BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • Tânăra din România care la doar 23 de ani, în urma unui interviu, a devenit CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii internaţionale de brokeraj în asigurări

    Nume: Alexandra Durbacă

    Vârstă: 32 de ani

    Funcţie: CEO

    Companie: Leader Team Broker

    Cifră de afaceri (2020): 6 mil. euro

    Număr de angajaţi şi colaboratori: 40

     

    Cel mai mult mă inspiră… provocările şi schimbările pe care le intuiesc în jurul meu. Mă inspiră enorm libertatea, şi întotdeauna o asociez cu mintea umană, pentru că mi se pare că doar acolo se poate manifesta în toată splendoarea ei, fără niciun fel de restricţii.  Îmi place să am  alături de mine oameni înţelepţi, cu mintea deschisă.

    În carieră, cel mai greu îmi este… atunci când mă intersectez cu oameni incapabili să ia decizii, să îşi asume decizii.  Unele decizii trebuie luate, nu este nevoie de o analiză complicată.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este ca… Leader Team Broker de Asigurare să fie recunoscut în Europa ca lider de piaţă în asigurări de nişă. Ne dorim să fim  prima alegere în rândul clienţilor, fiind un model al calităţii şi încrederii.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră… este familia mea.

    Din agenda mea zilnică… nu lipseşte meditaţia.

    Cred că stilul meu de management este… definit de relaţionarea permanentă cu oamenii, indiferent că vorbim de echipă sau de clienţi. Îmi place să fiu implicată în proiecte, nu doar să supervizez. Îmi place să fiu prezentă în piaţă, să iau pulsul satisfacţiei clienţilor.

    Mentorul meu este… Margaret Thatcher.

    Primul meu şef spunea că… „Viaţa e scurtă” şi oricât de clişeistic pare, este adevărat. E prea scurtă să stai într-un job mizerabil sau să suporţi un şef abuziv sau să te complaci într-o companie care nu-şi respectă angajaţii. Viaţa e prea scurtă să nu îţi faci timp pentru oamenii importanţi din viaţa ta.

     

    Experienţă: A absolvit Facultatea de Afaceri Internaţionale din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi iar, ulterior, s-a specializat în Franţa, la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l’Université d’Auvergne.  A absolvit şi Masterul de Afaceri Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti. La 23 de ani, în urma unui interviu, a fost numită în fruntea uneia dintre cele mai mari companii internaţionale de brokeraj în asigurări şi revenea în ţară după un training complex despre cum se conduce o astfel de afacere. La acea vreme era singura femeie CEO atât de tânără în domeniul brokerajului în asigurări (s-a alăturat echipei Leader Team Broker la 29 de ani).

    Profilul Alexandrei Durbacă a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2021.

  • Strategie dincolo de cifre, şi în sectorul financiar

    Dincolo de indicatorii de profitabilitate, în viitor se va pune tot mai mult accentul pe modul în care afacerile sunt conduse şi pe efectele acestora asupra tuturor, fie că vorbim despre clienţi, angajaţi sau chiar societăţi întregi. Cum se traduc iniţiativele de sustenbilitate în sectorul financiar a povestit Serge Offers, CFO al ING Bank România.

     

    Pe scurt, să faci business cu responsabilitate în România înseamnă pentru mine să contribui la o societate mai echitabilă, incluzivă şi responsabilă din punct de vedere ecologic”, răspunde Serge Offers, CFO al ING Bank România, întrebat cum vede el discuţiile despre capitalismul responsabil. El adaugă că banca pe care o reprezintă este un lider de sustenabilitate în sectorul financiar, viziune confirmată de recunoaşterea externă pe care au primit-o pentru eforturile lor ESG (mediu, social şi guvernanţă) de la furnizori independenţi de cercetare şi rating, precum Sustainalytics, S&P Global şi MSCI. „Îndreptându-ne atenţia către mediul înconjurător, ne propunem să creăm valoare pe termen lung prin abordarea Terra, o strategie de a alinia portofoliul nostru de împrumuturi cu obiectivele Acordului de la Paris privind schimbările climatice”, detaliază Offers strategia lor principală în ceea ce priveşte sustenabilitatea. El menţionează că cel de al doilea raport Terra a fost publicat în octombrie 2020 şi a subliniat  progresele realizate în nouă dintre cele mai responsabile sectoare pentru schimbările climatice din portofoliul lor. În ceea ce priveşte anii ce vor urma, CFO-ul ING Bank se declară optimist. El citează un studiu al ING din aprilie 2021, potrivit căruia 72% dintre investitori spun că îşi sporesc ambiţiile atunci când vine vorba de rezultatele ESG. În plus, 48% dintre aceştia consideră că finanţarea sustenabilă va fi mai eficientă în stimularea tranziţiei companiilor cu consum intensiv de carbon comparativ cu finanţarea convenţională.

    CFO-ul ING Bank este de părere şi că membrii din conducerea unei companii vor avea un rol din ce în ce mai important în creşterea încrederii tuturor părţilor implicate în evoluţia businessului – nu doar a acţionarilor, ci şi a angajaţilor sau clienţilor, de pildă. „Conducerea joacă un rol important în înţelegerea modului în care aceste evoluţii externe le afectează compania, prin relaţionarea cu un grup mare de stakeholderi, respectiv punând aceste subiecte pe agenda internă cu o prioritate ridicată şi stabilind o ambiţie ESG clară. Nu este vorba doar de a da tonul, ci şi de promovarea şi susţinerea modelelor existente în organizaţie şi implicarea activă a angajaţilor în cocrearea viziunii”, spune Serge Offers.

    Astfel, observă el, chiar dacă rentabilitatea capitalului acţionarilor rămâne un subiect important alături de conformitatea legală, accentul se va pune tot mai mult pe modul în care businessurile sunt conduse. „Pe lângă preocupările faţă de mediu abordate mai sus, acest lucru include şi probleme sociale legate de diversitate şi incluziune, care sunt mult mai vaste decât egalitatea de gen şi includerea persoanelor cu dizabilităţi, LGBT sau din diferite medii etnice”, exemplifică Offers. Anul trecut, ING a fost unul dintre membrii fondatori ai Camerei de Comerţ Române pentru Diversitate, care este prima de acest gen la nivel global şi îşi propune să creeze drepturi şi oportunităţi egale pentru toţi.

    ING are un director global de sustenabilitate care coordonează eforturile de acest tip în întreaga companie. „Indiferent de structura organizatorică precisă, cred că a avea membri dedicaţi în top management este o condiţie prealabilă pentru succes. Acest lucru permite să ai lideri de opinie atât de necesari în această zonă, care alocă timp pentru a menţine relaţia cu o gamă largă de stakeholderi relevanţi, precum şi asigurarea faptului că acest subiect este în mod continuu în fruntea agendei şi că progresul este monitorizat în raport cu un set de indicatori de performanţă predefiniţi.”

    Care sunt paşii specifici unei instituţii din industria financiar-bancară pe care o ia în direcţia capitalismului sustenabil? Concret, ING poate avea un impact substanţial asupra mediului prin oferirea de finanţări sustenabile, ori sub formă de împrumuturi şi obligaţiuni. Potrivit lui Serge Offers, la nivel de grup, ING a fost unul dintre liderii pieţei în ceea ce priveşte finanţarea sustenabilă în 2020. Au facilitat 60 de obligaţiuni verzi, sustenabile şi sociale şi au acordat 47 de împrumuturi de sustenabilitate. În 2021, au intermediat peste 15 obligaţiuni şi au acordat 25 de împrumuturi verzi şi de sustenabilitate. „Intensificăm şi în România aceste activităţi – am fost implicaţi la nivel local în primele împrumuturi şi obligaţiuni sindicalizate verzi. Investigăm, de asemenea, dacă putem veni în întâmpinarea persoanelor fizice într-un mod similar, pentru a aduce îmbunătăţiri caselor lor sau pentru a cumpăra maşini electrice”, adaugă Offers.

