BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cealalta posta

    Noul serviciu, pentru care compania Orange asigura si acum circa jumatate din comenzi, a avut nevoie de o investitie de 1,5 milioane de euro.

    Serviciile postale au adus insa cele mai mari cresteri companiei, reprezentand mai mult de jumatate din cifra de afaceri: Curiero Post inseamna azi 53% din totalul vanzarilor de 10,5 milioane de euro raportate pe primele noua luni ale anului in curs, fata de 25%, cat era in 2005. Iar segmentul de posta, pe care compania concureaza cu Posta Romana, a generat afaceri de 5,3 milioane de euro. Curiero si-a bugetat pentru acest an afaceri de 5,6 milioane de euro din servicii postale, cu 60% mai mult fata de anul trecut.

    Desi teoretic Posta Romana este protejata prin lege de concurentii privati – avand exclusivitatea trimiterilor cu greutatea sub 50 de grame pana in 2009 -, practic acestia din urma pot incalca embargoul, cu conditia sa aiba un tarif cu cel putin 150% mai mare decat al Postei.

    „Cand aceasta protectie va expira, este bine ca momentul sa te prinda acolo si pregatit. Cei care vor avea la acel moment o infrastructura operationala dezvoltata vor avea de castigat“, considera Bogdan Carcu, care si-a planificat sa acopere 80% din zonele rurale cu serviciul de posta privata. „Nu am ajuns la acest procent, dar suntem undeva la 70-75%“, precizeaza Carcu.

    Pentru planurile de extindere, firma a anuntat si ca va suplimenta echipele de livrare cu 3.500 de noi curieri postali. Portofoliul companiei, care lucreaza acum cu 1.600 de angajati (750 dintre ei sunt ai Curiero Post), cuprinde, pe langa serviciile de curierat postal, si servicii de curierat expres sau curierat rapid, cu o flota de 550 de masini si servicii de livrare in 24 de ore in 470 de localitati.

    Orientarea spre zona rurala, inceputa anul trecut, nu este deci intamplatoare, chiar daca noile teritorii vizate au clienti cu venituri sensibil mai mici.

    „Ne asteptam ca, odata cu extinderea livrarilor tip posta in mediul rural, portofoliul de clienti Curiero care solicita livrari de documente in aceasta zona sa creasca“, spune Carcu, explicand ca in momentul lansarii, Curiero Post avea doi sau trei clienti, pe cand acum numarul lor trece de 25.

    Iar momentul liberalizarii, de care vorbeste mai sus seful companiei, este din ce in ce mai aproape: noile reglementari impuse de Uniunea Europeana elimina treptat monopolurile existente pe piata serviciilor postale. Astfel, pana in 2012, serviciile postale ar trebui deschise pentru competitie, urmatorul pas fiind liberalizarea completa a pietei. In acest context, Curiero si-a propus ca in urmatorii doi ani sa devina liderul pietei de curierat intern si sa atinga o cifra de afaceri de 60 de milioane de euro.
    In prezent, compania detine 10% din piata de profil, dupa Cargus (21%) si Fan Courier (19%). Pentru anul acesta tinteste o cifra de afaceri de 16,6 milioane de euro, dubla fata de anul trecut, cand a avut 8 milioane de euro.
    Desi au avut loc discutii de vanzare a companiei, conjunctura favorabila din punct de vedere financiar i-a determinat pe reprezentantii Curiero sa le amane, in principiu, pana in 2008.

    CONTEXTUL: Specializarea este cuvantul de ordine pe piata locala de curierat, a carei valoare este asteptata sa urce in acest an la aproximativ 180 de milioane de euro. In ciuda restrictiilor tarifare impuse de lege, curierii privati au inceput sa se uite cu ceva mai mult interes la segmentul de posta.

    DECIZIA: Curiero a lansat, in 2005, primul serviciu de curierat postal privat din Romania, devenind astfel singurul concurent al Postei Romane la nivel national. Bogdan Carcu, presedintele companiei, a anuntat la inceputul anului in curs extinderea cu serviciul postal in zonele rurale.

    EFECTELE: Serviciile postale au triplat afacerile Curiero. De pe pozitia a patra, anul trecut, Curiero este acum pe locul al treilea in piata de curierat intern, dupa Cargus si Fan Courier. In primele noua luni ale anului, vanzarile companiei au trecut de la una la doua cifre – 10,5 milioane de euro, fata de 8 milioane pe tot anul 2006. Curiero Post a contribuit cu 5,3 milioane de euro.

     

  • La masa vedetelor

    Desenele a trebuit refacute din cauza ca nu indeplineau intocmai viziunea regizorului Cristi Puiu despre modul cum trebuia sa arate restaurantul, pe care toata lumea ar fi trebuit sa il identifice cu filmele regizate de Cristi Puiu sau cu Monica Barladeanu, una dintre actritele cu care a lucrat. Regizorul a fost atat cel ce s-a ocupat de pozitionarea pe piata a restaurantului, incepand de la denumire – aceeasi cu a casei sale de productie, Mandragora – si terminand cu felul cum a urmarit personal amenajarea viitorului restaurant. Cei trei parteneri au investit 600.000 de euro in casa memoriala a lui Stefan Luchian si au deschis acolo restaurantul La Mandragora la sfarsitul lunii septembrie 2006, aducand din Germania un bucatar ce lucrase inainte la un hotel de sapte stele din Dubai.

    Aducerea unui bucatar cat mai experimentat si original, programul scurt (cateva ore la pranz si seara), meniul restrans (in jur de patru-cinci feluri de mancare, doua-trei antreuri si doua-trei deserturi pregatite de bucataria restaurantului), precum si personalul numeros sunt principalele ingrediente care fac diferenta intre un restaurant cu pretentii si un restaurant normal. „In Bucuresti nu exista exact ceea ce s-ar chema la nivel international restaurante de lux – foarte pretentioase, cu doua-trei stele Michelin sau fabulos de scumpe -, insa exista aproximativ 10-15 restaurante unde se poate manca elegant – mai precis acolo unde te duci sa mananci ce a pregatit bucatarul, nu o friptura pur si simplu“, spune Anca Mitu, director al Privileg Catering.

    Exista insa cateva restaurante care au respectat aceste caracteristici, au ridicat piata prin preturi mai mari decat media si si-au castigat o parte din clientela in jurul informatiei ca restaurantul apartine unui anumit om de afaceri sau unei vedete. „Nume precum Venera Arapu, Cristi Puiu sau Adrian Matei atrag de la sine prieteni sau admiratori ai acestora, asadar o parte din afacere e asigurata din start“, spune Anca Mitu. Dar nu numai faptul ca patronii sunt recunoscuti atrage clientii, ci si faptul ca acestia s-au indreptat predominant spre un tip de restaurant-club care sa se potriveasca personalitatii lor, „un loc in care le-ar placea si lor sa mearga sau sa isi invite prietenii“, explica Anca Mitu.

