BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • De ce a decis Sergiu Oprescu să renunţe la ingineria de aeronave şi ce a învăţat din cariera de bancher

    „Trebuie să fii deschis să înveţi de la toţi oamenii cu care te intersectezi în viaţă. Să fii deschis să absorbi tot, această atitudine te va modela pe termen lung”, mărturisea recent Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank de mai bine de un deceniu, în cadrul unui eveniment pe teme de mentorat organizat de Asociaţia CFA (Chartered Financial Analyst) România. Actor implicat în mai multe proiecte pe piaţa financiară locală, Sergiu Oprescu se declară adeptul împărţirii experienţei cu ceilalţi. „Cred în împărtăşirea experienţei cu ceilalţi. Când dai sfaturi, prin definiţie te poziţionezi pe un nivel diferit faţă de interlocutor. Eu sunt cel care îţi oferă sfaturi, nu sunt egalul tău. În timp ce într-o experienţă împărtăşită suntem la acelaşi nivel. Împărtăşirea experienţei cu ceilalţi este foarte importantă pentru că ajută să descoperi că nu doar tu te confrunţi cu anumite situaţii. Poţi descoperi o mulţime de moduri în care poţi aborda o situaţie. Împărtăşind cu ceilalţi îi poţi ajuta să se descopere”, apreciază Sergiu Oprescu.

    În banking, primul loc de muncă al lui Sergiu Oprescu a fost la BRCE, pentru ca apoi să fie unul dintre cei care au pus bazele Băncii Bucureşti, bancă străină care se înfiinţa pe piaţa românească ca subsidiară a grupului elen Alpha, devenită ulterior Alpha Bank România. A fost implicat şi în înfiinţarea diviziei de bancă de investiţii a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită ulterior Alpha Finance, una dintre primele firme de brokeraj din România. Ulterior, Sergiu Oprescu a fost implicat şi în înfiinţarea Consiliului Bursei de Valori, pe care avea să-l şi conducă după 2000, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank.

    În 2007, Sergiu Oprescu a ajuns să conducă Alpha Bank România, instituţie de credit cu active de 3,6 de miliarde de euro şi prezenţă continuă în topul celor mai mari 10 bănci după active de pe piaţa românească, iar din 2015 conduce şi Asociaţia Română a Băncilor. Dar, cu toate acestea, Sergiu Oprescu nu se consideră un lider. „Nu mă consider un lider, de aceea îmi este destul de dificil să răspund la o întrebare de tipul «cum aţi devenit lider».Probabil că răspunsul este: prin a nu încerca să devii lider, ci doar să fii autentic, să îţi respecţi principiile, să ai încredere în tine, să îţi asumi în permanenţă riscurile şi să suporţi consecinţele acţiunilor tale”. Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România de peste 12 ani, este primul bancher român care a ajuns în managementul executiv al unei bănci internaţionale, cu active de 63 de miliarde de euro şi cu o istorie de 140 de ani. El a primit în 2019 atribuţii extinse, devenind director de reţea internaţională, cordonând subsidiarele Alpha Bank din România, Albania, Cipru şi Marea Britanie.

    Să învăţaţi din orice şi de la toată lumea, dar să verificaţi totul, aşa ar putea fi sintetizată cea mai importantă recomandare a bancherului pentru tinerii lideri. Practic, Sergiu Oprescu sfătuieşte tinerii finanţişti, şi nu numai, să interacţioneze cu cât mai multă lume, să se înconjoare de oameni de la care pot să înveţe, dar să nu uite să verifice fiecare informaţie. „Înconjuraţi-vă de oameni de la care puteţi învăţa, organizaţii sau asociaţii la care să deveniţi membru. Membrii unei asociaţii împărtăşesc experienţe, fac lucruri împreună, simt că fac parte dintr-o comunitate. Dacă doriţi să înţelegeţi mai mult, să creşteţi, interacţionaţi cu cât mai multă lume. Învăţaţi din orice şi de la toată lumea, dar nu uitaţi să verificaţi şi să filtraţi fiecare informaţie. Construiţi-vă propriile filtre, nu mergeţi naiv într-o direcţie.”

    Pentru că fără filtre de selecţie, creşte probabilitatea de a fi dezamăgit. Iar experienţele personale trebuie parcurse, nu sunt ceva ce poate fi împărtăşit. Pot fi împărtăşite concepte, dar nu şi învăţarea, deoarece învăţarea este individuală.

    Şi dezamăgirile sunt experimente fantastice din care putem învăţa. Dar, modul în care ne raportăm la ele este cu siguranţă în mâinile fiecăruia dintre noi, este alegerea fiecăruia.”  Autenticitatea, caracterul sunt trăsături importante, dar şi a fi mândru de propriile realizări face bine la carieră, în viziunea bancherului. „Dacă vorbim despre cele mai importante trăsături ale unei persoane, cred că autenticitatea este foarte importantă, caracterul. De asemenea, să fii mândru de ceea ce faci te poate ajuta foarte mult în carieră”, apreciază Oprescu.

    Printre proiectele realizate pe piaţa locală cu care Oprescu se mândreşte (şi se laudă) se numără lansarea în trecut a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice şi, după aproape două decenii, rafinarea pieţei locale cu obligaţiuni ipotecare (cover bonds), un instrument util pentru echilibrarea portofoliilor de credite ale băncilor. După ce în anul 2001 Alpha Bank deschidea piaţa creditelor ipotecare, în 2019 a realizat prima emisiune de obligaţiuni ipotecare din România, obligaţiuni listate la bursele de valori din Luxemburg şi Bucureşti. În mai 2019, Alpha Bank România realiza prima emisiune de obligaţiuni ipotecare, în valoare de 200 mil. euro, parte a unui program cadru de obligaţiuni ipotecare cu un plafon de 1 miliard de euro. Aceasta este prima emisiune de obligaţiuni ipotecare realizată de o bancă locală, constituind un punct de reper pentru întreg sistemul bancar românesc.

    În România, Alpha Bank a mizat pe creşterea organică, fiind după 25 de ani în topul celor mai mari 10 bănci. Alpha Bank este şi singura bancă cu capital elen care rămâne pe piaţa locală, după ce Bancpost a fost cumpărată de Banca Transilvania, Piraeus Bank a ajuns la fondul american de investiţii J.C. Flowers, iar Banca Românească a luat calea EximBank.

    Carte de vizită

    În vârstă de 55 de ani, Sergiu Oprescu este absolvent al Facultăţii de Aeronautică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti.
    El are studii postuniversitare în domeniul bancar la Universitatea din Colorado SUA şi a urmat mai multe programe executive la Harvard Business School, Stanford şi London Business School.

    Conduce din 2007 Alpha Bank România, instituţie cu active de peste 3 miliarde de euro şi prezenţă constantă în topul primelor zece bănci de pe piaţa românească.

    Sergiu Oprescu s-a alăturat Alpha Bank România în 1994 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere înainte de a fi numit preşedinte executiv în 2007.

    Anterior, el a fost preşedinte al Bursei de Valori Bucureşti din 2000 până în 2006, iar în prezent deţine şi funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie al Asociaţiei Române a Băncilor.

    Filosofie

    Se autodescrie ca fiind dintre aceia care cred că investiţia cea mai bună care se poate face în cariera profesională este în buna reputaţie.
    Cea mai grea decizie pe care a luat-o

    Oprescu indică „ieşirea din aviaţie” în favoarea finanţelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar şi fiindcă avea deja şase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. 

    ​Cărţi preferate

    Şeful Alpha e din categoria celor care abordează cu metodă managementul: între cărţile lui preferate se numără „Lebăda neagră” a lui Nicholas Taleb şi studiile despre cultura organizaţională ale lui Charles O’Reilly, profesor de management la Stanford.

    ​Pasiuni

    Este pasionat de navigaţie şi aseamănă o cursă de sailing cu o o lecţie de leadership: „Sunt lideri şi lideri, skipperi şi skipperi, diferenţa o dă capacitatea acestora de a construi, antrena şi motiva echipa din care fac şi ei parte”, spunea şeful Alpha Bank România.

  • Digitalizarea nu e încă un trend în banking

    “Competitorii îşi reduc numărul de sucursale datorită digitalizării. Noi nu facem asta. Nu spun că nu vrem să ne digitalizăm, pentru că nu mai poţi fi o bancă fără digitalizare, dar eu văd că există o perspectivă care spune că nu am mai avea nevoie de sucursale şi că vom putea lăsa maşinile să interacţioneze cu clienţii. Eu mă îndoiesc de aceasta”, spune Gyula Fatér, noul CEO al OTP Bank România, subsidiara locală a celui mai puternic grup bancar din Ungaria, într-un interviu acordat Business Magazin şi Ziarul Financiar, primul de când a preluat funcţia.
     
