Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Povestea unui tânăr care şi-a început afacerile încă de pe băncile facultăţii. Ce vindea el atunci şi ce afacere deţine astăzi

    Călin Răzvan şi-a început povestea de antreprenor în 1995, când a înfiinţat compania Inter-line, ce vindea la acea vreme produse alimentare. În timp, atracţia spre produsele electro-IT a fost mai mare, astfel a început schimbarea gamei de produse pe care compania le vindea. Până în 2015, când intrarea în mediul online a reprezentat pentru compania românească o oportunitate de diversificare a categoriilor, iar Călin Răzvan şi-a adăugat astfel produsele de bricolaj şi cele de fashion în portofoliul companiei.

    Cariera de antreprenor am început-o încă de pe băncile facultăţii, când vindeam produse alimentare, iar ideea de a avea un venit suplimentar se transforma în realitate. În timp, atracţia spre produsele IT a fost mai mare şi aşa am ajuns să import aproape 100% din produse pe partea de IT şi electrocasnice”, a spus fondatorul Inter-Line Company şi proprietarul brandurilor Soundvox şi Bigshot, în cadrul emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    De asemenea, pentru că businessul se concentra pe partea de vânzare şi distribuţie de produse IT, antreprenorul a vrut să „consolideze calitatea anumitor produse”, astfel a dezvoltat două branduri proprii – în domeniul sunetului brandul Soundvox, iar pentru alt game, Bigshot. „Produsele sunt fabricate în mare parte în Asia, iar o parte în Europa.” Timp de aproximativ 20 de ani, compania Inter-Line a vândut doar în mediul offline, având diverse colaborări cu lanţuri de supermarketuri şi hipermarketuri. Însă, creşterea e-commerce-ului şi migrarea consumatorilor în mediul online l-au atras şi pe Călin Răzvan care a decis să extindă activitatea companiei şi în această zonă.

    „În urmă cu cinci ani, nişte prieteni erau foarte mulţumiţi de prezenţa pe Marketplace şi atunci am vrut să profităm, să spun aşa, şi noi de acest spaţiu. În primul rând, magazinul fizic are un spaţiu limitat, în schimb, în online poţi să extinzi gama cât de mult vrei, Aşa am ajuns să adăugăm la categoriile de produse şi fashion sau pe cele de bricolaj.” Practic, intrarea în piaţa de e-commerce a făcut posibilă extinderea portofoliului de produse al companiei Inter-Line, a adăugat antreprenorul.

    În prezent, compania este activă în mediul online doar prin intermediul platformei Marketplace şi pe site-urile unor lanţuri de hipermarketuri supermarketuri cu care încă mai colaborează şi în mediul offline. De asemenea, compania numără peste 1.300 de produse listate pe platforma deţinută de eMAG, număr ce creşte lunar. „În 2020, am înregistrat circa 70.000 de comenzi în mediul online, în creştere de la aproximativ 50.000 de comenzi, în 2019, adică înainte de pandemie. Valoarea bonului mediu a fost de circa 120 de lei. Nivelul s-a menţinut, am identificat produse cu potenţial şi lucrăm să dezvoltăm gama.”

    În timp, Inter-Line a intra şi pe platformele marketplace ale eMAG din Bulgaria şi Ungaria, pieţe ce generează în prezent, fiecare, circa 15% din veniturile companiei înregistrate în mediul online.

     „Aceste pieţe sunt în dezvoltare. Pe cele două platforme nu avem listate toate produsele pe care le avem în România, deoarece ne lovim de doi factori: de barierele lingvistice şi de livrare. Pe piaţa locală online, circa 60% din vânzări sunt generate de comenzile înregistrate pe platforma Marketplace.”

    Antreprenorul a adăugat că cele mai vândute produse, la începutul anului 2020, au fost cele din categoria de îngrijire şi igienă personală, protecţie (precum măşti, dezinfectant), urmate de articolele de bricolaj şi home and deco. În continuare, Inter-Line Company are în plan investiţii de un milion de euro în extinderea activităţii în mediul online pe trei pieţe noi, respectiv Germania, Italia şi Franţa. „Sperăm ca până la finalul acestui an să începem activitatea pe cele trei pieţe noi. Investiţia în extinderea activităţii pe cele trei pieţe se ridică la aproximativ 1 mil. euro.

    La început este nevoie de o investiţie mai mare, pentru că durează până identifici produsele care au potenţial pe acele pieţe”, a mai spus Călin Răzvan. Compania deţine mai multe depozite în Bucureşti şi unul la Râmnicu Vâlcea, iar în cadrul companiei lucrează în prezent 12 angajaţi. De asemenea, compania românească a investit pe parcursul anului trecut şi în utilaje şi în forţa de muncă. „Echipa este în continuă creştere, căutăm personal potrivit.” În mediul offline, produsele companiei Inter-Line pot fi găsite şi în lanţuri de supermarketuri – precum Auchan, Carrefour. „Vindem destul de bine cu ei, dar pentru că spaţiul la raft este limitat nu putem să expunem toate produsele spre vânzare, iar accentul pe noutăţi este pus în mediul online, unde spaţiul de prezentare nu are astfel de limite.

    Cu aceste branduri internaţionale lucrăm şi în mediul online, ambele lanţuri au dezvoltate platforme online pe care suntem prezenţi.” Printre planurile pe termen scurt şi mediu ale antreprenorului se regăsesc şi dezvoltarea propriului site, dar şi extinderea echipei. „Lucrăm la site-ul propriu. Interesant este că pe zi ce trece primim comenzi din tot mai multe zone îndepărtate ale ţării, ceea ce ne bucură, pentru că aşa ne-am dat seama că şi acei oameni au acces la anumite produse. Iar un alt obiectiv principal este dezvoltarea echipei, pentru că este cel mai important capital propriu al companiei”, a mai spus Călin Răzvan.

    Despre anul 2020, antreprenorul spune că a fost un an dificil, dar lucrurile au mers bine până la urmă. „Chiar dacă în magazinele fizice nu a mers chiar bine, iar acestea s-au concentrat oricum pe zona alimentară, mediul online a avut o creştere importantă, s-a ridicat nesperat de bine şi aşa a compensat pierderile legate de cifra de afaceri.” Astfel, în 2020, compania şi-a menţinut cifra de afaceri înregistrată în anul precedent, de peste 10,7 milioane de lei, potrivit ultimelor date publice. „Sperăm ca anul acesta să depăşim cifra de afaceri înregistrată anul trecut, vrem ca până la finalul anului să fim cu mult peste ce am fost anul trecut.

    La cum vedem lucrurile acum putem spune că sunt şanse să ne atingem obiectivul”, a adăugat fondatorul Inter-Line. Având în vedere că are experienţă atât în mediul offline, cât şi în cel online, Călin Răzvan spune că principala diferenţă dintre clienţii care merg în magazinele fizice şi cei care preferă să comande online este la nivel de informare. „Clientul din offline cumpără mai mult după impuls, merge în magazin pentru a achiziţiona mâncare şi dacă mai vede şi alte produse care îi atrag atenţia le cumpără. Prea puţini clienţi merg în magazin cu liste pregătite. În schimb, clientul din online ştie foarte bine ce vrea, caută anumite caracteristici şi din căutări poate să găsească produsele de care are nevoie.”

  • Care este primul mall din România, dar şi cel mai “tânăr” mall din Bucureşti şi când au fost deschise

    Unele au luat numele zonei în care au fost poziţionate, în vreme ce altele au vrut ca, printr-un cuvânt, să sugereze o întreagă experienţă. Şi, deşi am putea crede că ne lovim de atâtea branduri în fiecare zi încât nu ştim unde ar mai putea încăpea altele, se pare că loc tot mai există. Cât de important este însă brandul pus pe frontispiciul mallurilor?

    Bucureşti Mall are o istorie de peste 21 de ani, iar Plaza România va ajunge în curând la 17 ani. Clienţii au creat deja o legătură cu mărcile noastre. Brandul este identitatea noastră, arată modul în care consumatorii ne percep şi vom continua să investim în această direcţie”, spun reprezentanţii Anchor Grup, grupul cu acţionariat turcesc care a pus primele două malluri pe harta de retail modern a României.

    În septembrie 1999, pe când mulţi dintre noi nici nu înţelegeam concret ce înseamnă mall, se deschidea Bucureşti Mall, în zona Vitan, un proiect de 40.000 de metri pătraţi. Cinci ani mai târziu, al doilea centru comercial modern de pe piaţa locală îşi deschidea uşile, tot sub egida Anchor Group. Era vorba de Plaza România. Între timp, în mai bine de două decenii, am ajuns la peste 130 de malluri. „Am investit în Plaza România şi Bucureşti Mall, în ultimii opt ani, peste 16 milioane de euro. Ne-am poziţionat încă de la început ca trendsetteri în piaţă, iar eforturile noastre se concentrează în această direcţie”, adaugă oficialii Anchor.

