BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • „Cred cu tărie că oportunităţile reale nu stau pe loc”

    …spune Alexandra Bălan Marinescu, director general adjunct, Allianz-Ţiriac Pensii Private. Astfel, adaugă tot ea, dacă nu eşti pregătit să acţionezi rapid, mai ales într-o piaţă în care inovaţia se mişcă cu viteza luminii, rişti nu doar să pierzi o şansă, ci să rămâi irelevant.

    Alexandra Bălan Marinescu, director general adjunct, Allianz-Ţiriac Pensii Private

    Vârsta: 38 de ani

    Allianz-Ţiriac Pensii Private S.A.F.P.P. S.A.

    Cifră de afaceri (2024): 91,3 mil. lei

    Profit net (2024): 48,3 mil. lei

    Active administrate la fondurile Pilon 2 şi Pilon 3 (final 2024): 32,3 mld. lei

    Nr. participanţi la fondurile Pilon 2 şi Pilon 3 administrate (final 2024):1,76 milioane

    Număr mediu de angajaţi 2024: 88

     

    Alexandra Bălan Marinescu este directorul general adjunct al Allianz-Ţiriac Pensii Private S.A.F.P.P. S.A. din 2023, iar din 2024 deţine şi rolul de director general interimar. Are o experienţă de peste 18 ani în industria financiară, specializân­du-se de-a lungul carierei în actuariat, audit financiar şi consultanţă financiară.

     

    AGILITATE & DECIZII

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    Lumea este în continuă schimbare şi, mai ales într-un context extrem de dinamic şi imprevizibil pe multiple planuri, cum a fost în ultimii ani, nu putem ţine pasul fără agilitate şi inovaţie. Şi nici fără curaj sau, mai bine spus, fără puterea de a merge înainte în ciuda incertitudinii şi temerilor fireşti care vin la pachet. Ca lider şi ca profesionist, în general, cu o gândire flexibilă şi adaptabilă poţi nu doar să depăşeşti provocările pe care le întâlneşti, ci şi să performezi şi chiar să-ţi depăşeşti aşteptările.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    O greşeală pe care o facem mulţi, poate fără să ne dăm seama pe moment, este că reacţionăm prea lent în anumite situaţii şi, astfel, ratăm oportunităţi. De cele mai multe ori, o uşă închisă deschide altele, aşa că în anumite momente, curajul cântăreşte de fapt mai mult decât prudenţa. Desigur, nu pledez pentru decizii nesăbuite, dar cred cu tărie că oportunităţile reale nu stau pe loc. Dacă nu eşti pregătit să acţionezi rapid, mai ales într-o piaţă în care inovaţia se mişcă cu viteza luminii, rişti nu doar să pierzi o şansă, ci să rămâi irelevant.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Din greşeli am învăţat cel mai mult şi pentru mine fiecare greşeală este o lecţie. Greşelile pot fi cărămizi importante în formarea unui profesionist, dar numai atunci când sunt înţelese, analizate şi transformate în concluzii şi acţiuni concrete pentru mai departe. Profesionalismul nu se măsoară în imunitate la greşeală, ci în capacitatea de a le asimila rapid şi inteligent. Însă ca să înveţi cu adevărat din ele, ai nevoie de un context care nu penalizează automat greşeala, ci o tratează ca parte a evoluţiei. Aici intervine rolul mentorilor. În momentele în care eşti prea aproape de problemă ca să vezi clar, un mentor bun te ajută să faci zoom-out, să vezi imaginea de ansamblu şi să extragi lecţiile fără să te identifici cu eşecul.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Greşelile fac parte din natura umană şi numai cine nu îndrăzneşte nu greşeşte. Eşecul intervine când greşelile se repetă fără să existe şi o lecţie sau sunt ignorate din lipsă de înţelegere, empatie sau dorinţa de a îmbunătăţi şi evolua. Şi lasă în urmă nu imperfecţiunea situaţiei, ci pierderea încrederii celor din jur – colegi, mentori, clienţi, autorităţi.

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine.

    Nu există. Orice greşeală se iartă, dar nu trebuie să fie şi uitată, aşa încât să nu ajungă să se mai repete.

     

    TRASEU & AMBIŢII

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Parcursul meu profesional a fost dintotdeauna legat de asigurări într-un fel sau altul. Mi-am început cariera în urmă cu 18 ani ca auditor financiar în cadrul unei companii de audit şi consultanţă din Big 4, rol din care am fost implicată în auditul companiilor din industria financiară – asigurători, bănci şi fonduri de pensii. Ulterior, mi-am completat experienţa profesională în zona de consultanţă contabilă, M&A şi servicii actuariale, inclusiv pe plan internaţional, având oportunitatea să mă implic în câteva proiecte interesante în Croaţia şi Republica Moldova.

    Pasiunea pentru actuariat m-a ghidat către Allianz-Ţiriac. M-am alăturat echipei în 2018, ca actuar senior, iar patru ani mai târziu am preluat rolul de director de actuariat, fiind implicată în proiecte ample cum ar fi aplicarea directivei Solvency II şi implementarea standardului de raportare IFRS 17.

    Din 2023 am preluat rolul de director general adjunct al Allianz-Ţiriac Pensii Private, iar de anul trecut deţin şi rolul de director general interimar. Privind spre viitor, obiectivul meu este să-mi continui evoluţia în sectorul pensiilor private, pe care îl consider nu doar extrem de dinamic, dar şi relevant pentru viitorul financiar a milioane de români la pensie, şi să contribui mai departe la dezvoltarea pe termen lung a companiei.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Cariera mea a fost construită şi s-a dezvoltat dintotdeauna în corporaţii, unde mă simt cel mai în largul meu, şi toate eforturile mele au fost direcţionate către creştere şi leadership. Din perspectiva mea, un rol de management în corporaţie nu exclude însă gândirea antreprenorială şi modul de lucru antraprenorial, ci chiar se bazează pe ele pentru a duce la performanţă, atât când vine vorba de oameni, cât şi de business.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cea mai mândră? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Am avut privilegiul de a face parte sau de a coordona numeroase echipe extraordinare. Cele mai memorabile proiecte au fost cele care au pornit de la zero şi, deşi poate păreau imposibile la început, au devenit realitate şi s-au transformat în exemple de succes prin puterea şi implicarea echipei.

    Proiectul care te-a influenţat. Care a fost rolul tău şi ce ai învăţat din el?

    Proiectul amplu de implementare a standardului de raportare IFRS 17, pe care l-am coordonat la Allianz-Ţiriac, a fost deosebit de captivant pentru mine. Pe parcursul proiectului am avut ocazia să lucrez alături de profesionişti din diverse ţări, ceea ce mi-a extins considerabil perspectivele, am descoperit lucruri noi în fiecare etapă şi am depăşit cu succes provocări.  Chiar dacă la început părea că proiectul necesită în primul rând abilităţi tehnice, presupunând implementarea de soluţii software noi, am constatat cât de importantă este comunicarea rezultatelor. Implicând procese noi şi complexe, a necesitat comunicarea eficientă a schimbărilor şi impactului asupra proceselor financiare către diverse persoane din organizaţie şi către management. Capacitatea de a explica concepte financiare complexe într-un mod simplu şi clar a fost cea mai valoroasă lecţie.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Răbdarea, perseverenţa şi empatia. Succesul nu vine peste noapte, ci se clădeşte cărămidă cu cărămidă, întotdeauna în echipă.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Ce tool ţi-a salvat timpul în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Digitalizarea ne simplifică enorm viaţa profesională, de la activităţile de rutină la procese mai complexe din business, ajutându-ne să livrăm nu doar mai repede, ci mai ales mai bine. Pentru mine, tehnologia, soluţiile digitale şi instrumentele bazate pe inteligenţă artificială sunt deja parte integrantă din multe aspecte ale rolului meu, de la procesele decizionale bazate pe date şi colaborarea eficientă cu echipe multidisciplinare până la interacţiunile digitale cu participanţii. Într-un domeniu în care încrederea se construieşte prin transparenţă şi performanţă constantă, digitalizarea activităţii oamenilor şi a proceselor operaţionale devine un diferenţiator strategic.

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Am învăţat din experienţă cât de important este să oferi susţinere şi să-i ghidezi pe cei din jur ferm, clar, dar şi cu blândeţe. Fiecare om e valoros şi are abilităţi şi competenţe care pot face o diferenţă în echipă, iar performanţa se obţine în echipă, de aceea pun mereu foarte mult preţ pe dialog şi pe respectarea opiniilor colegilor. Mă identific cu un stil de leadership participativ, pe care l-am dezvoltat şi sub îndrumarea liderilor pe care i-am avut la rândul meu de-a lungul carierei. Liderii care mă inspiră cel mai mult sunt cei care au o abordare anteprenorială şi capacitatea să depăşească orice provocare cu calm şi graţie.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Urmăresc tot timpul să mă dezvolt profesional şi învăţ din fiecare experienţă. Cea mai recentă oportunitate a fost programul de dezvoltare a abilităţilor de leadership #Lead Empower desfăşurat de Allianz, la care am participat pe parcursul a şase luni anul trecut. A fost o experienţă fantastică şi plină de inspiraţie.

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    Momentul în care am intrat în contact cu rolul de actuar şi cu auditul companiilor de asigurări a fost definitoriu pentru evoluţia mea profesională. Am descoperit ce înseamnă cu adevărat această profesie şi cât de mare este impactul în asigurări, iar după experienţa primilor ani de carieră am ştiut că vreau să lucrez într-o companie de asigurări. De acolo, parcursul meu către grupul Allianz a fost unul natural.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    În primul rând să îndrăznească, să fie ei înşişi, să se bucure din plin de tinereţe, să experimenteze, să greşească, să o ia de la capăt. Fiecare etapă e o experienţă din care au ceva de învăţat. Iar pentru viitorul lor profesional, să înveţe despre inteligenţa artificială şi să-şi transforme abilităţile digitale native în competenţe relevante pentru joburile de mâine.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Pentru mine, echilibrul nu e o formulă fixă sau un orar perfect împărţit între muncă şi viaţa personală. E mai degrabă o formă de armonie interioară, care porneşte dintr-un loc stabil: liniştea de acasă. Acolo îmi încarc bateriile. Am norocul unui partener de viaţă care mă susţine necondiţionat şi care are încredere în mine chiar şi atunci când eu nu am. Suntem o echipă şi o sursă de inspiraţie unul pentru celălalt. Cred că adevăratul echilibru nu înseamnă să separi viaţa profesională de cea personală cu o linie groasă, ci să le faci să coexiste în mod autentic. Pentru asta, este esenţial să fii înconjurat de oameni care te susţin, te încurajează, îţi validează efortul şi te ajută să nu-ţi pierzi direcţia.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Citesc, fac activităţi în aer liber – merg la plimbare cu câinele meu sau la echitaţie -, petrec timp alături de prieteni şi familie şi, la finalul unei zile mai stresante, îmi găsesc relaxarea gătind preparate asiatice. Iar un hobby pe care l-am descoperit în ultimii ani sunt scufundările, deşi nu reuşesc să îl practic pe cât de des mi-aş dori.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală? Cât timp îi aloci?

    Pentru mine, echitaţia nu este doar un hobby, este un ritual de reconectare cu mine însămi. De peste un deceniu, weekendurile petrecute la manej sau în natură, călare, sunt o sursă constantă de echilibru şi bucurie autentică. Este un sport care îţi cere prezenţă deplină, iar conexiunea dintre călăreţ şi cal e una aparte –  construită pe încredere, empatie şi atenţie fină la fiecare gest.

    Dincolo de beneficiile fizice şi mentale, echitaţia m-a învăţat şi multe lecţii valoroase: răbdare, disciplină, capacitatea de a gestiona energia şi emoţiile în tandem cu altă fiinţă. E un exerciţiu constant de ascultare activă – nu doar a celuilalt, ci şi a propriului corp şi ritm interior. Îi dedic aproape fiecare sfârşit de săptămână, şi o fac cu recunoştinţă, pentru că ştiu că e un spaţiu care îmi păstrează claritatea, mă scoate din ritmul alert al săptămânii şi mă ajută să revin în fiecare luni mai centrată şi mai prezentă.  

    BUSINESS Magazin va lansa în curând o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogul îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Alexandra Bălan Marinescu, director general adjunct, Allianz-Ţiriac Pensii Private, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • 2025, anul dobânzilor fixe: clienţii români caută siguranţă, nu surprize

    Dobânzile scad, refinanţările cresc, iar comportamentul financiar al românilor devine tot mai previzibil. De ce 2025 este un an-cheie pentru creditarea ipotecară în România şi cum se transformă rolul brokerului?

    Până acum câţiva ani, clientul venea şi întreba: care e rata cea mai mică? Astăzi, peste 95% dintre clienţi aleg dobândă fixă. Asta arată clar că lucrurile s-au schimbat. Se uită la costul total, la stabilitate şi la ce poate însemna o eventuală creştere a ratelor în viitor. Piaţa s-a maturizat, iar oamenii au învăţat din experienţele ultimilor ani”, spune Cătălin Marin, managing partner al SVN România Credit & Financial Solutions, companie lider pe piaţa de brokeraj de credite.

    Potrivit datelor companiei, dobânda medie fixă în ofertele actuale este de 5,45%, iar trendul este în continuare descendent. În acest context, interesul pentru finanţare imobiliară a crescut mult. „În primul trimestru al acestui an, piaţa ipotecară a crescut cu peste 40% comparativ cu perioada similară din 2024. Este o revenire clară a cererii, mai ales în marile oraşe.” Unul dintre cele mai evidente semnale de maturizare a pieţei este creşterea spectaculoasă a refinanţărilor. „Sunt foarte mulţi oameni care în continuare plătesc dobânzi de 8–9%, din inerţie sau din lipsă de informare. Ce nu ştiu este că, în multe cazuri, costul de refinanţare este acoperit de bancă. Practic, dacă ai un credit luat în 2022, poţi plăti cu câteva sute de lei mai puţin pe lună doar făcând această mişcare”, explică Marin. SVN România Credit & Financial Solutions gestionează peste 22 de birouri în ţară şi o reţea de 300 de consultanţi, având o cotă de piaţă de peste 40% în brokerajul de credite. În fiecare lună, compania intermediază sute de credite ipotecare, oferind clienţilor soluţii personalizate şi comparaţii directe între cele mai bune oferte bancare. „Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le spunem clienţilor este că nu trebuie să aleagă între bănci pe baza percepţiei.