    Un loc unde sa isi invite prietenii si partenerii de afaceri nu si-au facut doar actorii sau creatorii de moda, ci si bancherii. In total 23 de bancheri, dar si cativa oameni de afaceri din alte domenii pasionati de gastronomie – printre care Robert Rekkers (Banca Transilvania), Dan Pascariu (HVB Bank), Radu Ghetea (Asociatia Romana a Bancilor), Anca Ioan (Tiriac Holdings), George Michelis (Bancpost) sau Dragos Petrescu (City Grill) – au investit in ultimul an 1,5 milioane de euro pentru a deschide luna trecuta, in casa fostului prim-ministru Gheorghe Tatarascu, un restaurant care aspira la una sau chiar doua stele Michelin.

    Dragos Petrescu, general manager si actionarul principal al lantului de restaurante City Grill, precum si actionar la restaurantul Heritage (supranumit „al bancherilor“), considera ca Heritage trebuie sa se impuna ca un local unic pe piata: „Este drept ca restaurantul e abia la inceput, dar filozofia este tocmai sa nu aiba concurenta si sa nu mai existe niciunul asemanator, nici macar in statele din jur“, explica Dragos Petrescu.

    Prin ce se diferentiaza Heritage de un restaurant peste medie din Bucuresti? Dragos Petrescu spune ca in primul rand conteaza bucatarul (David Contant este „chef“ de doua stele Michelin, clasificare pe care o detin aproximativ 70 de bucatari in lume), in al doilea rand atmosfera (eticheta, tinuta obligatorie, meniul in franceza), iar in al treilea rand scopul in sine al deschiderii restaurantului. „Acest restaurant a fost deschis din dorinta actionarilor de a avea un loc deosebit unde sa isi invite partenerii de afaceri la masa“, explica Dragos Petrescu, subliniind ca un restaurant ca Heritage nu poate fi privit ca un centru de profit.

    „Cheltuielile lunare ale Heritage sunt in jur de 100.000 de euro, deoarece personalul este de inalta calificare si platit la standarde internationale, utilitatile costa mult, deoarece s-a folosit un sistem performant de climatizare, iar toate ingredientele sunt proaspete si pregatite in ziua respectiva“, mai spune Petrescu. Date fiind cheltuielile, Dragos Petrescu nu prea crede ca restaurantul va intra curand pe profit: „Este posibil ca intr-un an sau poate doi sa fie clasificat Michelin – noi speram la doua stele – si atunci profiturile sa apara, desi si costurile vor creste. Dar oricum, actionarii nu se asteapta la profit din acest restaurant, ci poate cel mult la o recuperare a investitiei facute“.

    In schimb, celelalte restaurante din Bucuresti pozitionate peste medie se asteapta la profit. Dragos Petrescu considera ca este o atitudine normala: „Restaurante precum Casa di David, Balthazar, Aquarium, Mandragora sau Mazagran sunt restaurante foarte potrivite cu clientela lor – parte mondena, parte cu venituri mari si foarte mari si cu pretentii in privinta serviciilor -, dar sunt si retete facute pentru a atrage profit“.

    Si chiar atrag: unul dintre actionarii restaurantului Balthazar, Venera Arapu (care mai este actionara si la reteaua de patiserii French Bakery, la restaurantul Red Bistro, cafeneaua Market 8 si clubul Gaia), estimeaza profitul obtinut de Balthazar la o treime din cifra de afaceri (aproximativ 700.000 de euro anul trecut). Venera Arapu, creatoare de moda, a investit impreuna cu fostul ei sot Dinu Cismarescu, precum si cu asociata sa Madalina Dorobantu in mai multe proiecte in domeniul gastronomiei. Primul a fost Balthazar, deschis in 2002 in urma unei investitii de 500.000 de euro. Au urmat investitia intr-o fabrica de produse de patiserie ale carei produse se vand in reteaua French Bakery, care va ajunge in aceasta toamna la zece unitati, precum si cea in cafeneaua Market 8 si cea in clubul Gaia (care are acum doua localuri, de iarna si de vara). Venera Arapu va mai investi in acest domeniu, pregatind impreuna cu Madalina Dorobantu trei proiecte: un lant de lux de restaurante asiatice, primul urmand a fi deschis in aceasta toamna in zona Dorobanti, un restaurant alaturi de clubul Gaia de vara (pe malul lacului Floreasca) si un restaurant pozitionat la fel ca Balthazar, cu un alt tip de bucatarie.

    Venera Arapu este de acord ca numele ei a actionat ca un magnet pentru a atrage clientela pentru restaurantele sau celelalte proiecte din domeniul gastronomiei pe care le-a deschis: „Cred ca prietenii, partenerii mei si persoanele care imbraca haine din colectiile mele sunt clientela care predomina in proiectele unde sunt actionar“.

    Si Octavian Popescu, managerul si coactionarul restaurantului La Mandragora, considera ca un astfel de restaurant aduce profit. La cheltuieli lunare de 30.000 de euro, Octavian Popescu estimeaza ca restaurantul produce lunar aproximativ 20-25% profit – asadar in jur de 6-7.000 de euro. „Nu este mare, dar atat ne permite deocamdata faptul ca incercam sa ne amortizam si investitia pe care am facut-o aici, iar in acelasi timp sa reinvestim tot in dezvoltarea localului“, explica Popescu, care a lucrat din 1990 in Germania in domeniul restaurantelor si s-a intors cu trei ani in urma pentru a deschide o afacere la Bucuresti. Din Germania l-a cunoscut si l-a adus pe Peter Paul Kopij, chef-ul in functie de care actionarii au decis ce tip de restaurant sa faca. „In Germania am invatat ca un bucatar deosebit este totul la un restaurant ca acesta si am decis ca Paul ne poate dezvolta afacerea foarte bine, astfel ca jumatate din munca pentru restaurant a fost deja gata cand am batut palma cu el“, explica Octavian Popescu. Ce face Paul Peter Kopij? Are un program asemanator cu chef-ul de la alte restaurante de acelasi profil: vine la ora 13 la serviciu, pregateste fonde (baza pentru sosuri, din care se face ulterior orice sos), alege carnea si legumele care vor fi folosite, gateste inghetata si toate deserturile. Toate acestea pana la ora 18, cand restaurantul se deschide, iar orice fel de mancare din meniu (care cuprinde aproximativ 10-12 feluri) este pregatit pe loc. Kopij este ajutat in bucatarie de sapte persoane, dintre care trei sunt bucatari. „Sunt destui pentru un restaurant deschis doar seara, cu bucataria care functioneaza doar intre 18 si 23, dar sunt prea putini pentru a avea deschis si la pranz“, explica Popescu.