    Venit în OTP Bank România în urmă cu aproximativ opt luni şi anunţat oficial în poziţia executivă în luna iunie, Fatér crede, referin-du-se la digitalizare, că „poate în 10-20 de ani acesta va fi trendul”.  „Eu cred că piaţa înţelege greşit capacitatea oamenilor de a se adapta la digitalizare. Poate că peste 10 ani situaţia se va schimba, dar în următorii cinci ani credem că oamenii au nevoie de şi mai mult contact uman”, spune CEO-ul.
     
    Restructurarea sistemului bancar este în derulare în România, astfel că băncile care activează pe piaţa locală au ajuns să aibă la sfârşitul primului trimestru din acest an 53.754 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a coborât la 4.350. Între primul trimestru al anului trecut şi primul trimestru al anului curent, 1.945 de salariaţi au plecat din sistemul bancar românesc şi 208 sucursale şi agenţii bancare au fost închise, potrivit datelor transmise de Banca Naţională la solicitarea ZF. Ritmul restructurării s-a intensificat faţă de 2017 atât în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, cât şi în privinţa reţelei teritoriale a băncilor. Comparativ, în 2017 un număr de 202 sucursale şi agenţii bancare au fost închise şi 352 de salariaţi au plecat din sistem. Iar pe parcursul anului 2016, restructurarea a vizat 149 de sucursale şi agenţii bancare şi 532 de salariaţi.
     
    Gyula Fatér, care are peste 27 de ani de experienţă internaţională în managementul bancar, perioadă în care a condus start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est, observă, referindu-se la regiunea în care ne aflăm, că intermedierea financiară şi gradul de bancarizare în societăţile fost comuniste evoluează într-un ritm inegal. Astfel, într-un 2019 asaltat de open banking şi ghişee care încap într-un ecran de Android sau iOS, mulţi români au nevoie de contact uman. 
     
    Pe de altă parte, datele BNR arată că una din patru comune din România nu are un bancomat. În mediul rural există 1.045 de 
    ATM-uri, instalate în 695 de comune. Oamenii din celelalte 2.166 de comune nu au acces la bancomat în localitatea lor. Mulţi dintre aceşti oameni au nevoie de contactul cu un bancher pentru a putea avea încredere să îşi plaseze banii în conturi sau pentru a apela la alte produse şi servicii.
     
    Mai mult, nivelul intermedierii financiare a scăzut de la un nivel record de peste 40% în 2008 la doar 26% în prezent, ceea ce arată că o parte din România are încă nevoie de sucursale bancare şi de contact uman, poate „mai mult ca niciodată” în unele locuri, după cum spune şeful OTP Bank. 
     
    „Putem spune că vom deschide mai multe sucursale. Nu spun că ne dublăm numărul de sucursale, dar vom face mai multe schimbări, precum modificarea dimensiunii sucursalelor. Vom angaja experţi şi consultanţi în sucursalele unde avem loc şi selectiv vom mai deschide sucursale bancare. Nu cred că au nevoie de mai puţină grijă şi atenţie decât aveau înainte”, spune Fatér.
     
    CEO-ul spune că banca ţine pasul cu trendurile digitale, totuşi, şi chiar anunţă în premieră că şi banca ungară se pregăteşte pentru lansarea serviciului Apple Pay.  „Lucrăm şi noi la Apple Pay şi facem toate aceste investiţii care ţin de digitalizare, lucrăm la aplicaţia de mobile, lucrăm la soluţii complet digitale, dar noi spunem că este o abordare greşită să închidem acum sucursale. Pentru a fi mai exact, cred că trecem exact prin ce s-a întâmplat în SUA în 1969. Când au apărut primele ATM-uri, companiile de consultanţă spuneau că în cinci ani nu vor mai exista casieri. Suntem 50 de ani mai târziu şi încă există casieri”, explică el.
     
    Mai mult decât atât, bancherul susţine că subsidiara locală este conectată la laboratorul de soluţii de la Budapesta, care explorează prin programe companii start-up şi tehnologii de tip big data, customer experience sau open banking.
     
    „Vreau să subliniez că este importantă digitalizarea, dar ce văd în pieţe ca România, Ungaria şi alte ţări, chiar şi în Polonia, este că ei pun accent doar pe digitalizare; anumiţi jucători, majoritatea de fapt, uită de relaţia personală cu clientul”, observă bancherul. 
     
    Ca parte din strategia pe care a adus-o în bancă şi pe care vrea să o implementeze în perioada următoare, CEO-ul spune că nu poate indica cu exactitate câte sucursale vor deschide, dar o vor face. „Nu pot spune o cifră exactă pentru că nu avem una exactă. Ce pot spune este că nu vom închide sucursale, şi faţă de competitorii noştri noi spunem că oamenii din sucursale nu trebuie înlocuiţi de maşini, noi vrem să facem opusul. Dacă găsim locaţii bune pentru sucursale, vom deschide”, spune el. 
     
    Iar strategia lui Fatér pentru bancă reprezintă momentan un plan gândit pe cinci ani, care trebuie să aducă o cotă dublă de piaţă pentru subsidiara locală a celui mai mare grup bancar cu capital maghiar. În cadrul acestui plan, el vrea să angajeze oameni, dar în principal experţi. 
     
    „Avem o echipă în transformare, căutăm experţi, dar şi oameni în sucursale. Vom angaja mai mulţi oameni în sucursale. Toate diviziile pe care le avem acum sunt într-un plan complex care include atât digitalul, cât şi noile sucursale. Elaborăm un plan pentru a ne creşte amprenta la sol şi brand awareness-ul. Dacă vrei să îţi dublezi cota de piaţă, nu te poţi concentra pe un singur lucru”, explică Gyula Fatér. 
     
    OTP Bank România era la finele anului 2018 pe locul 9 în sistemul bancar românesc în clasamentul după active, cu o cotă de piaţă de 2,45% şi active de peste 11 miliarde de lei. În prima jumătate a anului, activele băncii au crescut cu 22%, la 12,2 miliarde lei. Ţinta asumată de noul CEO în cadrul planului de cinci ani este de a dubla activele şi numărul de clienţi ai băncii. „Vrem să creştem constant peste nivelul pieţei. Până anul trecut a funcţionat, dar trebuie să continuăm. Pe partea de active şi pe partea de clienţi vrem să menţinem ritmul de creştere şi să le dublăm în următorii cinci ani. Ţintim o cotă de piaţă de 5%“, spune Fater.
     
    OTP Bank România a reuşit să înregistreze o creştere semnificativă a profitului în primul semestru (S1) din 2019, depăşind ţinta de profit pentru anul acesta, de 50 milioane de lei, şi îşi propune să reinvestească câştigurile, potrivit planului pe cinci ani. 
     
    „Deja am realizat în S1 nivelul pe care îl ţinteam pentru tot anul. Programaserăm să atingem un profit de 50 de milioane lei şi am depăşit în jumătate de an ţinta. Pentru noi este foarte important să avem profit pe care să îl reinvestim în bancă. Nu va fi distribuit pentru dividende, ci ne va ajuta să ne îmbunătăţim serviciile mai departe“, adaugă bancherul. 
     
    În ceea ce priveşte pârghiile de care se va folosi noul executiv pentru a creşte dimensiunea băncii în sistemul bancar românesc, acesta propune o abordare bazată pe finanţarea microîntreprinderilor şi a persoanelor fizice, aceeaşi abordare care a contribuit la rezultatul din S1/2019. Pe lângă creşterea organică a băncii, Fater afirmă că rămâne deschis şi la oportunităţile de achiziţii.
     
    „Ţintim să ne dublăm cota de piaţă în cinci ani, în principal prin creştere organică. În trecut am încercat să facem achiziţii şi suntem siguri că era achiziţiilor şi fuziunilor din România nu este gata. Sunt prea multe bănci şi îţi trebuie neapărat o cotă de piaţă semnificativă ca să fii profitabil“, crede CEO-ul OTP Bank România.
     
    Potrivit datelor financiare furnizate de OTP Bank România, creditarea a crescut cu 17% de la an la an, susţinută de imobiliare, IMM-uri şi o dinamică pozitivă pe segmentul corporate, iar executivul vrea să mizeze în continuare pe aceste segmente pentru a susţine creşterea.
     
    „Am crescut atât prin vânzări către persoane fizice, cât şi pe partea de IMM-uri. Creditarea ipotecară a fost excepţional de bună. La fel, aş mai spune că pe segmentul de IMM-uri creditarea a mers foarte bine. Acum vrem să ne concentrăm pe partea micro din IMM-uri, pe antreprenori mici. Nu este uşor. Toată lumea se concentrează pe linia de sus a segmentului. Dacă există o companie mare este mai uşor să mergi după ea decât după 20 de companii medii. Dar noi alegem ultima alternativă, să mergem în schimb după 200 de companii mici. Bineînţeles că antreprenorii mici au nevoie de mai multă grijă şi de aceea costă mai mult, dar noi vrem să mergem după acest segment.“
     
    Legat de ceilalţi jucători din piaţă, şeful OTP Bank susţine că peisajul bancar din România trebuie să se schimbe, deoarece mare parte din piaţă este controlată încă de primii jucători, iar într-un mediu unde marjele de profit sunt din ce în ce mai mici, o bancă cu o cotă de piaţă de sub 1% nu poate face profit semnificativ.
     