    Ca suprafaţă, cel mai mare mall din Bucureşti şi din ţară este însă AFI Cotroceni. Numele este, evident, împrumutat de la zona în care se află, prima particulă fiind luată din denumirea companiei dezvoltatoare, AFI Europe. Până în urmă cu câţiva ani însă, brandul complet era AFI Palace Cotroceni. „Noua poziţionare a avut la bază rezultatele unei cercetări realizate de companie, conducând astfel la simplificarea de brand, ca urmare a tendinţei organice de percepţie din partea clienţilor, a chiriaşilor şi a partenerilor”, spune Sorin Scîntei, directorul general AFI Cotroceni.

    Centrul comercial din sectorul 6 al Capitalei este, de altfel, şi proiectul cu cele mai multe magazine din Bucureşti, peste 330, potrivit celor mai recente date, un număr care tot creşte de la un an la altul. „Piaţa de retail este una dinamică, provocatoare şi noi suntem într-un proces continuu de dezvoltare”, spune Sorin Scîntei de la AFI Cotroceni. Pe asocierea cu zona în care se află au mizat şi proprietarii Băneasa Shopping City din nordul Bucureştiului. Gândit ca un oraş al cumpărăturilor, mallul se identifică în primul rând cu zona Băneasa, pe care o deserveşte. Este, totodată, mallul cu cele mai mari venituri din Bucureşti, conform celor mai recente date publice – 161 de milioane de lei din chirii în 2020.

    Cei mai „tineri” jucători

    Un alt mall care a pariat pe oglindirea zonei în nume este ParkLake, situat în parcul Titan din Capitală. „Numele brandului reflectă cele trei concepte fundamentale în jurul cărora a fost dezvoltat ParkLake Shopping Center: natura, parcul şi familia. Localizarea în imediata apropiere a parcului şi lacului Titan a fost sursa de inspiraţie pentru denumirea şi arhitectura centrului comercial”, explică Simona Badea, Deputy Center & Marketing Manager la ParkLake. Tema naturii a fost evidenţiată şi în designul centrului comercial, care are mai multe zone verzi în interior şi la exterior.

    „După aproximativ cinci ani de la lansare, când businessul nostru se află într-o etapă de maturitate, stabilă, bugetul alocat brandingului reprezintă în continuare o prioritate şi o parte considerabilă din eforturile noastre investiţionale”, adaugă ea. Mallul este deţinut astăzi de dezvoltatorul portughez Sonae Sierra, după ce acesta a achiziţionat 50% din participaţia pe care compania irlandeză Caelum Development, de asemenea implicată în dezvoltare, o deţinea în cadrul proiectului comercial ParkLake.

    „În retail, construcţia unui brand puternic este esenţială, ţinând cont că reprezintă un element identitar al oricărei organizaţii, reflectând valorile şi viziunea acesteia. Într-o industrie în care fiecare punct de interacţiune cu potenţialii clienţi necesită o evaluare şi o abordare atentă, brandingul este un instrument-cheie pentru a putea fi recunoscut, a construi awareness şi loialitate în rândul consumatorilor”, mai spune Simona Badea.

    Cel mai nou mall pe scena Capitalei este însă Veranda, un centru comercial din zona Obor, dezvoltat de familia Pogonaru împreună cu SIF Moldova. „Numele ales reflectă un spaţiu familiar, un loc care lipseşte din viaţa agitată a unui oraş, dar care are o prezenţă emoţională în amintirile fiecăruia dintre noi. Cu toţii ne-am jucat pe o verandă, cu toţii am mâncat pe o verandă şi cu toţii ne dorim o verandă pentru a putea crea şi împărtăşi noi amintiri alături de cei dragi. În întâmpinarea acestei nostalgii, a acestui vis, trecut şi viitor simultan, s-a ales acest nume”, spune Maria Crăciun, managerul de la Veranda. În medie, circa nouă milioane de vizitatori au venit anual în mallul de la Obor pentru a recrea această experienţă. Asta, evident, exceptând anul 2020, când pandemia a redus considerabil numărul. Mallul are 35.000 de metri pătraţi închiriabili şi peste 90 de magazine. „Cu siguranţă brandingul este absolut esenţial în business datorită impactului general pe care îl are asupra companiei. El poate schimba modul în care oamenii ne percep şi poate stimula noi afaceri”, adaugă Maria Crăciun.

    All-inclusive în retail

    Mallul este, practic, interpretarea occidentală şi contemporană a ceea ce era odinioară – şi mai este în multe oraşe – târgul sau talciocul, în cultura micilor oraşe româneşti, adică acel eveniment săptămânal, într-o zi specifică, unde oamenii merg pentru a-şi aproviziona gospodăria – este analogia făcută de Dochiţa Zenoveiov, Brand Innovator în cadrul agenţiei de branding Inoveo. „Brandingul mallurilor contează nu mult, ci foarte mult, pentru că este despre experienţe. Pe lângă achiziţii, entertainment şi food court, mallul este locul unde te vezi cu prietenii, unde vrei să fii văzut, unde afli ultimele tendinţe şi ultimele ştiri. E un all-inclusive”, spune Dochiţa Zenoveiov.

    Poziţionarea unui mall se dezvoltă plecând, în special, de la profilul publicului din catchment area – zona de adresare, de acoperire. De acolo se dezvoltă numele şi tot de acolo ia naştere întreaga identitate vizuală, cu tot ceea ce este relevant – numele diverselor zone (de la galeria comercială şi de entertainment, la galeria de restaurante şi zona destinată evenimentelor speciale) sau signalistica de la parcare. „O definire foarte bună a identităţii mallului – verbală sau vizuală – poate să atragă branduri de retail, la fel cum una mai puţin bună poate să ducă la ignorarea acestuia.” Strategia unui mall şi cea a retailerilor care îl ocupă ar trebui să funcţioneze în tandem, la fel cum un brand global trebuie să-şi adapteze strategia la specificul local, atunci când atacă o piaţă nouă. În final, traficul şi puterea de cumpărare a publicului se traduc în coşul de cumpărături, frecvenţa de cumpărare şi profit. „Aşa trebuie gândite numele şi identitatea vizuală: ca generatoare de profit intrinsec”, spune Dochiţa Zenoveiov.

    Mallul este, practic, interpretarea occidentală şi contemporană a ceea ce era odinioară – şi mai este în multe oraşe – târgul sau talciocul, în cultura micilor oraşe româneşti, adică acel eveniment săptămânal, într-o zi specifică, unde oamenii merg pentru a-şi aproviziona gospodăria.

  • Unul dintre cele mari secrete ale McDonald’s s-a aflat. Cum au reuşit doi tineri să îl descopere şi cum a reacţionat gigantul

    Vă prezentăm o poveste despre lupta dintre David şi Goliath, dintre un start-up perturbator şi doi giganţi ai industriei fast-foodului. Despre un război pentru un banal cornet cu îngheţată. Şi un necrolog, cel mai probabil, al lui David.

    Dintre toate misterele şi nedreptăţile care înconjoară automatul de îngheţată din restaurantele McDonald’s, cel asupra căruia Jeremy O’Sullivan a insistat este codul său secret de operare, scrie revista Wired.

    „Apăsaţi pictograma con de pe ecranul aparatului digital Taylor C602”, explică el, „apoi atingeţi butoanele care arată un fulg de zăpadă şi un milkshake pentru a seta cifrele de pe ecran la 5, apoi 2, apoi 3, apoi 1”. După această serie precisă de cel puţin 16 apăsări de butoane, un meniu se deblochează ca prin magie.

    Numai cu acest cod de cheat pot fi accesate semnele vitale ale maşinii: totul, de la setarea vâscozităţii pentru ingredientele din lapte şi zahăr şi până la semnificaţiile numeroaselor mesaje de eroare. „Nimeni de la McDonald’s sau Taylor nu va explica de ce există un meniu secret”, a scris O’Sullivan într-unul din primele mesaje text criptate trimise către Wired la începutul acestui an.

    După cum spune O’Sullivan, acest meniu nu este menţionat în niciun manual al utilizatorului pentru aparatele digitale de îngheţată Taylor, care sunt echipamente standard în mai mult de 13.000 de restaurante McDonald’s din SUA şi alte zeci de mii în întreaga lume. Şi această opacitate neprietenoasă pentru utilizator este departe de a fi singura problemă cu automatele, care şi-au câştigat reputaţia de a fi absurd de fragile.

    Datorită unei multitudini de decizii inginereşti îndoielnice, ele pot fi găsite atât de des defecte în restaurantele McDonald’s din întreaga lume încât au devenit un meme de social media. Însă, după ani de zile de studiere a acestei maşini complexe şi a numeroaselor sale modalităţi de a se defecta, O’Sullivan rămâne cel mai indignat de faptul că gigantul echipamentelor alimentare Taylor vinde dispozitivele de îngheţată McFlurry proprietarilor de restaurante McDonald’s pentru aproximativ 18.000 de dolari pe unitate şi totuşi păstrează secret modul în care funcţionează automatele.