    Mulţi vin şi spun: la banca X am contul de salariu, mi-e mai simplu. Dar noi le arătăm că, de exemplu, la banca Y pot economisi 5.000–6.000 de euro pe toată durata creditului. Iar la final, aleg în cunoştinţă de cauză.” În plus, în 2025, gradul de eligibilitate este mai bun. „Salariul mediu net în Bucureşti e peste 5.500 de lei. La un apartament de două camere de 92.000–95.000 de euro, discutăm de un avans minim de 15% şi o rată comparabilă cu chiria. În condiţiile în care proprietăţile noi oferă eficienţă energetică şi confort, tot mai mulţi oameni aleg achiziţia în locul închirierii”, spune Marin.

    Totodată, colaborarea cu brokerii a devenit mult mai eficientă în relaţia cu băncile. „Sunt bănci care au linii dedicate pentru brokeri, procese digitale rapide, preaprobări în 24–48 de ore. E o schimbare majoră faţă de acum 5–7 ani. Iar noi ştim deja cum să poziţionăm clientul, cum să anticipăm ce documente lipsesc, cum să negociem.” Întrebat dacă în România se va ajunge la ponderea din Polonia sau Cehia, unde peste 80% din credite sunt acordate prin brokeri, Cătălin Marin este optimist. „Tendinţa este clară. În 3–5 ani, vom depăşi 60%. Clienţii văd că e simplu, eficient şi nu costă nimic în plus. Iar când înţelegi că brokerul poate lucra în interesul tău, alegerea devine logică.” Un alt punct discutat este nivelul de educaţie financiară: „Românii sunt din ce în ce mai atenţi. Mulţi vin la noi după ce au studiat deja ofertele pe platforme de comparaţii. Dar au nevoie de cineva care să le explice diferenţele reale, clauzele, impactul IRCC. Asta facem noi. Nu vindem iluzii, ci alegem împreună produsul cel mai potrivit pe termen lung.” Pentru cei care se tem de viitor, brokerii oferă şi consiliere legată de evoluţia pieţei. „Vedem un IRCC care va scădea spre 5,2% până la final de an. Nu e o garanţie, dar trendul este clar. Avem o politică monetară mai predictibilă, o piaţă competitivă, şi o presiune scăzută pe preţuri. E momentul pentru decizii inteligente, nu impulsive.” În acest sens, SVN România a lansat şi platforma ipotecare.ro, unde utilizatorii pot verifica gratuit dacă au cea mai bună ofertă de credit. „E un tool de educaţie şi eficienţă. Răspunzi la câteva întrebări şi afli dacă poţi obţine condiţii mai bune. Unde este loc de optimizare, venim noi cu soluţia completă.” Concluzia? „Da, e un moment bun pentru a lua un credit. Dar mai important e cum îl iei. O decizie financiară greşită te poate costa ani. O decizie bună, informată şi negociată corect îţi poate aduce linişte. Asta oferim noi.”   

     

    Carte de vizită:

    1. Cătălin Marin este managing partner al companiei SVN România Î Credit & Financial Solutions, având o experienţă de peste 15 ani în domeniul consultanţei financiare şi bancare. Este absolvent al Facultăţii de Relaţii Comerciale şi Financiar-Bancare Interne şi Internaţionale din cadrul Universităţii Româno-Americane. Şi-a început cariera în anul II de facultate ca şi consultant financiar la Citi Bank, continuând apoi la ABN AMRO;

    2. În 2024, sub conducerea sa, SVN Credit România a intermediat finanţări în valoare de
    232 milioane de euro, oferind consultanţă atât pentru persoane fizice, cât şi pentru companii. De asemenea, compania a lansat platforma diaspora.svn.ro, destinată românilor din diaspora interesaţi să investească în proprietăţi imobiliare în România;

    3. Cătălin Marin este cunoscut pentru abordarea sa orientată către client, oferind soluţii financiare personalizate şi promovând transparenţa în procesul de creditare. Este un susţinător al stabilităţii financiare şi al dobânzilor fixe, considerând că acestea oferă predictibilitate şi siguranţă clienţilor.

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cătălin Marin, Managing Partner SVN România Credit & Financial Solutions 

    1. De ce aleg peste 95% dintre clienţi dobânzile fixe în 2025?

    Pentru că se uită tot mai mult la predictibilitate şi la costul total al creditului, nu doar la rata lunară. Dacă în trecut întrebarea era «care e rata cea mai mică?», acum e «care e cea mai bună variantă pe termen lung?». Piaţa s-a maturizat, iar experienţele din anii cu dobânzi variabile în creştere i-au făcut pe oameni mult mai prudenţi.

    2. Ce rol au refinanţările în piaţa actuală a creditelor?

    Unul esenţial. Mulţi clienţi încă plătesc dobânzi de peste 8%, deşi ar putea reduce semnificativ costurile. În multe cazuri, banca preia cheltuielile de refinanţare, iar diferenţa se recuperează în doar câteva luni. E o soluţie la îndemână, dar puţin cunoscută – de aceea intervenim noi, ca brokeri.

    3. Este 2025 un moment bun pentru achiziţia unei locuinţe?

    Categoric da. Avem dobânzi în scădere, salarii mai mari, preţuri stabile şi o rată lunară comparabilă cu chiria. Dacă ai stabilitate financiară şi o nevoie reală, acum e momentul să acţionezi. Cu un credit optimizat, devine mai avantajos să plăteşti rata decât să continui să plăteşti chirie.

  • 2025, anul dobânzilor fixe: clienţii români caută siguranţă, nu surprize

    Dobânzile scad, refinanţările cresc, iar comportamentul financiar al românilor devine tot mai previzibil. De ce 2025 este un an-cheie pentru creditarea ipotecară în România şi cum se transformă rolul brokerului?

    Până acum câţiva ani, clientul venea şi întreba: care e rata cea mai mică? Astăzi, peste 95% dintre clienţi aleg dobândă fixă. Asta arată clar că lucrurile s-au schimbat. Se uită la costul total, la stabilitate şi la ce poate însemna o eventuală creştere a ratelor în viitor. Piaţa s-a maturizat, iar oamenii au învăţat din experienţele ultimilor ani”, spune Cătălin Marin, managing partner al SVN România Credit & Financial Solutions, companie lider pe piaţa de brokeraj de credite.

    Potrivit datelor companiei, dobânda medie fixă în ofertele actuale este de 5,45%, iar trendul este în continuare descendent. În acest context, interesul pentru finanţare imobiliară a crescut mult. „În primul trimestru al acestui an, piaţa ipotecară a crescut cu peste 40% comparativ cu perioada similară din 2024. Este o revenire clară a cererii, mai ales în marile oraşe.” Unul dintre cele mai evidente semnale de maturizare a pieţei este creşterea spectaculoasă a refinanţărilor. „Sunt foarte mulţi oameni care în continuare plătesc dobânzi de 8–9%, din inerţie sau din lipsă de informare. Ce nu ştiu este că, în multe cazuri, costul de refinanţare este acoperit de bancă. Practic, dacă ai un credit luat în 2022, poţi plăti cu câteva sute de lei mai puţin pe lună doar făcând această mişcare”, explică Marin. SVN România Credit & Financial Solutions gestionează peste 22 de birouri în ţară şi o reţea de 300 de consultanţi, având o cotă de piaţă de peste 40% în brokerajul de credite. În fiecare lună, compania intermediază sute de credite ipotecare, oferind clienţilor soluţii personalizate şi comparaţii directe între cele mai bune oferte bancare. „Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le spunem clienţilor este că nu trebuie să aleagă între bănci pe baza percepţiei.

    Mulţi vin şi spun: la banca X am contul de salariu, mi-e mai simplu. Dar noi le arătăm că, de exemplu, la banca Y pot economisi 5.000–6.000 de euro pe toată durata creditului. Iar la final, aleg în cunoştinţă de cauză.” În plus, în 2025, gradul de eligibilitate este mai bun. „Salariul mediu net în Bucureşti e peste 5.500 de lei. La un apartament de două camere de 92.000–95.000 de euro, discutăm de un avans minim de 15% şi o rată comparabilă cu chiria. În condiţiile în care proprietăţile noi oferă eficienţă energetică şi confort, tot mai mulţi oameni aleg achiziţia în locul închirierii”, spune Marin.

    Totodată, colaborarea cu brokerii a devenit mult mai eficientă în relaţia cu băncile. „Sunt bănci care au linii dedicate pentru brokeri, procese digitale rapide, preaprobări în 24–48 de ore. E o schimbare majoră faţă de acum 5–7 ani. Iar noi ştim deja cum să poziţionăm clientul, cum să anticipăm ce documente lipsesc, cum să negociem.” Întrebat dacă în România se va ajunge la ponderea din Polonia sau Cehia, unde peste 80% din credite sunt acordate prin brokeri, Cătălin Marin este optimist. „Tendinţa este clară. În 3–5 ani, vom depăşi 60%. Clienţii văd că e simplu, eficient şi nu costă nimic în plus. Iar când înţelegi că brokerul poate lucra în interesul tău, alegerea devine logică.” Un alt punct discutat este nivelul de educaţie financiară: „Românii sunt din ce în ce mai atenţi. Mulţi vin la noi după ce au studiat deja ofertele pe platforme de comparaţii. Dar au nevoie de cineva care să le explice diferenţele reale, clauzele, impactul IRCC. Asta facem noi. Nu vindem iluzii, ci alegem împreună produsul cel mai potrivit pe termen lung.” Pentru cei care se tem de viitor, brokerii oferă şi consiliere legată de evoluţia pieţei. „Vedem un IRCC care va scădea spre 5,2% până la final de an. Nu e o garanţie, dar trendul este clar. Avem o politică monetară mai predictibilă, o piaţă competitivă, şi o presiune scăzută pe preţuri. E momentul pentru decizii inteligente, nu impulsive.” În acest sens, SVN România a lansat şi platforma ipotecare.ro, unde utilizatorii pot verifica gratuit dacă au cea mai bună ofertă de credit. „E un tool de educaţie şi eficienţă. Răspunzi la câteva întrebări şi afli dacă poţi obţine condiţii mai bune. Unde este loc de optimizare, venim noi cu soluţia completă.” Concluzia? „Da, e un moment bun pentru a lua un credit. Dar mai important e cum îl iei. O decizie financiară greşită te poate costa ani. O decizie bună, informată şi negociată corect îţi poate aduce linişte. Asta oferim noi.”   

     

    Carte de vizită:

    1. Cătălin Marin este managing partner al companiei SVN România Î Credit & Financial Solutions, având o experienţă de peste 15 ani în domeniul consultanţei financiare şi bancare. Este absolvent al Facultăţii de Relaţii Comerciale şi Financiar-Bancare Interne şi Internaţionale din cadrul Universităţii Româno-Americane. Şi-a început cariera în anul II de facultate ca şi consultant financiar la Citi Bank, continuând apoi la ABN AMRO;

    2. În 2024, sub conducerea sa, SVN Credit România a intermediat finanţări în valoare de
    232 milioane de euro, oferind consultanţă atât pentru persoane fizice, cât şi pentru companii. De asemenea, compania a lansat platforma diaspora.svn.ro, destinată românilor din diaspora interesaţi să investească în proprietăţi imobiliare în România;

    3. Cătălin Marin este cunoscut pentru abordarea sa orientată către client, oferind soluţii financiare personalizate şi promovând transparenţa în procesul de creditare. Este un susţinător al stabilităţii financiare şi al dobânzilor fixe, considerând că acestea oferă predictibilitate şi siguranţă clienţilor.

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cătălin Marin, Managing Partner SVN România Credit & Financial Solutions 

    1. De ce aleg peste 95% dintre clienţi dobânzile fixe în 2025?

    Pentru că se uită tot mai mult la predictibilitate şi la costul total al creditului, nu doar la rata lunară. Dacă în trecut întrebarea era «care e rata cea mai mică?», acum e «care e cea mai bună variantă pe termen lung?». Piaţa s-a maturizat, iar experienţele din anii cu dobânzi variabile în creştere i-au făcut pe oameni mult mai prudenţi.

    2. Ce rol au refinanţările în piaţa actuală a creditelor?

    Unul esenţial. Mulţi clienţi încă plătesc dobânzi de peste 8%, deşi ar putea reduce semnificativ costurile. În multe cazuri, banca preia cheltuielile de refinanţare, iar diferenţa se recuperează în doar câteva luni. E o soluţie la îndemână, dar puţin cunoscută – de aceea intervenim noi, ca brokeri.

    3. Este 2025 un moment bun pentru achiziţia unei locuinţe?

    Categoric da. Avem dobânzi în scădere, salarii mai mari, preţuri stabile şi o rată lunară comparabilă cu chiria. Dacă ai stabilitate financiară şi o nevoie reală, acum e momentul să acţionezi. Cu un credit optimizat, devine mai avantajos să plăteşti rata decât să continui să plăteşti chirie.

  • Citatul săptămânii. Matei Kubinschi, BNR: Conform datelor noastre, nu suntem într-o criză ecoomică, criză financiară, dar lucrurile sunt într-un context dificil, mai ales la nivel internaţional.

    „Conform datelor noastre, nu suntem într-o criză ecoomică, criză financiară, dar lucrurile sunt într-un context dificil, mai ales la nivel internaţional. Avem o incertitudine istorică cauzată de crizele geopolitice suprapuse peste care mai nou în acest an a venit schimbarea de paradigmă a administraţiei americane, care deja produce efecte directe, dar şi indirecte prin creşterea incertitudinii politice.“

    Matei Kubinschi, director adjunct, Direcţia de Stabilitate Financiară, Banca Naţională a României (BNR), în cadrul ZF Bankers Summit 2025


     

     

  • „Nu paria totul pe o singură carte!”

     

    Adelina Elena Bădescu, director adjunct direcţia juridic, Salt Bank

    Vârstă: 33 de ani

    Nr. de angajaţi: aproape 400

    Nr. de clienţi: >500.000

    …spune Adelina Elena Bădescu, director adjunct direcţia juridic, Salt Bank. Îndemnul se leagă de este cea mai importantă lecţie din cariera sa, care părea că debutează cu un eşec. S-a dovedit însă o oportunitate, a constatat Adelina Bădescu, care obdesvă că viaţa are un fel al ei de a te surprinde şi e important să fii pregătit, să te adaptezi. Uneori, chiar dacă drumul ocoleşte, te duce tot acolo unde trebuie – doar că îţi arată lucrurile dintr-un unghi nou.