  • Multe si mari sa fie

    Zece pare a fi cifra cheie a toamnei: atatea magazine numara acum reteaua franceza Carrefour, prin cele doua deschideri de data recenta. Si tot atatea spatii va avea si lantul real, divizia de hipermarketuri a grupului german Metro, intrat initial pe piata prin reteaua de magazine cash&carry.
    Dar directiile in care se indreapta cele doua retele – Carrefour, veteranul pietei de hipermarketuri, si real, unul dintre numele intrate recent in scena – sunt oarecum opuse. In timp ce Carrefour a ocupat cinci pozitii strategice in Capitala, acesta fiind principalul punct de interes inca din start, nemtii au preferat sa bifeze mai inaintea Bucurestiului o serie de orase prin tara. La vremea intrarii pe piata romaneasca real-ul marca chiar o premiera, fiind prima retea comerciala internationala ce prefera sa intre pe piata printr-un magazin in provincie, la Timisoara. Miza nemtilor a fost ocuparea mai degraba a unor pozitii "neintinate" de competitie (ca Baia Mare, Sibiu sau Timisoara), in orase ce nu s-au bucurat de cote "fierbinti" in planurile de dezvoltare ale retelelor deja prezente in piata – Carrefour si Cora. Un atu in plus al acestei strategii a fost, asa cum puncta pentru BUSINESS Magazin fostul directorul al retelei, John Rix, sansa de a cumpara, in aceste orase, cel mai bun teren, la cel mai bun pret. Pentru ca urmatorul venit ar urma sa poata lua un teren mai putin bun, la un pret ceva mai mare.
    Or piata Capitalei se afla sub presiunea concurentei de ani buni, iar sansele unui chilipir – obtinerea unui spatiu potrivit, la un pret macar decent – tind spre zero. In Bucuresti sunt prezenti (aproape) toti operatorii straini de hipermarketuri, real avand deja magazinul finalizat. Cu exceptia real, cu totii au preferat sa atace tortul cel mai dulce – Capitala fiind recunoscuta indeobste drept cel mai tentant din intreaga tara datorita banilor mai multi din buzunarul clientilor. Cora a deschis chiar doua magazine in Capitala inainte de a pasi in provincie – la Cluj. Si francezii de la Auchan au preferinte asemanatoare – au deschis anul trecut primul magazin in Bucuresti, apoi au mers la Targu Mures, iar planurile arata ca in noiembrie ar urma sa fie deschis si spatiul de la Cluj, pentru Pitesti nefiind precizat un termen ferm. Tot in Bucuresti a preferat sa-si planteze magazinul cu numarul unu chiar si reteaua Kaufland, ce are in portofoliu magazine care candideaza prin dimensiune la statutul de hipermarket.
    Odata ocupate pozitiile strategice in Bucuresti, operatorilor le ramane de cucerit tara. Si invers. Reteta real a fost aplicata si de reteaua Spar. Rino Tizzanini, director general al retelei dn Romania, declara recent pentru BUSINESS Magazin ca in Bucuresti are antamate deja trei spatii pentru magazine de mari dimensiuni – hipermarketuri. Spar se diferentiaza de intreaga competitie de pe piata romaneasca prin doua trasaturi distincte. Unu: este singurul nume international ce nu a abordat in mod direct afacerea pe plan local, ci printr-o licenta acordata unor investitori romani. Doi: Reteaua, intrata pe piata romaneasca de numai un an si jumatate, este singurul lant de magazine din Romania ce reuneste sub acelasi nume trei formate distincte de magazin: de proximitate, super si hipermarket. Un pas pe urmele lui Spar pare a fi facut insa si Auchan, care a deschis si un magazin de dimensiuni inferioare hipermarketului, ce se califica mai degraba pentru liga supermarket – la Timisoara, intr-un spatiu preluat de la fosta retea Univers’all, aflata in faliment. Pentru spatiul de la Timisoara, profilat pe o politica de tip discount, Auchan a investit 1,5 milioane de euro, in timp ce bugetele pentru hipermarketuri sunt de cel putin zece ori mai maril.
    Prin dimensiunea sa – peste 2 milioane de cumparatori – si larghetea cu care acestia sunt dispusi sa-si cheltuie banii in hipermarket, piata Capitalei face cu ochiul chiar si comerciantilor romani, precum reteaua de origine pitesteana Pic, ai carei reprezentanti sustin de cativa ani ca sunt interesati de Bucuresti. Totusi, pentru moment sunt mai fezabile tot planurile pentru provincie. Fratii Penescu, ce controleaza afacerile Pic din mai multe domenii (taximetrie, productie etc), au doua magazine (Pitesti si Craiova) si declarau in prima parte a acestui an ca vor sa investeasca in jur de 50 de milioane de euro pentru doua hipermarketuri – la Oradea si Braila – ce ar urma sa fie deschise pana la sfarsitul anului.
    La un calcul rapid, piata romaneasca numara acum peste 30 de hipermarketuri – si asta fara a lua in calcul cele 18 magazine ale Kaufland – dar numarand si comerciantii romani ca Pic sau Trident (La Deva si Sf Gheorghe). Hipermarketul, formatul de magazin ce manifesta cel mai mare grad de atractie pentru clientii romani, isi traieste acum peroada de glorie. Retelele isi mai permit, vreme de trei, poate chiar patru ani, sa se intreaca in deschideri si sa tinteasca vanzari din ce in ce mai apropiate de pragul de un miliard de euro.

  • Magazine de vanzare

    Asa cum cumparatorii obisnuiesc sa-si faca liste de cumparaturi inainte de a pleca la magazin, si comerciantii deja prezenti sau cei pe cale sa intre in Romania isi intocmesc liste cu posibile tinte de achizitie. Un concept deja verificat – cei mari devin tot mai mari, iar cei mici dispar – este in comertul romanesc mai actual ca oricand. Discret sau cu declaratii de forta, cel putin zece retele au intrat pana acum in negocieri cu comerciantii de dimensiuni mai mici.

    In loc sa vanda, reteaua Angst, parte din grupul producatorului de mezeluri cu acelasi nume, a marsat anul acesta pe reteta extinderii agresive, preluand recent trei magazine Florelia (Oradea) si cele zece spatii ale lantului Discovery (Cluj). Toate spatiile sunt reamenajate inainte de a-si deschide din nou portile pentru clienti, pana acum fiind deja functionale sub sigla Angst doua magazine la Oradea si inca doua la Cluj-Napoca. „Investitia totala este greu de evaluat, pentru ca aproape jumatate dintre spatiile preluate sunt inchiriate si pentru ele am renegociat contractele“, declara pentru BUSINESS Magazin Stefan Padure, vicepresedinte la Angst.

    Spatiile retelei Discovery se alatura insa unui magazin Angst ce exista deja in orasul Cluj. „In cateva saptamani va fi redeschis si al treilea magazin la Oradea, astfel reteaua ajungand la 30 de magazine“, spune Padure. Cheltuielile pentru reamenajarea celor sase magazine (trei in Oradea si trei in Cluj) au ajuns la un milion de euro. Pana la finalul anului, compania ar urma sa ajunga la 33 de magazine. „Suntem insa in continuare interesati si de alte preluari, cu precadere in partea de vest a tarii“, afirma reprezentantul Angst.

    Preluarea magazinelor Florelia si cea a Discovery sunt intre cele mai recente miscari de acest gen, pentru ca in urma cu cateva saptamani, si proprietarul celor doua magazine Mara din Focsani a preferat un exit din piata comerciala, preferand sa cedeze spatiile catre G’Market si, respectiv, reteaua germana de discount Penny. Startul s-a dat insa din a doua jumatate a anului trecut, cand Spar a preluat cele trei spatii Diskont din Alba Iulia, iar Billa a cumparat la Baia Mare doua magazine ale retelei Hofer, care avea un total de 12 unitati. Anul acesta a adus si o premiera pe piata: primul exit din retailul romanesc al unei retele straine, cele noua supermarketuri Albinuta din Capitala, operate de lituanienii de la VP Market, au fost cedate catre reteaua de magazine de discount Profi. Totusi, desi tranzactia a avut loc in urma cu cateva luni, spatiile nu au fost rebranduite pana acum.