    „O cotă de piaţă de 1% nu este destul. Jucătorii mai mici din piaţă trebuie să iasă din poziţiile lor. Băncile de talie medie trebuie să îşi mărească dimensiunea, nu neapărat cota de piaţă, ci dimensiunea. Sunt din ce în ce mai multe reglementări în piaţă. Vedem în fiecare an 2-3 reglementări noi europene care necesită mai multă atenţie, mai multe investiţii şi care se traduc în oameni noi, şi în noi aplicaţii de urmărit. Deci este nevoie de mai multe active şi de o dimensiune mai mare.“
     
    De când au intrat în România cei de la OTP au fost interesaţi de mai multe achiziţii, uitându-se chiar şi la jucători precum BCR, Banca Transilvania, Banca Ţiriac sau Banca Carpatica, însă fără prea mult succes. Singurele achiziţii reuşite au fost în anii 2000, la intrarea în piaţă, achiziţia Robank şi în 2014 tranzacţia prin care a preluat subsidiara locală a portughezilor de la Millennium Bank. Grupul ungar a încercat anul trecut să cumpere Banca Românească, de la grupul elen National Bank of Greece, dar tranzacţia a fost respinsă de BNR, banca românească cu capital elen ajungând în cele din urmă pe mâna EximBank – instituţie bancară controlată de statul român.
     
    „Sistemul bancar din România este condus încă de cei mai mari jucători. Nu am comentarii specifice referitoare la subiectul achiziţiei Banca Românească. Nu cred că va schimba semnificativ peisajul bancar românesc. Cel mai important este ca oricine deţine orice jucător din piaţă să se supună aceloraşi reguli. Dacă toată lumea joacă după aceleaşi reguli, cu aceeaşi supervizare, este greu să spui cine este un proprietar bun sau nu. Noi am închis capitolul Banca Românească“, explică şeful OTP Bank România.
     
    Pe plan internaţional, grupul OTP continuă achiziţiile, drept urmare, fostul şef al OTP Bank România László Diósi, care a condus banca mai mult de un deceniu, a fost numit de cel mai mare grup bancar din Ungaria la conducerea Mobiasbanca, o nouă subsidiară a ungurilor achiziţionată de la francezii de la Société Générale. Numirea lui László Diósi ca CEO şi preşedinte al Comitetului de Direcţie a fost realizată în luna iulie, potrivit datelor oficiale ale Mobiasbanca.
     
    Cine este Gyula Fatér:
     
    Între 1992 şi 2000, Gyula Fatér a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între 2006 şi 2009, el a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, ca manager de capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank. În ultimii patru ani, Gyula Fatér a fost head of consumer în cadrul aceleiaşi bănci. În urmă cu opt luni a fost adus de grupul OTP pentru a conduce subsidiar

  • Ministerul de Finanţe a atras 300 de milioane de lei de la bănci

    Ministerul de Finanţe a redeschis o emisiune de titluri scadentă în octombrie 2020. La licitaţie au participat şapte dealeri primari.

    Volumul total al cererii a fost de 1,02 miliarde de lei, din care ofertele competitive au totalizat 1,01 miliarde de lei, iar cele necompetitive 2,04 miliarde de lei.

    Rata cuponului a fost de 2,30%, iar randamentul până la maturitate aferent preţului acceptat a fost de 3,29%.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro. 

  • Băncile, (prinse) între tradiţional şi digital

    Bankingul trebuie să meargă pe calea digitalizării pentru a putea să ţină pasul atât cu aşteptările clienţilor, cu schimbarea profilului consumatorului, cu schimbarea de generaţie, cât şi cu valul tehnologizării care acaparează tot mai multe companii şi industrii, unele concurând direct băncile pe anumite paliere.

    În ultimii ani, digitalizarea a câştigat teren într-un ritm mai alert în sectorul bancar mondial şi, ceva mai lent, şi pe plan intern. Băncile sunt puse în situaţia să acţioneze din ce în ce mai mult pe două fronturi, urmărind două modele de afaceri, respectiv modelul tradiţional – cu sucursale şi agenţii fizice – şi modelul axat pe digitalizare.

    Instituţiile de credit păstrează structura tradiţională a reţelei teritoriale, cu sucursale fizice şi agenţii, şi în acelaşi timp urmăresc să atragă şi să susţină şi clienţi care nu vor pune niciodată piciorul într-o agenţie, care nu-şi doresc să se apropie de sediul vreunei bănci şi care vor să facă toate operaţiunile bancare de pe propriul calculator sau smartphone. În aceste condiţii, băncile trebuie să construiască atât noi modele de business, cât şi infrastructura digitală care să le ajute să facă acest lucru, pentru a atrage şi clienţii digitali.

    Într-o lume tot mai digitală, era firesc ca şi bankingul să devină mai accesibil ca oricând. Inovaţia tehnologică schimbă modul în care serviciile bancare ajung la public, crescând rapiditatea, accesibilitatea, simplitatea, autonomia. Dar digitalizarea bankingului necesită şi investiţii consistente. Bankerii vorbesc de multe milioane de euro care iau calea aplicaţiilor online banking sau mobile banking, platformelor noi IT, produselor şi serviciilor open banking, resurse care sunt direcţionate către digitalizarea proceselor, a plăţilor sau în procesarea datelor.

    Există tot felul de aplicaţii pe telefoane şi pe tablete care permit realizarea unor operaţiuni bancare de la distanţă, fără să fie necesară deplasarea clienţilor la bancă.

    Unele bănci dau clienţilor credite online, există şi posibilitatea constituirii depozitelor online (exemple: TBI Bank şi Idea Bank au platforme digitale pentru a atrage depozite de la clienţi), sunt bănci care folosesc semnătura digitală (BCR, UniCredit, ING Bank), există serviciul de plată contactless cu telefonul mobil (BT Pay şi ING Pay), o bancă a renunţat la casieriile tradiţionale şi a decis înlocuirea lor cu ATM-uri speciale (ING Bank), sunt folosiţi roboţii pentru interacţiunea cu clienţii băncilor.

    Acestea sunt câteva dintre noile trenduri în digitalizarea bakingului local. Iar viitorul bankingului pare să se profileze tot mai mult în jurul unor platforme digitale (ex.: George – BCR; ING Home’Bank).

    Utilizarea tehnologiei, digitalizarea, a devenit în ultimii ani unul dintre obiectivele declarate ale bancherilor locali, care încearcă astfel să se apropie mai mult de clienţi.

    Cuvintele cheie pentru perioada următoare vor fi „digitalizare, inovare şi flexibilitate, astfel încât să putem oferi clienţilor noştri o experienţă de banking în concordanţă cu aşteptările”, susţine Sergiu Oprescu, CEO al Alpha Bank şi preşedinte  executiv al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    El apreciază că decalajele în raport cu media statelor europene, precum gradul redus de bancarizare al României, de 58%, şi cel mai scăzut grad de intermediere financiară din UE, pot fi adresate inclusiv prin digitalizare. „Tehnologiile noi au puterea de a schimba paradigme şi comportamente în doar câteva luni. Devenim tot mai digitali, iar acest lucru este o provocare, dar şi o oportunitate”, mai spune Oprescu.

    Educaţia digitală este şi ea unul dintre pilonii pe care poate să fie creată prosperitate, în opinia lui Sergiu Manea, CEO al BCR. „Avem o infrastructură digitală solidă, avem o autostradă digitală bine făcută, iar statul trebuie să fie un jucător important în acest parcurs. Dacă s-ar întâmpla acest lucru, ar fi un pas uriaş şi întreaga industrie a serviciilor ar fi încurajată să se angajeze în această direcţie”, apreciază şeful BCR, cea mai mare bancă de pe piaţa locală după active.

    El susţine că BCR va continua să investească în integrarea noilor tehnologii, aşa cum sunt în prezent maşinile multifuncţionale, consilierea video 24/24, procesele robotizate, iar unităţile bancare vor fi din ce in ce mai digitalizate. „Până la finalul lui 2018, vom avea 125 de sucursale cashless BCR, iar până în 2020 vom investi 50 mil. euro în reţeaua teritorială de unităţi.”
    Pariul digital al BCR pentru următoarea perioadă se numeşte George, noua platformă bancară digitală dezvoltată de hubul fintech al Erste cu ajutorul unor tineri IT-işti români, care va schimba fundamental modul de a face banking, după cum spune CEO-ul BCR.