     

    Aproape un an şi două luni au trecut de la lansarea Salt Bank, deţinută de Grupul Financiar Banca Transilvania, cea mai mare bancă din SEE. Peste 500.000 de clienţi este pragul depăşit de banca digitală la momentul în care a aniversat un an de la lansare, în aprilie. Adelina Elena Bădescu, doctor în economie, este director adjunct al direcţiei juridice al Salt Bank, asistent universitar la FAIMA–UPB şi cadru universitar asociat la Facultatea de Drept – ASE. Este membră a AEDBF-România şi contribuie la dezvoltarea de strategii juridice şi financiare.

     

    AGILITATE & DECIZII

     

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    Cred că două lucruri te pot duce departe: curajul şi flexibilitatea. Cu cât le ai mai bine puse la punct, cu atât te mişti mai repede şi mai sigur. Nu-ţi promit succesul peste noapte, dar sigur îţi dau un avantaj clar. Un lider agil e genul care nu doar că vede schimbarea, dar şi acţionează rapid. Iar într-o piaţă care se schimbă constant, asta contează enorm. Deciziile luate bine şi la timp fac diferenţa – între a reacţiona sau a conduce jocul. Până la urmă, succesul vine din capacitatea de a te adapta, de a rămâne calm în haos şi de a găsi soluţii simple, dar puternice, chiar şi când lucrurile devin complicate.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Cariera mea a început cu un pas care, la momentul respectiv, mi s-a părut un eşec. Privind în urmă, însă, a fost una dintre cele mai valoroase lecţii pe care le-am învăţat. Terminasem Facultatea de Drept şi visul meu era clar: să devin avocat. M-am pregătit patru ani pentru asta, dar nu am reuşit să trec examenul de admitere în Baroul Bucureşti. A fost un moment care m-a obligat să îmi regândesc complet drumul profesional. Fără un plan de rezervă, am fost nevoită să găsesc rapid o nouă direcţie. Dar, am învăţat ceva ce spun des şi azi: nu paria totul pe o singură carte. Viaţa are un fel al ei de a te surprinde şi e important să fii pregătit, să te adaptezi. Uneori, chiar dacă drumul ocoleşte, te duce tot acolo unde trebuie — doar că îţi arată lucrurile
    dintr-un unghi nou.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Pentru mine, greşelile nu sunt nici cărămizi care îţi construiesc automat cariera, nici capcane care te trag înapoi. Sunt pur şi simplu parte din joc. Te testează: cât de repede te ridici, cât de bine te adaptezi, cât de clar îţi vezi drumul. Până la urmă, o greşeală e doar o decizie care n-a mers cum ai sperat. Atât. Ce contează cu adevărat e ce faci după: îţi asumi, te uiţi sincer la ce s-a întâmplat şi înveţi ceva din ea. Doar aşa reuşeşti să mergi mai departe mai puternic. Şi să transformi un moment nasol într-un pas în faţă.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Pentru mine, greşelile fac parte din joc. Sunt etape fireşti în orice proces de creştere — uneori înseamnă pur şi simplu că ai făcut o alegere care nu te-a dus exact unde sperai, dar care ţi-a oferit şansa să te opreşti, să reflectezi, să ajustezi şi să mergi mai departe cu mai multă claritate. Greşelile ne arată nu doar ce n-a mers, ci şi ce putem face mai bine. Dacă le privim cu sinceritate şi curaj, devin un instrument real de învăţare.

    Eşecul, în schimb, nu vine dintr-o greşeală. Eşecul apare când te blochezi — când alegi să nu mai cauţi soluţii, să nu mai încerci, să nu mai înveţi. Nu e despre a rata un obiectiv, ci despre a opri procesul de evoluţie, conştient sau nu. Şi da, am avut şi eu momente în carieră când deciziile luate nu m-au dus unde aş fi vrut. Dar exact acele momente m-au făcut mai atentă, mai clară în intenţii şi mai riguroasă în ceea ce construiesc. Au contat enorm în formarea unei perspective sănătoase. Nu m-au speriat niciodată greşelile în sine, ci mai degrabă ideea de a rămâne blocată într-o etapă, fără să trag ceva bun din ea.

    Pentru mine, concluzia e simplă: greşelile sunt parte din drum. Eşecul apare doar dacă alegi să nu-l mai parcurgi.

    „Nu momentele spectaculoase m-au format ca lider, ci cele dificile: proiecte grele, interacţiuni provocatoare, decizii cu impact real. Preluarea rolului actual a fost un astfel de moment-cheie. Nu pentru titulatură, ci pentru contextul în care a trebuit să pun în mişcare oameni, idei şi soluţii. Am învăţat că leadershipul nu e despre control, ci despre direcţie.”

    Adelina Elena Bădescu, director adjunct direcţia juridic, Salt Bank

    LIMITĂRILE ŞI LECŢIILE

     

    Ce greşeli nu i-ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine

    Greşelile fac parte din proces. Nimeni nu e perfect, şi nici nu trebuie să fie. Ce nu pot tolera, în schimb, e lipsa de asumare – fie că vine de la un coleg, un partener sau chiar de la mine. Nu greşeala e problema. Problema apare când o ignori, o ascunzi sau nu faci nimic să o repari. Pasivitatea, indiferenţa sau „nu e treaba mea” sunt cele care blochează progresul. Într-o echipă sănătoasă, asumarea şi dorinţa de a găsi soluţii fac toată diferenţa. Ele arată caracter, construiesc încredere şi ne ţin împreună – nu doar ca nişte oameni care lucrează la acelaşi birou, ci ca o echipă adevărată.

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    În calitate de director adjunct al direcţiei juridice la Salt Bank, responsabilitatea mea principală este aceea de a transforma rolul juridicului dintr-un departament de suport
    într-un pilon strategic al organizaţiei. Nu-mi doresc ca echipa juridică să fie văzută doar ca un filtru de control sau ca o zonă de conformitate, ci ca un partener real în procesul decizional, implicat de la început în proiecte, strategii şi inovaţie.

    Cred că a venit timpul ca juriştii să iasă din zona tradiţională de suport şi să devină o voce activă, cu viziune, în definirea direcţiei de creştere a organizaţiei. Expertiza juridică poate şi trebuie să stea la masă atunci când se nasc ideile mari – nu doar atunci când ele trebuie validate. Lucrez constant alături de colegi din business, digital, tehnologie şi alte arii pentru a crea soluţii cu adevărat relevante pentru client. Cred cu tărie că un viitor sustenabil se construieşte prin dialog autentic între specializări, iar rolul nostru, al celor din juridic, este să aducem claritate, echilibru şi siguranţă în tot acest proces.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Chiar dacă admir curajul şi energia antreprenorilor, mă regăsesc mai mult în profilul unui CEO. Îmi place să construiesc temeinic, cu viziune pe termen lung, alături de echipe cu care pot creşte o organizaţie în mod sustenabil. Mă atrage leadershipul care nu se rezumă la idei, ci se vede în structuri, în decizii asumate şi în implementare riguroasă. Pentru mine, nu titlul contează, ci influenţa reală pe care o pot avea în transformarea unei organizaţii – prin modul în care se iau deciziile, prin cultura pe care o cultivăm şi prin direcţia pe care o dăm împreună. Asta cred că înseamnă cu adevărat leadershipul: să poţi mişca lucrurile cu sens, să dai formă unei viziuni şi să-i aduci pe oameni împreună în jurul ei.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

     

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândră?

    Faptul că am reuşit să completez parcursul profesional cu o componentă didactică reală. Îmi dă un echilibru aparte să pot combina experienţa din domeniul juridic-bancar cu munca din mediul universitar. Pentru mine, nu e vorba doar despre a urca profesional, ci şi despre a da mai departe ce am învăţat. Să le pot vorbi studenţilor despre ce înseamnă cu adevărat o carieră juridică – cu toate provocările, alegerile şi responsabilităţile ei – e un lucru care mă motivează sincer. Cred cu tărie că munca mea capătă mai mult sens atunci când devine şi sprijin pentru cei care vin din urmă. Şi poate tocmai de asta legătura dintre profesie şi educaţie rămâne, pentru mine, cea mai valoroasă realizare de până acum.

    Proiectul care ţi-a pus amprenta. Care a fost rolul tău şi ce ai învăţat din el?

    Unul dintre proiectele care m-au format cu adevărat a fost construirea de la zero a unui departament
    într-un domeniu complicat: recuperarea creditelor neperformante. A fost o provocare serioasă – nu doar juridică, ci şi organizaţională. A trebuit să setăm procese, să aducem împreună echipe din arii diferite şi să luăm decizii grele,
    într-un context cu multă presiune. Rolul meu? Să fac din partea juridică un partener de business, nu doar o funcţie care pune ştampila de „legal”. Am vrut ca juriştii să fie implicaţi activ în găsirea de soluţii, nu doar în validarea lor. Ce am învăţat? Că tehnicalitatea e importantă, dar nu e totul. Ai nevoie de echipă, încredere şi comunicare ca lucrurile să funcţioneze cu adevărat. Şi că nu construieşti nimic solid fără răbdare, oameni potriviţi şi deschiderea de a învăţa împreună, pe bune.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Pentru mine, cele mai importante abilităţi nu se rezumă la ce scrie într-un CV – competenţele tehnice contează, sigur, dar nu sunt totul. Adevăratul succes profesional se construieşte în jurul unor calităţi mai profunde: cum vezi lucrurile, cum reacţionezi la schimbare şi cum te conectezi cu oamenii din jur.

    În primul rând, cred în leadershipul strategic – adică să poţi vedea imaginea de ansamblu, să anticipezi riscuri şi să iei decizii cu gândul la impactul pe termen lung. Apoi, adaptabilitatea: trăim vremuri în care direcţiile se schimbă des, aşa că e esenţial să fii flexibil, fără să pierzi din vedere ce ai de construit. Şi, poate cel mai important, comunicarea clară şi autentică – cu echipa, cu colegii din alte departamente, cu partenerii externi. Fără comunicare reală, nicio strategie nu prinde viaţă.

    Cred că echilibrul dintre cele trei – viziune, flexibilitate şi relaţie – face diferenţa între a performa bine şi a construi ceva care chiar contează.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

     

    Ce tool ţi-a salvat timpul în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Vă zic două, pentru că funcţionează super bine împreună: Microsoft Copilot şi OneNote. Ambele au intrat în rutina mea zilnică – mai ales când lucrez la proiecte juridice, unde informaţia e multă şi timpul… mereu prea puţin. Copilot e colegul ăla care nu oboseşte niciodată. Te ajută să-ţi pui gândurile în ordine, să începi rapid un document şi să vezi din start dacă ideea are logică. Nu face el treaba pentru tine, dar îţi eliberează banda de lucru. OneNote e altfel: e agendă, planner şi arhivă în acelaşi loc. Acolo ajung toate: idei din mers, notiţe din şedinţe, drafturi. Nu e flashy, dar e genul de tool care nu te lasă la greu. N-are carismă, dar e super de încredere.

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Stilul meu de leadership se bazează pe două lucruri simple, dar esenţiale: implicarea reală a echipei în decizii şi susţinerea constantă a schimbării. Îmi place să lucrez cu oameni care cred în ceea ce fac, îşi asumă obiectivele şi vin cu idei. Cred cu tărie că cele mai bune rezultate apar atunci când fiecare om din echipă ştie că are un rol clar şi se implică activ. De asta, pun mereu accent pe dialog, iniţiativă şi feedback sincer – dar şi pe ritm, claritate şi direcţie. Îmi place să creez spaţiu pentru gândire liberă, dar şi să setez aşteptări concrete.

    Nu momentele spectaculoase m-au format ca lider, ci cele dificile: proiecte grele, interacţiuni provocatoare, decizii cu impact real. Preluarea rolului actual a fost un astfel de moment-cheie. Nu pentru titulatură, ci pentru contextul în care a trebuit să pun în mişcare oameni, idei şi soluţii. Am învăţat că leadershipul nu e despre control, ci despre direcţie. Şi că, dacă vrei să construieşti ceva relevant, trebuie să ieşi din zona de confort — şi să-i inspiri şi pe ceilalţi să facă acelaşi lucru.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

     

    n curs care ţi-a schimbat perspectiva profesională.

    Unul dintre cursurile care mi-au influenţat cel mai mult parcursul profesional a fost doctoratul urmat la Şcoala Doctorală Economie I din ASE Bucureşti. A fost o perioadă care mi-a deschis ochii asupra modului în care economia influenţează deciziile şi cât de importantă este o analiză clară atunci când vrei să construieşti ceva durabil.

    Cercetarea mea s-a concentrat pe concurenţă, cooperare şi reglementare în sectorul bancar european — un subiect care m-a ajutat să înţeleg mai bine nevoia de poziţionare strategică şi adaptare constantă într-un mediu foarte competitiv. A fost un mix între teorie şi realitate care m-a ajutat să îmi întăresc convingerea că cele mai bune decizii sunt cele bine gândite, argumentate şi conectate la ceea ce se întâmplă în piaţă.

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    Momentul care mi-a dat totul peste cap – în sensul bun – a fost unul super personal: o amendă primită de tata, pe care am vrut s-o contestăm în instanţă. Am luat totul în serios, am construit apărarea cât am putut de bine, deşi emoţional nu era deloc uşor. Cazul în sine era simplu, dar miza era mare pentru mine. Am vrut să iasă corect, şi m-am implicat 100%. Până la urmă, am reuşit ce mi-am propus. Dar mai important decât rezultatul a fost revelaţia: aici e locul meu. A fost prima dată când am simţit că ştiu exact ce fac, că rigoarea, analiza şi logica mă definesc. Nu doar că am ales drumul ăsta, dar am simţit că mă alege şi el pe mine.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    Ştiu că pare că aveţi tot timpul din lume. Dar adevărul e că, odată ce ieşiţi pe uşa facultăţii, începe adevăratul joc. Şi acolo, diploma contează, dar nu e de ajuns. Ce face diferenţa? Implicarea, atitudinea şi cât de serios vă pregătiţi încă de acum. Le spun mereu studenţilor mei că au două variante: să iasă în faţă sau să rămână în mulţime. Nu e o ameninţare, ci un reminder că fiecare alegere contează. Poziţia voastră în piaţă o veţi construi prin muncă, consecvenţă şi capacitatea de a vă adapta. Perseverenţa şi claritatea în alegeri sunt cele care vă vor duce acolo unde vreţi. Şi da, viitorul se construieşte azi – pas cu pas.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

     

    Job + viaţă personală = echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Echilibrul între job şi viaţa personală nu înseamnă mereu 50/50 — mai ales când ai multe responsabilităţi şi totul este într-o continuă mişcare. De cele mai multe ori, balanţa înclină natural spre muncă, dar asta nu înseamnă că pierzi armonia. Pentru mine, sprijinul familiei a fost cheia. Ei sunt cei care m-au susţinut, chiar şi atunci când priorităţile mele păreau date peste cap. Cu timpul, am învăţat să-mi organizez realist programul şi să trag linia acolo unde e nevoie.
    Nu-mi iese întotdeauna perfect — dar încerc constant să găsesc un ritm care să nu mă consume şi care să-mi lase spaţiu şi pentru viaţa de dincolo de job.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile?