    Mai mult chiar, Taylor menţine o reţea de distribuitori autorizaţi care îi taxează pe proprietarii de francize cu mii de dolari pe an pentru contracte de întreţinere scumpe, cu tehnicieni care nu fac decât să vină şi să introducă acel cod de acces la meniul secret de operare.

    Meniul secret dezvăluie un model de afaceri care trece de problema legată de dreptul la reparare, susţine O’Sullivan. Producătorul se înfruptă din profitul comercianţilor prin reparaţii. „Este o mare sursă de profit să ai un client care este orbit intenţionat şi care nu poate face modificări în propriile echipamente”, spune O’Sullivan. Iar McDonald’s este tartorul peste toate acestea, spune el.

    Aşadar, în urmă cu doi ani, după îndelungi şi dureroase încercări cu dispozitivele Taylor, O’Sullivan, în vârstă de 34 de ani, şi partenera sa, Melissa Nelson, de 33 de ani, au început să vândă un gadget de dimensiunea unei cărţi mici, pe care o îl numesc Kytch. Instalat în aparatul de îngheţată Taylor şi conectat la Wi-Fi, în esenţă acesta  piratează aparatul ostil şi oferă acces la secretele sale.

    Kytch acţionează ca un bug de supraveghere în interiorul maşinii, interceptând şi ascultând comunicaţiile dintre componentele sale şi trimiţându-le către o interfaţă mult mai prietenoasă cu utilizatorul decât cea oferită de Taylor. Dispozitivul nu numai că afişează toate datele interne ascunse ale maşinii, ci le înregistrează şi chiar sugerează soluţii de reparare, toate prin internet sau printr-o aplicaţie.


    În ceea ce îi priveşte pe Nelson şi O’Sullivan, aceştia nu îşi fac iluzii că eforturile lor vor proteja în cele din urmă Kytch de încercările McDonald’s şi Taylor de a-l distruge. O’Sullivan a recunoscut că a văzut chiar acest articol drept un epitaf postmortem pentru compania sa, după ce aceasta a fost ucisă de superputerile fast-food-ului. Un fel de necrolog.


    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Ce a reuşit o familie din România după ce afacerea la care visau a eşuat şi au fost nevoiţi să o închidă

    Pentru Bogdan BaGiag şi soţia sa, businessul din pasiune nu a fost şi cel care să le aducă succesul. S-au reprofilat de la comercializarea de accesorii pentru pescuit la producţia şi vânzarea unui cu totul alt tip de accesorii: cele pentru dormit.  Pernele şi pilotele cu puf natural de gâscă i-au ajutat să treacă pragul psihologic de 1 milion de euro, iar în curând, sperĂ ei, îl vor depăşi şi pe cel de 5 milioane.

    Bogdan Bagiag a înfiinţat businessul Pernador împreună cu soţia sa, în 2016, iar acum acesta este format din comercializarea şi vânzarea de perne şi pilote de puf şi pene de gâscă în online (prin site-ul propriu, prin marketplace-ul eMAG şi pe reţelele sociale), precum şi prin parteneriate cu circa 100 de retaileri de profil. Chiar dacă cei doi sunt foarte tineri – Bogdan Bagiag are 32 de ani, iar soţia sa, 28, – au avut şi alte businessuri înainte – în domeniul pescuitului, de pildă: „Pescuitul este un hobby al meu şi al soţiei şi de acolo am avut ideea să facem comerţ cu accesorii de pescuit. Am avut o tonetă într-un bazar şi am activat câţiva ani în acest domeniu”.

    Businessul din pasiune nu a fost profitabil, astfel că s-au gândit să înceapă producţia de dosuri de pernă pentru curăţătoriile din ţară. În 2017 s-au apucat şi de producţia de perne, pilote şi alte accesorii pentru dormitor. În acelaşi an au intrat pe platforma eMAG Marketplace şi şi-au construit şi site-ul propriu. „Când am început businessul Pernador a fost total diferit fiindcă nu aveam deloc experienţă în online şi a trebuit să ne adaptăm în timp”.

    Cum au luat decizia să înceapă un business de producţie? Drumul nu a fost deloc uşor: „Ca în orice business, la început a fost greu pentru toţi cred – cu foarte multă muncă, iar primele produse au fost dificil de lansat, noi neavând niciun fel de experienţă în domeniul textilelor. La început le făceam în alte locuri şi aveam diverse probleme, referitoare la calitate sau la livrare, astfel că am decis să ne facem noi propria secţie de cusut. Am cumpărat maşinile de cusut şi ne-am gândit să începem eu şi soţia să facem dosuri, doar că făceam foarte puţine în timp îndelungat, ne prindeau nopţile pe la firmă şi nu dădeam randament”. Au decis astfel să angajeze oameni mai buni decât ei care să se ocupe de realizarea produselor. Iar fiindcă au ajuns să aibă mai mulţi angajaţi, iar comenzile scădeau în anumite perioade, au început să producă şi perne şi pilote, lenjerii şi alte accesorii pentru dormitor.

    Investiţia iniţială nu a fost foarte mare – circa 10.000 de lei, direcţionaţi în achiziţia maşinilor de cusut. Prin intermediul eMAG, au accesat recent o linie de credit care să le permită să aibă în permanenţă un stoc de credite în depozit. În 2020 au ajuns la o cifră de afaceri de 1,2 milioane de euro şi au în jur de 20 de angajaţi, anul acesta şi-au propus să ajungă la 1,5 milioane de euro, iar în anii viitori vor să treacă de 5 milioane de euro. Din planurile lor nu lipsesc dezvoltarea de alte produse şi automatizarea a cât mai mult din activitate.

    În 2019, soţia sa a început un business secundar, prin care au început să producă şi păpuşi personalizate cu numele solicitate de clienţi.

    Când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar da şi altor tineri antreprenori, Bogdan Bagiag spune: „Antreprenorii aflaţi la început de drum trebuie să îşi cunoască foarte bine produsele pe care le vând, să creadă în acestea şi să nu creadă că pot să lanseze un produs ieftin şi prost, iar după câţiva ani să mai existe încă în piaţă”.

     


     

  • Povestea incredibilă a îngheţatei de la McDonald’s. Secretele acesteia au iscat un adevărat război

    Vă prezentăm o poveste despre lupta dintre David şi Goliath, dintre un start-up perturbator şi doi giganţi ai industriei fast-foodului. Despre un război pentru un banal cornet cu îngheţată. Şi un necrolog, cel mai probabil, al lui David.

    Dintre toate misterele şi nedreptăţile care înconjoară automatul de îngheţată din restaurantele McDonald’s, cel asupra căruia Jeremy O’Sullivan a insistat este codul său secret de operare, scrie revista Wired.

    „Apăsaţi pictograma con de pe ecranul aparatului digital Taylor C602”, explică el, „apoi atingeţi butoanele care arată un fulg de zăpadă şi un milkshake pentru a seta cifrele de pe ecran la 5, apoi 2, apoi 3, apoi 1”. După această serie precisă de cel puţin 16 apăsări de butoane, un meniu se deblochează ca prin magie.

    Numai cu acest cod de cheat pot fi accesate semnele vitale ale maşinii: totul, de la setarea vâscozităţii pentru ingredientele din lapte şi zahăr şi până la semnificaţiile numeroaselor mesaje de eroare. „Nimeni de la McDonald’s sau Taylor nu va explica de ce există un meniu secret”, a scris O’Sullivan într-unul din primele mesaje text criptate trimise către Wired la începutul acestui an.

    După cum spune O’Sullivan, acest meniu nu este menţionat în niciun manual al utilizatorului pentru aparatele digitale de îngheţată Taylor, care sunt echipamente standard în mai mult de 13.000 de restaurante McDonald’s din SUA şi alte zeci de mii în întreaga lume. Şi această opacitate neprietenoasă pentru utilizator este departe de a fi singura problemă cu automatele, care şi-au câştigat reputaţia de a fi absurd de fragile.

    Datorită unei multitudini de decizii inginereşti îndoielnice, ele pot fi găsite atât de des defecte în restaurantele McDonald’s din întreaga lume încât au devenit un meme de social media. Însă, după ani de zile de studiere a acestei maşini complexe şi a numeroaselor sale modalităţi de a se defecta, O’Sullivan rămâne cel mai indignat de faptul că gigantul echipamentelor alimentare Taylor vinde dispozitivele de îngheţată McFlurry proprietarilor de restaurante McDonald’s pentru aproximativ 18.000 de dolari pe unitate şi totuşi păstrează secret modul în care funcţionează automatele.

    Mai mult chiar, Taylor menţine o reţea de distribuitori autorizaţi care îi taxează pe proprietarii de francize cu mii de dolari pe an pentru contracte de întreţinere scumpe, cu tehnicieni care nu fac decât să vină şi să introducă acel cod de acces la meniul secret de operare.