    „Rămânem o bancă de reţea, cu oameni pregătiţi şi tehnologie avansată. Vrem să fim o bancă mai bună, să continuăm investiţiile în digital, să inovăm şi să simplificăm, pentru a oferi celor pe 2,5 milioane de clienţi o experienţă cât mai bună. Avem aproape de lansare proiecte importante în zona digitalizării experienţei clienţilor. Susţinerea economiei româneşti prin acces la finanţare pentru companii şi digitalizarea rămân priorităţile noastre”, susţine şi Horia Ciorcilă, preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania.

    Banca Transilvania şi Garmin au lansat recent opţiunea de plăţi contactless prin smartwatch: posibilitatea de a face shopping cu smartwatch-ul Garmin care are opţiunea Pay, prin conectarea cardurilor Visa BT cu acesta.

    BRD-SocGen vede în continuare potenţial de creştere atât pe piaţa de retail, unde va intensifica procesul de transformare digitală, cât şi pe piaţa corporate şi IMM. Un alt aspect important pe care îl are în vedere banca românească cu capital francez este îmbunătăţirea instrumentelor de electronic banking pentru clienţii corporate, astfel încât să îi ajute să-şi simplifice procesele, după cum spune François Bloch, CEO al BRD-SocGen.

    La rândul lui, Steven van Groningen, CEO al Raiffeisen Bank, recunoaşte că digitalizarea schimbă rapid faţa sistemului bancar în această perioadă. „Vom continua să facem ceea ce am făcut şi până acum, să ne urmărim strategia stabilită şi să investim în cele trei direcţii: în relaţia cu clienţii, în traininguri, şi în digitalizare. Vom inova în ritm accelerat, ţinând cont de ritmul în care clienţii noştri adoptă şi folosesc tehnologiile noi. Îmi doresc să facem din Raiffeisen Bank o bancă mai agilă şi ne propunem o creştere peste media pieţei”, spune Van Groningen.

    Raiffeisen Bank a achiziţionat în 2017 o nouă platformă digitală pentru internet/mobile banking, furnizată de Backbase, lider în domeniu. Iar aplicaţia Smart Mobile a Raiffeisen are accesibilitate facilă, fiind prima aplicaţie din România care oferă suport pentru Face ID pentru iPhone X, autentificare în aplicaţie şi plăţi cu amprenta în iOS si Android; widget – vizualizarea rapidă a soldului printr-un singur swipe, după cum a transmis banca. La nivel de grup, Raiffeisen Bank International (RBI) este organizatorul celui mai mare accelerator fintech din Europa Centrală şi de Est – Elevator Lab,  aflat deja la a doua ediţie. În cele două ediţii, sute de companii au aplicat în program şi câteva dintre ele continuă să lucreze la prototipuri de produse şi servicii cu RBI.

    ING rămâne la planul său de a oferi clienţilor din România opţiunea unei bănci complet digitale, în 2018 lansând plata cu telefonul mobil (ING Pay) şi renunţând la casieriile tradiţionale, înlocuite cu ATM-uri speciale.

    „După ce acum aproape 15 ani am introdus conceptul de Self’Bank şi platforma de internet banking ING Home’Bank, schimbăm acum perspectiva bankingului concentrându-ne pe online şi mobil. Recentele lansări – ING Business, ING Pay şi ING SRLeu – susţin strategia digitală bazată pe o experienţă diferenţiatoare”, susţine Michal Szczurek, CEO al ING Bank România, una dintre băncile locale mari orientate înspre digitalizare.

    Aproximativ 70% dintre utilizatorii ING Home’Bank accesează serviciul de pe telefonul mobil pentru a face tranzacţii, a verifica contul, a rezerva o ofertă în ING Bazar sau a lua creditul de nevoi personale online. „Tot mai mulţi clienţi îşi doresc opţiunea unei bănci pur digitale, promisiune pe care ne-o asumăm, iar plata cu telefonul mobil este încă un pas în această direcţie. Relaţia cu banca ar trebui să ne facă viaţa mai uşoară, prin servicii simple, accesibile, sigure şi rapide tocmai pentru că sunt disponibile online şi pe mobil. Bankingul nu ar trebui să fie o povară, ar trebui să fie extrem de simplu şi accesibil, ca orice experienţă online”, în opinia şefului ING Bank România.

    De la an la an vedem că noua modă a digitalizării bankingului începe să prindă şi pe piaţa locală şi unii clienţi migrează dinspre mediul tradiţional către mediul virtual. Iar unele activităţi care sunt desfăşurate deocamdată tot prin interacţiune umană – dintre bancher şi client – pot migra în anii următori spre mediul online.

    Digitalizarea schimbă faţa bankingului clasic, având în vedere că poate să determine şi restructurarea reţelelor teritoriale ale băncilor, în condiţiile în care pe măsură ce românii vor îmbrăţişa din ce în ce mai mult tehnologia, va dispărea necesitatea unor sucursale bancare numeroase la colţul străzii. Iar în cazul sucursalelor bancare rămase, digitalizarea poate să antreneze modernizarea acestora.

    Şi concurenţa pune presiune pe bancheri să accelereze procesul digitalizării. Concurenţa altor bănci sau, mai nou, concurenţa venită din partea altor jucători, nonbancari.

    Modelul tradiţional de afaceri al băncilor a început să fie provocat de unele start-up-uri fintech şi de alte companii ce au pătruns în acest sector, cum ar fi operatorii telecom sau reţelele sociale.
    În ultimii ani, o serie de jucători „netradiţionali” au intrat în sfera serviciilor bancare, cum ar fi marile platforme online Google sau Facebook sau operatorii de telecom. Pe segmentul transferurilor de bani a intrat şi Orange, liderul pieţei locale telecom, cu serviciul Orange Money, prin intermediul căruia utilizatorii pot plăti facturi de utilităţi, reîncărca opţiuni pentru cartele preplătite de telefonie mobilă şi pot primi şi transfera bani. Iar grupul francez Orange vrea şi o bancă – Orange Bank. În schimb, după patru ani de la lansare, Vodafone a decis să închidă anul trecut experimentul desfăşurat în România cu serviciul de plăţi de pe telefonul mobil M-Pesa, prin care grupul britanic a testat apetitul pieţelor din Europa pentru proiectul care s-a dovedit a fi un real succes pe continentul african.

    În atmosfera entuziastă a digitalizării care dă impresia că miracolele tehnologice fac să dispară toate problemele, nu lipsesc însă şi provocările şi riscurile digitalizării. Şi interfaţa umană nu va dispărea total din banking…

    Cum s-au digitalizat băncile mari de pe piaţa românească

    BCR
    A lansat, în premieră, serviciul e-Factura, în colaborare cu Transfond.
    A implementat soluţii robotizate (RPA – Robotic Process Automation) pentru optimizarea proceselor de business.
    Primul concept integrat internet-mobile-telefon banking (2010).
    A lansat în premieră în România autentificarea cu amprentă pentru canalele digitale (2016).
    Prima soluţie de plată de transport public, certificată internaţional cu Visa şi MasterCard (2017-2018).
    A lansat eGO – primul serviciu de car sharing cu maşini electrice oferit de o bancă (2017).
    Primul card de credit oferit de o bancă cu aprobarea limitei instant – card IKEA (2018).
    Transformarea a 125 de sucursale în sucursale cashless (2018); pentru perioada 2018-2020, BCR a programat investiţii de 50 mil. euro pentru modernizarea reţelei teritoriale.
    BCR susţine că are cea mai mare reţea naţională de ATM–uri – peste 2.000 de bancomate/multifuncţionale şi POS – mai mult de 15.000 de terminale pentru plata cu cardul la comercianţi, precum şi servicii de internet banking, mobile banking, phone banking şi e-commerce.
    Lansarea platformei digitale George (2018) – primul banking inteligent din România. Cea mai populară platformă de digital banking din Europa, având deja peste 3 milioane de utilizatori în Austria, Cehia şi Slovacia. Platforma a fost proiectată de hubul de inovaţie de la Viena al Erste Group cu aportul mai multor tineri IT-işti români.