    Când nu lucrez, încerc să îmi dau timp pentru lucruri simple, dar cu sens. Uneori e o discuţie cu prietenii, alteori o oră de linişte completă, fără telefon sau fără notificări. Îmi încarc bateriile atunci când reuşesc să ies din ritmul alert şi să mă reconectez la lucruri care nu ţin neapărat de performanţă. Surprinzător sau nu, orele petrecute cu studenţii contribuie şi ele la starea mea de echilibru. Este un schimb real de idei şi energie, care mă scoate din automatismul taskurilor şi mă readuce la întrebările de bază. Acolo găsesc adesea inspiraţia de care am nevoie pentru a merge mai departe cu claritate.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală? Cât timp îi aloci?

    Când nu sunt la birou, încerc să-mi dau timp pentru lucruri simple care contează. Poate fi o discuţie bună cu prietenii sau, din când în când, o oră de linişte totală — fără telefon, fără notificări. Mă încarc cel mai bine atunci când reuşesc să ies din ritmul alert şi să mă reconectez la lucrurile care nu au legătură cu deadline-uri sau performanţă. Surprinzător sau nu, şi orele petrecute cu studenţii mă ajută să-mi păstrez echilibrul. E un schimb real de energie şi idei care mă scoate din zona de taskuri şi mă aduce înapoi la esenţă — la întrebările mari, de ce şi cum. Acolo găsesc adesea inspiraţia de care am nevoie ca să merg mai departe cu claritate.

    Ce carte, spectacol sau piesă de teatru ţi-a rămas în minte şi în suflet – şi de ce?

    Filmul „Batalionul 6888” mi-a rămas în minte şi-n suflet. Spune povestea unui grup de femei afro-americane care, în plin război mondial, au fost trimise în Europa să facă ordine în milioane de scrisori pierdute. Nu aveau nici recunoaştere, nici privilegii, dar au avut curaj, disciplină şi un devotament care poate fi oricând lecţie de leadership. Ce m-a atins cel mai tare? Faptul că au făcut totul în tăcere, cu demnitate, într-un mediu ostil. Mi-a amintit că adevărata forţă nu stă în funcţie, ci în felul în care îţi faci treaba – cu responsabilitate şi respect pentru ceilalţi. Curajul lor liniştit mi-a adus aminte de multe femei din jurul meu. Iar dacă e să recomand o carte care m-a prins de la prima pagină, e „Regii banilor” de Daniel Schulman. Spune povestea unui grup de imigranţi evrei care au plecat din Europa şi au ajuns să joace un rol-cheie în construcţia sistemului financiar american. Nu e doar o lecţie despre bani, ci şi despre ambiţie, curaj şi cum schimbi lumea pas cu pas.  

     

    BUSINESS Magazin va lansa în curând o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogul îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Adelina Elena Bădescu, director adjunct direcţia juridic, Salt Bank, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Consumul de cafea ar putea fi legat de o îmbătrânire mai sănătoasă, arată un studiu

    „Femeile care beau între una şi trei ceşti de cafea cu cofeină pe zi la vârsta de 50 de ani au mai multe şanse să ajungă la bătrâneţe fără boli cronice majore şi cu o bună sănătate cognitivă, fizică şi mentală”, a declarat autorul principal al studiului, Sara Mahdavi, profesor adjunct la facultatea de medicină şi departamentul de ştiinţe nutriţionale de la Universitatea din Toronto.

    Cercetătorii au analizat datele dietetice de la peste 47.000 de femei care au făcut parte din Nurses’ Health Study, potrivit studiului publicat luni la întâlnirea anuală a Societăţii Americane pentru Nutriţie din Orlando.

    Studiul a fost prezentat sub formă de rezumat, dar un manuscris mai aprofundat al investigaţiei va fi supus revizuirii colegiale în următoarele luni, a declarat Mahdavi. Femeile au fost intervievate la vârsta mijlocie şi au fost urmărite timp de 30 de ani, potrivit CNN.

    „În acest studiu, am constatat că un consum moderat de cafea cofeinizată la mijlocul vieţii a fost asociat cu o probabilitate mai mare de îmbătrânire sănătoasă 30 de ani mai târziu”, a spus Mahdavi.

    Efectele au fost constatate în special în cazul cafelei cu cofeină, conform studiului. Legătura nu a fost observată şi în cazul ceaiului sau al cafelei decofeinizate – iar consumul mai mare de cola sau alte sucuri cu cofeină a fost legat de o şansă mai mică de îmbătrânire sănătoasă.

  • Citatul săptămânii. Johan Gabriels, iBan First: Cred în revenirea rapidă a economiei din România. Când faci ceva în România, impactul poate fi văzut foarte rapid. În Europa de Vest este mult mai greu

    „Cred în revenirea rapidă a economiei din România. Când faci ceva în România, impactul poate fi văzut foarte rapid. În Europa de Vest este mult mai greu.“

    Johan Gabriels, director regional, iBan First

  • Meet the CEO. Fă doi paşi în spate!

    Este îndemnul pe care îl aplică (şi recomandă) pentru evaluarea situaţiilor sau deciziilor complicate Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România, liderul pieţei de plăţi digitale din România. În luarea deciziilor se bazază în mod egal pe intuiţie şi cifre, iar domeniul tehnologiei, povesteşte ea, a fermecat-o. Care au fost principalii paşi în parcursul său profesional, care este dinamica din industria plăţilor digitale şi cum arată viitorul, a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO.

     

    „Ce vrei să fii când creşti mare?” este una dintre întrebările adresate adeseori copiilor. În cazul Elenei Gheorghe, proiecţia din copilărie s-a materializat pe deplin. „Practic eu am ajuns să fac ceva similar cu ceea ce mă jucam când eram mică cu fraţii mei; mai am încă doi fraţi, eu sunt cea mai mare. Unul dintre jocuri era să vând ceva şi să zic că fac <profit>”, povesteşte Elena Gheorghe, care a preluat în 2020 funcţia de country manager al PayU GPO România, liderul pieţei de plăţi digitale din România. Ea priveşte interlocutorul drept în ochi, răspunde franc la orice întrebare şi râde des; de fapt, unul dintre sfaturile pe care le are pentru tineri este să se bucure de viaţă, să râdă mult, pentru că provocările sunt permanente.

    Despre felul în care şi-a construit parcursul profesional, ea povesteşte că în momentul când a trebuit să aleagă o direcţie de studiu, să decidă spre ce liceu să se îndrepte, părinţii i-au propus liceu economic. Deşi, spune ea, nu prea înţelegea ce înseamnă, punea multe întrebări şi a aflat ce poate să ajungă după promovarea unui astfel de liceu; astfel, a înţeles că exact aceasta este calea pe care vrea să o urmeze. Din acel moment a avut un plan clar, iar pentru a merge la facultate povesteşte că a avut de înfruntat dificultăţi, pentru că îşi dorea să ajungă la Bucureşti, provenind dintr-o familie fără posibilităţi financiare mari. Părinţii i-au şi spus că nu o pot susţine la studii în Bucureşti, dar după ce a fost admisă la ASE, a ales facultatea din Capitală. „Primul an n-a fost tocmai uşor, a fost destul de greu.” Printr-un concurs de circumstanţe, povesteşte ea, a ajuns să lucreze în contabilitate, încă din primul an de facultate, un atu fiind liceul economic absolvit. Şi, punctează ea, unul dintre avantajele pe care le-a avut ASE-ul este că a avut posibilitatea să şi lucreze.

    „Există şi sisteme care chiar te ajută să te dezvolţi; am avut noroc că am fost o generaţie foarte bună, dar şi profesorii au fost foarte receptivi şi ne şi încurajau să lucrăm, ca să vedem perspectiva de business pe măsură ce învăţăm”, explică Elena Gheorghe. Tot ea adaugă că în opinia ei este recomandat ca studenţii să lucreze. „Cred că e bine să începi chiar din primul an, în cazul meu a fost foarte bine. Făceam legătura între ce învăţam la şcoală, pe profil de contabilitate şi informatică de gestiune, cu ceea ce munceam şi m-a ajutat foarte mult. Când ajungeam la muncă, întâi îmi deschideam calculatorul, citeam ştirile ZF, apoi începeam să muncesc. Era important să mă informez despre trenduri, pentru că ne ajuta şi la şcoală şi în munca pe care o făceam zi de zi, fiind un domeniu financiar.”

     

    De la audit la tehnologie

    A lucrat, continuă ea, pe tot parcursul facultăţii, iar în ultimul an a luat contact cu specializarea de audit şi analiză. Şi-a dat seama că dacă ar ajunge să lucreze la o companie din Big 4 (Deloitte, PwC, EY şi KPMG) ar avea acces la un set de informaţii extrem de valoros despre companii mari şi cunoştinţe despre respectivele companii, despre felul în care funcţionează acestea. Aşa şi-a stabilit un nou ţel – direcţia de audit. „Am avut un profesor foarte sincer şi care ne-a zis că n-o să avem viaţă personală dacă ne ducem în audit, că trebuie să ne gândim bine când luăm decizia asta. Mi-aduc aminte că stăteam în prima bancă şi am zis că nu mă interesează, eu asta vreau să fac, audit.” A ales calea auditului, lucrând în domeniu circa cinci ani, până când, povesteşte ea, a simţit că nu mai poate progresa foarte mult sau că nu ar fi putut avea o valoare adăugată, având în vedere că în audit nu putea da sfaturi, chiar dacă ar fi văzut soluţii, fiind contrar codului etic al domeniului. Acela a fost momentul în care a făcut pasul către industrie. Primul pas a fost într-o companie antreprenorială, în care a petrecut foarte puţin timp, în jur de o lună, pentru că i s-a spus că trebuie să fie disponibilă 24/24. „Antreprenorul era român şi am zis «OK, nu» şi mi-am luat un pic de timp pentru linişte, pe care n-am avut-o timp de aproape cinci-şase ani.” Apoi a început iar să aplice, iar în urma unei recomandări a ajuns la un interviu la PayU. „Evident, am trecut prin toate etapele şi acum sunt aici”, spune Elena Gheorghe, referindu-se la funcţia pe care o deţine în prezent.

    Povesteşte râzând că la momentul în care a ales PayU, avea trei oferte, iar cea pe care a ales-o oferea cel mai mic venit, dar nu îşi aminteşte concret, care era salariul. Ce a contat? Echipa cu care urma să lucreze – o condiţie la care se gândise în perioada de pauză: „Am vrut să văd cu cine voi lucra, nu doar în mod direct, ci toată echipa; am avut această cerinţă pentru CEO-ul de la momentul respectiv.”

    20 de ani de plăţi digitale cu ADN românesc

    1. PayU PayU este un furnizor de plăţi digitale din România care combină expertiza locală cu accesul la know-how global prin apartenenţa la grupul PayU GPO, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare şi de plăţi la nivel global, care operează în peste 40 de ţări

    2. A fost lansată în 2004 sub numele GECAD ePayment, ca parte a grupului GECAD, iar câţiva ani mai târziu a fost achiziţionată de Naspers, unul dintre cei mai mari investitori în tehnologie la nivel mondial (owner-ul PayU).

    3. Într-un context în care plăţile online erau la început, compania a devenit rapid lider pe piaţa de plaţi digitale din România.

    4. În 2012, a adoptat numele PayU România, integrându-se în reţeaua globală PayU. Afilierea internaţională a adus acces la tehnologii avansate şi înţelegerea tendinţelor globale în plăţi digitale.

    5. În 2024, PayU a marcat 20 de ani de activitate, contribuind constant digitalizarea şi dezvoltarea economiei româneşti.

    6. PayU înseamnă mult mai mult decât un procesator de plăţi pentru e-commerce. Este o platformă completă de plăţi digitale, care răspunde nevoilor unui consumator conectat în toate aspectele vieţii sale financiare. De la cumpărăturile online, la plata utilităţilor, a poliţelor de asigurare, a ratelor sau a serviciilor de zi cu zi, PayU facilitează accesul la un ecosistem digital sigur, rapid şi intuitiv. Extinderea naturală dincolo de zona clasică de e-commerce arată o realitate de piaţă: digitalizarea plăţilor nu mai este despre o verticală, ci despre stil de viaţă.

    Parcursul său în cadrul PayU a început cu poziţia de manager financiar. „Practic, când am ajuns acolo a trebuit să reconstruiesc echipa, să implementez sisteme de raportare internaţionale, pentru că era un start-up, nu avea avea sisteme de control, de exemplu.”

    Despre propriile atuuri care au ajuta-o, în timp, Elena Gheorghe cred că cel mai mult o ajută faptul că întotdeauna analizează care sunt posibilităţile, face o analiză, discută deschis cu colegii despre potenţialele soluţii. „Cred că sunt şi creativă – în momentul în care sunt provocări, pentru că aşa este şi domeniul nostru, e unul care te solicită să gândeşti câteodată la soluţii care poate nu există. De fapt, aşa am şi evoluat la PayU. Şi cred că şi asta e un atu.” Evaluează că acesta este şi motivul pentru care este în continuare în cadrul companiei, pentru că îi place să găsească împreună cu ceilalţi colegi, soluţii şi să evoluăm. „Un alt atu este rezilienţa, zic eu. Am şi o vorbă, când lucrurile sunt foarte complicate, să încercăm cumva să facem doi paşi în spate, să ne uităm la imaginea de ansamblu, poate lucrurile pot fi văzute şi într-o altă lumină.”