    Concentrându-se pe investiţii sociale, el menţionează Banometru şi Startarium, care şi-au relansat noile platforme în primul trimestru al anului 2021. Banometru sprijină persoanele care se confruntă cu probleme financiare şi a adus noi instrumente pentru utilizatorii săi, inclusiv calculatoare de economii şi împrumuturi sau o nouă secţiune pentru finanţele personale în perioade de criză. Startarium oferă informaţii şi îndrumări comunităţii de start-up-uri, oferind instrumente, experţi şi cunoştinţe concepute pentru a ajuta antreprenorii români să îşi lanseze şi să îşi dezvolte afacerile. Platforma actualizată a adăugat noi instrumente pentru învăţare şi practică, de la cursuri ghidate A-Z până la şabloane gratuite, precum cele pentru modelul de afaceri sau propunerea unică de valoare (Value Proposition). În plus, vor continua parteneriatul cu Code4Romania, iniţiativa „Adoptă un proiect” şi campaniile lor sociale, în care clienţii se alătură eforturilor lor şi joacă un rol activ prin donaţii direct din Home’Bank. De asemenea, menţionează el, în afară de programele companiei de responsabilitate socială corporativă, spune că siguranţa şi bunăstarea angajaţilor lor rămâne o prioritate ridicată. „Acum că pandemia se ameliorează, atenţia se îndreaptă către întoarcerea treptată la birou şi găsirea unui echilibru adecvat în a lucra structural o parte din timp de acasă.”

     Întrebat şi ce crede despre economia circulară, Serge Offers  spune că pentru el este cel mai bine descrisă printr-o schimbare de paradigmă de la „iei-produci-deşeu” la „reduci-reutilizezi-reciclezi”. „În funcţie de natura companiei, amploarea directă a beneficiilor ar putea fi diferită, însă fiecare poate contribui la o lume mai bună. Luând ca exemplu ING, sediul nostru din România a primit certificarea BREEAM outstanding pentru sustenabilitate şi am luat măsuri pentru a elimina paharele de plastic din sediu, iar pe viitor vom optimiza călătoriile de afaceri, luând în considerare alternative precum întâlnirile digitale.” Adaugă că tranziţia circulară este declanşată parţial de o nouă legislaţie, cum ar fi Directiva privind materialele plastice de unică folosinţă sau introducerea dreptului de a repara. Dar este, totodată, declanşată de progresul tehnologic sau de schimbările de preferinţe. „Cele două din urmă au condus, de exemplu, la noi modele de afaceri în gestionarea deşeurilor, care vizează redistribuirea materialelor sau schimbarea preferinţelor unor persoane de la proprietate la împărţirea bunurilor, cum ar fi maşinile. ING sprijină activ aceste companii în tranziţia lor şi a coordonat în 2019  primul împrumut sindicalizat pentru dezvoltarea sustenabilă a celui mai mare parc de reciclare din România.”

    De altfel, el menţionează că ING a fost printre primii din industrie atunci când a venit vorba să stabilească obiective ESG, să emită obligaţiuni verzi şi să ofere împrumuturi legate de sustenabilitate. „Pandemia a avut un impact profund asupra multor modele de afaceri datorită digitalizării accelerate, care a presupus schimbarea comportamentului clienţilor şi reevaluarea lanţurilor valorice globale. Acest lucru doar ne-a reconfirmat direcţia noastră strategică de a deveni un lider digital bazat pe date, având schimbările climatice drept unul dintre principalii piloni de sustenabilitate.” Conform studiului ING despre sustenabilitate, alte companii au avut o reacţie similară. Deşi 53% dintre companiile din sondajul nostru au avut reduceri de buget în urma pandemiei, 57% reuşesc să-şi accelereze planurile de transformare sustenabilă şi 37% se îndreaptă mai repede către obiectivele sociale precum diversitatea şi standardele forţei de muncă.

    Serge Offers este de părere că, în general, top managementul şi companiile mari trebuie să joace un rol important în modul în care putem răspunde ca societate provocărilor majore cu care ne confruntăm. „Poziţiile noastre vin cu responsabilitatea de a crea o conştientizare amplă a provocărilor actuale şi viitoare cu care ne confruntăm sau ne vom confrunta după pandemie, precum şi de a contribui la găsirea unor posibile soluţii care să promoveze sănătatea şi bunăstarea întregii societăţi. Deşi fiecare companie este poziţionată diferit şi, ca instituţie financiară, ING consideră că avem cel mai mare impact prin portofoliul nostru de credite, ar trebui să fim, de asemenea, dispuşi să participăm la dezbaterea publică despre ceea ce înseamnă să fii o societate incluzivă, echitabilă şi responsabilă cu mediul înconjurător.”

    De ce rubrica Business sustenabil?

    Sustenabilitatea a devenit un imperativ pentru liderii de organizaţii, atât din punctul de vedere al mediului, al societăţii, cât şi financiar, schimbând accentul corporativ de la crearea de valoare pe termen scurt spre valoarea adăugată pe termen lung pentru toate părţile interesate, nu doar pentru acţionari. Vă propunem să deschidem un dialog nu doar despre provocările, ci şi despre oportunităţile semnificative pe care sustenabilitatea le prezintă leadershipului actual. Prin această rubrică ne propunem să vorbim despre cum se raportează companiile din România la imperativul sustenabilităţii şi despre schimbările pe care le fac pentru a-l reflecta în activitatea de business. Ne dorim astfel să inspirăm cât mai multe organizaţii să adopte principiile creării de valoare pe termen lung.

  • Cei mai noi milionari în euro de la BVB

    Luna iulie a adus cinci noi milionari în euro după listarea ONE şi Simtel.

    1. Victor Căpitanu (41 ani) şi Andrei Diaconescu (45 de ani) sunt acţionarii majoritari ai dezvoltatorului imobiliar One United Properties, companie care şi-a majorat capitalul social cu 10% printr-o ofertă de circa 260 mil. lei. La preţurile din prima zi de tranzacţionare, capitalizarea ONE ajunsese la circa 2,9 mld. lei.

    2. În urma ofertei, Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au fiecare câte 29,73% din ONE, comparativ cu 32,7% cât era participaţia înainte de ofertă, adică un pachet de circa 385 milioane de acţiuni. La preţul de tranzacţionare de
    1,98 lei la momentul redactării acestei ştiri (miercuri, 14.07), deţinerea fiecăruia la ONE este de peste 835 de milioane de lei.

    3. Cei doi şi-au început cariera la Alpha Bank. Căpitanu este absolvent al Facultăţii de Finanţe Bănci din cadrul ASE şi deţine o diplomă CFA din 2005. A urmat Executive Private Equity Program la Universitatea Harvard şi un Executive Program la Universitatea  Singularity din Silicon Valley. Andrei Diaconescu deţine un EMBA de la ASEBUSS şi o diplomă în drept internaţional din partea universităţii Macedonia din Salonic. Şi-a început cariera în 1997 la Alpha Bank, unde a ocupat mai multe poziţii de conducere.

    4. Iulian Nedea (director general), Sergiu Bazarciuc (director operaţiuni) şi Radu Vilău (director tehnic), fondatorii Simtel, listată pe 1 iulie la BVB, deţin fiecare 26% din compania care se tranzacţionează sub simbolul SMTL. Aceasta a început tranzacţionarea la o capitalizare de 160 mil. lei,  cu 80% mai mult decât evaluarea din prospectul de listare de la finele lunii mai. Astfel, averea la bursă a fiecăruia dintre ei, dată prin deţinerea la Simtel Team, ajunsese la peste 40 de milioane de lei la câteva zile de la listare. Primele incursiuni antreprenoriale ale celor trei datează din anii de studenţie, când au lansat şi administrat un service GSM la Piaţa Romană în Bucureşti. În 2005 au decis să vândă afacerea şi au înfiinţat o nouă companie, Eurocom Center SRL, specializată în integrarea de echipamente de telecomunicaţii. În 2010, cei trei au înfiinţat Simtel Team după ce doi clienţi importanţi au solicitat să aibă exclusivitate pentru serviciile furnizate, se arată în prospectul de listare.

    5. Iulian Nedea a absolvit Facultatea de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, fiind licenţiat în Inginerie electronică şi telecomunicaţii. Sergiu Bazarciuc a absolvit Facultatea de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, fiind licenţiat în Inginerie electronică şi telecomunicaţii. Radu Vilău a absolvit Facultatea de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, fiind licenţiat în inginerie electronică şi telecomunicaţii.

  • Profesional nu suntem mai jos ca alţii, putem face faţă oriunde, dar nu suntem uniţi şi nu avem o diplomă de la Harvard

    O discuţie la ZF Bankers 2021 între Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank România, dar şi directorul diviziei internaţionale a grupului elen, responsabil pentru trei bănci din afara Greciei, Ştefan Nanu, director în cadrul International Investment Bank, o bancă statală cu sediul la Budapesta, România fiind printre acţionari, Marius Dorner, director în Africa de Sud la Citibank şi Ştefan Marcu, director regional în cadrul firmei de consultanţă Kearney localizat de mai mulţi ani în Varşovia.