    Piata supermarketurilor s-a aflat pana anul trecut intr-un con de umbra, din cauza evolutiilor spectaculoase, cu vanzari si extinderi, inregistrate de hipermarketuri – Carrefour, Cora, Real sau Auchan. Totusi, momentul de saturatie pentru concentrarea de pe segmentul de supermarketuri nu va sosi mai devreme de trei-patru ani, conform companiilor, pentru ca pe piata exista inca sute de magazine independente. Fenomenul de concentrare este insa inevitabil, iar pietele mai dezvoltate o dovedesc. „In 1980, cei mai mari cinci comercianti detineau 26,3% din tot comertul german“, declara Bernd Hallier, director executiv al EHI Retail Institute. Conform estimarilor realizate de institutul german, in 2010 cota de piata a acelorasi cinci va depasi 81%. Globalizarea se apropie cu pasi repezi, iar Romania „arde“ etapele, trecand in doar cativa ani prin experiente pentru care tarile vestice „au avut la dispozitie mai multe decenii“.

    Mecanismul principal de aparare este in acest context dobandirea unor dimensiuni tot mai mari, fie pentru a fi mai atractiv intr-o posibila vanzare, fie pentru a avea pur si simplu mai multa forta. Un numar mai mare de magazine ce atrag, cel putin in teorie, un numar mai mare de clienti inseamna deopotriva o rezistenta mai mare in fata concurentei, dar si o putere mai mare de negociere cu furnizorii. Graba cu care supermarketurile isi inmultesc acum magazinele din portofoliu va mai continua vreme de cativa ani buni, urmand ca in doi-trei ani sa inceapa prima faza de consolidare, crede Clemens Petschnikar, director general al retelei Artima. In acel moment, expansiunea teritoriala va fi incheiata, iar retelele vor ajunge sa aiba intre 50 si 100 de magazine.

    „Vor fi suficient de mari pentru a fi eficiente din punct de vedere logistic“, spune Petschnikar. Iar o retea tot mai puternica se poate dovedi pentru un producator ce a mizat pe dezvoltarea propriilor magazine un avantaj greu, pentru ca asigura piata de desfacere. Acesta a fost si argumentul de la baza dezvoltarii Angst, retea care vinde in propriile magazine cam jumatate din productia fabricilor grupului. Grupul, ce a inregistrat anul trecut vanzari de 50 de milioane de euro, si-a revizuit previziunile pentru anul in curs (initial de 60 de milioane de euro) pana la 70 de milioane de euro, „pentru ca au crescut si numarul de magazine din retea, si vanzarile fiecarui spatiu in parte, odata cu marirea numarului de clienti din nisa vizata de noi, prin evolutia puterii de cumparare“, adauga Padure. Divizia de retail a Angst vine in completarea afacerii de baza, productia de mezeluri, si ofera companiei avantajul de a-si vinde produsele in propriile conditii. La masa negocierilor, retelele internationale pun presiune pe pret si implicit, calitatea are de suferit, in timp ce un lant propriu ofera sansa de a pune in vanzare intreaga gama de produse. Motiv pentru care reteta este aplicata si de alti procesatori din domeniul carnii, Cris-Tim si Agricola Bacau facand parte din acelasi esalon.

    Pe reteta preluarii de spatii mizeaza si reteaua de origine olandeza Spar, ce numara acum 11 magazine, dintre care cele trei din Alba Iulia functioneaza in spatii preluate de la reteaua Diskont. „Suntem in negocieri pentru preluarea spatiilor cu mai multe companii“, declara Rino Tizzanini, director general al retelei Spar din Romania. Tot el afirma ca pana la finalul acestui an ar urma ca trei noi magazine (Botosani, Sfantu Gheorghe, Orsova) sa completeze reteaua. Alaturi de cele trei spatii deja inaugurate in 2007, proiectele finalizate in acest an ar putea ajunge la sase. O diferenta mare fata de declaratiile lui Tizzanini, care spunea la inceputul anului ca in 2007 vor fi deschise nu mai putin de 20 de magazine, dintre care 11 proiecte erau deja definitivate. „Depinde insa foarte mult de partea tehnica, in cazul spatiilor din constructii noi, care nu se incadreaza, de regula, in termenul de predare“, explica directorul Spar. Reteaua, intrata pe piata romaneasca de numai un an si jumatate, este insa singurul lant de magazine din Romania ce reuneste sub acelasi nume trei feluri distincte de magazin: de proximitate, super si hipermarket.

    Pedala deschiderilor o apasa si reteaua La Fourmi, ce opereaza acum 14 magazine in Capitala. Conform reprezentantilor companiei, reteaua ar putea ajunge la 30-35 de unitati. La randul sau, miniMax Discount, o retea de magazine de tip discout ce a ajuns sa numere acum zece spatii, vizeaza nu mai putin de 100 de spatii, conform declaratiilor directorului general Rainer Exel. Desi reteaua miniMax poate fi una dintre optiunile de intrare pe piata a unor noi retaileri, ca retelele Lidl si Aldi, Exel sustine ca mai degraba miniMax ar cumpara alti comercianti, desi nu exclude complet ideea vanzarii. „Daca nu crestem organic, putem achizitiona chiar noi alte retele, nu este obligatoriu sa fim noi cei care vindem. Ocaziile apar si trebuie sa ramanem receptivi“, spune Rainer Exel. El sustine ca in acest moment compania are securizate nu mai putin de 48 de noi spatii de vanzare, cele zece magazine deja deschise pana acum fiind „in proprietatea companiei sau a partenerilor acesteia“.

  • Mai am doi ani

    Pentru Lorand Szarvadi, epoca antreprenoriala s-a incheiat. La 40 de ani si cu peste 20 de milioane de euro proaspat intrate in cont, Szarvadi analizeaza cele mai profitabile metode de a-i cheltui. Nu se poate dedica insa in totalitate altor planuri de afaceri, pentru ca este inca foarte ocupat la Domo.

    Desi nu mai este actionar majoritar al lantului de electrocasnice, dupa ce fondul de investitii Equest a preluat 75% din actiuni, omul de afaceri este inca director executiv al companiei. „Sunt obligat sa mai raman in cadrul Domo pentru inca aproximativ doi ani, timp in care trebuie sa ating anumite obiective“, explica Szarvadi una dintre clauzele contractului semnat cu fondul britanic de investitii, cu mentiunea ca doar o listare la bursa i-ar permite sa faca exit-ul mai repede sau sa-si prelungeasca sederea in conducerea companiei. In acesti doi ani, Szarvadi trebuie sa stabileasca si sa aplice strategia convenita cu noul actionar, dar si cu conducerea retailerului de electrocasnice Technomarket din Bulgaria, controlat tot de Equest, Domo asigurand practic intrarea pe piata romaneasca a magazinelor Technomarket.