    Meniul secret dezvăluie un model de afaceri care trece de problema legată de dreptul la reparare, susţine O’Sullivan. Producătorul se înfruptă din profitul comercianţilor prin reparaţii. „Este o mare sursă de profit să ai un client care este orbit intenţionat şi care nu poate face modificări în propriile echipamente”, spune O’Sullivan. Iar McDonald’s este tartorul peste toate acestea, spune el.

    Aşadar, în urmă cu doi ani, după îndelungi şi dureroase încercări cu dispozitivele Taylor, O’Sullivan, în vârstă de 34 de ani, şi partenera sa, Melissa Nelson, de 33 de ani, au început să vândă un gadget de dimensiunea unei cărţi mici, pe care o îl numesc Kytch. Instalat în aparatul de îngheţată Taylor şi conectat la Wi-Fi, în esenţă acesta  piratează aparatul ostil şi oferă acces la secretele sale.

    Kytch acţionează ca un bug de supraveghere în interiorul maşinii, interceptând şi ascultând comunicaţiile dintre componentele sale şi trimiţându-le către o interfaţă mult mai prietenoasă cu utilizatorul decât cea oferită de Taylor. Dispozitivul nu numai că afişează toate datele interne ascunse ale maşinii, ci le înregistrează şi chiar sugerează soluţii de reparare, toate prin internet sau printr-o aplicaţie.


    În ceea ce îi priveşte pe Nelson şi O’Sullivan, aceştia nu îşi fac iluzii că eforturile lor vor proteja în cele din urmă Kytch de încercările McDonald’s şi Taylor de a-l distruge. O’Sullivan a recunoscut că a văzut chiar acest articol drept un epitaf postmortem pentru compania sa, după ce aceasta a fost ucisă de superputerile fast-food-ului. Un fel de necrolog.


    Rezultatul, după ce McDonald’s şi Taylor au devenit conştienţi de succesul către care se îndepta Kytch, a fost un război rece de doi ani – unul care abia acum se încinge. Creatorii Kytch cred că la un moment dat  Taylor a angajat detectivi particulari pentru a le aduce un exemplar din dispozitivele lor. Taylor a prezentat recent propriul său produs de monitorizare conectat la internet. Adică un aparat care face ce face şi Kytch. Iar McDonald’s a mers atât de departe încât a trimis e-mailuri către proprietarii de francizei McDonald’s avertizându-i că dispozitivele Kytch încalcă „datele confidenţiale” ale unei maşini Taylor şi chiar pot provoca „vătămări grave la om”. După ce au asistat la ceea ce ei spun că sunt eforturile McDonald’s şi Taylor de a le asasina afacerea, O’Sullivan şi colega sa sunt acum în contraatac. Cuplul Kytch intenţionează să deschidă un proces împotriva unor francizaţi ai McDonald’s despre care cred că au colaborat cu Taylor predând companiei dispozitivele lor Kytch, contrar legii, şi permiţând astfel acesteia să producă propria versiune a gadgetului. Maşina digitală de îngheţată standard a Taylor este „ca o maşină sport italiană” într-un restaurant McDonald’s, aşa cum o descrie pe Twitter un francizat cu pseudonimul de războinic McD Truth.

     

    Atunci când sutele de componente din C602 a lui Taylor funcţionează toate, maşina este un exemplu de eficienţă şi putere. La fel ca alte automate de îngheţată, preia ingrediente lichide printr-o pâlnie şi apoi le îngheaţă într-un butoi care se roteşte, trăgând straturi mici de mixtură îngheţată de pe suprafaţa de metal rece a butoiului cu lame de răzuire, amestecând-o în mod repetat pentru a crea cel mai mic posibil cristal de gheaţă, apoi împingând-o printr-o duză într-o cană sau con. Dar ceea ce face ca automatul să fie special este că are două pâlnii de încărcare şi două butoaie, fiecare funcţionând independent cu setări precise pentru a produce atât milkshake, cât şi cremă moale simultan. Foloseşte o pompă, şi nu gravitaţia ca multe alte maşini, pentru a accelera fluxul de McFlurries şi deserturi de îngheţată: McD Truth descrie vânzarea a 10 conuri de îngheţată pe minut în perioadele de vârf, ceea ce este imposibil cu alte automate. Şi, în timp ce alte maşini de îngheţată trebuie demontate şi curăţate zilnic – şi orice conţinut rămas, aruncat – maşinile Taylor din McDonald’s folosesc zilnic un proces de „tratament termic” conceput pentru a creşte temperatura conţinutului lor la 151 grade Fahrenheit, pasteurizându-l pentru cel puţin 30 de minute, apoi reîngheţându-l, într-un ciclu pe noapte care reprezintă o minune modernă a igienei şi costurilor diminuate. Însă, în concordanţă cu analogia maşinilor sport italiene, aceste maşini sunt, de asemenea, temperamentale, fragile şi ridicol de supratehnologizate. „Lucrează excelent atât timp cât totul este 100% perfect”, scrie McD Truth. „Dacă ceva nu este 100%, se vor strica.” La fiecare două săptămâni, toate componentele proiectate cu precizie ale automatului Taylor trebuie să fie demontate şi igienizate. Unele piese trebuie unse cu atenţie. Piesele maşinii includ nu mai puţin de două duzini de garnituri din cauciuc şi plastic de diferite dimensiuni. Dacă una singură este uitată afară,  pompa se poate defecta sau ingredientele lichide se pot scurge în interior. Managerul tehnic al unui francizat McDonald’s a povestit că a reasamblat aparatele de îngheţată de la Taylor de peste o sută de ori şi a reuşit să le repună în funcţiune de la prima încercare cel mult de 10 ori. „Sunt foarte, foarte, foarte fragile”, spune el.

    Procesul automat de pasteurizare nocturnă,  în loc să uşureze viaţa managerilor de restaurante, a devenit cel mai mare motiv de stres. Dacă în automat este lăsat un amestec de ingrediente prea mic sau prea mare, dacă se opreşte accidental sau este deconectat în momentul greşit sau cade victima altor erori sau a întâmplărilor, iar procesul de pasteurizare de patru ore eşuează, ducînd la un mesaj de eroare generic, înseamnă că aparatul nu va funcţiona până când nu se repetă toate cele patru ore de încălzire şi îngheţ, adesea în mijlocul orelor de vârf a cererii pentru îngheţată. Bani pierduţi aiurea. Taylor vinde automate cu aceste cerinţe tehnice către afaceri unde vor fi operate în cele din urmă de un adolescent plictisit a cărui carieră în fast-food se măsoară în săptămâni. Aşadar, nu este o surpriză faptul că aparatele de îngheţată din multe restaurante McDonald’s par a fi mai mult defecte decât funcţionale. Site-ul McBroken.com arată că, în orice moment dat din ultimele două luni, undeva între 5% şi 16% din totalul restaurantelor McDonald’s din SUA nu pot vinde îngheţată.

    Aventura lui O’Sullivan şi a lui Nelson a început în 2011, când au hotărât să-şi facă o carieră în industria îngheţatei, după ce au renunţat la slujbele plictisitoare de la două mări companii de audit internaţionale. Au găsit o nişă exploatând frenezia iaurtului îngheţat şi nevoia vânzătorilor de a reduce cheltuielile cu spaţiul de producţie şi angajaţii. Sectorul implora apariţia automatizării perturbatoare. Aşadar, Nelson şi O’Sullivan, cu o firmă cu sediul la Washington, au început să dezvolte ceea ce numeau Frobot: o incintă voluminoasă construită ca un dulap în jurul unei maşini de iaurt îngheţat Taylor, cu propria interfaţă  tactilă de dimensiunea unui monitor cititor de carduri. Cu alte cuvinte, şi-au propus să condenseze magazinul de iaurt îngheţat într-un singur aparat autonom. Sperau să-şi instaleze froboţii în spaţii publice, să îi pornească şi să-i lase să le aducă bani. Le-a trebuit trei ani să construiască primul prototip, cu un automat Taylor cumpărat de pe net şi cu ajutor de la un incubator de start-up-uri din China, inclusiv de la un consilier al acestuia, Andrew „bunnie“ Huang, un guru al hardware-ului care a devenit legendar pentru că a fost primul care a hackuit consola Xbox în urmă cu două decenii. Afacerea a pornit frumos şi, spune cuplul, un prototip Frobot de generaţia următoare instalat într-un spaţiu pentru evenimente de lângă Palatul de Arte Frumoase, producea 500 de dolari pe zi. Însă când froboţii au devenit cunoscuţi, inventatorii lor au avut o problemă: doreau ca maşina lor să fie complet autonomă, să transforme ingredientele lactate în bani cu o intervenţie minimă a omului. Însă legea federală le cerea să monitorizeze periodic temperatura produsului pentru a se asigura că maşina lor nu vinde iaurt îngheţat şi congelat alterat. Datele despre temperatură erau blocate în automatul Taylor din interiorul frobotului, de unde nu puteau fi accesate. Cu toate acestea, au fost intrigaţi să vadă că tehnicianul pe care l-au chemat să le întreţină maşina putea obţine exact cifrele de care aveau nevoie  prin introducerea codului secret 5-2-3-1, care nu apărea nicăieri în manualul utilizatorului. Astfel, nevoia i-a împins pe  O’Sullivan şi pe Nelson să inventeze un dispozitiv care avea să devină Kytch – un hack care să-i ajute să-şi aducă frobotul în conformitate cu cerinţele legale. O’Sullivan şi Nelson au făcut toate acestea cu ştiinţa Taylor şi, în unele cazuri, cu participarea entuziastă a companiei. În 2017, froboţii au început să prindă la publicul larg. Tesla a instalat două aparate într-o cafenea din fabrică. Levi’s Stadium, casă pentru San Francisco 49ers, a instalat încă şase, iar proprietarii echipei de fotbal au investit în compania lui Nelson şi a O’Sullivan. Între timp, Taylor a rămas suficient de prietenos faţă de frobot încât i-a invitat pe Nelson şi O’Sullivan să prezinte automatul la standurile sale de la târgurile din industria alimentară.