    Din punct de vedere profesional cum stau bancherii români în afară?

    Toţi aceştia au spus că nu sunt diferenţe din punct de vedere profesional, românii sunt competitivi şi muncitori la fel ca alţii, pot promova şi pot avea cariere internaţionale. Dar, spune Ştefan Nanu, nu suntem, nu sunt uniţi cei care lucrează în afară, ca alţii, ca polonezii, maghiarii sau bulgarii, de exemplu. Iar acest lucru ne costă şi se vede în poziţiile în care pot ajunge până la urmă românii.

    El a dat-o ca exemplu pe directorul FMI, Kristalina Georgieva, un economist bulgar care a reuşit să acceadă în această poziţie de top la nivel mondial. Înainte să ajungă aici ea a fost şi vicepreşedinte al Comisiei Europene.

    Nici un român nu a ajuns până acum într-o asemenea poziţie la nivelul finanţelor internaţionale, iar cei pe care îi avem ocupă posturi prin prisma faptului că acele poziţii sunt rezervate României şi trebuie ca cineva să fie nominalizat.

    Dacă nu există unitate este mai greu să faci lobby, este mai greu să capeţi influenţă, este mai greu să-şi tragi conaţionalii după tine.

    Ştefan Nanu, fost şef al Trezoreriei Statului timp de un deceniu şi fost reprezentant al României la Banca Mondială, mai spune că o diplomă de Harvard face diferenţa între CV-uri şi la accederea într-o poziţie superioară.

    În ultimul deceniu, odată cu deschiderea poziţiilor internaţionale, tot mai mulţi români încearcă să-şi facă o carieră internaţională într-o lume globalizată la care au acces  din ce în ce mai mulţi oameni.

    Pentru a ajunge într-o poziţie de top trebuie să te baţi cu toată lumea.

    Dacă din punct de vedere profesional un român poate să facă faţă, în final diferenţa este dată de sistemul de networking pe care şi-l creează fiecare, de puterea de influenţă, de cunoştinţele fiecăruia la nivel de top.

    Pentru a ajunge să fii o marfă vandabilă pe piaţa externă trebuie să te remarci, să ridici mâna, să îţi asumi să faci lucruri, să ieşi din rând.

    La un moment dat te vei remarca şi vei fi remarcat, spune Sergiu Oprescu de la Alpha Bank.

    România este o piaţă de talente dar mai mult pentru execuţie, pentru muncă şi poate mai puţin pentru top management, cel puţin până acum. Poate 10-20 de ani nu au fost suficienţi pentru ca românii să treacă de la execuţie la management, acolo unde trebuie alt gen de calităţi.

    Poate în următoarele decenii vom învăţa să ne aliem, să fim mai uniţi în încercarea de a ajunge în top management la nivel internaţional.

    Şi să nu uităm de diploma de la Harvard sau de alte diplome internaţionale care fac diferenţa între CV-uri şi între reţelele de networking.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Telecom şi banking, într-un singur loc

     

    Orange România, liderul pieţei locale de telecom, a decis, în urmă cu 5 ani, să aducă o notă proaspătă în experienţa clienţilor companiei, prin lansarea Orange Money, o alteernativă la serviciile bancare tradiţionale. Cu ce beneficii şi funcţionalităţi vine aplicaţia?

     

    Orange Money a fost lansat pe piaţa locală în 2016 şi a adus serviciile financiare în oferta convergentă destinată clienţilor Orange România, ofertă ce conţinea deja internet, voce şi TV. „Scopul nostru, încă de la început, a fost să le oferim utilizatorilor o alternativă la serviciile bancare tradiţionale şi, ca pas următor, să ne extindem în afara ecosistemului Orange”, spune Şerban Negrescu, Head of Product Management, Orange Money.

    Cardul de credit Orange Money aduce mai multe opţiuni noi pe piaţa locală. Este primul card de cumpărături din România creat în cadrul unui grup telecom şi  este primul de pe piaţă care le oferă clienţilor libertatea de a-şi alege pachetele de beneficii. Le oferă control. Clienţii plătesc beneficiile pe care le doresc şi pe care le folosesc, fie că-şi doresc cashback instant la cumpărături ori avantaje atunci când pleacă în călătorii. Se pot răzgândi de la o lună la alta, au această flexibilitate. Nu în ultimul rând, utilizatorii au parte de o experienţă mobilă completă de card management de la înrolare până la plată. „Am adus pe piaţă un singur card, dar cu mai multe tipuri de beneficii ce pot fi configurate individual. Ne-am gândit la nevoile clienţilor, care evoluează şi se schimbă în timp, de aceea le-am oferit libertatea de a alege ce opţiuni extra vor să activeze. În aplicaţia Orange Money utilizatorii cardului de credit pot accesa pachete de beneficii care le pot aduce bani înapoi instant la cumpărături sau avantaje în călătorii. Este, de asemenea, primul card de credit din România cu oferte speciale pentru clienţii Orange.”

     

    Fără anxietate, şi când vine vorba de finanţe

    Aplicaţia Orange Money  a fost dezvoltată în trei etape, iar criteriul după care s-au ghidat reprezentanţii companiei a fost crearea unei experienţe de utilizare care să scadă din anxietatea pe care oamenii o au în utilizarea serviciilor financiare.

    Prima etapă a fost cea de definire a universului digital de plăţi, un mod convenabil, simplu şi uşor de utilizare a portofelului digital. „Gradual, am dezoltat opţiunile pentru plata utilităţilor, reîncărcare a cartelelor Orange, plăţi, transferuri şi top-up al contului folosind orice card de credit sau de debit”, adaugă Şerban Negrescu. Potrivit lui, compania a devenit astfel prima instituţie financiară nebancară care a oferit IBAN-uri individuale în lei pe piaţa din România. „Astfel, clienţii Orange Money puteau primi sau trimite bani, fără taxe suplimentare, de la orice bancă. În plus, oferim posibilitatea clienţilor de a face transferuri în 16 monede diferite, fără comision, în România sau în străinătate.”

    A doua etapă, ce a început chiar în ianuarie 2021, a fost deschiderea spre activitatea de creditare prin cardurile de credit Orange Money. „Ne-am dorit să extindem serviciul pentru a fi alături de clienţi atunci când au nevoie de susţinere financiară.” Lansarea cardului de credit a fost un pas important nu doar pentru portofoliul Orange Money, ci şi la nivel de piaţă, deoarece compania a introdus un produs unic cu beneficii la alegere, simplu de utilizat şi de configurat de către clienţi direct din aplicaţie. Acum, clienţii pot obţine cardul de credit 100% digital, din aplicaţie. Un ingredient important pentru succesul aplicaţiei atât în prezent, cât şi pentru etapele viitoare este integrarea constantă a serviciilor financiare cu cele telecom, pentru a oferi beneficii precum cashback instant la cumpărături, rate fără dobândă pentru plăţile la Orange, discounturi şi recompense ori puncte Thank You adiţionale atunci când se fac plăţi cu cardul de credit Orange Money în shopuri sau pe orange.ro. „Astăzi suntem mândri că oferim o soluţie digitală completă: uşor de accesat – înrolarea în aplicaţia Orange Money şi deschiderea unui cont cu un card ataşat este 100% digitală, uşor de gestionat – clienţii au libertatea de a-şi stabili limitele de securitate sau sumele maxime pentru plăţile cu cardul de credit ori de debit, transparenţă – oferim vizibilitate completă pentru toate opţiunile posibile şi costurile lor, cu cele mai înalte standarde de customer support. Clienţii au la dispoziţie inclusiv un serviciu de chat  dedicat, direct în aplicaţie, unde pot pune întrebări sau pot cere ajutor.”

    Despre cea de-a treia etapă, Negrescu spune că este „cea în care ne extindem în afara universului Orange, pentru a ne duce mai departe misiunea de a schimba şi simplifica experienţele financiare digitale”.