    In functie de rezultatele pe care le va obtine in aceasta perioada, Szarvadi va sti si cati bani va primi de la Equest prin vanzarea celor 25% din actiunile ramase in posesia sa si a familiei Hegedus. De asemenea, exista si varianta unificarii operatiunilor detinute in Balcani de Equest (Technomarket este prezent si pe piata Serbiei) si listarea companiei rezultate la o bursa internationala. Tot indeplinirea indicatorilor financiari conditioneaza pachetul de actiuni pe care il vor primi actionarii romani din firma ce va fi listata. „Nu va fi chiar o fuziune intre Domo si Technomarket, ci e vorba de o alta companie care va detine controlul asupra acestora, iar noi si K & K (fondatorii si actionari minoritari ai Technomarket – n.red.) vom primi actiuni in acest vehicul“, explica Lorand Szarvadi.

    Cu alte cuvinte, el trebuie sa traga tare in acest an si in 2008, pentru a-si maximiza suma de bani pe care o mai are de incasat. Ceea ce il tine acum chiar mai ocupat decat inainte.

    De aceea, nici nu s-a grabit inca sa investeasca banii pe care i-a primit de la Equest. Desi in urma cu cateva luni se gandea sa plaseze aproape toti banii in imobiliare, acum ezita. „Este o idee, dar am senzatia ca am intarziat si ca trebuia sa investesc anul trecut“, spune Szarvadi, care nu exclude totusi alocarea unei parti catre proiecte de real estate. Mai ales ca ofertele nu-i lipsesc. „Dupa ce s-a anuntat ca sunt in negocieri cu Equest, au inceput sa curga tot felul de oferte de la agentii imobiliare“, adauga el amuzat. Si a fost contactat deja si de institutii de private banking. „Cu siguranta nu am sa tin banii la banca, bazandu-ma pe dobanda de 6%, vreau sa ii rulez.“

    Este acum prins si cu renovarea hotelului din Balvanyos, achizitionat la inceputul acestui an, unde se duce la fiecare doua saptamani, in weekend. Dar nu se va implica direct in activitatea hotelului, ce se va redeschide in prima parte a anului viitor, pentru ca a format o echipa care sa-l administreze. De altfel, acesta este si modelul pe care ar dori sa-l urmeze si in alte afaceri unde si-ar putea plasa banii.

    Pentru ca, cel putin doi ani, este inca foarte ocupat la conducerea Domo. Pentru prima data firma de retail de electronice si electrocasnice va opera de-acum inainte doua branduri distincte: Domo si Technomarket. Ideea lansarii unui al doilea brand a aparut initial in 2005 (cand compania a trecut printr-un proces de rebranding), dar la acea data, decizia a fost sa continue numai sub numele Domo. Principalii concurenti – Altex si Flanco, la acea vreme, acum Flamingo – au ales de mai mult timp strategia de a-si separa formatele de magazine sub nume diferite. De exemplu, Altex foloseste pentru spatiile de mari dimen-siuni marca Media Galaxy, in timp ce Flamingo (dupa ce a fuzionat cu Flanco) are conceptul Flanco World pentru spatiile de peste 2.000 de metri patrati.

    Iar acum, dupa tranzactia cu Equest, Domo opereaza, la randul sau, un alt brand pentru magazinele de dimensiuni mai mari. Technomarket mizeaza pe spatii mari, de peste 3.000 de metri patrati, in competitie directa cu Media Galaxy. In urma cu doua saptamani, Domo a deschis primul magazin Technomarket la Targoviste, iar planurile de extindere sunt destul de agresive. „Vrem sa deschidem cam zece pe an“, spune Szarvadi. Expansiunea va fi totodata si destul de costisitoare, dat fiind ca investitia medie pentru deschiderea unui Technomarket este de un milion de euro. Lorand Szarvadi spune ca inca nu a fost finalizata strategia de extindere, „dar intreaga retea ar trebui sa ajunga la cel mult 30 de magazine“.

    Pe de alta parte, in privinta strategiei de dezvoltare a Domo nu s-au schimbat prea multe. „Era momentul sa functionam cu doua branduri“, spune Szarvadi . De cealalta parte, Dan Ostahie, presedintele grupului Altex, nu a dorit sa comenteze intrarea Technomarket in Romania, spunand: „nu discut planurile competitiei“. El a precizat totusi ca strategia aleasa pentru Media Galaxy a dat roade in aceasta vara si ca nu va fi schimbata.

    De fapt, pentru piata de electronice si electrocasnice, anul 2007 a fost unul de revenire, dupa ce anul trecut aproape toti retailerii de profil au inregistrat vanzari in scadere abrupta fata de 2005. Acum, mai toti vad o piata de peste un miliard de euro in acest an, iar de la inceputul anului si-au revizuit estimarile privind vanzarile. In primele luni, Szarvadi credea ca firma va avea in acest an vanzari de 150 de milioane de euro. Mai apoi, a majorat previziunea la 180 de milioane, pentru ca acum sa atace pragul de 200. „Urmarim sa incheiem anul cu peste 190 de milioane de euro“, spune el, subliniind ca nivelul de 200 de milioane ar putea fi greu de trecut, in conditiile unei luni septembrie putin sub asteptari. Si Dan Ostahie si-a majorat previziunile, tintind pentru grupul Altex afaceri de 300 de milioane de euro in acest an, fata de 275 cat spusese initial. Chiar si Flamingo, desi estimarea actuala este sub nivelul bugetat la inceputul anului, si-a modificat recent in crestere previziunea pentru cifra de afaceri pana la 161 de milioane de euro, cu 5% mai mult decat anul trecut.

    Ce urmeaza? Toata lumea crede ca, incepand de anul viitor, retailul de electronice si electrocasnice va avea o evolutie mai stabila comparativ cu ultimii ani, respectiv cresteri de 10-15%. Cu toate acestea, Szarvadi are planuri mari pentru extinderea afacerii, vizand prima pozitie pe piata pentru combinatia Domo plus Technomarket. „Anul acesta nu avem cum sa depasim Altex si nici la anul. In 2009 insa vrem sa fim mai mari.“

  • Numaratoare de cafenele

    Saptamana trecuta, Tudor Dragomir Niculescu, fondatorul si actionarul majoritar al lantului de cafenele Turabo, a mers la Carrefour si si-a cumparat o harta mare a Romaniei. Si-a mai cumparat si un set de magneti colorati, cu care a marcat pe harta cafenelele pe care le are acum si orasele unde urmeaza sa deschida noi cafenele. Sunt marcate acum aproape toate orasele mari ale Romaniei: cu magneti rosii cele 13 cafenele pe care le are acum, cu albastri cele 13 care sunt in plan pe termen mediu (un an) si cu galben cele doua francize pe care Niculescu le-a dat in Bucuresti pana acum.

    Harta si magnetii au devenit necesare dupa achizitia pe care a semnat-o saptamana trecuta, privind un lant de noua cafenele din cadrul hipermarketurilor Real. De fapt, cei trei tineri din Timisoara care i-au vandut lui Niculescu lantul Dark Cafe pentru numai 500.000 de euro aveau o intelegere cu cei de la Real pentru a deschide cate o cafenea in fiecare hipermarket. Cum Real a ajuns acum la noua magazine in toata tara si urmeaza sa mai inaugureze trei pana la sfarsitul acestui an (in Bucuresti, in Deva si in Galati), magnetii verzi de pe harta lui Niculescu sunt in numar de 12. Magneti verzi mai sunt in punga de langa harta, deoarece Real va mai anunta deschideri, iar Niculescu intentioneaza sa mearga cu ei mai departe.