    Sursa: BCR

    Banca Transilvania
    Aplicaţia BT Pay pentru plăţi contactless cu telefonul mobil, lansată la începutul anului 2018. BT Pay este prima aplicaţie de tip wallet din România.
    Banca Transilvania a semnat în toamna anului 2018 un parteneriat pentru digitalizare împreună cu companiile Druid şi UI Path, urmărind să folosească tehnologiile integrate de automatizare şi inteligenţă artificială pentru cei peste 7.000 de angajaţi.
    Banca Transilvania a lansat prima platformă de soluţii nonbancare pentru IMM-uri, BT Store, prin care oferă acces clienţilor săi la oferte preferenţiale. Soluţiile pornesc de la facturare, contabilitate primară, gestionarea cashflow-ului, până la recrutarea de angajaţi.
    Robotul Livia de la Banca Transilvania oferă clienţilor persoane fizice, prin Facebook Messenge sau Skype, informaţii/răspunsuri cu privire la conturile, produsele şi serviciile pe care le au la Banca Transilvania.
    Banca Transilvania a lansat şi robotul Raul, pentru comunicarea cu antreprenorii.
    Aplicaţia PAGO, care centralizează toate facturile de utilităţi într-un singur cont, este dezvoltată în parteneriat cu BT şi susţinută de MasterCard.
    BT a lansat cardul de masă, versiunea digitală a bonurilor de masă tipărite. Este destinat cumpărăturilor alimentare şi plăţii consumaţiei la restaurant în reţeaua de parteneri ai băncii.
    Banca din Cluj are peste 3,2 milioane de carduri şi accesorii de plată BT Pay – aplicaţie, ceas, brăţară şi sticker contactless.
    Reţeaua Băncii Transilvania include 47.000 de POS-uri şi aproape 1.800 de ATM-uri, bancomate multifuncţionale (BT Express Plus) şi automate de plăţi (BT Express).

    Sursa: Banca Transilvania

    BRD-SocGen
    BRD-SocGen are 2.000 de maşini din familiile bancomate (ATM), multifuncţionale (MBA) şi kioskuri pentru plăţile de facturi (ROBO), cu o creştere de aproape 50% faţă de anul 2017 pentru multifuncţionale.
    Are 500.000 de clienţi activi în digital.
    Functionalităţi precum:
    – plăţi de facturi (lista extinsă de facturieri şi variante multiple de plată: bar code, poza din galerie, template-uri predefinite).
    – QR payments.
    – fonduri de investiţii (pe net, subscriere direct din online).
    – deschideri de conturi (curente şi economii din online).
    BRD a adăugat, în toamna anului 2018, o funcţionalitate – unică pentru moment
    pe piaţa bancară din România – în
    aplicaţia mobilă MyBRD Mobile:
    agregatorul de conturi ContAll.
    Acesta îi permite oricărui utilizator al aplicaţiei MyBRD Mobile să aibă acces, într-un singur loc, la informaţii în legătură cu conturile şi produsele deţinute atât la BRD, cât şi la alte bănci: conturi curente, credite şi carduri de credit, depozite la termen şi conturi de economii, soldul, precum şi  istoricul tranzacţiilor realizate. ContAll din MyBRD Mobile oferă şi posibilitatea de a vizualiza cheltuielile împărţite pe categorii cum ar fi alimentaţie, utilităţi sau sport. În prima fază a lansării, ContAll agregă informaţii referitoare la conturile şi produsele bancare deţinute la BRD, BCR, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank şi ING Bank.
    Stocul de contracte de internet şi mobile banking pentru clienţi persoane fizice a ajuns la 1,5 milioane. Numărul abonaţilor MyBRD Mobile a crescut cu +40%.
    BRD-SocGen susţine că se numără printre iniţiatorii tehnologiei contactless în România, a derulat primul pilot al tehnologiei NFC din sistemul bancar românesc, a oferit funcţionalităţi inovatoare pentru serviciul mobile banking (split the bill, transferul de bani către un număr de telefon, transferul de bani între două telefoane mobile prin simpla atingere).
    BRD-SocGen are aproximativ 2,4 milioane de carduri şi o reţea de acceptare de aproximativ 28.000 de POS-uri şi mai mult de 1.500 de ATM-uri.

    Sursa: BRD-SocGen

    UniCredit Bank
    UniCredit Bank susţine că are una dintre cele mai moderne aplicaţii de mobile banking de pe piaţă; la începutul anului 2018, banca a lansat facilităţi noi în varianta actualizată a aplicaţiei sale de mobile banking, inclusiv introducerea portofelului electronic, simplificarea plăţilor şi posibilitatea rambursării pentru cardurile de credit, precum şi activarea funcţiei Face ID recognition pentru telefoanele
    iPhone X.
    Card Meniu, care la momentul lansării a constituit o premieră pe piaţa românească, este o alternativă modernă de înlocuire a tichetelor valorice de masă emise pe suport hârtie finanţate de stat.
    UniCredit Bank a lansat două produse pentru segmentul de clienţi întreprinderi mici şi mijlocii (IMM), respectiv mPOS –  un dispozitiv inovator pentru acceptarea plăţilor fără numerar, precum şi soluţia dedicată de Mobile B@nking, completând astfel ofertele de digitalizare de pe zona de persoane fizice.
    Unul dintre cele mai noi produse din portofoliul UniCredit este Genius Cont, o ofertă de cont curent cu numeroase avantaje digitale.
    UniCredit a demarat în 2018 procesul de migrare de la semnătura pe suport hârtie la semnătura digitală, susţinută de un certificat calificat pentru cele mai importante procese din sucursală. UniCredit este primul grup bancar din România care foloseşte o semnătură electronică calificată emisă de o autoritate de certificare din România, aceasta având valoare juridică identică semnăturii olografe.
    UniCredit susţine că digitalizarea şi inovarea sunt factorii cheie ai creşterii şi îşi propune să devină un jucător de top în domeniul retailului bancar digital din România, în conformitate cu abordarea multi-channel din cadrul grupului UniCredit.

    Sursa: UniCredit 

    ING Bank
    Platforma ING Home’Bank a depăşit limitările unei platforme de internet banking bazată pe servicii de transfer, oferind produse mai complexe, ca fonduri mutuale, depozite sau credite. ING Home’Bank avea la finalul lunii septembrie 2018 un număr de 680.000 de clienţi activi, 55% dintre aceştia folosind aplicaţia de mobil.
    În septembrie 2017 a fost lansat creditul de nevoi personale disponibil instant. În 2018, ING a actualizat acest produs cu opţiunea refinanţării creditelor direct din Home’Bank, ca o soluţie complementară la oferta iniţială.
    În primul semestru din 2018 ING a lansat două produse noi: ING Pay – serviciul care permite plata cu telefonul – şi ING SRLeu – linia de credit instant pentru micro-companii. Opţiunea ING Pay, care permite plata cu telefonul, a ajuns până în septembrie la peste 1 milion de tranzacţii realizate.
    Anunţată prima dată în februarie 2018, ING Business – platforma omni-channel de internet banking pentru clienţii de mid-corporate banking – a fost actualizată cu noi funcţionalităţi. ING Business oferă nu doar componenta de tranzacţionare, dar şi pe cea de self-service şi canalul direct şi personalizat de comunicare. Funcţionalităţile vor deveni vizibile clienţilor gradual.
    ING Bank a aplicat din noiembrie 2018 un nou model operaţional, devenind prima bancă locală ce operează fără casierii şi ghişee, birourile teritoriale fiind destinate produselor mai complexe, consultanţei oferite de angajaţi, precum şi pentru derularea operaţiunilor de tip self-service.
    Principalul canal de tranzacţionare continuă să fie ING Home’Bank, în timp ce Self’Bank-urile vor putea să fie folosite până la finalul anului 2018 şi de persoane care nu au carduri ING, aceştia având posibilitatea să depună numerar într-un cont ING folosind noi tipuri de ATM-uri, ce vor înlocui tradiţionalele casierii.
    Opţiunea de „Plată către un prieten” disponibilă în Home’Bank se va simplifica, iar clienţii vor putea să transfere banii către un prieten folosindu-se doar de numărul de telefon, fără codul unic trimis prin SMS, ca până acum.
    Office-urile ING vor putea emite instantaneu carduri în euro, astfel încât clienţii să poată depune sau retrage imediat euro de la ATM-ul dedicat.

    Sursa: ING Bank

     

  • Cum s-a schimbat mentalitatea românilor: în urmă cu numai 16 ani, a lua un credit era ceva total neobişnuit. Acum majoritatea achiziţiilor personale majore sunt finanţate de bănci

    Să iei un credit de la bancă pentru a cumpăra o casă este unul dintre cele mai fireşti lucruri în România, însă în urmă cu numai 16 ani, când a apărut primul credit ipotecar, a lua bani cu împrumut de la o instituţie financiară era ceva neobişnuit. În prezent băncile româneşti dau cu împrumut populaţiei şi companiilor credite de peste 1,3 miliarde de euro pe lună. Cine sunt oamenii care au pus umărul la construirea sistemului bancar românesc, prin ce schimbări a trecut acesta de-a lungul anilor şi ce va urma pentru băncile din România?

    Momentul cheie pentru sistemul bancar românesc a fost sfârşitul anului 1990, când s-au pus bazele unei legislaţii care să permită dezvoltarea unui sistem bancar modern după modelul occidental. Concret, acest lucru a însemnat o separare bine definită între rolul Băncii Naţionale a României (BNR) şi rolul băncilor comerciale. BNR, care până la momentul respectiv era şi un jucător comercial, a fost reorganizată, fiindu-i atribuită exclusiv responsabilitatea de a conduce politica monetară a ţării.