    În prezent, Orange Money are peste 270.000 de utilizatori şi peste 100.000 de carduri active. Atât baza de clienţi, cât şi numărul de tranzacţii sunt pe un trend ascendent, „iar asta ne reconfirmă că urmăm direcţia potrivită. În ultimii 2 ani am reuşit să creştem numărul de utilizatori cu 40-50% de la an la an”, susţine Negrescu. În plus, adaugă el, în 2020 oamenii au devenit mai deschişi faţă de serviiciile financiare digitale, compania atingând astfel un număr record, de 5 milioane de tranzacţii. Anul trecut s-a dublat numărul clienţilor care au comandat un card de debit ducând şi la o dublare a plăţilor cu cardul. „Ştim că oamenii sunt uneori anxioşi sau chiar copleşiţi de complexitatea serviciilor financiare. Orange Money este o alternativă digitală la nevoile financiare de zi cu zi. În doar câteva minute, un client poate deschide un cont nou, 100% digital şi poate începe să facă plăţi sau transferuri cu un card virtual de debit sau de credit”, explică Şerban Negrescu.

    El spune că sunt mai multe opţiuni ce fac din cardul de credit Orange Money un produs diferit, unic pe piaţa din România şi nu numai. „Este gândit să le ofere clienţilor control, flexibilitate şi o experienţă digitală completă, de la înrolare până la plata oline ori la POS.”

    Clienţii pot solicita cardul de credit direct din aplicaţia Orange Money, dar şi fizic în unul dintre cele peste 600 de magazine Orange. Procesul online este extrem de intuitiv şi durează doar câteva minute. Verificarea datelor, aprobarea liniei de credit şi semnarea documentelor se fac simplu şi rapid de pe smartphone.

    Controlul banilor, la un buton distanţă

    Compania şi-a dorit să le ofere utilizatorilor posibilitatea de a fi mereu în controlul banilor, deoarece asta îi scapă de griji. Astfel, orice client are acces instant atât la soldul disponibil în cont, cât şi la facilitatea de creditare. În aplicaţia Orange Money, clienţii văd tranzacţiile efectuate cu cardul de credit, limita disponibilă, sumele datorate şi valoarea rambursată. Ei îşi pot seta limitele de tranzacţionare, regenera codul PIN, pot decide dacă permit plăţile pe internet sau dacă lasă activă facilitatea de retragere numerar. O multitudine de opţiuni ce prezintă produsul financiar pe înţelesul clienţilor şi le oferă control deplin pentru a-l personaliza.

    Cardul de cumpărături  Orange Money se adresează clienţilor care îşi doresc o soluţie financiară digitală de creditare, personalizabilă, care să se plieze pe nevoile lor şi nu viceversa. Dacă îndeplinesc condiţiile uzuale de eligibilitate ce ţin de vârstă, venit minim şi vechime, clienţii pot deschide o linie de credit de până la 60.000 lei, în limita a maximum trei venituri lunare nete.

    Grupul Orange are o experienţă extinsă în industria financiară, fiind prezent cu Orange Bank pe pieţele din Franţa şi Spania şi cu Orange Money în România şi mai multe ţări din Africa. Orange Bank este un serviciu 100% mobil, centrat pe nevoile clienţilor şi pe experienţe simple şi sigure de banking. România, spune Negrescu, este una dintre cele mai importante pieţe pentru Orange „şi vedem, inclusiv în zona de servicii financiare, foarte mult potenţial pentru dezvoltare. În continuare, la nivel local, înregistrăm una dintre cele mai scăzute rate de incluziune financiară din UE, dincolo de progresul evident făcut în ultimul an de pandemie în utilizarea serviciilor de banking digitale”.

    Negrescu priveşte viitorul cu optimism. „Vedem de câţiva ani schimbări majore în sistemul bancar şi cred că transformarea va continua, însă cu o atenţie mai mare oferită experienţei clienţilor, spre deosebire de atenţia pe vânzări şi produs de până acum. Sistemul bancar va deveni, în timp, mai puţin birocratic, îi va scădea din complexitate şi din rigiditate datorită integrării unor noi tehnologii precum AI, RPA, biometrie etc.”

    Când vine vorba de plăţi sau e-commerce pe bază de biometrie, el spune că autorizarea prin amprentă a devenit deja comună la momentul actual. „Faţa utilizatorului este din ce în ce mai des folosită pentru autentificare, autorizare şi chiar plată. Inteligenţa artificială ajută la crearea unui sistem de plăţi mai eficient şi mai sigur, iar această tehnologie va fi din ce în ce mai des folosită în industria financiară”, notează el.

    În ceea ce priveşte industria telecom, adaugă Negrescu, IoT (internetul lucrurilor) şi 5G schimbă rapid contextul tehnologic şi oferă mai multe perpective clienţilor atunci când vine vorba de device-uri şi servicii interconectate. „Consumatorii vor căuta din ce în ce mai mult companii care să le ofere servicii integrate, convergente care să le economisească timp, bani şi efort. Aceasta este şi direcţia urmată de Orange”, încheie el.

  • Cum vede CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de asigurări de pe piaţa locală domeniul în care activează

     

    Putem spune că unele sectoare ale industriei au avut un grad mai mare de rezistenţă faţă de altele, însă în acelaşi timp şi rolul asigurărilor a fost cu siguranţă unul important în abordarea provocărilor şi riscurilor apărute, este de părere François Coste, CEO al Groupama Asigurări, a cincea cea mai mare companie de asigurări de pe piaţa locală.

     

    România are un grad de cuprindere în asigurare foarte scăzut, însă cu un potenţial bun de creştere, atât timp cât există o colaborare bună între toţi actorii implicaţi în această industrie, susţine François Coste, CEO al Groupama Asigurări. „România are un potenţial semnificativ de dezvoltare a pieţei de asigurări. În 2020, am înregistrat un grad de penetrare a asigurărilor în PIB de 1,17%, creşterea faţă de 2019 fiind de doar 0,07 procente. În acelaşi timp, densitatea asigurărilor în România, în 2020, are o valoare de 630 de lei/locuitor, în creştere cu 5% faţă de anul precedent. Nivelurile acestor indicatori sunt semnificativ mai mici faţă de media europeană, însă perspectivele de dezvoltare sunt favorabile. E nevoie în continuare de o mai bună conştientizare a riscurilor, de susţinere a educaţiei financiare, de creştere a gradului de încredere a consumatorilor în această industrie”, a spus François Coste. În cazul asigurărilor, efectele pandemiei au fost până acum şi benefice, pentru că au însemnat o mai bună conştientizare a riscurilor, mai multă preocupare faţă de siguranţa financiară şi o schimbare a percepţiei în modul în care tratăm neprevăzutul, a mai adăugat CEO-ul Groupama Asigurări.

    „Pandemia de coronavirus a generat o criză greu de anticipat şi cu un impact dublu, atât în ceea ce priveşte cererea, cât şi oferta, fiind deci o situaţie fără precedent. Mai mult decât atât, ea a generat schimbări greu de anticipat, inclusiv în comportamentul de consum. Vorbim însă de mai multe tipuri de schimbări, unele dintre ele cu o natură mai volatilă, puternic dependente de contextul social, economic, iar altele înrădăcinate mai degrabă în sistemul de valori al fiecăruia dintre noi, care au decis potenţialul de a trece testul timpului. Există încă destul de multe necunoscute atunci când vine vorba despre efectele pandemiei, aşa că e dificil de spus dacă vor apărea şi alte efecte şi mai ales care vor fi acestea”, susţine François Coste.

    El a mai adăugat că atât România, cât şi piaţa sunt încă într-un moment dificil şi trebuie în continuare o abordare prudenţială, chiar dacă se simte o uşoară revenire la normalitate. „La Groupama, după primele 4 luni încurajatoare, ne aşteptăm să vedem unele îmbunătăţiri pe anumite linii de produse. Vom continua să ne urmăm îndeaproape strategia, aceea de a creşte într-un ritm susţinut şi de a ne dezvolta sustenabil, iar flexibilitatea şi viteza de reacţie se vor regăsi cu siguranţă în deciziile noastre de business.”