    Cel mai provocator moment din cariera sa, îşi aminteşte, a fost în 2015, când organizaţia din România a trecut printr-o transformare, concomitent cu o fuziune transfrontalieră. „Şi pentru ambele aveam la dispoziţie cam un an. A fost destul de complicat, cu emoţii, cu foarte multă muncă, efort, de găsit noi soluţii. A fost destul de solicitant, dar am învăţat încă o dată că trebuie să cauţi soluţii, să discuţi, să negociezi până când poţi să obţii mai mult decât poate e în discuţie la start. În momentul când ai calendare, deadline-uri, există presiune să găseşti soluţii astfel încât să te încadrezi în respectivele deadline-uri.”

    Doza potrivită de presiune

    Cât priveşte greşelile, Elena Gheorghe spune că din perspectiva sa cel mai important este să fie privite, în primul rând, toate opţiunile. „Ştii că poţi să greşeşti, pentru că n-ai cum să nu greşeşti ca om, dar măcar la final, când tragi linia poţi zice «OK, am încercat, atât s-a putut». E important să nu punem presiune mai mult decât trebuie, pentru că oricum ea există şi este destul de mare. Au fost şi decizii care nu au fost neapărat cele mai bune, dar în contextul respectiv, cu datele de la momentul acela, atât s-a putut.” Cât priveşte lecţiile învăţate din greşeli, spune că sunt legate de decizii de business care acum trebuie gestionate. Şi adaugă că uneori cifrele pot să arate o soluţie, dar e important şi instinctul, primul gând legat de o anumită acţiune. „Eu îmi urmez instinctul, dar în momentul când eşti responsabil de o echipă, trebuie să discuţi, nu poţi doar anunţa o decizie, spunând că «asta îmi spune intuiţia». Mai există şi partea de business, de cifre care se discută «pe masă» întotdeauna.”

    Ce contează mai mult în luarea unei decizii? Cifrele sau instinctul? „Cred că 50/50. Mă bazez mult pe cifre şi de multe ori le şi spun colegilor că e bine să avem cifre la dispoziţie, ponderăm emoţiile. Asta zic şi în momentul în care trebui să evaluăm o situaţie: să ne dăm doi paşi în spate, pentru imaginea de ansablu. Trebuie să decidem – ce pierdem, ce câştigăm, ca să mai scădem un pic din presiune. Cifrele ne ajută foarte mult. Dar câteodată mai sunt şi decizii greşite.” Cât priveşte limita dintre greşeală şi eşec, în opinia Elenei Gheorghe, aceasta depinde de perspectivă, de felul cum vrei să le priveşti. „Poţi să priveşti şi o greşeală ca eşec şi invers, dar o greşeală pare că e mai mică.”

    „Ştii că poţi să greşeşti, pentru că NU ai cum să nu greşeşti ca om, dar măcar la final când tragi linia poţi zice «OK, am încercat, atât s-a putut». E important să nu punem presiune mai mult decât trebuie, pentru că oricum ea există şi este destul de mare. Au fost şi decizii care nu au fost neapărat cele mai bune, dar în contextul respectiv, cu datele de la momentul acela, atât s-a putut.”

    Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România

    În urma anumitor decizii, a învăţat să calibreze şi aportul instinctului, să discute mai mult, să nu acorde atenţie excesivă presiunii deadline-urilor. „Cred că am învăţat cum să comunic în anumite situaţii, când suntem sub presiune, şi în continuare învăţăm. Mi se pare că e un aspect care nu are limită, pentru că lucrurile evoluează. Am învăţat că poţi să înveţi şi de la cei care poate nu neapărat au atâta experienţă cât tine, dar vin cu altă viziune, sunt atentă la astfel de colegi şi cer părerea. Poţi să greşeşti pentru că deja eşti pe un format anume şi cineva cu perspectivă mai fresh poate să vină şi cu altă opţiune. Am învăţat să pun şi astfel de întrebări, chiar şi celor care nu sunt neapărat foarte implicaţi într-un topic, de exemplu, dar e bine să vezi o altă perspectivă decât bula în care trăim noi”, explică Elena Gheorghe abordarea sa.

    Spune că pune întrebări tocmai pentru că uneori când trăim în bula noastră, e posibil să privim greşit anumite aspecte sau decizii, „unde poate poţi să obţii un pic mai mult, dar obţii mai puţin pentru că vezi doar în anumite perspective.”

    Despre comunicare, reprezentanta PayU spune că a devenit mai complicată, mai ales după pandemie. „Se simte impactul. Subiecte pe care înainte le discutai zilnic, poate vorbeai direct cu colegul în birou, acum, dacă e online, există riscul să nu te înţelegi. Şi practic cred că se şi lucrează mai mult din cauza asta, pentru că trebuie să formalizezi, să confirmi dacă subiectul a fost înţeles sau nu. Acesta este un challenge. Noi lucrăm hibrid şi ţin foarte mult să ne vedem două zile pe săptămână la birou, astfel încât măcar să menţinem acest human touch (latura umană – n.red.) şi pe cât posibil unde nu ne înţelegem online, să ne înţelegem faţă în faţă. Nu e simplu.”

     

    Onestitate înainte de toate

    De-a lungul anilor, Elena Gheorghe s-a axat pe un set de valori la care ţine foarte mult. „Contează să fii deschis, să fii tu însuţi. Dacă nu eşti aşa, se observă, şi în busineesul PayU nu ne ajută.” Ce înseamnă să fie cineva el însuşi? Să spună ce gândeşte, să fie onest. „În primul rând să spui ceea ce gândeşti, pentru că dacă tu gândeşti ceva, dar spui altceva, în primul rând creezi o presiune asupra ta, pentru că, la un moment dat, tot apare o nemulţumire. Ţin foarte mult şi la onestitate. Şi la deschidere, chiar şi în a prezenta un challenge, pentru că experienţa la PayU a arătat că dacă ne provocăm unii pe alţii putem găsi şi soluţii mai bune”, conform executivului.

    O altă valoare se leagă de flexibilitate, în sensul de a fi dispus să asculţi şi părerea altuia. „Cred că aceste abordări m-au şi ajutat de-a lungul timpului. De exemplu, flexibilitatea, adaptabilitatea şi discuţiile deschise m-au ajutat să găsesc soluţii şi în relaţia cu clienţii, şi cu partenerii, şi cu colegii.” Cât priveşte situaţia de a concedia pe cineva, spune că a avut această experienţă, dar nu din pricina unei greşeli, pentru că la PayU, „nu operăm cu greşeli, ci doar cu planuri de dezvoltare şi dacă respectivul angajat chiar nu-şi doreşte să evolueze, dacă îi faci un plan de dezvoltare şi nu încearcă să evolueze, atunci e clar că nu pot să continui împreună cu el.”

     

    Inovaţie venită din nevoie

    Dinamica domeniului, despre care nu ştia nimic, pentru că nu l-a „atins” în audit, este un factor esenţial care a atras-o în universul plăţilor digitale. La început a fost provocator, datorită contextului, pentru că, povesteşte ea, în 2011 când s-a alăturat companiei, începuse să apară competiţia pentru PayU şi erau necesare soluţii noi. „Când apare competiţia, vin, de exemplu, cu comisioane mai mici, şi trebuie să vezi cum poţi să reacţionezi, să te gândeşti la soluţii cu care să-ţi menţii valoarea adăugată şi profitabilitatea”, declară Elena Gheorghe.

    Compania a lansat de-a lungul anilor multe soluţii inteligente, dar cel mai mare impact, evaluează executivul, se leagă de începuturi. „Când am început să lucrăm cu băncile, să ne gândim cum să facem asta, cum să implementăm plăţile cu rate şi varianta de salvare a cardului. Avem şi experienţe când am pornit într-un fel şi ne-am dat seama că nu o să meargă şi n-o să fie scalat. Şi ne-am regrupat. De exemplu, pentru salvarea de card, ne-am dat seama că am fi dependenţi de o singură bancă sau de un singur sistem.” Ca urmare, s-au regrupat astfel încât să construiască altceva, care să permită, de fapt, să ofere un mecanism de backup către comercianţi. „Colaborarea cu băncile locale este, de altfel, unul din punctele noastre foarte valoroase şi când discutăm despre competiţia globală. POS sharing în offline a pornit din online, de la PayU, când am început să ne integrăm cu diverse bănci. Şi ce e foarte interesant este că inovaţia a pornit dintr-o provocare, din nevoia de a rezolva ceva la momentul respectiv.”

    Bio

    Œ♦  Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România – liderul pieţei de plăţi digitale din România – este una dintre cele mai influente voci din industria locală de plăţi. Parcursul său în cadrul companiei a început în 2011, iar evoluţia profesională a fost organică, trecând prin roluri-cheie precum finance manager şi business development manager, înainte de a prelua funcţia actuală, în mai 2020.

    ♦  Pe tot parcursul mandatului său, a coordonat procesul de finanţare pentru extinderea platformei locale la nivel internaţional, a gestionat procesul de transformare organizaţională şi fuziunea transfrontalieră a companiei şi a consolidat parteneriate strategice cu instituţii financiare din România, Ungaria şi Bulgaria, pentru a deservi comercianţii din regiune.

    Pentru a-şi menţine poziţia de lider de-a lungul anilor şi construcţia parteneriatelor cu cele mai mari companii din zona comerţului electronic, reprezentanta companiei este de părere că a fost de folos faptul că atunci când au apărut provocări s-au gândit la diverse soluţii, unele chiar out-of-the box, care sunt astăzi aplicate. „Ne-am asumat să luăm decizii dificile atunci când chiar trebuie să luam astfel de decizii. De exemplu, dacă ar trebui să decidem să renunţăm la un partener sau altul. Câteodată ai situaţii când trebuie să decizi întreruperea unui parteneriat, dar trebuie să o faci în mod deschis, onest, astfel încât să poţi lăsa uşa deschisă pentru momentul în care te poţi întoarce la acel partener, să faci business cu el.”

    Cât priveşte cele mai mari provocări din industria de plăţi digitale în prezent, acestea se leagă de dinamica cu care vin soluţii în general în domeniul plăţilor, nu neapărat în România, ci sunt vizibile la nivel de trenduri internaţionale. „Le vedem şi prin prisma faptului că PayU este un jucător global şi înţelegem tendinţele din alte părţi, cum pot să ajungă şi în România. Competiţia, evident, este o provocare.”

    O altă provocare, punctează Elena Gheorghe, este faptul că în România în ecommerce, între 63% şi 65% sunt încă plăţi cu cash la livrare. „O provocare este să găseşti soluţiile cu care să capturezi potenţialul acesta pentru clienţii care poate nu vor să plătească cu cardul.”

    Privită din perspectiva macroeconomică, şi a statisticilor de anul trecut pe BNR, Elena Gheorghe observă că plăţile cu cardul sunt la acelaşi nivel cu retragerile. „Vedem că există potenţial şi trebuie să identificăm ce anume îi face pe clienţi să scoată banii de pe card şi cum am putea veni cu soluţii pentru astfel de perspective. Evident, pentru companii există şi provocări în ceea ce priveşte bugetele de livrat.”

    Cât de diferit e consumatorul din România faţă de alte pieţe? „România cred că are cea mai mare pondere, din ce ştiu, la momentul actual în Uniunea Europeană din perspectiva plăţilor cu cash în ecommerce. Pentru cei care activează în domeniul nostru sau pentru cei care vor să vină ca investitori în România este un lucru bun. Este potenţial, dacă vorbim de retrageri de numerar de pe card. Privind şi din perspectiva a ceea ce se întâmplă în regiune, România e o piaţă care este încă în dezvoltare şi are un potenţial foarte mare de a creşte. Poate să ajungă după Polonia, la capitolul ecoomerce cel puţin, pentru că aşa cum suntem noi, nu avem nişte pieţe mature, dar totuşi stăm bine la nişte indicatori.” Elena Gheorghe punctează că diverse companii care fac analize în ceea ce priveşte România observă că investitorii par să cam aibă două ţări în vizor – Polonia şi România.

    Cât priveşte colaborările cu clienţii, reprezentanta companiei puncterază că acestea sunt bune, unele dintre ele fiind iniţiate de foarte mulţi ani. „Avem clienţi cu care lucrăm din 2006, de exemplu. PayU a fost iniţial Gecad Payments, o companie înfiinţată în 2004 de Radu Georgescu, după 2011 a fost cumpărată de Nasper şi atunci a luat numele PayU.”

    Cum a prognozat compania încă de la începutul lui 2024, piaţa locală de comerţ electronic, care cuprinde atât bunuri, cât şi servicii vândute online, a continuat să crească, atingând o valoare de 11,7 miliarde euro până la sfârşitul anului, afirmă Elena Gheorghe. „Unul dintre principalele motoare de creştere a fost sectorul serviciilor – inclusiv călătoriile, divertismentul şi transportul – care a înregistrat o creştere anuală medie de 30 %. Consumatorii sunt din ce în ce mai atraşi de avantajele serviciilor online în materie de confort şi economisire a timpului. Rezervarea şi plata online a zborurilor, vacanţelor, livrărilor de alimente sau serviciilor de ridesharing sunt pur şi simplu mai rapide, mai convenabile şi mai eficiente.”

    Tendinţa de creştere din e-commerce ar urma să continue şi anul acesta, iar PayU se aşteaptă la o     creştere de 11,5%. „Segmentul serviciilor va continua să joace un rol central în această evoluţie. În ceea ce priveşte plăţile online, tendinţele actuale indică o creştere continuă a portofelelor digitale, a soluţiilor BNPL şi a plăţilor account to account, alături de o preferinţă din ce în ce mai mare pentru plăţi fără sincope, cu un singur click. Piaţa  locală se aliniază tot mai mult tendinţelor globale în materie de plăţi, iar companiile care se adaptează la aceste inovaţii vor obţine un avantaj competitiv semnificativ”, declară Elena Gheorghe.

    „Am învăţat că poţi să înveţi şi de la cei care poate nu au neapărat atât de multă experienţă cât tine, dar vin cu altă viziune, sunt atentă la astfel de colegi şi cer părerea.”

    Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România

    În 2025, PayU România se axează, în continuare, pe inovaţii în domeniul soluţiilor de plată, susţinând în acelaşi timp dezvoltarea business-urilor locale şi potenţialul acestora de a fi competitive la nivel regional. PayU se poziţionează nu doar ca un furnizor de soluţii de plată, ci ca un partener strategic pentru creşterea şi extinderea regională a comercianţilor locali.