    Pana ce va anunta lantul german de hipermarketuri urmatoarele destinatii, Tudor Niculescu se grabeste cu rebrandingul celor noua pe care le-a cumparat: „Rebrandingul din Dark Cafe in Turabo Cafe va dubla practic investitia pe care am facut-o la achizitie“. De ce au fost cele noua cafenele atat de ieftine? „Nu au fost atat de ieftine de la inceput“, spune Niculescu, precizand ca discutiile cu cei de la Dark Cafe au durat patru luni. „Pana la urma le-au vandut deoarece nu aveau un rulaj foarte bun si probabil nu mai aveau forta sa se extinda“, spune Niculescu. Cele noua cafenele au in acest an o cifra de afaceri de 600.000 euro, iar Niculescu spune ca dupa aducerea lor la standard Turabo, precum si o data cu deschiderea urmatoarelor trei cafenele, cifra de afaceri din cafenelele situate in hipermarketurile Real va ajunge la 2 milioane de euro anul viitor.

    Niculescu spune ca mai urmeaza si alte achizitii, fiind in discutii cu patru operatori mici, care au sase cafenele. „Sunt aproape sigur ca doua dintre aceste discutii se vor finaliza anul acesta, iar celelalte la inceputul anului viitor“, spune Niculescu, care are 500.000 de euro pentru aceste achizitii.

    Pe langa achizitii, care ii asigura o crestere „in salturi“, care ar fi dificil de realizat altfel, Niculescu isi continua proiectele de cafenele stradale. Doua vor mai fi deschise pana la sfarsitul anului in Bucuresti, iar o a treia va fi inaugurata in aceasta saptamana in cel mai ravnit loc pentru proprietarii de cafenele din Bucuresti, Piata Dorobanti. „Era o zona din care nu puteam sa lipsesc, dar am asteptat un moment prielnic“, spune Niculescu. Momentul a sosit o data cu un telefon de la proprietarul spatiului unde functiona din 2000 cafeneaua Nova Brasilia, care s-a retras de pe piata. „Proprietarul a decis sa se retraga, deoarece chiria foarte mare din zona nu justifica de multe ori prezenta unei cafenele; dar eu imi pot permite sa tai din bugetul de marketing pentru a fi prezent acolo“, explica Niculescu. Prima cheltuiala cu spatiul din Dorobanti a fost investitia initala pentru renovarea spatiului, care a ajuns la 250.000 euro: „Este cea mai mare investitie pe care am facut-o intr-o cafenea, cu 50% mai mare decat intr-o cafenea Turabo“.

    In continuare in cautare de spatii stradale, Niculescu nu este tentat de deschiderea mall-uri sau cladiri de birouri. Exista si exceptii – Iulius Mall, la Iasi si la Timisoara: „Ma inteleg foarte bine cu cei de la Iulius Mall si voi pastra colaborarea cu ei“. A doua incercare cu mall-uri a fost nefericita, la City Mall (in sudul Capitalei), unde Niculescu a inchis dupa doua luni.

    Singura exceptie referitoare la cafenelele in cladirile de birouri o va face la anul, cu o cafenea la parterul cladirii de birouri pe care o va construi el, cu o investitie de 5 mil. euro (echivalentul cifrei de afaceri pe 2006 a tuturor cafenelelor Turabo laolalta cu activitatea de organizare de evenimente, derulata de Niculescu prin complexul Turabo Grand Ballroom). „Va fi o combinatie de cafenea pentru cladire de birouri, dar va avea si iesire stradala, pentru ca eu pana acum nu am vazut decat prea putine cafenele care sa mearga in cladirile de birouri“, spune fondatorul Turabo.
    Faptul ca va duce Turabo – un brand premium – intr-un hipermarket nu il face pe Niculescu sa se teama: „Eu vad Real pe aceeasi treapta cu Carrefour si cred ca, dimpotriva, voi castiga clienti noi“. Oricum, din 2008 se pregateste sa duca brandul Turabo in cartierele bucurestene. „Drumul Taberei sau Tineretului mi se par locuri unde voi putea gasi suficienti clienti pentru a sustine o investitie Turabo“.

  • Un mall mai mic

    Un mall nu trebuie sa fie neaparat foarte mare, ci trebuie sa aiba exact dimensiunea de care au nevoie cumparatorii pe care ii tintesti“, explica intr-o discutie cu BUSINESS Magazin Ibrahim Paksoy, directorul general al Anchor, compania din Turcia care a deschis in capitala Bucuresti Mall si Plaza Romania. Paksoy sustine insa ca un mall trebuie sa ofere o combinatie buna de magazine – din cat mai multe domenii sau dintr-un anume domeniu, o zona de alimentatie suficient de mare si eventual clar delimitata, precum si multe alte zone de servicii. „Si aceasta nu este totul: fiecare segment trebuie sustinut de cel putin doi sau trei competitori, deoarece cumparatorul vrea branduri si varietate“, explica Paksoy strategia comerciantilor in mall-urile Anchor.

    Daca insa o astfel de strategie poate fi pusa in aplicare intr-un mall de peste 100.000 de metri patrati (Bucuresti Mall are 100.000 de metri patrati, iar Plaza Romania 104.000 de metri patrati), la un centru comercial de mici dimensiuni problema se pune in termeni mai complicati, in primul rand deoarece proprietarul vrea un mix bun de chiriasi, pentru a se putea numi mall.

    „La o suprafata de 5.000 de metri patrati, se poate aduce un mix bun de chiriasi, dar asta va face ca fiecare segment sa fie destul de slab reprezentat“, spune Costel Alecu, directorul diviziei de spatii comerciale a agentiei imobiliare Regatta, care a fost reprezentantul exclusiv al centrului comercial Grant din cartierul bucurestean Crangasi. Dezvoltat in 2005 de un grup de investitori romani (dintre care cel mai vizibil si mai implicat a fost Gabriel Lucov, actionar la Parcarea Dalli), Grant Shopping Center a fost construit pe un teren concesionat pe o perioada de 49 de ani de la Primaria sectorului 6 si a necesitat o investitie de 2,5 milioane de euro.

    Grant Shopping Center a avut insa ghinion. La inceputul acestui an, aproape exact la un an de la lansare, la centrul comercial din Crangasi a izbucnit un incendiu care nu numai ca a distrus o parte din marfa de acolo, dar a facut si ca majoritatea chiriasilor sa se retraga. „Daca ar fi ars un centru comercial ajuns la maturitate, cu o clientela si cu chiriasi stabili, problema nu era atat de mare“, spune Costel Alecu. Si aceasta deoarece lucrarile de reparatii au durat putin – in jur de doua luni -, dar centrul comercial inca nu s-a redeschis. Gabriel Lucov spune insa ca Grant Shopping Center se va redeschide saptamana viitoare, desi deocamdata are un grad de ocupare a spatiilor de doar 75%. „Vom relua o campanie publicitara outdoor in perimetrul de care suntem noi interesati (cartierele Crangasi si Giulesti) si speram ca in maxim doua luni sa depasim 90% grad de ocupare, iar atunci vom organiza un concert“, explica Lucov. Gabriel Lucov spune ca o parte din actualii chiriasi sunt dintre cei care au fost si anul trecut prezenti in centrul comercial. Doar o parte insa, deoarece oficialul Regatta spune ca o parte din chiriasi nu erau multumiti de prezenta lor acolo. „Numarul de vizitatori nu prezenta cifre foarte mari, desi se poate spune ca erau satisfacatoare pentru inceput“, spune Costel Alecu.