    În 2020, Groupama Asigurări a accelerat diversificarea asigurărilor în afara celor auto, care reprezintă 47% din cifra de afaceri. „Am avut o creştere semnificativă pe segmentul asigurărilor de persoane, acesta însumând 107 mil. lei, în creştere cu 27,5% faţă de anul precedent. Asigurările de viaţă au avut o contribuţie de 46 de mil. lei, în creştere cu 30,2%, în timp ce asigurările de sănătate şi accidente au crescut cu 25,5% faţă de 2019, cu o valoare totală a primelor brute subscrise pe această linie de 61 de mil. lei. E un trend ascendent, pe care l-am remarcat şi la nivel global pe piaţa de asigurări şi care confirmă faptul că oamenii sunt mai conştienţi de riscuri, mai precauţi atunci când vine vorba de propria sănătate şi stabilitate financiară. Poate părea un lucru firesc, însă este nevoie de multă educaţie financiară, iar la nivel de piaţă sunt multe astfel de iniţiative.”

    În România, ponderea asigurărilor de viaţă în totalul primelor brute subscrise este în continuare la o treime faţă de media Uniunii Europene, iar aşteptările sunt ca trendul să fie unul pozitiv şi să contribuie la recuperarea decalajelor. „Segmentul Casco a performat bine în 2020, generând o contribuţie semnificativă la veniturile totale ale companiei, chiar dacă a înregistrat o uşoară scădere, de 0,6 procente, care poate fi pusă pe seama contextului general. Segmentul Fermierilor a avut, de asemenea, o contribuţie importantă şi în creştere, cu toate acestea, rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ, însă nu de pandemie, ci de seceta excepţională, care a afectat culturile şi a generat daune semnificative”, a mai spus François Coste.

    El a mai adăugat că segmentul categoriilor agricole a avut o contribuţie importantă, deşi rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ. Din perspectiva solvabilităţii, compania are un grad de solvabilitate de 159% înregistrat la finalul lunii martie a anului 2021. O provocare în continuare pe piaţa românească pentru Groupama Asigurări este să atingă un nivel de profit normal pentru capitalul mobilizat. „Piaţa românească de asigurări ar putea beneficia de consolidare în jurul acelor asigurători care au capacitatea de scalare, pentru a reuşi. Acum 12 ani, Groupama a contribuit la această consolidare a pieţei, prin achiziţia BT Asigurări, Asiban şi OTP Asigurări. Pe viitor, dacă oportunitatea potrivită va apărea, o vom lua cu certitudine în calcul”, a mai spus François Coste.

    Din punctul de vedere al planurilor pentru 2021, CEO-ul Groupama Asigurări este de părere că încă traversăm o perioadă dificilă, iar fiecare plan pentru anul 2021 este tratat cu multă prudenţă. „Vom investi în continuare în digitalizare, în transformare pentru viitor şi în servicii care să facă viaţa clienţilor noştri mai uşoară. Prioritare sunt şi investiţiile în echipa noastră, fie că vorbim de dezvoltarea angajaţilor prin traininguri şi consiliere sau de instrumente care să le uşureze acestora munca. De exemplu, de anul trecut avem o colegă virtuală, chatbotul Ioana, care le răspunde angajaţilor la întrebări legate de procesele şi procedurile interne şi oferă şi suport tehnic în legătură cu infrastructura IT. Dezvoltarea acestei tehnologii, dar şi a altora asemănătoare, bazate pe inteligenţă artificială, va fi în continuare pe lista noastră de planuri, inclusiv pentru acest an.” Anul trecut a fost unul fără precedent, plin de incertitudine, de provocări de neconceput, susţine François Coste. Astfel, au fost aspecte pozitive, cum ar fi creşterea pe linii cu o dinamică bună sau consolidarea profitabilităţii pe liniile principale de business, dar şi aspecte negative, cum ar fi daunele mari înregistrate pe poliţele RCA din anii trecuţi, dublarea regreselor în întârziere şi seceta extremă care a afectat puternic segmentul agro şi a generat daune de 80 de mil. lei în ultimul an agricol. „Per total, am încheiat 2020 cu subscrieri de peste 1 mld. lei, în uşoară scădere faţă de anul anterior, datorată prudenţei noastre în subscrierea RCA. În afara RCA, am inregistrat o creştere de 5,1% faţă de anul precedent, cu subcrieri totale de 943 de mil. lei şi am reuşit să întărim poziţiile strategice ale companiei. Nu aş spune că se putea mai bine sau mai rău, ci aş spune că mai presus de toate, pentru noi, 2020 este anul în care am luat rapid decizii cel puţin curajoase, anul în care am pus pe primul loc siguranţa colegilor şi a clienţilor noştri şi în care am învăţat o lecţie importantă, aceea a rezilienţei.”

    Printre soluţiile implementate anul trecut de Groupama Asigurări se numără dezvoltarea operaţiunilor remote, fără a compromite nevoia de distanţare socială. „Ne-a ajutat foarte mult faptul că multe dintre aceste soluţii existau deja. De exemplu, prin aplicaţia Video Asist, o inovaţie pe care am introdus-o pe piaţa românească în 2019, clienţii au putut raporta daunele rapid şi în timp real, printr-o aplicaţie instalată pe telefonul mobil. Am eliminat astfel nevoia deplasării unui inspector de daune în locaţie şi totul s-a întâmplat de la distanţă, prin videoconferinţă. La fel şi în cazul inspecţiilor de risc. În 2020, am realizat 7500 de constatări de daune şi 2650 de inspecţii de risc prin intermediul acestei aplicaţii”, a mai explicat CEO-ul. De asemenea, opţiunea de semnare electronică cu certificat digital calificat temporar este o altă soluţie implementată de companie la nivelul reţelei proprii de vânzări. Acest lucru a dus la creşterea rapidităţii, iar toate documentele de asigurare şi poliţele au putut fi semnate printr-o singură operaţiune, direct de pe dispozitivele mobile, fără a fi necesară instalarea unei aplicaţii dedicate. „Costurile obţinerii certificatului digital de către client sunt suportate de Groupama Asigurări. În prima lună de la lansare, peste 40% dintre clienţii unei agenţii adoptaseră deja această soluţie. În continuare o să îmbunătăţim aceste soluţii, o să investim în infrastructura IT şi în inteligenţa artificială, în procesele şi produsele noastre.” Procesul de consiliere a clienţilor companiei este realizat de către brokerii cu care interacţionează, explică François Coste. Groupama Asigurări lucrează cu 250 de brokeri, pe care îi susţine atât prin sesiuni de formare despre oferta Groupama, cât şi prin asistenţă în procesul de ofertare şi emitere a poliţelor.

     „De asemenea, o parte importantă a cifrei de afaceri Groupama este asociată cu finanţările acordate de bănci sau companiile de leasing, oferta de asigurare contribuind la competitivitatea ofertei financiare. Reţeaua proprie Groupama joacă şi ea un rol important, având peste o mie de consilieri de vânzări.”

    În ansamblu, primele trei luni din 2021 au adus un volum al primelor brute subscrise de 260 mil. lei pentru Groupama, cu 2,3% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar fără RCA volumul subscrierilor este de 234,3 mil. lei, cu 6,7% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului 2020.  

    „La finalul primului trimestru din 2021, am înregistrat un volum al subscrierilor de 21,8 mil. lei pe linia asigurărilor de sănătate, în creştere cu aproape 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent. În ceea ce priveşte subscrierile pe zona asigurărilor de garanţii, în primul trimestru din 2021 avem o creştere de 42,1% faţă de primul trimestru din 2020, deci o evoluţie pozitivă şi încurajatoare”, a mai adăugat CEO-ul Groupama.

  • Care au fost primele monede de schimb care au existat şi cine, cum şi când decide să se tipărească banii în zilele noastre?

    În 2020, an marcat de o criză economică fără precedent, venită din senin, s-a auzit des sintagma „banca centrală a dat drumul la tiparniţa de bani”, pentru a susţine economia. Banii reprezintă o formă de „magie” economică, prin care o bucată de hârtie, fără o valoare intrinsecă, spre deosebire de aur, de exemplu, devine un instrument vital, de care nu ne putem lipsi, fie că este în numerar sau card. Cine, cum, şi când decide să se tipărească banii?

    Tipărirea banilor rămâne în zilele noastre o metaforă, pentru că există o pondere foarte mică în masa monetară a unei ţări europene pe care o au banii în numerar. Ponderea cea mai mare este a banilor din cont, care se «tipăresc» pe calculator”, explică, pentru Business MAGAZIN, Adrian Vasilescu, Banca Naţională a României (BNR). Bancnotele au apărut din nevoia de a nu mai transporta cantităţi mari de monede de schimb.