    Sub conducerea Elenei Gheorghe, PayU a dezvoltat o colaborare solidă între echipele locale, regionale şi partenerii locali, inclusiv băncile locale pentru implementarea unor soluţii şi modele de business inovatoare. Printre acestea se numără primul smart routing între bănci, primul marketplace din România, plăţile în rate cu cardul, serviciile Instant Money Back / Fast Refund, ratele off-us prin Visa, soluţiile Buy Now Pay Later (BNPL) şi Slice, precum şi transferurile instant prin tehnologiile Visa Direct şi MoneySend si multe altele.

    În România, sub coordonarea ei, PayU GPO a dezvoltat parteneriate cu branduri precum Allianz-Ţiriac, Altex, eMAG, F64, Hidroelectrica, Fashion Days, Flanco, JYSK, NN, OLX, PC Garage, Tazz, TBI Bank, Telekom, Vodafone şi alţii.

    Pentru construcţia acestor parteneriate de lungă durată, Elena Gheorghe spune că a contat că PayU încearcă întotdeauna să găsească soluţii la nevoile clienţilor, la provocările care există în piaţă. „De exemplu, în industria de utilităţi, noi vedem în continuare că nu e neapărat o rată mare de penetrare a plăţii online. A evoluat faţă de momentul când am venit eu, dar în continuare există un potenţial destul de mare şi cred că, de fapt, digitalizarea României, dacă este să mergem aşa la un nivel macro, se poate realiza şi prin plată, în special pentru industriile unde costurile pentru client sunt recurente. Adică există un obicei lunar, unde el trebuie, de exemplu, să facă o plată digitală şi are acces la o aplicaţie, poate mobilă. Frecvenţa obiceiului, practic, îl ajută să se familiarizeze din ce în ce mai mult cu partea digitală”, afirmă Elena Gheorghe.

     

    Actor în piaţa digitală

    Beneficiile plăţilor digitale sunt multiple, în opinia reprezentantei PayU, care dă şi un exemplu, al companiilor de utilităţi, care pot să-şi încaseze mai repede plăţile, dar şi pentru client. De exemplu, dacă un client uită să plătească o factură, o plată online se vede imediat la client, care are confirmare instantă. „Noi putem oferi inclusiv posibilitatea comerciantului să debiteze el, după ce şi-a dat clientul acordul, astfel încât să nu ajungă în situaţia în care să uite să plătească factura şi să-i fie sistate serviciile.”

    Elena Gheorghe subliniază şi că portofelele digitale prind avânt: „Am observat o creştere semnificativă a portofelelor digitale, Google Pay şi Apple Pay reprezentând acum 10% din totalul tranzacţiilor online. Mai mult, soluţiile Buy Now, Pay Later (BNPL) au înregistrat o creştere de peste 100% anul trecut, reflectând o cerere clară a consumatorilor pentru gestionarea flexibilă a cheltuielilor. În plus, pe baza datelor privind tranzacţiile PayU GPO pentru 2024, valoarea medie a coşului de cumpărături pentru plăţile în rate este de aproximativ trei ori mai mare decât pentru tranzacţiile cu plată integrală. Acest lucru indică faptul că plăţile în rate prelungite cu dobândă zero contribuie la creşterea valorii medii a comenzilor şi la creşterea vânzărilor globale, plăţile în rate reprezentând până la 30% din totalul tranzacţiilor pentru unii comercianţi online.”. 

    Cât priveşte demararea unor noi parteneriate, cerinţele clienţilor sunt direct proporţionale cu mărimea lor. „Cu cât clientul este mai mare, cu atât este mai provocator, pentru că apar cerinţe specifice din partea sa. Dacă este un client mai mic, încercăm noi să facem procesul de onboarding cât mai simplu. Ea adaugă că în ultimii ani compania a lucrat cu comercianţi foarte mari şi s-au familiarizat deja cu o parte din cerinţe, care sunt deja adresate, „pentru că am făcut diverse dezvoltări şi am învăţat cum să dezvoltăm astfel încât să preîntâmpinăm astfel de cerinţe. Am ajuns inclusiv la conceptul de avea soluţii de backup dezvoltate, pentru cazul în care se întâmplă ceva cu o bancă cu care lucrăm să punem backup imediat cu o altă bancă, astfel încât comerciantul să aibă disponibilă plata în continuu, pentru a nu fi un deranj vizibil clientului final.”

    Tot ea subliniază că digitalizarea nu mai este doar un avantaj competitiv, ci un drept pentru consumatori şi un imperativ pentru economie.

    Cât priveşte planul pe termen lung, deşi are în minte posibilitatea unei aventuri antreprenoriale, „cu siguranţă tot în domeniul tehnologiei”, se vede, în continuare, tot în cadrul PayU, „pentru că mai sunt multe de construit aici”, conchide Elena Gheorghe. 

     

    10 sfaturi pentru tineri la început de drum

    1. Îndrăzneşte să visezi.

    2. Cred că absenţa unui ghidaj autentic care te poate ajuta să descoperi şi să-ţi urmezi cu adevărat pasiunile, te poate conduce la decizii dictate de circumstanţe. Pe termen lung, acest lucru poate genera stări de nemulţumire şi o lipsă de armonie cu tine însuţi.

    3. Asumaţi-vă propriul eu – autenticitate şi asumarea a ceea ce eşti.

    4. Faceţi un plan, după ce identificaţi ceea ce vă doriţi.

    5. Stabiliţi clar care sunt următorii paşi pe care vreţi să îi parcugeţi în viaţă sau în carieră.

    6. Nu ezitaţi să cereţi ajutor atunci când aveţi nevoie. Indiferent de temerile sau ezitările pe care le puteţi avea, solicitarea sprijinului este un act de înţelepciune, nu de slăbiciune.

    7. Nu vă opriţi niciodată din învăţat, în special în ce priveşte evoluţia tehnologică şi adoptaţi instrumentele care vă pot spori eficienţa – de la Microsoft Office până la soluţiile AI moderne. Este esenţial să căutăm constant modalităţi de a optimiza modul în care muncim, pentru a lucra mai inteligent, nu mai mult.

    8. Schimb constant de experienţe cu alte culturi, pentru că oferă o altă perspectivă, nu doar cea pe care o vedem în România. Deşi nu suntem cei mai pesimişti din regiune, avem tendinţa să fim rezervaţi în anumite aspecte unde o doză sănătoasă de optimism ar fi benefică.

    9. Găsiţi un echilibru între carieră, sănătate şi viaţa personală.

    10. Nu uitaţi să râdeţi, să vă bucuraţi de viaţă. Provocările sunt zilnice, dar românii au capacitatea de a face haz de necaz, pentru a le face faţă.

     

    Întrebări din discuţia cu Elena Gheorghe

    Ce înseamnă funcţia de country manager la PayU?

    Înseamnă să lucrez cu echipă locală, dar şi cu echipe regionale. Vorbim de o multinaţională, cu organizare matricială, deci cooperare atât pe plan intern, cât şi extern. Sau, simplu spus, să lucrezi şi intern şi extern pentru ceea ce doreşti să obţii. Funcţia înseamnă şi o presiune, pentru că atunci când eşti lider este important cum menţii poziţia, portofoliul, cum să aduci business nou. Apar provocări – cum să fii informat şi ce trenduri se conturează în lume, iar apoi să te gândeşti cum se pot aplica în România.

    Cum arată o zi din agenda ta?

    De regulă, calendarul meu este pe jumătate rezervat cu cel puţin cu o lună în avans, uneori chiar mai mult. Programul variază în funcţie de tipul de activitate: în perioadele de lucru online predomină meeting-urile virtuale, iar în cele offline alternez între întâlniri la birou şi întâlniri externe cu clienţi sau parteneri potenţiali.

    Vorbeşti cu toţii oamenii din companie?

    Deşi nu îi cunosc pe toţi colegii, am relaţii strânse cu echipa din regiunea noastră. Activitatea noastră se desfăşoară atât local, cât şi regional în Europa Centrală şi de Est, ceea ce mă pune în contact cu profesionişti din diverse departamente din regiune. Uneori colaborez chiar şi cu echipe din America Latină, întrucât organizaţia noastră operează pe mai multe continente. PayU procesează plăţi în peste 40 de pieţe şi are birouri locale în 13 ţări”

    Câte ore lucrezi pe zi?

    10-12. Nu e ca în audit, acolo erau mai multe ore. Dar perioada pandemiei a pus o mare presiune  şi totul a devenit foarte accelerat pentru domeniul nostru. Eram obişnuiţi cu ritmul, pentru că lucrăm în plăţi digitale, plăţi online, dar pandemia a accelerat totul. Dinamica actuală din industria plăţilor este foarte intensă, ceea ce înseamnă că analizele de piaţă, discuţiile strategice sau consultările cu colegii pot rescrie adesea modul în care arată programul standard de lucru.

    Care e cea mai provocatoare parte a funcţiei tale în prezent şi care este cea cea mai frumoasă faţetă a funcţiei tale?

    Cea mai mare provocare o reprezintă motivarea echipei în momentele de impas. Adoptăm strategia ‘celor doi paşi în spate’ – analizăm ce funcţionează şi ce nu, tragem linia şi căutăm o perspectivă nouă pentru a încheia cu succes. Această provocare este amplificată de modul nostru hibrid de lucru.

    Cel mai frumos aspect este reuşita în ciuda obstacolelor. Să atragi parteneri şi comercianţi noi chiar şi atunci când şansele par mici, dar să perseverezi pentru un obiectiv mai mare – contribuţia la digitalizarea României. Este o satisfacţie deosebită când visul devine realitate, aşa cum s-a întâmplat în cazul Hidroelectrica.

    În ce priveşte motivarea oamenilor, că ziceai că e dificilă, ai constatat că există mecanisme diferite prin care pot fi motivaţi oameni din generaţii diferite?

    Există diferenţe, dar şi un numitor comun fundamental: înţelegerea motivaţiilor personale. Identificarea factorilor declanşatori te ajută să înţelegi comportamentul celorlalţi şi să îţi adaptezi abordarea pentru a răspunde nevoilor lor autentice. În esenţă, totul se rezumă la a descoperi ce îşi doreşte cu adevărat să realizeze la nivel personal omul din faţa ta.

    Care sunt cele mai eficiente metode de motivare?

    E dificil de spus pentru că nu există nişte criterii general valabile. Un test Galup a evidenţiat că una dintre aptitudinile mele este individualizarea, în sensul că eu privesc un om ca pe un individ, îl iau cu plusuri şi cu minusuri, încerc să găsesc un mod de abordare în funcţie de cum e el. Dar, repet, e important să înţelegi omul respectiv şi la nivel personal, pentru că asta îţi poate oferi claritate în momentele în care  poţi să apeşi pedala şi în cele în care nu poţi să faci asta.

    Pe tine ce te motivează?

    Să fac ceea ce îmi place. În momentul în care n-aş mai face ceea ce îmi place, m-aş opri. Dar deocamdată mă motivează ceea ce fac, şi pentru că văd că avem un impact nu doar la nivelul industriei noastre, ci şi în general pentru economia din România. Ce înseamnă practic plăţile online? Plăţi digitale, cu care ajungem la mulţi români, prin serviciile pe care le oferim.

    Ce greşeli ţi se par impardonabile în relaţia cu colegii, cu colaboratorii, poate cu clienţii?

    În relaţia cu colegii nu apreciez minciuna. Sunt o persoană deschisă şi îi încurajez, indiferent care e situaţia, să vorbim deschis. Mă refer la minciuni cu impact. Iar în ce-i priveşte pe parteneri, sunt cele legate de deschidere – dacă nu vrei să mai lucrezi cu mine, e OK, poţi să-mi dai măcar un feedback, să-mi spui care e motivul. Cred că aceasta e o abordare constructivă pentru ambele părţi.

    Care este părerea ta despre inteligenţa artificială şi cum crezi că va impacta domeniul?

    Trăim într-o lume extrem de dinamică, inovaţia tehnologică e aici şi o să rămână. Această dinamică ne inspiră zilnic la PayU, întrucât conştientizăm potenţialul nostru de a genera impact semnificativ în România prin activitatea noastră.

    Legat de AI încerc să menţin o perspectivă echilibrată. Dacă eşti într-o zonă în care ai valoare adăugată, AI va ajuta să-ţi reduci din timpul de lucru. Însă pentru rolurile care presupun exclusiv activităţi mecanice – cum ar fi introducerea datelor dintr-o factură – transformarea este inevitabilă. În aceste cazuri, perfecţionarea profesională devine esenţială, deoarece automatizarea va prelua astfel de responsabilităţi. Deci cred că AI ne va forţa pe fiecare să ne uităm cu ce putem veni ca valoare adăugată într-o companie. Şi va forţa foarte mult zona de reeducare.

    AI va trebui să fie asistat pentru diverse decizii, pentru că poate la fel de bine să dea nişte soluţii proaste. Din experienţa mea directă, chiar şi atunci când am furnizat context complet şi am ghidat procesul, rezultatele au fost nesatisfăcătoare, demonstrând limitele actuale ale tehnologiei şi necesitatea ghidajului uman.

    Cum ar arăta o zi de shopping în 2040?

    O să venim cu metode de plată cu plată, care nu o să fie neapărat pe bază de card, o să fie pe bază de cont bancar, cum ar fi plată prin open banking sau QR code, de exemplu RoPay. Dacă vorbim de 2040, cred că inteligenţa artificială, AI-ul va transforma radical shopping-ul. Algoritmii vor anticipa preferinţele consumatorilor cu o precizie extraordinară, generând sugestii de produse şi campanii de marketing extrem de ţintite. Această evoluţie va genera o provocare majoră în peisajul retail-ului digital. În prezent, fiecare retailer îşi dezvoltă propriile aplicaţii, însă viitorul aparţine unei experienţe unificate, în care AI-ul va funcţiona ca un intermediar universal de căutare şi selecţie. Aici se va purta adevărata bătălie competitivă. Plăţile digitale vor deveni instantanee.Tranzacţiile se vor putea finaliza prin comenzi vocale sau prin recunoaştere facială, eliminând complet necesitatea interacţiunii fizice cu dispozitivele. Cumpărăturile vor deveni un proces fluid, aproape invizibil din perspectiva utilizatorului.

    Ai refuzat vreodată vreun job? 

    Da, am refuzat oferte de job pentru ca am considerat ca ceea ce fac are un impact mai mare. 