    Gigantul echipamentelor alimentare Taylor vinde dispozitivele de îngheţată McFlurry proprietarilor de restaurante McDonald’s pentru aproximativ 18.000 de dolari pe unitate şi totuşi păstrează secret modul în care funcţionează automatele.

    Ceea ce face ca automatul să fie special este că are două pâlnii de încărcare şi două butoaie, fiecare funcţionând independent cu setări precise pentru a produce atât milkshake, cât şi cremă moale simultan. Foloseşte o pompă, şi nu gravitaţia ca multe alte maşini, pentru a accelera fluxul de McFlurries şi deserturi de îngheţată.


    La acele târguri comerciale, chiar când froboţii lor primeau primele teste reale pe teren, Nelson şi O’Sullivan spun că au început să audă şoapte de la clienţii Taylor care-i avertizau, aşa cum a făcut şi „bunnie” Huang despre ingineriile de la Taylor: maşina din interiorul frobotului, în ciuda dominanţei companiei în industria fast-food-ului, este pur şi simplu foarte greu de ţinut în funcţiune. La cei opt froboţi ai lor din zona golfului San Francisco, au început să vadă aceleaşi disfuncţionalităţi misterioase şi mesaje de eroare care i-au afectat pe acei clienţi ai Taylor. Vor descoperi că maşinile lor Taylor aruncau mesaje de eroare în care spuneau că amestecul este prea rece. Sau prea fierbinte. Sau prea vâscos. Curând s-au trezit făcând în mod constant drumuri la Levi’s Stadium pentru a ajuta personalul descumpănit să depaneze şi să reconstruiască maşinile Taylor din interiorul froboţilor. Pentru a preîntâmpina aceste probleme, întreprinzătorii au adus pe lume dispozitivul Kytch. În două zile de la lansarea gadgetului, la sfârşitul lunii aprilie 2019, O’Sullivan şi Nelson au observat că un director pe care îl ştiau de la Taylor le-a făcut o comandă. Aşa că au scris contactului lor de la Taylor, întrebându-l politicos care este poziţia companiei cu privire la produsul lor şi ce intenţionează să facă cu acesta. Pentru că nu au primit niciun răspuns, au anulat comanda şi au rambursat banii. Câteva luni mai târziu, au văzut o a doua comandă ciudată, de data aceasta de la cineva de la o firmă de avocatură, Brinks Gilson, cu care lucra Taylor. Recunoscând numele firmei, au anulat şi vânzarea respectivă. În lunile următoare, încercările suspecte de cumpărare au continuat. În timp ce majoritatea francizaţilor ar ordona ca Kytch să fie trimis la restaurantul lor, aceşti presupuşi clienţi cereau ca dispozitivele să fie trimise la adresele de acasă. Verificând aceste adrese la evidenţa populaţiei, Nelson şi O’Sullivan au descoperit că unul din cumpărători este angajat al Marksmen, o firmă de detectivi particulari de proprietate intelectuală. Pe angajat l-a dat de gol şi adresa de pe o reţea de socializare profesională. Astfel, Nelson şi O’Sullivan au ajuns să suspecteze că Taylor a angajat anchetatori privaţi, care foloseau nume false pentru a încerca să pună mâna pe dispozitivul care le hackuia maşinile.

     

    Nelson şi O’Sullivan au fost încântaţi să vadă un e-mail în februarie 2020 de la Tyler Gamble, şeful echipei de echipamente pentru National Supply Leadership Council, un grup emblematic al francizaţilor McDonald’s. Gamble auzea „multă forfotă” în jurul aparatelor Kytch şi dorea să-l folosească în 10 din restaurantele sale. O’Sullivan îşi aminteşte că Gamble era prietenos şi interesat de Kytch, dar îi avertiza şi despre capacitatea dispozitivului de a ocoli codul de meniu secret al automatelor Taylor, pe care a descris-o ca pe o mişcare riscantă care ar putea atrage mânia celor de la Taylor. Nelson şi O’Sullivan au cedat totuşi ispitei ca Gamble să-şi folosească enorma influenţă cu alţi francizaţi pentru a le promova produsul. I-au dat patru dispozitive Kytch pentru testare. Apoi, pe 2 noiembrie, a început măcelul. Un agent de vânzări şocat le-a trimis celor doi un e-mail pe care McDonald’s îl trimisese aparent fiecărui francizat şi în care avertiza mai întâi că instalarea Kytch a anulat garanţiile maşinilor Taylor – o ameninţare familiară din partea corporaţiilor care duc bătălii privind dreptul la reparare cu clienţii şi reparatorii -, apoi afirma că Kytch „permite accesul complet la toate controlerele echipamentului şi la datele confidenţiale” (datele de la Taylor şi McDonald’s, nu ale proprietarului restaurantului), că dispozitivul „creează un risc de siguranţă foarte grav pentru operatorul sau tehnicianul care curăţă sau repară maşina „şi că ar putea provoca vătămări grave la om”. E-mailul conţinea un avertisment final cu caractere cursive şi aldine: „McDonald’s recomandă cu tărie să scoateţi dispozitivul Kytch de pe toate maşinile şi să întrerupeţi utilizarea acestuia”. A doua zi, McDonald’s a trimis o altă notă francizaţilor, anunţând un nou dispozitiv, numit Taylor Shake Sundae Connectivity, care ar reproduce în esenţă multe dintre caracteristicile Kytch. Nota s-a încheiat cu repetarea avertismentului de a nu utiliza Kytch.

    În timp ce proprietarii de restaurante McDonald’s au anulat sute de abonamente şi angajamente de a instala Kytch în următoarele luni, proiecţiile de vânzări ale start-up-ului s-au evaporat. Găsirea de noi clienţi a devenit o sarcină imposibilă. Singurul lor agent de vânzări i-a părăsit. Toţi francizaţii cu care a discutat Wierd au fost de acord cu ideea că Kytch ar putea provoca vătămări oamenilor este exagerată: comenzile date de Kytch nu afectează în general părţile în mişcare, iar manualele automatelor  Taylor spun oricui care întreţine sau dezasamblează maşinile să le scoată din priză înainte de a lucra la ele. McD Truth susţine că e-mailurile prin care McDonald’s a ucis Kytch au de-a face cu obiectivul Taylor de a-şi construi propriul dispozitiv asemănător şi relaţia de lungă durată dintre cele două companii – Taylor, la urma urmei, face nu doar maşinile de îngheţată, ci şi grătarele folosite la gătit produse principale. McDonald’s ar fi putut fi, de asemenea, îngrozit de capacitatea Kytch de a culege date despre vânzările de îngheţată, speculează McD Truth. Nelson şi O’Sullivan au ajuns să creadă că cumva cele două companii trebuie să fi pus mâna pe un dispozitiv Kytch – cel puţin pentru a-l testa, dacă nu pentru a-l copia. Însă ei le ceruseră clienţilor să semneze un contract care le interzicea să împrumute dispozitivul altora. Dar cineva a încălcat legea contractuală.

    Aşadar, Nelson şi O’Sullivan au început din nou munca de detectivi. Şi-au amintit de Tyler Gamble, care le spusese cu şase luni mai devreme că la unul din automatele Taylor echipate cu un dispozitiv Kytch s-a defectat compresorul. Când l-au văzut pe Gamble la conferinţa Asociaţiei Naţionale a Proprietarilor, el menţionase că aparatul era încă în restaurant – ceea ce li s-a părut ciudat. Repararea compresorului nu durează şase luni. O’Sullivan şi Nelson au început să caute datele de conectare de pe site-ul Kytch şi au văzut că unul dintre profilurile de utilizator asociate cu aparatul cu probleme al lui Gamble a fost şters la câteva luni după e-mailul ucigător de la McDonald’s din noiembrie. Acel utilizator şters se numea Matt Wilson. A fost Wilson unul dintre angajaţii lui Gamble? Au început să-şi verifice locaţiile pe baza adreselor IP ale reţelelor la care individul se conectase şi au găsit adrese IP din Arkansas, Tennessee şi Louisiana.