    Monedele de schimb au apărut odată cu dezvoltarea comerţului între civilizaţiile antice şi au înlocuit o parte din troc – schimbul de bunuri. Primele monede de schimb au fost scoicile, vârfurile metalice de săgeţi, diferite metale preţioase sau pietre preţioase, şi în circa 4 milenii au ajuns să fie reprezentate de monede din metale ieftine, bancnote, sau bani virtuali, fie că vorbim de carduri bancare, aplicaţii de plăţi online sau, de 11 ani încoace, de criptoactive.

    Decizia de a «tipări» lei este a Băncii Naţionale a României. Înainte, etalonul pentru «masa monetară», adică banii tipăriţi de banca centrală, era aurul, care garanta valoarea monedei. Astăzi însă, băncile centrale garantează valoarea banilor pe care îi tipăresc.

    „Banii tipăriţi de banca centrală se numesc bază monetară. Baza monetară reprezintă banii tipăriţi fizic şi banii pe care îi iau băncile în contul lor deschis la BNR. Baza monetară are practic o viteză de multiplicare şi banca centrală urmăreşte un leu pe baza monetară câţi lei creează şi apoi, în funcţie de această multiplicare, ia decizia de tipărire”, spune Adrian Codirlaşu, profesor universitar de economie şi vicepreşedintele CFA România, asociaţia analiştilor financiari. Orice tipărire de bani de către banca centrală se duce în economie prin sistemul bancar. „În zilele noastre este istorie etalonul aur. Era o bună practică pentru stabilitatea monetară, dar în acelaşi timp era şi o constrângere teribilă pentru că, indiferent ce nevoi aveai pe piaţă, nu puteai să faci bani decât în limita unei cantităţi de aur care putea să reprezinte până la 40% din masa monetară”, mai spune Adrian Vasilescu.

    Adrian Vasilescu, BNR:„În zilele noastre este istorie etalonul aur pentru tipărirea banilor. Era o bună practică pentru stabilitatea monetară, dar în acelaşi timp era şi o constrângere teribilă pentru că, indiferent ce nevoi aveai pe piaţă, nu puteai să faci bani decât în limita unei cantităţi de aur care putea să reprezinte până la 40% din masa monetară.”

    Cu etalonul aurului, banca centrală americană, Fed, nu ar fi putut să tipărească în criză câţi bani avea nevoie şi să injecteze lichiditate în piaţă pentru companii şi populaţie – angajaţii americani au primit câte 2.000 de dolari, în două tranşe egale. „Acum nu există un etalon. În zilele noastre, bănci ca banca centrală a Franţei, a Angliei şi mai ales SUA spun că vom emite bani cât va fi nevoie. A apărut şi expresia bani din elicopter, în sensul că băncile centrale dau drumul la bani ca să ajungă direct la companii sau chiar la populaţie. Sunt lucruri care nu se întâmplă în mod normal, dar Fed a practicat această metodă (în pandemie – n. red)”, mai spune Adrian Vasilescu.

    Şi atunci, de ce Banca Naţională a României nu tipăreşte bani pe care să îi dea populaţiei? Răspunsul îl dă Adrian Codirlaşu: „SUA şi-a tipărit ieşirea din criză. Toată lumea voia dolari şi în general când e criză toţi vor dolari, yeni şi franci elveţieni. Dolarul este cerut de toată lumea şi euro la fel. Doar o asemenea ţară îşi poate permite să printeze bani şi să îi dea gratuit, pentru că e cerere enormă pentru aceşti bani. Pentru leu, zlot polonez sau forintul maghiar, dacă se printează şi se dau îşi pierd din valoare.” O monedă precum leul, care, în caz de criză nu este cerută precum alte valute, ca dolarul sau euro (care sunt «monede de rezervă») se devalorizează şi creează o creştere accelerată a preţurilor în România. Cu toate acestea, şi tipărirea dolarilor a venit cu un preţ: SUA se confruntă cu o creştere galopantă a inflaţiei, după injecţiile puternice de lichiditate din piaţă.

    Adrian Codirlaşu, vicepreşedintele CFA România:„SUA şi-a tipărit ieşirea din criză. Toată lumea voia dolari şi în general când e criză toţi vor dolari, yeni şi franci elveţieni. Dolarul este cerut de toată lumea şi euro la fel. Doar o asemenea ţară îşi poate permite să printeze bani şi să îi dea gratuit.”

    „Măsura a generat inflaţie, 4,2% în SUA în acest moment, iar Fed a dat semnale că şi-a schimbat strategia de politică monetară, în sensul că acceptă o inflaţie mai mare înainte să ia măsuri. Se uită la inflaţie pe un ciclu economic, să fie în ţintă, ceea ce înseamnă perioade mai lungi”, mai spune Adrian Codirlaşu.

    Adrian Vasilescu explică faptul că politica de tipărire a banilor şi injecţia acestora în piaţă din partea băncilor centrale din SUA, Japonia sau zona euro a avut ca fundament şi deflaţia, cu care zonele respective se luptau deja de câţiva ani. „Acum a apărut un factor nou. Toată largheţea în a tipări bani, între ghilimele, era determinată de persistenţa deflaţiei, atât în SUA, cât şi în Japonia şi mai ales în Uniunea Europeană. Acum însă este o altă eră, a inflaţiei, care creşte şi, pe măsură ce creşte, băncile centrale trebuie să fie mai prudente.”

     

    Istoria leului

    În 1867, în timpul domniei regelui Carol I, în România a fost adoptată legea care a stabilit că leul este moneda naţională românească. Primele monede de 1 leu au fost produse în 1870, când s-a înfiinţat şi monetăria statului. Moneda de 1 leu era confecţionată din argint, iar cea de 20 de lei era din aur. Fiecare leu însemna atunci, ca şi acum, 100 de bani. Denumirea de «leu» vine de la leul imprimat pe una dintre monedele olandeze, talerul-leu, care a fost una dintre cele mai populare monede utilizate pe teritoriul Ţărilor Române în secolul al XVII-lea. Talerul a avut o circulaţie intensă în întreg spaţiul european, înregistrând o multitudine de variante. Dintre acestea, pentru istoria noastră monetară a României, cea mai importantă variantă a fost Leeuwendaalder-ul (talerul-leu sau leul), emis în Provinciile Unite ale Ţărilor de Jos, având reprezentat pe revers un leu ridicat pe labele din spate. Prima emisiune de acest tip a fost pusă în circulaţie în anul 1575, în provincia Holland, notează BNR.

    În secolul al XVII-lea, mai ales în timpul domniei lui Matei Basarab, talerul-leu a devenit cea mai întâlnită monedă de argint cu valoare ridicată, nu numai în Ţările Române, ci în întreaga Peninsulă Balcanică:

    „Fiind foarte apreciat, dar şi disponibil în cantităţi mari, talerul-leu a ajuns chiar să fie exportat ca marfă pe pieţele Imperiului Otoman. Pe la mijlocul secolului al XVIII-lea, emiterea talerului-leu încetează. Identificarea de către populaţie a noţiunii de leu cu aceea de ban (monedă), dovada cea mai elocventă a influenţei pe care o exercita în economia noastră monetară, face ca leul să devină, în Moldova şi Ţara Românească, unitate de cont, împărţită în 40 de parale”, mai scrie BNR în documentul „Istoria leului”.

    La începutul secolului al XIX-lea, în Ţara Românească şi Moldova nu existau bănci în sensul propriu al termenului, activităţile acestora fiind suplinite de zarafi – negustori specializaţi în stabilirea echivalenţelor dintre numeroasele monede care circulau în lipsa unei monede oficiale.

    „Documentele vremii arată că activitatea lor nu era lipsită de nemulţumiri din partea clienţilor, care se plângeau autorităţilor, fie că foloseau cântare mincinoase, fie că dădeau la schimb monede cu greutatea diminuată sau deteriorate sau chiar că puneau în circulaţie monede false”, mai scrie BNR în documentul citat.

    După 1880, bancnotele româneşti au fost fabricate de către Banca Naţională a României, înfiinţată în acel an. La început, bancnotele româneşti puteau fi preschimbate în aur la BNR. O bancnotă de 20 de lei avea aceeaşi valoare ca o monedă de aur de 20 de lei. Bancnota de o mie de lei însemna 50 de monede de aur.

    Banca Centrală garantează valoarea bancnotelor. În România moneda naţională s-a devalorizat cel mai mult după Al Doilea Război Mondial. În 1947 a fost tipărită o bancnotă de 5 milioane de lei.  În 1947 a avut loc o reformă monetară, când un leu nou a devenit echivalent cu 20.000 de lei vechi.