  • Citatul sătptămânii. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale a României: Nu numai că am intervenit pe piaţa valutară pentru stabilitatea cursului în aceste zile, dar s-a creat şi o problemă de lichiditate pe piaţă pe care a trebuit să o rezolvăm

    „Nu numai că am intervenit pe piaţa valutară pentru stabilitatea cursului în aceste zile, dar s-a creat şi o problemă de lichiditate pe piaţă pe care a trebuit să o rezolvăm. Am avut o celulă de criză aici la BNR la care a participat şi ministrul Finanţelor. Cursul sub 5 lei era imposibil de apărat. Noi nu am pierdut rezerva, cum se spune, ci am trecut de la rezerva în euro la rezerva în lei. S-a limitat deprecierea cursului. Au fost capitaluri speculative care au acţionat. Am asigurat lichiditatea necesară pentru plăţi bugetare şi pentru plata pensiilor.„

    Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale a României

  • Premier Energy Group, un an pe bursă. Cum şi-a dublat compania portofoliul, dar şi ambiţiile, după listare

    La un an de la listarea pe Bursa de Valori Bucureşti, Premier Energy GROUP reconfirmă direcţia strategică anunţată la momentul IPO-ului: investiţii susţinute în energie regenerabilă, extinderea operaţiunilor în România şi Republica Moldova şi consolidarea unei culturi organizaţionale axate pe sustenabilitate şi inovaţie. Cu venituri consolidate în creştere cu 34% şi un portofoliu de clienţi aproape dublat, grupul marchează primul an de piaţă publică cu rezultate solide şi ambiţii pe măsură. Ce urmează?

     

    Cu peste zece ani de prezenţă în România, Premier Energy Group a devenit unul dintre cei mai dinamici şi rezilienţi jucători în infrastructura energetică din Europa de Sud-Est. Listarea pe Bursa de Valori Bucureşti în mai 2024 a fost, potrivit lui Jose Garza, CEO şi preşedintele boardului Premier Energy Group, „un pas firesc în evoluţia noastră pe termen lung ca platformă regională de energie”. Obiectivele au fost multiple: atragerea de capital pentru investiţii, întărirea guvernanţei şi poziţionarea grupului ca actor strategic în tranziţia energetică a României. În primul trimestru al anului 2025, performanţa financiară  a grupului a confirmat această direcţie, menţinând un avânt constant în toate segmentele cheie. „Am dorit să ancorăm următoarea etapă de dezvoltare în transparenţă şi responsabilitate. IPO-ul ne-a permis să ne extindem baza instituţională, să accelerăm investiţiile în regenerabile şi să devenim mai relevanţi pentru cei 2,3 milioane de clienţi pe care îi deservim”, a spus Garza. Listarea a adus nu doar capital, ci şi validarea unui model de afaceri integrat şi scalabil. Grupul operează astăzi în trei segmente-cheie –  producerea şi distribuţie de energie electrică, distribuţie şi furnizare a gazelor naturale, producţie energie regenerabilă  – cu activităţi cheie extinse în România şi Republica Moldova. Potrivit lui Peter Stohr, CFO şi membru al boardului Premier Energy Group, compania a atins majoritatea obiectivelor asumate public la listare: „În 2024, veniturile consolidate normalizate au crescut cu 45% faţă de anul anterior şi cu 72% în primul trimestru. Ne-am extins capacitatea proprie de producţie regenerabilă cu 120% şi cu 185% în primul trimestru al acestui an, am conectat peste 9.000 de noi clienţi la reţeaua de gaze din România şi am pus în funcţiune peste 28 MW de capacitate fotovoltaică în Moldova.” Un alt pas strategic a fost integrarea CEZ Vânzare, devenită între timp Premier Energy Furnizare S.A., ceea ce a dus la dublarea bazei de clienţi şi intrarea în top patru furnizori de electricitate din România. Totuşi, anul nu a fost lipsit de provocări. „Am fost nevoiţi să rămânem agili”, spune Stohr, menţionând fluctuaţiile ridicate pe piaţa de echilibrare, randamentele mai scăzute din eolian şi întârzierile în compensaţiile de stat. În faţa acestor dificultăţi, grupul Premier Energy a mizat pe „disciplină financiară, îmbunătăţirea prognozelor şi inceperea investiţiilor accelerate în stocare cu baterii şi flexibilitate a reţelei”. Planurile de viitor includ atingerea unei capacităţi instalate în regenerabile de 1,4 – 1,6 GW până în 2026, dezvoltarea unei reţele pregătite pentru hidrogen verde, investiţii în digitalizare şi crearea unui mediu de lucru sigur şi incluziv. Modelul integrat şi relativ diversificat teritorial al Premier Energy, spun oficialii, oferă companiei capacitatea de a rezista volatilităţii pieţei şi de a continua să livreze valoare sustenabilă pentru acţionari şi societate. Cu o capacitate de 200 MW din surse regenerabile pe care le deţinem până în primul trimestru al anului 2025, Premier Energy are dinamica potrivită pentru a atinge aceste obiective.

    Premier Energy, parc eolian lângă Stejaru (Tulcea), 34,5 MW

    Cu principiile ESG în centrul strategiei sale şi aliniată la standarde internaţionale de sustenabilitate, Premier Energy Group îşi propune nu doar să furnizeze energie curată la preţuri accesibile, ci şi să devină un catalizator regional pentru tranziţia energetică. Listarea pe bursă nu a fost doar un milestone financiar pentru grupul Premier Energy, ci a implicat o transformare şi la nivel de organizaţie. „A marcat o schimbare fundamentală în modul în care operăm şi ne asumăm responsabilitatea”, mai spune Peter Stohr, CFO al grupului. „A adus un nivel şi mai ridicat de disciplină în tot ce înseamnă alocare de capital, raportare financiară şi decizie strategică. Acum ne raportăm la un set mai larg de stakeholderi, inclusiv acţionari publici care aşteaptă transparenţă, coerenţă şi viziune pe termen lung. Primul trimestru al anului 2025 a oferit o confirmare operaţională solidă a acestui angajament.” Stohr subliniază că listarea a consolidat poziţia grupului drept jucător regional integrat şi de încredere   „Accesul la un bazin mai larg de capital ne susţine capacitatea de a investi în infrastructură, în extinderea portofoliului de regenerabile şi în îmbunătăţirea experienţei clienţilor, prin digitalizare şi servicii moderne.” Dar poate cel mai important efect a fost redefinirea identităţii interne a companiei. „Nu mai suntem doar un grup energetic în creştere. Suntem o companie listată, cu o responsabilitate clară: să livrăm valoare în mod sustenabil, măsurat şi transparent.” Această direcţie s-a reflectat şi în percepţia investitorilor, subliniază Jose Garza. „Percepţia a evoluat în ritm cu livrarea noastră concretă, mai ales în zona dezvoltării regenerabilelor. Ne-am poziţionat încă din prima zi ca o companie dedicată tranziţiei energetice, iar în 2024 ne-am crescut capacitatea de producţie regenerabilă cu 120% validând astfel scalabilitatea modelului nostru de investiţii şi am extins pipeline-ul de dezvoltare la peste 300 MW, incluzând proiecte solare, eoliene şi de stocare.” Garza punctează un lucru esenţial: „Aceste realizări au arătat investitorilor că strategia noastră nu este doar aspiraţională, ci operaţională. Piaţa a început să înţeleagă că nu doar creştem rapid, ci o facem în direcţia corectă – către sisteme energetice mai curate, mai flexibile, mai sigure, cu o abordare disciplinată şi scalabilă.” Listarea a influenţat şi relaţia companiei cu autorităţile şi partenerii strategici. „Am devenit mai vizibili, ceea ce a ridicat aşteptările. Ne-am asumat acest rol. Cu autorităţile avem un dialog deschis şi constructiv. Fie că discutăm despre mecanismele de piaţă, integrarea prosumatorilor sau aspectele practice ale liberalizării, ne-am poziţionat ca un partener care aduce expertiză operaţională şi o viziune de termen lung”, explică Garza. Compania a consolidat colaborările cu partenerii de infrastructură şi dezvoltare, iar în faţa publicului larg, comunicarea a devenit mai transparentă şi mai orientată spre sensul profund al activităţii. „Comunicăm nu doar ce construim, ci şi de ce este important – fie că este vorba despre o centrală solară cu baterii sau despre instrumente moderne de relaţionare cu clienţii. Această claritate şi deschidere sunt esenţiale, mai ales într-o industrie aflată într-un proces continuu de transformare.”

     

    Energie pe muchie de volatilitate: Premier Energy Group, între expansiune şi liberalizare

    În pofida contextului atipic, grupul Premier Energy a încheiat anul 2024 cu rezultate solide pe toate liniile de business. „Am închis 2024 cu o creştere solidă a veniturilor şi a performanţei operaţionale pe toate liniile noastre majore de business”, spune Peter Stohr. „Veniturile consolidate au atins 1,21 miliarde de euro, în creştere cu 34% faţă de anul precedent, susţinute de volume mai mari în gaze naturale, furnizare de electricitate şi energie regenerabilă.” Rezultatele din primul trimestru al lui 2025 confirmă trendul de expansiune, în special în România, unde compania a înregistrat o creştere continuă a bazei de clienţi şi a investiţiilor în infrastructură. Totuşi, această traiectorie ascendentă este însoţită de presiuni persistente asupra profitabilităţii. „Profitabilitatea rămâne sub presiune din cauza volatilităţii persistente a pieţei de energie, în special a costurilor de echilibrare şi a preţurilor ridicate de pe piaţa pentru ziua următoare (PZU), dar şi a întârzierilor continue în încasarea compensaţiilor aferente schemelor de plafonare din România. Acest context afectează capitalul de lucru şi distorsionează vizibilitatea performanţei normale”, spune Stohr. În ciuda acestor constrângeri, modelul integrat al grupului – cu activităţi în distribuţie, furnizare şi producţie de energie – s-a dovedit rezilient. „Am păstrat disciplina financiară şi am livrat pe obiectivele strategice asumate la momentul IPO-ului: extinderea regenerabilelor, integrarea bazei de clienţi şi creşterea infrastructurii”, spune Stohr. Dar adaugă şi un avertisment: „Pentru sustenabilitate pe termen lung, este esenţial să avem un cadru legislativ mai predictibil şi sprijin regulator coerent.” Deşi liberalizarea completă a pieţei de energie electrică în România va intra în vigoare în iulie 2025, grupul a început deja să-şi adapteze operaţiunile şi strategia în aşteptarea acestui proces. „Liberalizarea aduce atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, ea generează volatilitate în preţuri şi o concurenţă mai accentuată, ceea ce poate fi provocator atât pentru furnizori, cât şi pentru consumatori. Însă, din punct de vedere structural, considerăm că este o evoluţie sănătoasă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung”, detaliază CFO-ul. Premier Energy Group investeşte  în sisteme de prognoză de preţuri, mecanisme de achiziţie flexibilă şi ofertare personalizată, pregătindu-se pentru un mediu concurenţial complet liberalizat. „Această tranziţie întăreşte strategia noastră de integrare verticală – de la producţie la furnizare şi platforme digitale –, astfel încât să rămânem competitivi şi să oferim valoare reală clienţilor noştri.” Stohr spune că o aliniere mai strânsă între operatori şi factorii de decizie pentru a asigura protecţia consumatorilor fără a afecta fundamentele pieţei. Întrebat despre impactul volatilităţii preţurilor la energie asupra performanţei financiare a grupului, CFO-ul Premier Energy este tranşant: „Volatilitatea a avut un impact semnificativ şi de durată asupra profitabilitatii, în special în segmentele de furnizare şi energie regenerabilă. Fluctuaţiile din piaţa de echilibrare au fost extrem de ridicate, în special în trimestrele al doilea şi al patrulea, iar limitările reglementate  ne-au limitat capacitatea de a ajusta tarifele corespunzător.”Compania a făcut eforturi pentru a îmbunătăţi procesele interne de prognoză şi achiziţie, investind în instrumente mai bune de modelare şi monitorizare. „Fluctuaţiile din piaţă au fost într-adevăr semnificative, dar credem că la un anumit nivel, acestea au fost gestionate eficient. Lipsa de previzibilitate rămâne un aspect important, însă contextul general a fost unul complex, cu provocări multiple şi în continuă schimbare.” În opinia sa, „autorităţile de reglementare din România au făcut o treabă remarcabilă în gestionarea unei perioade economice dificile, protejând stabilitatea unui sector esenţial, consumatorii vulnerabili şi menţinând un cadru competitiv şi echilibrat.” Nu în ultimul rând,  eeste important ca protejarea consumatorilor să fie însoţită de mecanisme care susţin funcţionarea sănătoasă a pieţei şi încurajează investiţiile durabile.

     

    O singură viziune, două pieţe

    După listarea din mai 2024, grupul Premier Energy a înregistrat o schimbare  în structura veniturilor, cu o pondere tot mai mare generată de operaţiunile din România. „Structura veniturilor grupului a devenit mai centrată pe România, în principal datorită contribuţiei pe întreg anul a Premier Energy Furnizare şi a expansiunii continue în distribuţia de gaze şi producţia de energie regenerabilă”, explică Peter Stohr. „Am crescut şi vom continua să creştem şi capacitatea de producţie regenerabilă în Moldova, punând în funcţiune 28 MW de capacitate solară anul trecut, şi continuăm să investim în infrastructura locală. Împreună, cele două pieţe consolidează poziţia noastră ca platformă transfrontalieră unică în Europa de Sud-Est.” Întrebat despre planurile de extindere în sectoarele de gaze naturale şi electricitate din România, Peter Stohr a confirmat că grupul urmăreşte activ creşterea şi consolidarea poziţiei sale. „Vedem potenţial real de extindere în ambele segmente. După integrarea Premier Energy Furnizare, deservim o bază de clienţi mult mai largă şi suntem într-o poziţie bună pentru a valorifica acest avans.” Accentul nu este doar pe cota de piaţă, ci pe creştere sustenabilă şi diferenţiată. „Ne vom concentra în următorii 2–3 ani pe extinderea graduală a portofoliului de clienţi, în special în zone unde putem aduce valoare adăugată,  fie prin infrastructură, integrare de surse regenerabile sau oferte mai competitive.” Stohr subliniază că evoluţia pieţei şi contextul reglementărilor vor influenţa ritmul acestei extinderi: „Creşterea va fi ghidată de nevoile clienţilor, de evoluţiile legislative şi de angajamentul nostru mai larg faţă de tranziţia energetică. Ne propunem să creştem responsabil şi să devenim un partener de încredere în transformarea pieţei energetice din România.” Iar CEO-ul Jose Garza anticipează o perioadă de transformare continuă în ambele pieţe în care activează grupul Premier Energy Group. „Ne aşteptăm la o evoluţie dinamică atât în România, cât şi în Moldova, influenţată de noile tehnologii, cerinţele tot mai ridicate ale clienţilor şi accelerarea tranziţiei energetice.” Grupul urmăreşte îndeaproape tendinţele pieţei şi adaptarea strategiilor în funcţie de evoluţiile regionale şi internaţionale. „Punem accent pe investiţii inteligente în infrastructură, extinderea capacităţilor regenerabile şi dezvoltarea de servicii centrate pe client.” Grupul Premier Energy rămâne concentrat pe consolidarea rezilienţei energetice în Republica Moldova şi pe extinderea capacităţilor de producţie şi distribuţie în România. „Suntem activ implicaţi în susţinerea obiectivelor europene de mediu şi ne asumăm un rol constructiv în modernizarea sistemelor energetice.” Concluzia lui Garza este clară: „Suntem pregătiţi să creştem sustenabil, rămânând agili şi ancoraţi în realităţile fiecărei pieţe în care operăm.”