    Cum s-a schimbat mentalitatea românilor: în urmă cu numai 16 ani, a lua un credit era ceva total neobişnuit. Acum majoritatea achiziţiilor personale majore sunt finanţate de bănci 

  • Drumul până la credite de peste 1,3 miliarde de euro pe lună

    Cine sunt oamenii care au pus umărul la construirea sistemului bancar românesc, prin ce schimbări a trecut acesta de-a lungul anilor şi ce va urma pentru băncile din România?

    Momentul cheie pentru sistemul bancar românesc a fost sfârşitul anului 1990, când s-au pus bazele unei legislaţii care să permită dezvoltarea unui sistem bancar modern după modelul occidental. Concret, acest lucru a însemnat o separare bine definită între rolul Băncii Naţionale a României (BNR) şi rolul băncilor comerciale. BNR, care până la momentul respectiv era şi un jucător comercial, a fost reorganizată, fiindu-i atribuită exclusiv responsabilitatea de a conduce politica monetară a ţării.

    În acest moment, mai exact în 1991, începe şi istoria BCR, care este de peste două decenii cea mai mare bancă comercială din România. Banca Comercială Română a fost înfiinţată în 1991 tocmai pentru a prelua operaţiunile comerciale ale BNR, respectiv portofoliul de credite pentru industrie şi active cu o valoare totală de 273 de miliarde de lei. În primii ani, BCR a funcţionat mai mult ca o instituţie de credit orientată către companii, operaţiunile de retail începând să fie dezvoltate abia spre sfârşitul anilor ’90.

    După reorganizarea băncii centrale a urmat reorganizarea băncilor specializate, care au fost convertite în bănci comerciale universale, iar pasul următor a fost înfiinţarea băncilor cu capital local şi străin, precum şi atragerea primelor bănci străine. Primele grupuri străine care au mizat pe România au fost în principal cu capital turcesc şi grecesc. Tot în această etapă, mai exact în 1993, la Cluj, un grup de 46 de persoane fizice şi companii au fondat cu 4 milioane de dolari Banca Transilvania, cu scopul de a crea o instituţie de credit care să deservească zona Transilvaniei. Ambiţiile lor s-au dovedit a fi prea mici în comparaţie cu ce este acum Banca Transilvania – respectiv al doilea jucător ca mărime din sistemul bancar românesc şi cel mai de temut rival al BCR.

    Pariurile străinilor şi celebrele privatizări

    Un alt momentul crucial pentru sistemul banacar românesc şi care a dat configuraţia actuală a clasamentului bancar a fost absorbirea activelor sănătoase ale băncii falimentare Bancorex de către BCR, proces care a avut loc la finele anului 1999.

    Anii 2000 nu au fost mai prejos decât precedenţii, perioada fiind marcată de un val de privatizări ale băncilor mari. De departe cea mai cunoscută privatizare din România, dar şi cea mai scumpă a fost privatizarea BCR. Procesul de vânzare a BCR a început abia în 2003, când statul a vândut 25% din acţiunile BCR instituţiilor financiare internaţionale BERD şi IFC, pentru aproximativ 210 de milioane de euro, pachet pe care l-au vândut după numai trei ani, de şapte ori mai scump, grupului austriac Erste. Prin bancherul Andreas Treichl austriecii au semnat în 2005 un cec de 3,75 miliarde de euro pentru pachetul de 62% din acţiunile BCR.

    Pariul enorm făcut de Treichl pe BCR şi, implicit, pe România a făcut din vânzarea BCR cea mai mare privatizare din istoria României, dar şi a Europei Centrale. Achiziţia BCR a asigurat grupului Erste controlul unei treimi din activele bancare locale, iar după această mişcare ponderea capitalului străin în sistemul bancar românesc a ajuns la 90%.

    De altfel, şi în prezent statul român controlează mai puţin de 9% din activele bancare prin intermediul a două bănci: CEC, cea mai veche instituţie de credit din România, şi mai tânara EximBank (Banca de Export-Import a României). În ultimii 25 de ani statul a tot pierdut teren în piaţa bancară, în condiţiile în care nu a avut forţa de a susţine băncile din portofoliu asemenea investitorilor străini. Mai mult, CEC, cea mai mare bancă a statului, nu a mai primit capital de la stat din decembrie 2006 din cauza restricţiilor privind schemele de ajutor impuse de Comisia Europeană, capitalizarea băncii fiind făcută cu o parte din profiturile anuale obţinute. Rezultatul a fost ieşirea CEC din top trei bănci locale şi alunecarea până pe poziţia a şaptea la finalul anului 2017.

    Achiziţiile străinilor în sistemul bancar românesc au dus implicit la restrângerea numărului de actori din piaţă. Dacă în 1998, de exemplu, BNR număra 42 de bănci, în 2017 numărul jucătorilor bancari a scăzut la 35, o cifră considerată de specialişti încă mare pentru dimensiunea economiei româneşti. Puţine branduri de renume în anii ‘90 au reuşit să reziste în piaţă. Din cele 42 de branduri bancare din 1998 doar 10 au rămas în picioare în 2017, iar acestea sunt în principal străine.

    Criza a trecut, rănile au fost închise, iar pe masă a apărut un nou obiectiv: captarea creşterii economice

    După anii grei din perioada crizei în care businessul principal a fost lăsat deoparte, concentrarea fiind curăţarea bilanţurilor, băncile locale se bucură în prezent din nou de o perioadă de creştere. Captarea unei cote cât mai mari din actuala creştere economică şi implicit a profitabilităţii bancare reprezintă principalul obiectiv al tuturor băncilor.

    Creşterile de salarii au creat optimism şi încredere în rândul populaţiei, iar efectul vizibil de la nivelul sistemului bancar a fost revenirea clienţilor în sucursale pentru a luat credite de consum, carduri şi mai ales împrumuturi ipotecare. Câştigătorul: sistemul bancar care este premiantul Europei la capitolul profitabilitate, cu o rentabilitate a capitalurilor (ROE – return on equity) de peste 19%. Spre comparaţie, media europeană este de sub 7%, de aproape trei ori mai redusă.

    Mai mult forţate decât de bunăvoie, băncile româneşti merg într-o nouă direcţie: digitalizarea

    Împinse de cerinţele noilor generaţii, toate băncile locale s-au văzut nevoite să facă din digitalizare o prioritate, deşi bună parte din ele încă văd tehnologia mai degrabă ca pe o ameninţare, ca pe un rival în lupta pentru clienţi. Digitalizarea este încă în fază incipientă, tehnologia fiind prezentă în sistemul bancar deocamdată în principal prin aplicaţii mobile şi câteva sucursale self-service. Servicile digitale sunt însă din ce în ce mai solicitate, în special în rândul tinerilor. Circa 7% din populaţia României cu vârsta cuprinse între 16 şi 74 de ani a utilizat anul trecut serviciile de internet banking, un progres faţă de 2016, când doar 5% din populaţie au intrat în contact cu băncile în mediul virtual, potrivit Eurostat. 

  • PwC: România ar putea aplica mecanismul de taxare inversă generalizată

    Statele vor putea utiliza taxarea inversă doar pentru livrările de bunuri şi prestările de servicii interne care depăşesc pragul de 17.500 EURO pe tranzacţie. În statele membre care vor dori să aplice această măsură, 25% din deficitul de TVA trebuie să se datoreze fraudei de tip carusel.

    Pe lângă alte cerinţe, ECOFIN a stabilit că statele membre vor trebui să pună la punct obligaţii adecvate şi eficace în materie de raportare electronică pentru toate persoanele impozabile, în special pentru cele cărora ar trebui să li se aplice mecanismul. Ca să poată folosi taxarea inversă, statele trebuie să îndeplinească anumite criterii de eligibilitate, iar cererea să fie autorizată de către Consiliu.

    Mecanismul urmează să fie aplicat, cu titlul de proiect pilot, în Cehia, în contextul în care aceasta şi-a exprimat de mulţi ani interesul de a utiliza această măsură simplificată. În funcţie de rezultatele proiectului pilot, statele membre, inclusiv România, vor putea să solicite Consiliului aprobarea aplicării mecanismului, în cazul în care îndeplinesc criteriile de eligibilitate.

    De asemenea, ECOFIN a convenit asupra unor soluţii rapide în materie de TVA destinate să modifice regulile UE, pentru a oferi soluţii unor chestiuni punctuale, premergătoare tranziţiei la sistemul de TVA definitiv. Astfel, companiile, în anumite condiţii, nu vor mai avea costuri cu înregistrarea în scopuri de TVA în cazul operaţiunilor privind stocurile la dispoziţia clientului, odată cu simplificarea măsurilor agreate de miniştrii de finanţe din ECOFIN. Totodată, ca să îşi poată scuti de TVA livrările intracomunitare de bunuri, firmele vor trebui să deţină în mod obligatoriu codul de TVA al clientului, în vreme ce documentele necesare dovedirii transportului bunurilor în vederea scutirii de TVA au fost armonizate. ECOFIN a mai convenit şi asupra unor măsuri de simplificare armonizate în cazul livrărilor de bunuri succesive.