    Când au plasat aceste puncte pe o hartă, niciunul nu a coincis cu restaurantele lui Tyler Gamble. Toate punctele de referinţă erau, în schimb, deasupra facilităţilor deţinute de TFG – un distribuitor de maşini de îngheţată Taylor.

    Nelson şi O’Sullivan fuseseră în relaţii prietenoase cu directorii TFG în vremurile bune ale froboţilor. Aşa că au început să cerceteze vechile lor contacte de acolo. Au găsit o carte de vizită a lui Blaine Martin, unul dintre proprietarii TFG, pe care acesta le-a dat-o cu o strângere de mână la o expoziţie. Spre şocul lor, numărul său de telefon mobil fusese folosit pentru a crea contul Kytch „Matt Wilson”. Se pare că un distribuitor Taylor obţinuse dispozitivul, şi, contrar poveştii despre compresorul stricat, au ajuns să suspecteze că acesta a fost predat de nimeni altul decât prietenosul Tyler Gamble. Aşa cum a lăudat Kytch, Gamble a ajutat Taylor să le distrugă afacerea. Cea mai rece trădare posibilă.

    Dar a venit şi vremea răzbunării, spun Nelson şi O’Sullivan, printr-un proces legal lung şi elaborat.  Ei spun că intenţionează să-şi extindă cazul până la McDonald’s. Taylor spune că „nu posedă şi nu a posedat niciodată un dispozitiv Kytch” şi „nu are cunoştinţă despre cineva care se conectează pe un dispozitiv Kytch”. Dar observă că „distribuitorul nostru din Tennessee a raportat companiei că service-ul său a eliminat un dispozitiv Kytch dintr-o locaţie a clientului pentru a servisa produsul”.

    Indiferent de modul în care se va desfăşura conflictul în justiţie, vechiul consilier tehnic şi investitor Kytch „bunny” Huang susţine că eforturile McDonald’s şi Taylor de a zdrobi acest mic start-up reprezintă o formă de validare. „Când băieţii mari vin şi încep să-şi bată pieptul în jurul tău, asta înseamnă că eşti o ameninţare pentru masculul alfa”, spune Huang, al cărui accelerator de software încă deţine o mică investiţie la compania lui Nelson şi O’Sullivan. „Arată că a existat cerere pentru Kytch şi că dispozitivul a avut ocazia să perturbe lucrurile. Dar când se întâmplă acest lucru, dacă băieţii mari nu pot ţine pasul, atunci uneori lor le este mai uşor să îngroape cadavrul”.

    În ceea ce îi priveşte pe Nelson şi O’Sullivan, aceştia nu îşi fac iluzii că eforturile lor vor proteja în cele din urmă Kytch de încercările McDonald’s şi Taylor de a-l distruge. O’Sullivan a recunoscut că a văzut chiar acest articol ca pe un epitaf postmortem pentru compania sa, după ce aceasta a fost ucisă de superputerile fast-food-ului. Un fel de necrolog. Uneori, el părea să recunoască miza mică a poveştii Kytch, a bătăliilor crunte pe care le-a început micul său start-up pentru un lucru atât de banal ca o îngheţată de fast-food. „Vrem ca lumea să ştie cum a fost pentru că este aşa … Adică, este vorba despre îngheţată!” Dar, „există maşina de îngheţată. Şi apoi e maşina din spatele maşinii”. Nu au găsit încă codul secret pentru a o sparge.

    Aparatele digitale de îngheţată Taylor sunt echipamente standard în mai mult de 13.000 de restaurante McDonald’s din SUA şi alte zeci de mii în întreaga lume.

  • Lavinia Ivas: Dezvoltarea unei afaceri, coordonarea unei echipe pot fi făcute cu graţie

    Country Manager Parfumerie Douglas


    Cifră de afaceri (2019): 158 mil. lei Profit (2019): 8.6 mil. lei Număr de angajaţi : 300


     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    A fost mai degrabă o reconfirmare a ceea ce se dovedise şi anterior: sunt mândră de toţi colegii mei, de modul în care au reacţionat la noile provocări născute din pandemie, de empatia lor, de loialitatea şi spiritul lor de echipă.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Anul trecut a fost un an plin de incertitudini din cauza lipsei de predictibilitate privind evoluţia pandemiei şi efectele sale asupra desfăşurării activităţii în retailul din centrele comerciale. Cu toate acestea, am luat decizia să continuăm expansiunea Douglas în România şi am deschis trei magazine fizice noi în Târgu Mureş, Braşov şi Cluj-Napoca, în timp ce, în paralel, am continuat să dezvoltăm magazinul online douglas.ro.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an: 

    Comunicarea permanentă, transparentă şi, mai ales, implicarea colegilor mei în găsirea soluţiilor pentru a trece peste o perioadă plină de provocări noi.

    —   Work from home sau de la birou?

    Cu siguranţă există mai multă flexibilitate acum în acceptarea lucrului de acasă, dar nu cred într-un model în care toţi lucrăm exclusiv de acasă, ci mai mult un hibrid, cu accent mai mare pe lucrul direct in echipă.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Timpul petrecut cu fiicele mele mă reîncarcă. În această perioadă am încercat să găsim locaţii sigure, în natură, pentru a petrece timp împreună şi a ne reîncărca bateriile. Nu am călătorit în străinătate, ci am descoperit sau redescoperit zone foarte frumoase în România.

    —   Putere vs. feminitate:

    Cele două nu se exclud. Dezvoltarea unei afaceri, coordonarea unei echipe pot fi făcute cu graţie.

  • Povestea omului care a fost ignorat de şefi când a venit cu o idee nouă, dar a găsit modalitatea perfectă de a le demonstra că au greşit. Cum a reuşit să facă asta este o lecţie pentru fiecare

    Pentru că în compania în care lucra ideea sa legată de lansarea unui nou concept nu a fost luată în calcul, Götz Werner a decis să o pună în practică în propriul business. Aşa a luat naştere cunoscutul lanţ german dm drogerie markt, unul dintre cei mai importanţi jucători europeni de profil, cu venituri anuale de miliarde.

    Götz Wolfgang Werner s-a născut pe 5 februarie 1944 în Heidelberg, Germania, în familia cu cinci copii a unor farmacişti. Între 1961 şi 1964 el a urmat o şcoală comercială în Konstanz, unde s-a format ca farmacist. Patru ani mai târziu, după o serie de experienţe profesionale în mai multe companii, li s-a alăturat părinţilor săi în farmacia familiei din Heidelberg. În 1969 Werner s-a angajat la una dintre farmaciile companiei Carl Roth, în Karlsruhe. În timpul unei reorganizări a departamentului de vânzări, el a propus introducerea unui model de discount, dar propunerea sa a fost respinsă.

    Prin urmare, antreprenorul a decis să renunţe la job şi să îşi pornească propriul business. În 1973 el a deschis o drogherie în Karlsruhe, promovând un concept unic la acea vreme – autoservirea. Numele pe care l-a ales, dm, era o abreviere a termenului german „drogeriemarkt”. La trei ani distanţă afacerea s-a extins şi în afara graniţelor, în Austria. Până în 1978 compania ajunsese la 100 de unităţi în Germania.

    În 1989 dm a deschis primul centru de distribuţie, la Enns, de unde se aprovizionau toate magazinele din reţea. În anii ’90, compania a început extinderea în Europa de Est, primele pieţe vizate fiind Cehia, Slovacia, Ungaria şi Slovenia. Un deceniu mai târziu, businessul a intrat pe alte patru pieţe (Serbia, Bosnia şi Herţegovina, Bulgaria şi România), urmate la câţiva ani distanţă de Macedonia de Nord şi Italia. Fondatorul dm a condus compania timp de 35 de ani, avându-l alături ca partener de business pe Günther Lehmann. Între octombrie 2003 şi septembrie 2010 el s-a aflat în fruntea grupului interdepartamental pentru studii antreprenoriale din cadrul Karlsruhe Institute of Technology, şi până în 2018 a fost preşedinte al EHI Retail Institute (EHI). Werner este un înfocat susţinător al venitului de bază în Germania (concept care prevede uniformizarea veniturilor cetăţenilor la 1.000 de euro/persoană).

    Printre pasiunile sale se numără canotajul, el având în palmares un titlu de campion la dublu, obţinut în 1963 în cadrul campionatului german de juniori. Antreprenorul are şapte copii din două mariaje.