    Totuşi, ambiţiile Premier Energy Group nu se opresc la graniţele actuale. „Privim şi dincolo de pieţele noastre de bază, cu un interes selectiv şi strategic pentru oportunităţi în Europa de Sud-Est şi Europa Centrală.” CEO-ul companiei subliniază că regiunea trece printr-o transformare energetică rapidă, iar modelul integrat al grupului Premier Energy Group – care îmbină producţia, distribuţia şi furnizarea de energie – este ideal poziţionat pentru a juca un rol activ în această tranziţie. „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari”, subliniază Garza.

     

    Tranziţia verde prinde viteză

    Iar când vine vorba de strategie, verdele nu ocoleşte nici planurile Premier Energy, care a transformat dezvoltarea energiei verzi dintr-un obiectiv strategic într-o realitate operaţională. „Dezvoltarea capacităţilor de energie regenerabilă a fost una dintre priorităţile noastre centrale post-IPO, şi sunt mândru de progresul înregistrat în 2024. Acest progres a fost amplificat în primul trimestru al anului 2025, printr-o creştere de 185% a producţiei de energie regenerabilă faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent.”, spune CEO-ul grupului. În primul an post-listare, Premier Energy Group a crescut capacitatea proprie de producţie de energie electrică din surse regenerabile cu 120%, ajungând aproape de 200 MW în primul trimestru al acestui an, în timp ce portofoliul de proiecte în dezvoltare a depăşit 300 MW. Acestea includ proiecte solare, eoliene şi de stocare cu baterii, atât în România, cât şi în Republica Moldova. Primul trimestru al anului 2025 a confirmat scalabilitatea acestor eforturi, validând capacitatea Premier Energy Group de a livra infrastructură regenerabilă cu creştere accelerată în ambele ţări. În Moldova, compania a pus în funcţiune 28 MW  de capacitate fotovoltaică, închizând anul cu un total de 33 MW  operaţionali. În România, Premier Energy Group a dus un proiect de 99 MW eolian în faza ready-to-build şi a accelerat construcţia de parcuri fotovoltaice, în paralel cu dezvoltarea capacitatilor de stocare , 26 MW „Acestea nu sunt proiecte izolate, ci parte a unui plan de dezvoltare mult mai amplu, care vizează atingerea unei capacităţi totale de 1,4–1,6 GW în proprietate, administrare sau dezvoltare până în 2026. Această expansiune reflectă viziunea noastră pe termen lung şi angajamentul faţă de tranziţia energetică regională, prin investiţii disciplinate şi cu impact ridicat.”

    Ce urmează? Priorităţile Premier Energy în perioada următoare:

    Atingerea unei capacităţi instalate de 1,4 – 1,6 GW în regenerabile până în 2026

    Investiţii în digitalizare şi automatizarea reţelelor

    Extinderea reţelelor pentru a fi pregătite pentru hidrogen

    Consolidarea poziţiei în România şi Moldova în gaze şi electricitate

    Soluţii sustenabile şi accesibile pentru clienţi industriali şi rezidenţiali

    Implementarea unui model de leadership centrat pe ESG şi inovaţie

    11 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Jose Garza, CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group şi Peter Stohr, CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

     

    1. Ce rol va juca Premier Energy în consolidarea unui sistem energetic regional mai integrat şi sustenabil?

    Jose Garza: Premier Energy este pe deplin aliniată cu tranziţia energetică europeană şi obiectivele ESG. Strategia noastră se concentrează pe extinderea capacităţilor de producţie din surse regenerabile, modernizarea infrastructurii de distribuţie şi susţinerea procesului de decarbonizare a sistemului energetic în România şi Republica Moldova.

    2. Cum este poziţionată Premier Energy în contextul tranziţiei energetice europene şi al obiectivelor ESG?

    Peter Stohr: Ne considerăm un facilitator al tranziţiei energetice în regiune, conectând producţia, furnizarea şi infrastructura energetică din România şi Republica Moldova. Foaia noastră de parcurs ESG este clară: ne propunem să reducem emisiile cu 55% până în 2030 şi să atingem neutralitatea operaţională din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2045. Pentru a realiza acest lucru, extindem capacităţile regenerabile şi stocarea prin baterii, reducem pierderile din reţea şi pregătim infrastructura noastră de gaze pentru viitor – aceasta fiind deja pregătită în proporţie de 80% pentru integrarea hidrogenului verde. Acestea nu sunt doar intenţii, ci sunt integrate în modul nostru de investiţie şi operare de zi cu zi.

    3. Plănuiţi să implementaţi automatizarea sau inteligenţa artificială în operaţiunile infrastructurii energetice? Ce impact financiar anticipaţi?

    Peter Stohr: Evaluăm cu atenţie noile tehnologii, inclusiv AI şi automatizarea, concentrându-ne pe două direcţii principale: eficienţa operaţională şi viabilitatea pe termen lung. Ne interesează în special aplicaţiile care susţin prognoza consumului, gestionarea reţelei şi interacţiunea cu clienţii, dar rămânem prudenţi. Orice tehnologie pe care o adoptăm trebuie să fie testată, sigură şi aliniată cu standardele ridicate ale industriei, în special în ceea ce priveşte securitatea cibernetică şi protecţia datelor. Deşi este prematur să cuantificăm impactul financiar, considerăm că automatizarea şi AI pot susţine o alocare mai eficientă a resurselor, o decizie mai rapidă şi o îmbunătăţire a marjelor, odată ce sunt integrate la scară şi în contexte relevante.

    4. Ce iniţiative concrete aţi implementat pentru digitalizarea reţelelor şi a proceselor interne?

    Jose Garza: Grupul a investit în modernizarea infrastructurii sale, inclusiv prin dezvoltarea de noi conducte de distribuţie şi integrarea unor tehnologii avansate menite să îmbunătăţească eficienţa operaţională. Aceste iniţiative fac parte din strategia mai amplă a Premier Energy de digitalizare a operaţiunilor şi de optimizare a serviciilor oferite clienţilor.

    5. Care este filosofia de leadership care a ghidat acest proces de transformare? Ce valori aţi consolidat în cadrul companiei?

    Jose Garza: Creşterea noastră a fost susţinută atât organic, cât şi prin achiziţii, ceea ce aduce provocări, mai ales în integrarea unor echipe şi culturi diverse într-un mod unitar de lucru. De aceea, leadership-ul trebuie să fie constant şi responsabil, transmiţând o direcţie clară de la vârf. Pentru mine, este esenţial să generezi valoare şi în acelaşi timp să consolidezi o cultură organizaţională bazată pe transparenţă, colaborare şi respect. Punem accent pe integritate, încurajăm angajaţii să îşi asume responsabilitatea şi susţinem inovaţia – doar astfel ne menţinem ritmul şi construim o organizaţie rezilientă.

    Peter Stohr: Dintr-o perspectivă financiară şi operaţională, leadership-ul înseamnă să creezi claritate şi disciplină într-un context de creştere accelerată, atât organică, cât şi prin fuziuni şi achiziţii. Integrarea noilor entităţi într-un cadru unitar financiar şi operaţional este un proces complex, iar comunicarea constantă şi responsabilitatea sunt esenţiale. Mă concentrez pe consolidarea colaborării între funcţiuni, luarea deciziilor în mod transparent şi menţinerea integrităţii în toate procesele. Această abordare susţine crearea de valoare sustenabilă şi alinierea echipelor în jurul unor obiective comune.

    6. Care sunt planurile Premier pentru 2025?

    Jose Garza: Pentru 2025, Premier Energy are în plan punerea în funcţiune a 180 MW de capacitate regenerabilă, sprijinită de investiţii de peste 100 milioane euro. Multe dintre proiecte sunt deja în construcţie şi constituie „coloana vertebrală a strategiei noastre pe termen mediu”, precizează Garza. Privind spre 2026, grupul intenţionează să aloce circa 130 milioane euro în investiţii, în principal pentru dezvoltări solare şi eoliene. Proiectele cheie includ dezvoltarea unei centrale eoliene de dimensiuni considerabile, cu o capacitate de 99 MW, şi multiple proiecte solare cu o capacitate combinată de peste 100 MW, echipate cu 64 MW de baterii integrate pentru a spori flexibilitatea şi echilibrarea reţelei. Per ansamblu, aceste investiţii sunt gândite să ducă grupul Premier Energy la peste 400 MW capacitate verde deţinută direct în România şi R. Moldova. Mai larg, obiectivul este ca portofoliul total de regenerabile (proprietate, operare sau dezvoltare) să crească de la aproximativ 1 GW în 2023 la 1,4–1,6 GW până în 2026. La finalul primului trimestru din 2025, grupul a făcut progrese semnificative în direcţia acestei ambiţii, susţinute de construcţiile aflate în derulare şi de maturizarea proiectelor aflate în pregătire. „Această traiectorie este parte integrantă a planului nostru de decarbonizare şi a angajamentului de a atinge emisii nete zero de gaze cu efect de seră până în 2045, în conformitate cu Acordul de la Paris”, concluzionează Jose Garza.

    7. Cum menţineţi o cultură organizaţională agilă într-un context de creştere accelerată şi vizibilitate publică tot mai mare?

    Peter Stohr: Agilitatea începe cu o direcţie strategică clară şi cu decizii implementate rapid la nivel local. În ciuda expansiunii semnificative şi a listării la Bursa de Valori Bucureşti, am rămas conectaţi cu echipele noastre din teren. În calitate de CFO, mă asigur că alocarea resurselor este eficientă, adaptabilă şi orientată către obiective clare, pentru a răspunde rapid condiţiilor din piaţă.

    8. Ce rol are echipa în succesul Premier Energy după listare? Câţi angajaţi aveţi în prezent la nivel de grup şi în România?

    Jose Garza: Echipa a fost esenţială pentru succesul Premier Energy, atât înainte, cât şi după listare. Devotamentul, rezilienţa şi profesionalismul angajaţilor noştri stau la baza a tot ceea ce realizăm. În 2024, am navigat printr-o piaţă energetică volatilă, am integrat achiziţii importante, ne-am extins portofoliul de regenerabile şi am menţinut excelenţa operaţională – toate acestea au fost posibile datorită oamenilor noştri. Astăzi, avem peste 1.600 de angajaţi la nivel de Grup, dintre care aproximativ 900 în România. Expertiza şi implicarea lor susţin capacitatea noastră de a livra strategia, de a răspunde dinamicii complexe a pieţei şi de a construi o platformă energetică regională de viitor. Le mulţumim sincer pentru angajamentul şi efortul depus de-a lungul anilor.

    9. Cum integrează Premier Energy responsabilitatea socială în strategia sa de sustenabilitate?

    Jose Garza: Pentru Premier Energy, responsabilitatea socială nu este un gest punctual, ci un pilon esenţial al strategiei sale de sustenabilitate. Grupul şi-a extins impactul social prin intermediul Fundaţiei Premier Energy – aflată în proces de rebranding sub numele Kids Hero – un proiect cu puternică încărcătură personală pentru fondatorul Jiří Šmejc. Prin iniţiative care sprijină educaţia, sănătatea şi incluziunea socială a copiilor din comunităţi vulnerabile, fundaţia reflectă convingerea grupului că sustenabilitatea trebuie să includă dimensiunea umană, nu doar pe cea economică şi ecologică. Filantropia este, astfel, parte din moştenirea pe termen lung pe care Premier Energy urmăreşte să o lase în regiune.

    10. Care este mecanismul prin care fundaţia Kids Hero sprijină copiii vulnerabili?

    Jose Garza: Kids Hero funcţionează ca o platformă digitală de tip „broker de fapte bune”, punând în legătură donatori, ONG-uri şi cazuri reale ale copiilor cu nevoi sociale, educaţionale sau medicale. Fiecare solicitare este verificată riguros de către departamentul de risc, confirmată de un garant independent care confirmă veridicitatea cazului, iar donaţiile sunt direcţionate 100% către beneficiari, fără comisioane sau cheltuieli administrative. Este un model transparent şi scalabil de intervenţie socială, care valorifică eficienţa mediului privat în sprijinul binelui comun.

    11. Ce urmează în povestea Premier Energy după primul an ca societate listată?

    Jose Garza: După un prim an solid ca societate listată, ne concentrăm pe execuţie şi creştere sustenabilă. Vom continua extinderea portofoliului de energie regenerabilă, cu obiectivul de a ajunge la 1,4 – 1,6 GW până în 2026, printr-o dezvoltare disciplinată. Priorităţile noastre pentru 2025 şi anii următori sunt clare: vom investi în infrastructura energetică integrată, vom accelera proiectele de energie regenerabilă – inclusiv solar, eolian, stocare prin baterii şi capacităţi de echilibrare – şi vom menţine un accent puternic pe excelenţa operaţională. În acelaşi timp, rămânem atenţi la dinamica pieţei, pentru a livra valoare sustenabilă acţionarilor şi a contribui la tranziţia energetică a regiunii.

    „Liberalizarea aduce cu sine atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, vedem o volatilitate crescută a preţurilor şi o concurenţă mai acerbă, ceea ce poate fi dificil atât pentru furnizori, cât şi pentru clienţi. Însă, din perspectivă structurală, este un pas sănătos pentru piaţă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung.” – Peter Stohr (stânga), CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

    „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari.” – Jose Garza (dreapta), CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group