    În cadrul aceleiaşi reuniuni, Consiliul a adoptat măsurile de intensificare a cooperării administrative şi de îmbunătăţire a prevenţiei fraudei TVA, ce au drept efect îmbunătăţirea schimbului de informaţii între autorităţile fiscale naţionale şi a calităţii şi comparabilităţii informaţiilor astfel schimbate.

    În urma discuţiilor, veşti bune au primit şi publicaţiile electronice, în sensul în care o altă măsură agreată zilele trecute se referă la aplicarea unei cote reduse sau scutire de TVA cu drept de deducere şi în cazul publicaţiilor online, ce se aplică, în prezent, doar publicaţiilor tipărite.

    Cum acordul a fost obţinut în cadrul unei reuniuni ECOFIN, actele normative ce vor conţine aceste modificări vor fi adoptate fără dezbateri suplimentare.

  • Deloitte: Piaţa de M&A, la peste 800 de milioane de euro în trimestrul III

    Potrivit estimărilor Deloitte, valoarea totală a pieţei, inclusiv tranzacţiile care nu au avut o valoare comunicată, a fost între 1,4 şi 1,6 miliarde de euro, cu aproximativ 15% mai mult decât în trimestrul al treilea din 2017.

    „Suntem martorii unei efervescenţe în piaţa tranzacţiilor, atât pe plan local, cât şi pe plan internaţional, cu impact asupra subsidiarelor din România. Tranzacţiile încheiate în trimestrul III sunt îndeosebi cele începute în primele luni ale anului 2018 pe baza cifrelor din 2017 care au fost foarte bune în toate domeniile”, a spus Ioana Filipescu, Partener Corporate Finance, Deloitte România.

    Numărul de tranzacţii monitorizate în trimestrul al treilea a fost de 27, din care numai o treime au avut valoarea ce a fost anunţată oficial sau ce poate fi calculată pe baza datelor publice. Continuă astfel tendinţa acestui an de a nu anunţa valoarea tranzacţiilor. În perioada similară din 2017 au fost anunţate în total 28 de tranzacţii.

    Cele mai mari tranzacţii anunţate în trimestrul al treilea al anului 2018 au fost achiziţia de către Advent International a grupului Zentiva, inclusiv Zentiva SA România, fostul Sicomed (valoare calculată la 287 de milioane de euro, aplicând multiplul EBITDA al tranzacţiei la rezultatele Zentiva SA din 2017); vânzarea Agricost către grupul Al Dahra, cea mai mare tranzacţie din agricultură în România (valoare: 200 de milioane de euro); achiziţia unui pachet de 7,5% din UiPath de către un consorţiu de investitori condus de Sequoia Capital, la o evaluare de 2,6 miliarde de euro (valoare: 194 de milioane de euro); achiziţia de către fraţii Pavăl a proiectului de birouri The Bridge de la Forte Partners  (valoare necomunicată); vânzarea de către fondul de investiţii Abris a firmei de curierat Urgent Cargus către fondul de investiţii Mid Europa, cea mai mare tranzacţie din acest domeniu de până acum (valoare necomunicată).

    „Activitatea din piaţa de fuziuni şi achiziţii rămâne intensă. Observăm un interes în creştere atât din partea investitorilor strategici, cât şi din partea celor financiari, care doresc să investească sume de peste 100 de milioane de euro per tranzacţie. Cu 12 tranzacţii de peste 100 de milioane de euro în primele nouă luni, sunt şanse mari ca până la sfârşitul anului să depăşim recordul de mari tranzacţii stabilit anul trecut”, a concluzionat Ioana Filipescu.

  • Cum se reinventează viitorul plăţilor?

    “Momentul plăţii devine invizibil, dar responsabilităţile sunt din ce în ce mai vizibile”, sumarizează Charlotte Hogg, CEO al Visa Europe, un concept care descrie industria în care activează. Am întâlnit-o pe Hogg în cadrul evenimentului Money2020 organizat la începutul verii în Amsterdam, destinat deopotrivă marilor jucători din industria financiară, dar şi fintech-urilor. Tema evenimentului s-a concentrat în jurul evoluţiei banilor: care au fost lecţiile din trecut care să contureze aşteptările utilizatorilor în viitor şi care este rolul companiilor din industria financiară pentru a le îndeplini?

    „Cerinţele în această lume nouă sunt: siguranţa, simplitatea – la fel ca în cazul monedelor, care erau incredibil de uşor de folosit şi astfel au fost rapid adoptate – şi transparenţa – chiar dacă momentul plăţilor este invizibil, utilizatorii trebuie să deţină informaţii referitoare la modul în care sunt cheltuiţi banii lor şi să deţină controlul asupra vieţii lor financiare”, răspunde Charlotte Hogg. Într-un astfel de ecosistem, rolul unei companii precum Visa este, din punctul ei de vedere, să îşi asume misiunea de a conecta lumea „într-o manieră sigură, astfel încât consumatorii să fie fericiţi, iar afacerile să înflorească”.  În acest context, compania pe care o reprezintă la nivel european şi-a propus să fie mai deschisă în ceea ce priveşte colaborarea cu fintech-urile.

    Potrivit CEO-ului Visa Europe, în urma discuţiilor cu reprezentanţii fintech-urilor, au ajuns la concluzia că principala lor problemă se leagă de complexitatea, timpul şi costul necesare integrării lor în reţeaua companiei de plăţi digitale. „Am discutat cu multe fintech-uri în ultimul an, suntem conştienţi că nu este uşor să lucrezi cu companii care cresc foarte rapid – de aceea am anunţat doi piloni de dezvoltare a acestor colaborări.” Astfel, compania a lansat în vara aceasta un fond de investiţii de 100 de milioane de euro, dedicat fintech-urilor europene care sunt inovatoare în banking, dar şi celor care folosesc tehnologii emergente care au potenţialul de a dezvolta experienţele de cumpărături şi a le face mai sigure.

    „Nu ne concentrăm pe un anumit profil de companie, ci pe un spectru larg de companii care să aibă un rol în îmbunătăţirea şi simplificarea reţelei Visa. Începem acum, începem în Europa şi învăţăm pe parcurs, suntem flexibili”, explică Charlotte Hogg.

    SolarisBank, un start-up fintech cu sediul central în Berlin, care oferă servicii de Banking as a Platform (BaaP), despre care presa internaţională scrie că a atras într-o primă rundă de finanţare fonduri de 26,3 milioane de euro, este unul dintre exemple.

    Compania de tehnologie de plăţi Payworks este un alt fintech în care Visa Europe şi-a anunţat investiţia: la începutul acestui an, compania a anunţat obţinerea unei finanţări de 14,5 milioane de euro într-o a doua rundă de finanţare, în care a fost implicată şi Visa. Compania a fost fondată în 2012 şi a dezvoltat o tehnologie de plată operată în cloud şi oferită drept software as a service furnizorilor de plăţi.

    Klarna, o bancă suedeză care oferă servicii financiare online precum soluţiile de plată pentru magazinele online, colectarea datoriilor, plăţi de credite, a intermediat în 2017 vânzări în mediul online de 21 de miliarde de dolari. Charlotte Hogg spune că nu exclude companii de acest tip din România, însă până acum nu există discuţii concrete în acest sens.

    Un alt mod în care compania îşi manifestă deschiderea faţă de fintech-uri este prin intermediul unui program fast-track de acces la reţeaua Visa, prin intermediul căruia start-up-urile pot să se alăture reţelei Visa în doar patru săptămâni. Compania va derula parteneriate pentru a sponsoriza start-up-urile care îşi doresc să se înscrie în program, astfel încât consumatorii finali şi comercianţii să aibă parte de experienţe digitale îmbunătăţite. Pentru lansarea acestei iniţiative, compania Visa cu platforma de plăţi, banking alternativ şi procesare Contis. Lansat în iulie în Regatul Unit, programul este în proces de extindere în prezent la nivelul Europei. 

    „Vom oferi sfaturi şi acces la reţeaua noastră, astfel încât fintech-urile să se concentreze pe dezvoltarea businessului”, a spus Hogg.
    În afară de Contis, compania colaborează şi cu alte platforme pentru îmbunătăţirea experienţelor consumatorilor şi comercianţilor, cum ar fi Revolut, banca digitală lansată în Marea Britanie de rusul Nicolas Storonsky, sau furnizorul german de plăţi Wirecard.

    Interviul a avut loc la câteva zile după ce mai mulţi clienţi din diferite ţări europene s-au confruntat cu imposibilitatea de a-şi duce mai departe tranzacţiile; potrivit lui Charlotte Hogg, incidentele au fost cauzate de o eroare de hardware.