    După 1989, inflaţia a crescut galopant, iar leul s-a devalorizat puternic. În 2005, BNR a hotărât să schimbe valoarea banilor prin denominare, adică a «tăiat» 4 zerouri şi astfel bancnota de 10.000 de lei a devenit bancnota de 1 leu.

  • Cifra săptămânii 07 – 13 iunie 2021

  • Businessul românesc care a reusit sa aducã teste rapide COVID în farmacii. Ce contin acestea

    DDS Diagnostic, companie specializată în domeniul diagnosticului şi-a început drumul în anul 2002 prin crearea a diferite tipuri de produse necesare în diagnosticare. În 2020, compania s-a numărat printre primele care au ajuns să producă teste antigen pentru diagnosticarea coronavirusului. Cum se finanţează un astfel de business?

     

    DS Diagnostic şi-a început activitatea în urmă cu aproape 19 ani prin dezvoltarea produselor de diagnostic, iar pe tipul de teste asemănătoare celor de diagnosticare a COVID-19, care intră în categoria testelor imunocromatografice, compania are o experienţă de 7 ani”, a spus Dana Stan, fondator şi CEO al companiei, în cadrul emisiunii BCR Şcoala de Business realizată de ZF în parteneriat cu BCR. „Compania noastră are trei unităţi de bază, partea de cercetare – dezvoltare, producţia şi vânzările. Fiecare are particularităţile ei. Partea de cercetare-dezvoltare este foarte bine structurată, cred că este cea mai bine structurată din cadrul companiei. Pe lângă cercetarea proprie atragem finanţari prin proiecte şi avem bugete, termene de realizare a activităţilor propuse şi personal specializat. Ceea ce obţine cercetarea se transferă la departamentul de producţie, după care vindem aceste produse, le promovăm şi le vindem pe piaţa dispozitivelor medicale, care până în 2020 a constat în laboratoare şi clinici private şi de stat, iar din anul 2020 ne-am adresat şi farmaciilor şi medicilor de familie”, a spus Dana Stan.

    Ea a mai explicat că testele pentru diagnosticul COVID aveau deja un proiect în derulare, iar contractul îl aveau semnat încă din anul 2019. „Este un contract în parteneriat cu Institutul de Fizică de la Măgurele pentru îmbunătăţirea acestui tip de teste. Ce am făcut noi, începând cu februarie-martie 2020, a fost să studiem acest virus, să găsim informaţii relevante, iar această idee de a dezvolta teste de diagnostic rapid a venit firesc”, susţine Dana Stan.

    Efortul pentru a putea continua dezvoltarea testelor a fost mare din cauza perioadei de lockdown, iar deplasarea a fost dificilă, a mai spus CEO-ul companiei. „Nu se ştia ce este cu acest virus. Am luat tot felul de măsuri de prevenţie pentru că noi aveam această facilitate lucrând în domeniul diagnosticului şi am avut permisiunea să nu oprim activitatea firmei sau să lucrăm de acasă pentru că la noi nu se poate lucra de acasă. Ne-am repliat cât am putut de repede pentru a găsi informaţiile relevante şi furnizorii potriviţi, iar în final am obţinut testul”, a mai adăugat Dana Stan. Domeniul diagnosticului este unul foarte reglementat, în care este nevoie de avize de la Agenţia Naţională a Medicamentului. „Din fericire, relaţia noastră a început în anul 2002, iar reprezentanţii Agenţiei Naţionale a Medicamentului au fost foarte receptivi pentru că eram prima firmă românească care punea pe piaţă un test de diagnostic”, a spus CEO-ul DDS Diagnostic.

    Dana Stan, fondator şi CEO DDS Diagnostic: „A existat foarte mult sprijin din partea statului pentru a susţine antreprenorii. Ce se întâmpla însă era că legislaţia avea un limbaj rigid şi foarte mulţi dintre antreprenori înţelegeau destul de greu ce trebuie să facă.”

    Strategia companiei este ca, după ce produsul este plasat pe piaţă, să continue evaluarea preclinică şi clinică pentru a creşte performanţele şi a oferi rezultate cât mai corecte.

    Compania a scos pe piaţă un test de diagnostic nazofaringian pentru uz profesional, care se găseşte în farmacii. Având această experienţă, au luat şi decizia de a obţine un autotest care poate fi folosit de persoane fără instruire medicală. Reprezentanta DDS Diagnostic a spus că pentru dezvoltarea unui astfel de produs este nevoie de investiţii de sute de mii de euro, iar în cazul lor particular, de peste 300.000 de euro, mai ales când vine vorba despre echipamentele de ultimă generaţie. De asemenea, compania a trebuit să investească şi în materiale, proteine, baze de date referitoare la structura virusului şi salarii pentru cercetători. Acestea au fost susţinute din fonduri proprii. „Noi în mod constant investim din profit pentru că aceasta este strategia noastră. Avem două proiecte în derulare, dintre care unul axat pe COVID. Eu ca structură sunt om de laborator; am coordonat însă echipe şi am administrat bugete. Relaţia cu BCR a fost una de foarte bună calitate, dovadă că singurul nostru cont este la BCR din anul 2002. Cel puţin în octombrie – noiembrie am apelat destul de mult la bancă pentru că nu reuşeam să achiziţionăm materialele de care aveam nevoie.”

    Delia Olteanu, manager de produse şi procese micro în cadrul BCR, a spus tot în cadrul emisiunii BCR Şcoala de Business, că în cazul companiei DDS Diagnostic a contat foarte mult calitatea antreprenorului. „Afacerea pe care ea a dezvoltat-o a plecat de la expertiză. Nu şi-a creat expertiza în timpul afacerii, ci a venit cu expertiza într-un business pe care l-a crescut. Dacă ar fi să pun pe primul loc ce a contat în acordarea finanţării a fost antreprenorul şi calitatea sa. Ne uităm evident şi la situaţiile financiare. De multe ori, acestea ne spun multe despre o companie, dar ne spun pe termen scurt, însă, ce am observat, situaţiile financiare ale companiei sunt curate, echilibrate. Acest lucru ne-a spus că antreprenorul este capabil să gestioneze partea financiară a companiei. Colegii mei de la risc nu au avut ce să scrie la puncte slabe atunci când au analizat compania”, a explicat Delia Olteanu.

    Reprezentantul BCR a mai adăugat că un alt aspect la care s-a uitat banca a fost istoricul de creditare, care a fost impecabil, iar toate finanţările accesate anterior au fost rambursate fără probleme. „Domeniul medical a fost unul ţintă în perioada aceasta. Pe lângă domeniul medical, au fost multe companii cu nevoi specifice acestei perioade de pandemie. În primul rând a existat foarte mult sprijin din partea statului pentru a susţine antreprenorii. Ce se întâmpla însă era că legislaţia avea un limbaj rigid şi foarte mulţi dintre antreprenori înţelegeau destul de greu ce trebuie să facă. Atunci am preluat tot ce însemna schemă de susţinere şi am transferat-o în limbaj comun, uşor de utilizat de către antreprenori. Finalitatea a fost că antreprenorilor le-a fost mai uşor să acceseze aceste scheme de sprijin”, a mai spus Delia Olteanu.

    Delia Olteanu, manager de produse şi procese micro în cadrul BCR: „Eu zic că avem suficienţi cercetători, dar nu sunt promovaţi şi apreciaţi la adevărata lor valoare. Finanţările în domeniu au fost extrem de modeste.”

    În ceea ce priveşte domeniul de cercetare din România, Dana Stan este de părere că este mult subfinanţat. Cu toate acestea, DDS Diagnostic a reuşit să acceseze fonduri pe zona de cercetare, iar valoarea finanţării a fost, de-a lungul timpului, din ce în ce mai mare. „Efortul a fost foarte mare, iar sumele au fost destul de mici, dar ne-au ajutat foarte mult. Politica la nivel european nu a încurajat foarte mult cercetarea aplicativă. Acum însă în acest exerciţiu financiar european se va investi foarte mult pe inovare şi în biotehnologii. Aceasta este o veste foarte bună pentru că industria IT-ului este foarte profitabilă, dar se pare că industria biotehnologiilor vine cu paşi repezi din urmă. Aplicabilitatea este foarte largă pe multe domenii precum medicină, diagnostic, terapie, mediu, beauty. Sunt foarte multe lucruri care se pot aplica pe aceste domenii”, spune Dana Stan.