    Potrivit knoema.com, în 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, dm drogerie markt a avut, la nivel internaţional, venituri de 12,8 miliarde de dolari. Businessul global este condus în prezent de Christoph Werner, fiul fondatorului, care s-a alăturat afacerii în 2011. În România, compania are 1.000 de angajaţi şi a înregistrat în anul financiar desfăşurat în perioada octombrie 2019 – septembrie 2020 o cifră de afaceri de 526 de milioane de lei.

  • Laura Ţeposu: Contribuţia la binele celorlalţi poate fi o sursă fantastică de energie

    CEO şi cofondator Libris.ro


    Cifră de afaceri (2020): 65,6 mil. lei Număr de angajaţi: 122


     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Am conştientizat cât de multe lucruri avem şi nu ştim că le avem. Am învăţat să mă bucur de lucruri simple în aparenţă, dar împlinitoare în esenţă.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Am pus siguranţa pe primul plan, atât din punctul de vedere al sănătăţii, cât şi din perspectivă de  business. Anul trecut a fost despre consolidare pe toate planurile.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Am încercat să creăm un cadru de siguranţă fizică şi psihologică, deoarece aceasta a reprezentat principala nevoie a majorităţii anul acesta. Am încercat să fim flexibili acolo unde a fost posibil şi să rămânem conectaţi unii cu alţii, atât cât permite tehnologia să susţină o conexiune reală.

    —   Work from home sau de la birou?

    Depinde foarte mult de munca pe care o faci şi de context. Pentru mine personal funcţionează mai bine munca de la birou, deoarece mă ajută să delimitez fizic şi mental spaţiul muncă/familie. Dar consider că flexibilitatea este binevenită, atât din perspectiva programului, cât şi a spaţiului de muncă, atunci cand tipul activităţii îţi permite. Atunci când există autodiosciplină, poti obţine un echilibru bun între zona personală şi cea profesională. 

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Din interior. Recunoştinţa este sursa mea de energie. Sunt recunoscătoare pentru tot ce am primit bun în viaţa: familie, sănătate, oamenii frumoşi din jurul meu.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Am văzut mulţi oameni în jurul meu care în această perioadă au lăsat la o parte propriile temeri şi nevoi, chiar punându-se în pericol câteodată, s-au mobilizat şi i-au ajutat pe cei din jurul lor. Contribuţia la binele celorlalţi poate fi o sursă fantastică de energie. Iar eroii mei nu au neapărat notorietate şi sunt mai mulţi, motiv pentru care mi-ar fi greu să nominalizez pe cineva. Dar pandemia a scos la iveală şi multă umanitate şi bunătate.

    —   Putere vs. feminitate:

    Dacă vorbim despre puterea interioară a cuiva, vorbim despre libertate, bucurie şi încredere, iar puterea vine din alinierea a ceea ce eşti în interior cu ceea ce vrei să proiectezi în exterior. Adevărata putere a fiecăruia este unică şi nu invadează spaţiul altcuiva, nimeni nu este mai slab deoarece eu sunt mai puternic. Dimpotrivă, iradiază şi îi contaminează pe cei din jur. Puterea adevărată este atât masculină, cât şi feminină, doar modul de exprimare diferă.

  • Lupta micilor producători români cu giganţii străini, tot mai intensă. Afacerile cu produse tradiţionale sunt la tot mai mare căutare în detrimentul produselor fabricate în masă

    Cândva, tot ce era internaţional şi se găsea pe rafturile marilor reţele de magazine era un magnet pentru cumpărătorul avid să consume ceea ce consumau şi străinii. Apoi, încet-încet, mici branduri locale au început să-şi facă loc pe aceleaşi rafturi, alături de numele mari.

    Iar de ceva vreme un nou trend prinde contur: cel al băcăniilor şi al prăvăliilor, multe din ele chiar cu această catalogare în denumire. Acolo, producătorii locali mici şi mari îşi dau întâlnire, ca un manifest al dorinţei lor de a ajunge mai aproape de clienţi. Şi ca o întoarcere în timp, în cărţile şi în filmele în care personajele obişnuiau să-şi facă zi de zi cumpărăturile la băcănie.

    Am vrut să venim în piaţă cu produse făcute cum se făceau odată. Am apelat la producători locali şi vom lucra în viitor tot cu producători locali, dar dorinţa clienţilor este să facem chiar noi o parte din produse”, îşi explică demersul Adriana Furdui, o antreprenoare care a deschis chiar în această primăvară Băcănia lu’ Furdui, pe bulevardul Decebal din Bucureşti. Familia Furdui a investit 110.000 de euro pentru a deschide spaţiul şi ia deja în considerare să investească mai departe într-o secţie de preparare a unor produse proprii. Iuliana şi Răzvan Penciu sunt alţi doi antreprenori care au văzut oportunitatea unui magazin cu produse locale în Capitală.

    „Ne-am propus să aducem mai aproape de bucureşteni produse tradiţionale româneşti. Investiţia iniţială a fost de 35.000 de euro, bani care au fost folosiţi pentru chirie, stocuri, amenajarea spaţiului. Ne-am dorit un spaţiu mare, avem 80 de metri pătraţi”, povestea recent Iuliana Penciu.


    Familia Furdui a investit 110.000 de euro pentru a deschide Băcănia lu’ Furdui şi ia deja în considerare să investească mai departe într-o secţie de preparare a unor produse proprii.


    O pondere de 90% din produsele care se găsesc în Prăvălia Penciu, de pe Şoseaua Iancului, sunt româneşti, printre ele făcându-şi loc brânzeturi maturate între trei şi şase luni, mezeluri afumate, reţete tradiţionale de dulceţuri şi zacuşti, produse de panificaţie, lactate tradiţionale. În total – 50 de producători şi 600 de produse. Nu doar Bucureştiul a devenit scenă pentru băcănii în ultimul an, ci şi oraşe din provincie s-au aliniat trendului.

    Ploieşti este unul dintre ele, iar Băcănia Patria este un exemplu. „Fiind tot timpul în căutare de produse artizanale şi urmărind tinerii producători ai patriei, am simţit că este şi de datoria mea să investesc în ducerea mai departe a acestor poveşti şi deschiderea unei băcănii. A venit cumva natural şi mi-am dat seama, în timp ce îmi creionam ideile, că este de fapt ceva ce îmi place să fac şi, sigur, ceva ce îmi pot însuşi şi asuma ca business. Am simţit de asemenea că în Ploieşti, în oraşul unde m-am născut, există în primul rând un loc lăsat liber pe acest segment”, povesteşte Vlad Boţîrcă, fondatorul Băcăniei Patria.

    Absolvent de Ştiinţe Politice şi de Teologie, el nu avusese nicio legătură cu antreprenoriatul în comerţ, însă a învăţat totul cu paşi mici. Ce spun toate aceste iniţiative despre apetitul pentru „buy local” al consumatorului român? „Este vorba despre un concept modern de băcănie, diferit de ce era în trecut.

    Noul concept adună produse artizanale, de la producători şi fermieri mici, preparate tradiţionale, toate – în producţie limitată, nu de serie, ci sezoniere. Sunt afaceri de familie, în care, pe lângă pasiune, găseşti poveşti interesante, unicate şi reţete proprii, moştenite din generaţii”, spune Cătălina Aldea, retail expert consultant şi trainer la Aldea Consulting Vision. Trendul este oarecum firesc, după perioada de dezvoltare a comerţului modern.

    Acum, clienţii au început să caute şi produse altfel, care nu se găsesc de obicei în marile lanţuri de magazine. În plus, în ultimii ani, a crescut şi interesul pentru produsele sănătoase, fără pesticide, aditivi alimentari şi coloranţi, din producţie ecologică ori fără zahăr. Iar băcăniile şi magazinele specializate au fost cele care au promovat aceste produse, chiar dacă uneori efortul de a le comercializa a fost foarte mare, fiind produse mai scumpe şi de nişă. „Un alt mare avantaj al băcăniilor este că beneficiezi de recomandări avizate: angajaţii cunosc foarte bine produsele, fac recomandări de consum şi utilizare. De asemenea, oferă servicii precum vânzări prin precomenzi, reţete personalizate, comenzi telefonice, livrări la domiciliu sau acomodează rapid în sortimentaţie produse care sunt solicitate în mod repetat de clienţi”, completează Cătălina Aldea.

    Cătălina Aldea, retail expert consultant şi trainer la Aldea Consulting Vision:„În străinătate, mai ales în ţările vest-europene, astfel de magazine au o tradiţie bogată. Vor supravieţui, pentru că totdeauna va exista interes pentru produsele provenite de la mici producători.”