    In 2005, cand au inceput contractarile, spatiile din centrul comercial costau 30 de euro pe metrul patrat. Insa brandurile pe care Regatta le-a adus in Crangasi drept „carlig“ pentru dezvoltarea magazinului (Ana Pan, Angst, Orange, Vodafone) au platit „mult mai putin“, dupa cum spune Costel Alecu. Totusi, oricat de putin ar plati, unele nu se vor mai intoarce: „Nu am avut un trafic si venituri care sa motiveze in acest moment intoarcerea“, au comunicat reprezentantii Ana Pan. Acestia adauga ca pregatesc deschiderea a doua noi magazine in alte locuri. Costel Alecu spune ca va incerca totusi sa-i atraga atat pe vechii chiriasi, cat si pe altii noi. Insa nici Regatta nu va mai fi partener exclusiv al proiectului: „Nu ne-a mai interesat sa intram ca agent exclusiv acolo“ – spune Alecu. Gabriel Lucov spera insa ca relansarea ii va aduce o cifra de afaceri cu 50% mai mare pentru 2008 (care va fi an plin) fata de cat a avut in 2006. „Ne bazam pe o prezenta mai buna a comerciantilor de imbracaminte, dar si de magazine electronice“, explica Lucov.

    Daca Grant Shopping Center se va baza pe consumatorii cu venituri mici spre medii din cartierele Crangasi si Giulesti, un mall tot de 5.000 de metri patrati situat intr-o zona populata de locuitori cu venituri mai mari are totusi probleme similare, mai precis legate de numarul mic de vizitatori. Oficialii Jolie Ville, primul proiect de pe piata romaneasca al grupului egiptean de investitii HKS (care detine trei hoteluri de cinci stele in statiunea Sharm el-Sheik, o centrala electrica si instalatiile de desalinizare a apei din aceeasi statiune), estimeaza ca anul trecut au avut un numar mediu de vizitatori pe luna de 8.000 de persoane. In comparatie cu unul din mall-urile Anchor, Plaza Romania, cu circa 1,1 milioane de vizitatori pe luna, asadar o medie de 10,5 vizitatori pe metrul patrat pe luna, Jolie Ville a avut 1,6 vizitatori pe metrul patrat.

    Media mica a numarului de persoane ce le-au calcat pragul i-a determinat pe cei de la Glendale Studio (care operau cinematograful multiplex din cadrul mall-ului) sa se retraga din Jolie Ville la sfarsitul anului 2005. In spatiul ramas liber si amenajat cu sali de cinema, cei de la HKS au reusit sa atraga Wealth Class Academy (operatorul complexurilor sportive in cadrul hotelului JW Marriott si al viitorului Radisson SAS), care va deschide aici un club sportiv.

    Costel Alecu spune ca aceasta va fi, in final, menirea mall-ului din Iancu Nicolae: „Dupa ce se va deschide mall-ul din Baneasa (Baneasa Shopping City – n.red.), acel mic mall probabil va renunta la aceasta functiune si se va transforma in clinica medicala, spa sau baza sportiva“. Ar fi, in opinia specialistului imobiliar, functiuni mult mai potrivite pentru un spatiu de 5.000 de metri patrati.

  • Draftul de acasa

    Caldura timpurie din acest an, dublata de perioadele prelungite de canicula, si-a facut simtita prezenta in bilantul contabil al berarilor: in prima parte a acestui an, vanzarile au fost cu 20% mai mari fata de perioada similara a anului anterior. Previziunile companiilor de profil, ce anuntau la inceputul lui 2007 ca se asteapta la o crestere de 5-10% pentru anul in curs, au fost astfel mult depasite. Daca pana la finalul anului ritmul vanzarilor se pastreaza in aceeasi linie, piata ar putea marca un record in termeni de valoare: peste 1,2 miliarde de euro. In acelasi timp, consumul de bere ar urma sa ajunga la o medie anuala de 90 de litri pe cap de locuitor, Romania numarandu-se deja printre cele mai mari zece tari consumatoare de bere raportat la numarul de locuitori.

    Odata cu linistirea gradelor din termometru, berarii se confrunta insa cu un grad mai scazut de interes din partea consumatorilor. In HoReCa, segment ce reuneste terasele, barurile, restaurantele si cafenelele, berarii isi vand cam 35-40% din totalul productiei, adica intre 400 si 500 de milioane de euro. Cum frigul reduce drastic vanzarile de bere din HoReCa (pe ansamblu, in perioadele de vârf din timpul verii, volumul vânzarilor este de circa 2,5 ori mai mare decât in perioada iernii), accentul trece pe retail, iar producatorii apeleaza la tactici prin care sa compenseze disparitia principalului factor de crestere.

    Cea mai noua gaselnita este Heineken DraughtKeg, un butoias de 5 litri cu un sistem interior de presurizare pe baza de dioxid de carbon ce mentine berea la o presiune de 1 bar. Datorita presiunii, berea este „pompata“ prin partea superioara a recipientului, spre deosebire de produsele similare din piata: butoiasele concurente functioneaza ca o doza uriasa cu un robinet plasat in partea de jos, berea putând fi turnata doar datorita presiunii gravitationale, sustine Ilco Kwast, group brand manager Heineken România. Compania a raportat pentru anul trecut o cifra de afaceri de 174 de milioane de euro, in crestere cu 34% fata de 2005.

    Inaintea butoiaselor Heineken, au ocupat insa locul la raft marcile Carlsberg si Tuborg, ambele din portofoliul United Romanian Breweries Bereprod (URBB). Butoiasele de Tuborg sunt insa prezente pe piata doar doua luni pe an (noiembrie si decembrie), fiind un produs destinat sarbatorilor de iarna, spune Catalin Ignat, vicepresedinte de marketing la URBB.
    Momentul ales pentru lansarea butoiasului de 5 litri Heineken – la inceputul toamnei – se datoreaza insa doar planificarii interne, spune Kwast, „pentru ca in perioada de vara am avut o serie intreaga de lansari de produse noi“.

    Insa nici chiar tacticile de marketing nu pot sterge cu buretele caracterul sezonier al berii. „Cred ca butoiasul aduce mai degraba un castig in imagine decat in vanzari: un butoias arata altfel decat ambalajele obisnuite de pe piata romaneasca“, declara Cezar Dumitru, senior brand manager la Ursus Breweries. Anul trecut, producatorul marcilor Ursus si Timisoreana a marcat plusuri pe linie pentru al cincilea an consecutiv: vanzarile au crescut cu 27% (depasind 188 de milioane de euro), iar profitul a avansat cu 220% (pana la 35,2 milioane de euro).

    Desi reprezentantii Heineken nu au dorit sa precizeze care sunt asteptarile pe care le au in privinta noului produs, experienta concurentei da totusi un ordin de marime vanzarilor de bere la butoiase. „Din totalul vanzarilor pe retail, acest tip de ambalaje detine o pondere de maxim 5%“, declara Catalin Ignat.