    „În zilele care au urmat am reevaluat aceste evenimente şi am concluzionat că avem de învăţat, inclusiv de la jucători noi precum Revolut, care, de pildă, sunt foarte rapizi când vine vorba de comunicarea cu clienţii – avem ce învăţa de la ei şi de la toţi partenerii noştri.”

    „România este o piaţă foarte interesantă şi am colegi direct responsabili de piaţă – cred că se întâmplă inovaţii interesante pe piaţa plăţilor electronice în România şi lucruri din care avem ce învăţa; ceea ce încercăm să facem este să ne asigurăm că pentru fiecare piaţă acele particularităţi locale sunt înţelese şi că ne gândim la consumatorii din fiecare din acele pieţe, în contextul în care vorbim despre nevoi diferite în fiecare dintre acestea. România e diferită de Grecia, de Spania şi construim resurse şi capabilităţi specifice acelor pieţe”, descrie Charlotte Hogg piaţa locală, mărturisind că România este pe lista sa de vizite în perioada urmăoare. 

    Potrivit unor date ale KPMG citate de Visa, valoarea totală a investiţiilor în fintech-uri a ajuns la 4,7 miliarde de dolari anul trecut.

    ZF scria în urmă cu câteva luni că gigantul american, lider în plăţi digitale la nivel mondial, investeşte anual în 8-9 start-up-uri, iar valoarea investiţiilor porneşte de la 500.000 de euro şi poate ajunge la 20 milioane euro. Visa a deschis recent un al doilea centru de inovaţie, în Tel Aviv (Israel), primul fiind situat în Berlin (Germania).

    În afară de cele două centre din regiune, Berlin şi Tel Aviv, Visa mai mare încă 8 centre de inovaţie situate în Dubai, Londra, Miami, New York, San Francisco, San Paolo, Singapore şi Stockholm. Gigantul american alocă bugete substanţiale pentru investiţiile în inovaţie, în condiţiile în care noile tehnologii apărute, rata de penetrare tot mai mare a smartphone-urilor şi posibilitatea de a folosi internetul la costuri accesibile transformă industria financiară, plăţile digitale fiind în centrul atenţiei.

    Compania Visa, înfiinţată în urmă cu 60 de ani, colaborează cu peste 16.000 de instituţii financiare din 200 de ţări, operând peste 3 miliarde de carduri la nivel mondial.

  • Din culisele unei tranzacţii de zeci de milioane de euro

    La începutul lunii iulie, compania de consultanţă şi audit Deloitte România a confirmat implicarea în tranzacţia prin care antreprenorul Cristian Ludovic Pop a vândut retailerul Animax către fondul de investiţii TRG management. Compania, care deţine aproape 80 de magazine şi afaceri de circa 120 de milioane de lei (peste 25 milioane euro) în 2017, este lider pe piaţa românească a comerţului specializat pentru animale, estimată la o valoare de 330 de milioane de euro. Potrivit datelor ZF, valoarea tranzacţiei s-a ridicat la aproximativ 20 de milioane de euro.

    TRG management (The Rohatyn Group), care îşi coordonează operaţiunile din 14 birouri globale şi acoperă Europa de Est prin intermediul biroului din Londra, a fost fondat în New York în 2002 de către Nicolas Rohatyn, ca vehicul de investiţii în pieţe emergente, şi a fuzionat cu CVCI în 2013, având împreună o bază de active de peste 7 miliarde de dolari. Fondul investeşte în companii mid-market, lideri de piaţă, care pot deveni platforme de dezvoltare regională. Unul dintre pilonii strategiei de investiţii îl reprezintă companiile care s-au maturizat în pieţe emergente, stabile şi care beneficiază de creştere accelerată.

    Decizia de vânzare a Animax către fondul de investiţii TRG management a venit într-o perioadă bună, în condiţiile în care businessul a crescut constant din 2008 până în 2017. Avansul a fost susţinut în special de expansiune, însă şi de faptul că în ultimii ani tot mai mulţi români au decis să îşi cumpere un animal de companie. Mai mult, în perioada 2015-2016 economia a avut o evoluţie pozitivă, la fel şi consumul. Astfel, retailul – indiferent de tipul acestuia – este unul dintre cele mai căutate domenii dat fiind că este legat de consumul privat, care creşte de doi ani cu circa 10%.

    „Am pornit Animax în anii 1998 şi timp de 20 ani am investit multă muncă şi emoţie în dezvoltarea afacerii”, descrie Cristian Pop, fondatorul Animax, începuturile afacerii. „În 2016, Animax devenise deja un business matur, pregătit pentru următoarea fază de dezvoltare, în care rolul şi contribuţia mea se diminuau. Probabil că aşa se vedea şi din exterior, întrucât începusem să primesc oferte din partea unor fonduri de investiţii interesate de achiziţia Animax. Aşa s-au născut ideea de vânzare şi discuţiile avansate cu unii dintre potenţialii investitori, însă în condiţii de exclusivitate solicitate de fiecare dintre ei”, povesteşte el. 

      Antreprenorul spune că primul lucru pe care l-a înţeles a fost că, în negocierile bilaterale, potenţialul de preţ şi condiţiile oferite iniţial sunt dificil de menţinut, iar negocierile devin inevitabil dificile pentru vânzător. 

      „Înainte de a fi trecut prin această experienţă, nu mi-aş fi putut imagina complexitatea unei tranzacţii. Este mult mai complex decât reiese din discuţiile iniţiale”, subliniază Pop. „Atunci când am început procesul de M&A (mergers & acquisitions – n.red.) eram convins că ştiu cum se face asta şi mă pot descurca fără ajutor extern, doar cu echipa de management din Animax. Acum însă, sunt bucuros că la momentul potrivit mi-am schimbat atitudinea şi am ales să lucrez cu profesionişti din acest domeniu. Ei au condus procesul şi au oferit susţinere colegilor mei din echipa de management, condusă de Adriana Mateescu, până la finalizarea cu succes a transferului companiei către noul acţionar.”
     
    Un proces clasic de M&A

    În primul semestru al acestui an, piaţa de fuziuni şi achiziţii din România s-a situat la o valoare cuprinsă între 1,6 şi 1,8 miliarde de euro, numai la nivelul trimestrului II fiind realizate tranzacţii de 391 de milioane de euro, în creştere cu 51,5% fată de primele trei luni din 2018, potrivit unei analize a Deloitte. 

    „Din punctul nostru de vedere, vânzarea Animax s-a realizat printr-un proces foarte eficient. Parcurgând toate etapele unui proces M&A clasic, tranzacţia s-a încheiat în mai puţin de un an de la semnarea mandatului”, spune Ioana Filipescu, partener la Deloitte România. „Ingredientele au fost, în primul rând, un business sănătos, o companie bine organizată şi gestionată, o piaţă cu fundamente solide de creştere, iar, din partea noastră, implicarea unei echipe experimentate de M&A. În finalizarea cu succes a acestui mandat, meritul le revine în primul rând colegilor mei Iulia Bratu, deputy director, Cosmin Comşa, senior associate, şi Vlad Adam, associate”, adaugă Filipescu.

    Partenerul firmei Deloitte notează că abordarea companiei este de „a ne implica în tranzacţiile în care credem, preponderent consiliind antreprenorii români”.

    Iulia Bratu, deputy director la Deloitte România, explică faptul că momentul a fost unul bine ales şi oferă astfel o tranzacţie reuşită: „Structurarea procesului şi gestionarea competiţiei au fost esenţiale pentru reuşita tranzacţiei şi maximizarea valorii. O contribuţie semnificativă a avut-o comunicarea excelentă pe care am avut-o atât cu Cristi, cât şi cu managementul Animax, iar din perspectiva echipei M&A implicate aş puncta în mod particular complementaritatea naturală a echipei”. Ce sfaturi are consultantul de la Deloitte pentru antreprenorii români care se gândesc la un exit? „Un proces M&A este foarte complex şi depinde de o varietate de factori specifici fiecărei situaţii. Ce putem spune însă cu siguranţă este că, indiferent de situaţie, valoarea adăugată a unui consultant M&A experimentat se face remarcată la nivelul maximizării preţului şi minimizării riscurilor pentru vânzător. În unele cazuri, decizia de a fi asistat de consultanţi de M&A profesionişti poate fi decisivă pentru finalizarea cu succes a tranzacţiei.”

    Compania de consultanţă Deloitte a mai fost implicată într-o serie de tranzacţii pe piaţa din România în 2018, printre care vânzarea Fabryo, lider de piaţă în industria de vopsea decorativă în România, către AkzoNobel, al doilea cel mai mare producător global de vopsea şi substanţe chimice; vânzarea distribuitorului de produse farmaceutice Farmexim, şi a lanţului de retail farmaceutic Help Net, către Phoenix Group, lider european în distribuţia farmaceutică; vânzarea furnizorului de servicii financiare şi leasing IKB Leasing către BNP Paribas.