    Planul CEO-ului DDS Diagnostic este de a lansa start-up-uri bazate pe rezultatele pe care le-a obţinut pe nanotehnologii, atât din zona de diagnostic, cât şi pe terapii. „Avem brevete publicate şi încă două în lucru. Sunt convinsă că vom găsi finanţări foarte interesante, iar în România acest domeniu se va dezvolta exponenţial; ţine foarte mult de oameni. Am început să atragem cercetători din străinătate, care vor să colaboreze cu noi pentru a dezvolta produse împreună”, a explicat Dana Stan.

    Iar pentru a explica mai bine domeniul nanotehnologiei, ea oferă ca exemplu testele COVID, care includ nanoparticule de aur, de care sunt ataşate proteine. „Pe de altă parte, doamnele care au grijă de ele folosesc creme, care conţin de asemenea nanoparticule de aur sau argint, care fac parte din aceste produse şi ajută foarte mult. Pe partea noastră de diagnostic, gama de teste care se adresează pacienţilor este atât de vastă încât nu există o firmă la nivel mondial care să facă toate aceste produse pentru analizele de sânge, analiza de proteină etc. Organismul uman este atât de complex, iar varietatea de teste este atât de mare încât o singură firmă nu poate produce toată gama de produse”, spune Dana Stan.

    CEO-ul DDS Diagnostic a mai explicat că în general companiile foarte mari merg pe un sistem de achiziţionare de la firme mici, nişate, pe care le aplică în compania lor. De exemplu, dacă DDS Diagnostic dezvoltă un produs foarte nişat, acesta poate fi vândut unei firme foarte mari. „De exemplu, testele antigenice de COVID se adresau întregii populaţii a lumii. Este foarte complicat ca o singură firmă să producă pentru toată populaţia. Nu este posibil, cel puţin din toată experienţa mea, ca o firmă foarte mare să înghită una mică pentru a o scoate de pe piaţă. Se fac parteneriate. Acest domeniu, pe lângă faptul că este foarte nişat, are nevoie de oameni cu pregătire foarte solidă. În general ai nevoie de doctori în ştiinţă pentru că altfel nu ai cum să scoţi un produs nou. Aceşti oameni nu pot fi găsiţi pe toate drumurile. Eu zic că avem suficienţi cercetători, dar nu sunt promovaţi şi apreciaţi la adevărata lor valoare. Finanţările în domeniu au fost extrem de modeste. Din fericire, am reuşit să avem cele mai bune salarii pentru cercetătorii noştri din firmă”, susţine Dana Stan.

    Începând cu anul 2020, CEO-ul şi fondatoarea DDS Diagnostic s-a asociat cu două persoane cu experienţă pe business. „Cu ei mă sfătuiesc cum discutăm cu banca, ce fel de finanţări să atragem şi avem în vedere atragerea unor finanţări de anvergură, plus că am depus un proiect pentru tehnologizare pentru că vrem să facem o unitate de producţie de mare capacitate şi echipamentele să fie de ultimă generaţie, iar aceasta ar fi prima din estul Europei. În acest context ne dezvoltăm businessul”, a explicat Dana Stan. În acelaşi timp, DDS Diagnostic a început parteneriate în vederea dezvoltării businessului cu Europa, mai exact în Germania, Italia şi Franţa, dar se gândeşte şi la ţări din Asia şi Nordul Africii, unde sunt discuţii preliminare. În prezent, capacitatea de fabricare a testelor antigen COVID de către DDS Diagnostic este de 50.000 de teste pe zi, iar acurateţea este de 97%. Preţul unui test costă aproximativ 50 de lei, iar acestea pot fi comercializate doar în sistem online. DDS Diagnostic a terminat anul 2019 cu afaceri de
    2,7 milioane de lei, în creştere cu 23%, faţă de anul anerior şi un profit de 340.000 de lei, având un număr de 12 angajaţi.

  • Gabriela Nistor: Am învăţat că orice criză aduce inclusiv contexte în care se ard anumite etape şi că trebuie să le transformi în oportunităţi

    Director general adjunct, Retail Banking & Network • Banca Transilvania

    Valoare active (2020, pentru grupul financiar Banca Transilvania): 107,5 mld. lei • Profit net consolidat (2020, pentru grupul financiar Banca Transilvania): 1.457,12 milioane lei • Număr de angajaţi: peste 9.000

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Că orice criză aduce inclusiv contexte în care se ard anumite etape şi că trebuie să le transformi în oportunităţi. Aşa ar fi, de data aceasta, adopţia soluţiilor de banking online pentru că distanţarea a apropiat multă lume de alternativele online. De exemplu, 500 de mii de clienţi BT persoane fizice au făcut prima tranzacţie online cu cardul în perioada stării de urgenţă. De la începutul pandemiei am lansat cam 20 de soluţii pentru #bankingdeacasa.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    A fost iniţiativa de a ne susţine clienţii în contextul pandemiei, anunţată în martie 2020, şi anume prelungirea perioadei de graţie pentru cardurile de credit. A fost cea mai importantă decizie pentru că a fost prima din banking, pentru că a generat un trend pe piaţă şi mai ales datorită impactului acesteia: aproape o jumătate de milion de carduri au fost scutite timp de 3 luni de plata obligaţiei lunare datorită perioadei extinse de graţie.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Am menţinut echipa motivată dezvoltând proiecte şi bucurându-ne de fiecare succes, mai ales că a fost o perioadă în care am accelerat şi reprioritizat multe idei pe partea de opţiuni pentru #bankingdeladistanta şi oferte pentru clienţi.

    —   Work from home sau de la birou?

    Preferinţa depinde foarte mult de tipul muncii, iar în vremuri care cer flexibilitate, este bine să fii flexibil şi să faci ceea ce se potriveşte cel mai bine. Inclusiv la Banca Transilvania, în această perioadă a trebuit să mergem pe un model flexibil ‒ avem colegi care lucrează foarte bine de acasă, iar periodic «rotim» rolurile. În ceea ce mă priveşte, prefer modelul work from the office, dar cred că aşa este şi firesc pentru top management, dar şi pentru a fi un exemplu pentru colegii mei din prima linie. Dacă ai echipe în care abilităţile oamenilor sunt complementare, ai nevoie să foloseşti la maximum exact acest lucru. Echipele trebuie să se completeze, să se sprijine şi să discute – de la birou şi de acasă. Însă avem, la propriu, nevoie să fim împreună pentru că sunt atâtea lucruri frumoase în echipa noastră, care nu pot fi replicate prin interacţiuni la distanţă. La BT, având o cultură organizaţională colaborativă, cu accent pe spiritul de echipă şi pe solidaritate, ne-a ajutat foarte mult să trecem mai uşor prin ce a însemnat până acum pandemia. Agilitatea şi adaptabilitatea în ceea ce priveşte work from home sunt puncte forte ale multor businessuri, inclusiv în rândul clienţilor noştri. A fost soluţia pentru a rămâne disponibili, deschişi, oriunde ar fi.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Mă motivează proiectele duse la bun sfârşit, să văd că celor care lucrează cu noi le plac lucrurile pe care le facem. Orice criză, oricât de grea ar fi, trece până la urmă. Am fost cu ochii şi pe alte crize, este interesant să vedem cum reacţionează oamenii în astfel de perioade care ne iau prin surprindere.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    M-au inspirat multe persoane. Dacă este să mă refer la Banca Transilvania, aş începe cu colegii mei din sucursalele şi agenţiile BT, cei din prima linie, care au fost acolo, curajoşi, în perioade dificile. M-au inspirat colegii din echipa mea directă,  care au muncit zi şi noapte să dezvoltăm împreună proiecte atât de necesare pentru clienţi. M-au inspirat, de asemenea, clienţii care s-au adaptat la ceea ce a adus pandemia din punctul de vedere al accesării de soluţii bancare şi care au generat astfel trenduri noi.

    —   Putere vs. feminitate:

    Nu văd puterea ca un apanaj al feminităţii, dar nici nu cred că ele se exclud. Pur şi simplu, o persoană este mai mult sau mai puţin puternică, iar puterea are multe feluri de a se manifesta. Nu consider că puterea, privită ca tărie, ca „putinţă de a realiza ceva”, umbreşte cu ceva feminitatea unei femei, a unei doamne.