     

    De la comerţ la producţie

    Interesul pentru produse sănătoase a fost şi unul din motivele care au stat la baza Băcăniei lu’ Furdui, unde se găsesc de la pâine secuiască, afumături şi zacuşti din producţia proprie până la specialităţi de lactate de la o stână din Bacău sau lactate vegane sub brandul Vacaju. Adriana Furdui consideră că, pe lângă portofoliul de produse adunate de la mici producători români, o băcănie ar trebui să fie ea însăşi producător. „Acum e cool să fii proprietar de băcănie, dar mulţi nu înţeleg că băcănia trebuie să aibă o identitate. Părerea mea este că 50% din produsele unei băcănii trebuie să vină din producţie proprie. O băcănie ar trebui să vândă doar produse ce nu se regăsesc pe rafturile supermarketurilor”, spune ea. De altfel, pentru un mic antreprenor, băcănia vine şi cu avantajul posibilităţii de a vinde în cantităţi mici şi la preţuri mai bune decât cele solicitate de marile reţele de magazine.

    „De când suntem în pandemie, băcăniile s-au înmulţit, ba chiar au apărut şi lanţuri de băcănii. Atunci când un virus este în floare, te gândeşti cum să mănânci mai corect sau cum să duci o viaţă cât mai sănătoasă. Vor rezista doar cei care vând calitate.” Povestea Băcăniei lu’ Furdui a început aproape odată cu anul 2021, iar în două luni şi jumătate s-au şi deschis uşile magazinului de pe bulevardul Decebal. Familia de antreprenori mai are un business în Bucureşti, Laboratorul de Sarmale, iar pe lista de planuri se mai află unul – Prăvălia cu parizer, care ar urma să reunească toate produsele de tip parizer într-un singur loc. Investiţia preconizată este de 20.000 de euro.

    „Este o perioadă incertă şi nu ştim ce va fi nici peste o săptămână. Pandemia nu prea ne lasă să facem calcule şi să avem o viziune”, spune Adriana Furdui.

     

    Băcănia, din nou la modă

    În provincie, fascinaţia pentru magazine tip băcănie este cu atât mai mare cu cât numărul acestora este limitat. Vlad Boţîrcă a pariat pe Băcănia Patria mizând pe saturaţia faţă de hipermarketuri. „Oamenii au mizat mult pe promovarea online prin influenceri de tot felul, au creat practic un curent nou, cool, acela de a ne întoarce în trecut, la bucatele bunicilor, într-un cadru instagramabil, creându-se o dorinţă de apartenenţă cu noul val”, spune antreprenorul din Ploieşti. Practic, băcăniile reprezintă lanţul scurt dintre producătorii locali şi cumpăratori. În aceste magazine, se livrează, pe lângă produs, şi povestea acestuia, odată cu energia creată în jurul lui.

    „În general, producătorii au cantităţi mici, iar cererea mare din hipermaketuri nu îi avantajează. Ei produc şi vând în proximitate, iar ceea ce facem noi, de exemplu, prin Băcănia Patria este să avem un mix şi să preluăm cantităţi mici din fiecare colţ al ţării ducându-le sub acelaşi acoperiş atât online, cât şi fizic.” Vlad Boţîrcă se concentrează momentan pe spaţiul pe care îl are în Ploieşti, însă spune că este deschis să replice modelul şi în alte oraşe. „Plecând de la numele Patria, era normal să avem producători din toate colţurile ţării. În băcănie se regăsesc producători de mari vinuri ale micilor crame, de brânzeturi, preparate din carne, dulciuri artizanale, beri şi diferite tipuri de băuturi artizanale, dulceţuri, paste, pâine cu maia, miere de albine, sucuri naturale.”

    Pandemia a avut şi ea cuvântul ei de spus în promovarea băcăniilor, trendul de empatizare cu afacerile mici, locale conturându-se tot mai mult în această perioadă. „Să ne amintim care a fost principala frică a oamenilor în martie-aprilie anul trecut: ca să nu rămână fără mâncare, au sufocat hipermarketurile de teamă că importurile vor fi stopate, aşa că şi-au dat seama că e mai sigur să cumperi de la oamenii care au controlul asupra producţiei”, adaugă Vlad Boţîrcă.

     

    Prăvălia de lângă casă

    Iuliana şi Răzvan Penciu au deschis şi ei recent, într-un spaţiu de 80 de metri pătraţi din zona Iancului din Capitală, Prăvălia Penciu, în urma unei investiţii de 35.000 de euro, iar antreprenorii, aflaţi acum la început de drum, au planuri mari cu băcănia care le poartă numele. „Ne dorim ca în doi-trei ani să avem trei spaţii în Bucureşti. Nu sunt prea multe băcănii în Bucureşti, deoarece într-un astfel de business contează proximitatea, aşa că mai sunt multe zone de acoperit”, spune Iuliana Penciu. Printre produsele din Prăvălia Penciu se numără brânzeturi maturate, mezeluri afumate, produse din carmangerii tradiţionale, reţete tradiţionale de dulceaţă şi zacuscă, alimente din zona de panificaţie şi lactate, dar şi o selecţie de vinuri care nu se găsesc în retailul mare, ci pot fi găsite fie în băcănii, fie în HoReCa sau magazine specializate. Produsele cele mai îndepărtate vin din Târgu-Mureş, Cluj, Sibiu. Din apropierea Capitalei sunt produsele din Odobeşti, Buzău, Tulcea sau Lieşti. Ca trafic, Prăvălia Penciu ajunge la 80 de clienţi în fiecare zi, iar bonul mediu ajunge la 40 de lei. Ambiţia fondatorilor este de a ajunge la o medie de 140-160 de clienţi pe zi şi un bon mediu de 60 de lei.

    Farmecul de altădată

    Băcănia Veche, Băcănia Urbană, Băcănia ROD sunt doar câteva alte exemple care arată că piaţa magazinelor cu produse locale se dezvoltă. Pot ele să reînvie spiritul cumpărăturilor la magazinul de cartier şi să impulsioneze afacerile mici din comerţ? Răspunsul este da, crede Cătălina Aldea. „Băcăniile şi magazinele specializate de mică manufactură, precum carmangerii, brutării, patiserii şi cofetării, până la drogherii sau magazine naturiste pot să ia din nou avânt. Mai cred că acest concept de magazine, dacă sunt amenajate corespunzător, pot avea un farmec aparte şi pot deveni punct de atracţie într-un cartier sau într-o comunitate, inclusiv pentru turişti”, spune Cătălina Aldea. De altfel, adaugă ea, băcăniile sunt una dintre cele mai sigure şanse de supravieţuire a comerţului local, dacă se optează pentru o franciză de supermarket din retailul modern. Iar trendul se confirmă şi în alte state. „În străinătate, mai ales în ţările vest-europene, astfel de magazine au o tradiţie bogată. Vor supravieţui, pentru că totdeauna va exista interes pentru produsele provenite de la mici producători.”

    În lupta cu marile reţele, băcăniile şi prăvăliile vin cu mai multe avantaje pentru producători, care invocă mai multe probleme: nu pot livra cantităţile necesare sau în ambalaje calibrate aşa cum cer anumite magazine, nu pot vinde la preţurile solicitate de marile lanţuri, nu vor ca produsele lor de nişă să se piardă în rafturi printre produsele de masă, nu există personal specializat care să recomande produsele lor sau nu pot livra în condiţiile solicitate de marile lanţuri. „Pe de altă parte, marile lanţuri au devenit mai flexibile şi interesate în acomodarea unor astfel de producători, de aceea vedem, în cadrul unor magazine, cornere specializate operate de producători locali.” Dacă pandemia a făcut un lucru bun, acela este atenţia pe care a îndreptat-o asupra afacerilor locale. Nu sunt puţini cumpărătorii care au descoperit abia în ultimul an produse locale, româneşti, autentice, de la mici fermieri şi producători. Trasabilitatea produselor a devenit, dintr-odată, un aspect luat mai des în considerare, iar asta nu poate să fie decât un lucru bun.

  • Ce afaceri are şi dezvoltă fiica lui George Copos şi cum a fost perioada pandemiei pentru ea

    Alexandra Copos de Prada – Fondator ŞI CEO Moonstar, Preşedinte Board Ana Pan Ana Pan


    Cifră de afaceri (2019): 30 mil. lei Număr de angajaţi: 225

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Că trebuie să răspunzi agil multiplelor schimbări de context.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Continuarea extinderii echipei Ana Pan şi a lanţului de shopuri; investiţia în a continua să inovăm produse care să răspundă noilor obiceiuri de consum ale clienţilor noştri.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Am comunicat şi mai mult şi ne-am bucurat împreună mai des de micile succese zilnice; cu colegii în şomaj tehnic am ţinut legătura frecvent pentru a ne asigura că sunt sănătoşi şi au la îndemână tot ce le trebuie pentru a trece cu bine peste această perioadă.

    —   Work from home sau de la birou?

    De acasă, pentru că suntem mult mai eficienţi, mai în siguranţă şi ne cunoaştem unul pe celălalt într-un nou context.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Fiica mea, Siena, născută în martie anul acesta.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Bunica mea, care din păcate s-a stins în această perioadă, însă care indiferent de ce viaţa i-a aruncat în cale a rămas mereu pozitivă, optimistă şi puternică.

    —   Putere vs. feminitate:

    Se potrivesc excelent în toate ipostazele.