Badurlă.

    Potrivit lui, antreprenoriatul implică riscuri, însă aceste riscuri fac parte din procesul de învăţare şi creştere. „Învăţaţi să gestionaţi riscurile şi să vă adaptaţi la schimbări. Drumul antreprenoriatului poate fi provocator şi plin de obstacole. De aceea, este important să menţineţi o atitudine pozitivă, să fiţi rezilienţi şi să perseveraţi în faţa dificultăţilor. Încrederea în sine şi perseverenţa sunt cheile succesului în antreprenoriat”, este sfatul său pentru noile generaţii de antreprenori.

    La rândul său, pentru că începutul unei afaceri este pe cât de provocator, pe atât de plin de incertitudini, Marius Enea le transmite tinerilor aflaţi la început de drum că este esenţial să se focalizeze pe pasiunea şi viziunea lor pentru a construi o afacere. „Identificaţi ceea ce vă motivează şi vă entuziasmează şi transformaţi acea pasiune într-un motor pentru succesul vostru. Fiţi mereu deschişi la învăţare şi căutaţi mereu să vă dezvoltaţi abilităţile şi cunoştinţele. Fiţi încrezători în propriile forţe şi, în acelaşi timp, fiţi deschişi să învăţaţi şi să colaboraţi cu alţi antreprenori, mentori, parteneri de afaceri şi profesionişti. Construiţi o reţea solidă de relaţii pentru că relaţiile pot deschide uşi noi, pot oferi sfaturi şi sprijin şi pot ajuta la creşterea afacerii voastre. Şi, nu în ultimul rând, investiţi timp şi efort în visul vostru şi înţelegeţi concurenţa.”

     

    Tehnologia, laitmotivul viitorului

    Iar într-un exerciţiu de imaginaţie legat de un viitor în care inteligenţa artificială „lucrează” cot la cot cu angajaţii, Enea este de părere că, la nivel de leadership, este nevoie în primul rând de o viziune clară şi inspirată pentru a ghida activitatea firmei prin schimbările destul de rapide dictate de evoluţia pieţei. De asemenea, consideră este esenţial să poţi identifica oportunităţile pentru scalare şi să trasezi o direcţie strategică, luând în calcul atât avantajele aduse de dezvoltarea accelerată, cât şi provocările asociate cu această dezvoltare. „Totodată, este crucial să fii deschis cu angajaţii, să-i încurajezi, să-i motivezi şi să-i sprijini, creând o cultură în care aceştia să se simtă valorizaţi şi implicaţi. Comunicarea clară şi transparentă este importantă pentru a asigura o înţelegere comună între angajaţi şi conducere.”

    Reiterează aici şi dezvoltarea tehnologiei, în contextul în care orice lider trebuie să fie flexibil, să se poată adapta la orice tip de schimbare. „Pe termen mediu şi lung, este necesar să putem gestiona tranziţii şi transformări organizaţionale, ajustând strategia şi planurile în funcţie de noile cerinţe şi oportunităţi. De aceea, trebuie să fim dispuşi să ne actualizăm cunoştinţele şi să explorăm noi modalităţi de a utiliza informaţiile şi tehnologia în beneficiul organizaţiei şi al angajaţilor. În calitate de lider, trebuie să mă asigur că societatea respectă principiile etice şi normele de conducere responsabilă, context în care mă bazez pe propriile abilităţi de gestionare a schimbării.”

    În viziunea sa, pentru liderul viitorului şi principalele provocări vin tot din zona de tehnologie. „Orice lider pe care ni-l imaginăm în anul 2030 trebuie să se asigure că angajaţii şi infrastructura organizaţională se adaptează optim noilor tehnologii. Este imperios necesar ca fiecare să înţeleagă impactul tehnologiei asupra afacerii, să poată face faţă cu succes schimbării.”

    Enea crede că evoluţia tehnologiei înseamnă şi provocări de ordin etic, responsabilităţi legate de utilizarea corespunzătoare a acesteia, liderii fiind responsabili să implementeze politici şi practici în această direcţie. „Într-o lume tot mai interconectată, ei vor trebui să rămână competitivi în faţa inovaţiei şi concurenţei globale, să identifice noi oportunităţi de afaceri şi să colaboreze cu parteneri şi concurenţi pentru a crea valoare în cadrul organizaţiei.”

    Iar din rândul oportunităţilor pe care liderii le vor avea odată cu avansul tehnologiei, el enumeră: accesul la informaţii şi date, comunicare şi colaborare îmbunătăţite, automatizare şi eficienţă crescută şi dezvoltarea abilităţilor de leadership.  

    Cele mai importante borne ale poveştii antreprenoriale Euro Evi

    1992
    Sunt puse, la Iaşi, bazele companiei Euro Evi;

    2003
    Marius Enea preia frâiele businessului de la socrul său, Viorel Enea;

    2004
    Compania îşi începe perioada de dezvoltare;

    2013
    Ionuţ Badurlă se alătură businessului;

    2022
    Afacerea trece de pragul de 1,5 mil. euro venituri; În acelaşi an este deschis un nou showroom, la Bucureşti.

    UN SFAT DE LA MANAGERII EURO EVI pentru antreprenorii aflaţi la început de drum:

    Marius Enea: „Este esenţial să vă focalizaţi pe pasiunea şi viziunea voastră pentru a construi o afacere. Identificaţi ceea ce vă motivează şi vă entuziasmează şi transformaţi acea pasiune într-un motor pentru succesul vostru. Fiţi mereu deschişi la învăţare şi căutaţi mereu să vă dezvoltaţi abilităţile şi cunoştinţele. Fiţi încrezători în propriile forţe şi, în acelaşi timp, fiţi deschişi să învăţaţi şi să colaboraţi cu alţi antreprenori, mentori, parteneri de afaceri şi profesionişti. Construiţi o reţea solidă de relaţii pentru că relaţiile pot deschide uşi noi, pot oferi sfaturi şi sprijin şi pot ajuta la creşterea afacerii voastre. Şi, nu în ultimul rând, investiţi timp şi efort în visul vostru şi înţelegeţi concurenţa.”

    Ionuţ Badurlă: „Învăţaţi să gestionaţi riscurile şi să vă adaptaţi la schimbări. Drumul antreprenoriatului poate fi provocator şi plin de obstacole. De aceea, este important să menţineţi o atitudine pozitivă, să fiţi rezilienţi şi să perseveraţi în faţa dificultăţilor. Încrederea în sine şi perseverenţa sunt cheile succesului în antreprenoriat.”

    „Am învăţat să respectăm şi punctele de vedere ale celuilalt, ştiind că fiecare dintre noi are abilităţi unice. Dacă recunoşti calităţile şi iei în considerare punctele de vedere şi sugestiile partenerului de afaceri, înveţi totodată să apreciezi şi să valorifici diferenţele de opinie, întrucât acestea pot aduce perspective şi idei noi.”

    IONUŢ BADURLĂ, MANAGER, EURO EVI