    Fata de alte tipuri de ambalaje, butoiasul de bere dotat cu dispozitivul pentru draft asigura berii temperatura optima, spune Liviu Irimia, director de marketing InBev. Producatorul Bergenbier nu are in Romania beri la butoiase, „pentru ca oportunitatea pentru acest tip de ambalaj nu este inca evidenta“. Atuul acestui tip de ambalare vine din faptul ca trateaza consumatorul ca pe un „connoisseur“, care stie cum sa serveasca si sa savureze o bere.

    De cealalta parte a balantei insa atarna faptul ca berea la butoias este substantial mai scumpa decat aceeasi bere in ambalaj de sticla, de exemplu, argumenteaza Irimia. In afara de un pret substantial mai mare pe litru de bere, cheltuielile mai cuprind, in cazul butoiasului pentru acasa, si investitia in ambalaj (garantia butoiasului, care este returnabil) si investitia in dispozitivul de draft (care se cumpara separat in cazul berilor vandute de InBev pe pietele straine). O bila alba in favoarea butoiasului este insa, sustine Catalin Ignat, ca „ocupa mai putin spatiu in frigider, comparativ cu 10 sticle“.

    Argumentul pretului este o trasatura principala prin care varianta de ambalare la butoias difera de PET-uri, care altminteri mizeaza pe aceeasi idee a cantitatii mai mari de bere. Or, tocmai datorita marimii (si comoditatii in folosire), PET-urile au reprezentat cel mai dinamic segment de pe piata romaneasca in perioada 2004-2006. Ritmul de crestere al vanzarilor la PET a fost in acest interval de doua ori mai mare decat evolutia celorlalte variante de ambalare a berilor. Insa in timp ce PET-ul este asociat marcilor economice, „butoiasele sunt destinate berilor premium si superpremium“, spune Irimia. Dovada si faptul ca butoiasele, „o varianta sofisticata de ambalaj, se adreseaza consumatorilor marcii Carlsberg care sunt in general foarte atenti la detalii“, adauga Ignat.

    Alaturi de pret, in comparatia dintre PET si butoiase sta insa si destinatia diferita a produselor. „In timp ce PET-ul este un ambalaj comod pentru transport si folosit acasa sau la picnicuri sau iesiri in natura, butoiasul nu este la fel de usor de transportat si folosit“, spune Dumitru. Butoiasul poate fi folosit insa la petreceri acasa, fiind o modalitate prin care „sa-ti impresionezi oaspetii“, dupa parerea reprezentantului Ursus.

    Cu avantaje si dezavantaje, tipurile de butoiase de bere de pe rafturile magazinelor se inmultesc. Si chiar daca nu ridica vanzarile decat cu cateva procente, orice plus este binevenit, intr-o lupta in care sunt prezente circa 100 de tipuri diferite de bere.

  • Raftul cu calculatoare

    Din totalul de peste un miliard de euro, cat va atinge anul acesta intreaga piata de retail de echipamente electronice, electrocasnice si IT&C, aproximativ un sfert provine strict din vanzarea pe acest din urma segment, potrivit specialistilor din domeniu. Mizand pe potentialul pietei, Octavian Radu, presedintele grupului RTC, a adaugat in 2003 lantului de retail Diverta si componenta IT&C, trei ani mai tarziu dupa infiintarea companiei. Numai ca, in umbra jucatorilor puternici din piata, Diverta a avut in 2004 o cota de piata de numai 2-3% si venituri din vanzarea de echipamente IT&C de 2,6 milioane de euro, cifra care ar putea parea mica in comparatie cu piata, dar in fond normala pentru o companie aflata la inceput pe acest segment.

    „Pe atunci, pozitionarea lantului de retail pe partea de IT&C era dificil de realizat, in lipsa unui brand puternic, motiv pentru care s-au luat in calcul modalitatile de crestere organica a vanzarilor“, explica Radu. Compania a avut doua posibilitati in acest sens. Pe de-o parte, ar fi putut construi de la zero un subbrand Diverta care sa comercializeze produsele IT&C, specializandu-se strict pe acest segment, insa timpul necesar unui brand nou pentru a ajunge la maturitate poate insemna o intarziere importanta in procesul de dezvoltare a unei companii. Pe de alta parte, exista varianta achizitionarii unui brand deja consolidat in zona de retail IT&C, brand care sa fie asimilat de catre Diverta. Octavian Radu a considerat ca aceasta a doua solutie este fezabila si, prin urmare, a investit cinci milioane de euro pentru a cumpara Best Computers, un brand cu notorietate pe piata de retail IT&C.

    Interesul RTC pentru Diverta este lesne de inteles. Zona de IT a lantului de retail nu era cunoscuta aproape deloc ca brand si, dupa cum spunea Octavian Radu la scurt timp dupa tranzactie, „pe un spatiu de 400 de metri patrati in care vindem carte nu aveam performantele Best pe spatii de 200 de metri patrati“. „Aveam deja experienta vanzarilor de carte, film, muzica si jocuri, segment unde suntem numarul unu dupa cifra de afaceri, numai ca voiam sa castigam teren si pe partea vanzarilor de IT“, explica Radu decizia.

    Tranzactia a fost finalizata la sfarsitul anului 2005, dar efectele au inceput sa se vada anul trecut, dupa ce Diverta a investit o parte din cele 5 milioane de euro cheltuite pentru aceasta tranzactie pentru a crea raioane separate, sub brandul Best Computers, in toate cele 77 de magazine. Oricum, dupa cum spune presedintele RTC, intreaga investitie a fost amortizata in mai putin de un an de la finalizarea tranzactiei.

    „Pe baza know-how-ului pe care il aduce Best Computers, vanzarile Diverta pe segmentul IT&C au explodat in ultimii doi ani“, spune Radu, avand in vedere rezultatele financiare ale lantului de magazine strict din vanzarea de echipamente IT&C. In primul an de prezenta Best Computers in Diverta, vanzarile au crescut cu peste 100%, de la 4,5 milioane de euro in 2005 la peste 9,9 milioane de euro anul trecut. Comparand tot cu anul in care a fost facuta tranzactia, cifra de afaceri a Diverta pe segmentul echipamentelor IT&C aproape ca se va tripla anul acesta. In primul semestru din 2007, raionul de produse IT&C a avut vanzari de 4,7 milioane de euro, iar pentru intregul an, Dan Rosu, directorul general al Diverta, estimeaza vanzari de peste 11 milioane de euro, in crestere cu 30% fata de anul precedent.

    Prin urmare, si-a atins Radu obiectivele de crestere organica in cadrul Diverta? Avand in vedere evolutia vanzarilor, presedintele RTC afirma convins ca da. Mai este, de altfel, si un alt aspect care trebuie luat in considerare. In 2006, compania a inchis opt magazine Best Computers, considerate neprofitabile, si a renuntat in medie la 30% din personalul pe magazin, strategie care a dus la cresterea profitabilitatii operatiunilor in ansamblu. „Chiar si in urma acestor inchideri de magazine, se ajunge in fapt la o crestere organica mai mare fata de evaluarea sintetica a businessului, in cifre“, sustine Radu.