Gyula Fatér se află la al treilea său rol de CEO, iar pe primul l-a avut în jurul vârstei de 25 de ani. Dincolo de obiectivul ferm de a dubla cota de piaţă a băncii pentru total credite în mandatul său, vede această poziţie ca pe o şansă de a pune în aplicare ceea ce nu ştia la începutul carierei, în perioada tranziţiei dinspre comunism spre capitalism şi a învăţat mai târziu. Care a fost cea mai importantă lecţie pentru el? Faptul că un CEO devine un bun lider abia după ce depăşeşte statutul de expert.
Visa să fie jurnalist economic şi a făcut două facultăţi – una de corporate finance, iar o alta de comerţ internaţional. Un internship fără succes l-a convins, la începutul carierei sale, că domeniul finanţelor i s-ar potrivi mai bine. Nu visa însă să fie CEO, ci un bun expert: „Am descoperit ulterior că acest statut nu mă mulţumeşte, fiindcă să fii un bun expert poate deveni plictisitor”, a povestit Gyula Fatér în cea mai recentă ediţie a evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN.
Având aceşti parametri de început de carieră setaţi – şi un sprijin de nădejde – pe soţia sa, pe care o consultă în fiecare decizie importantă de viaţă – executivul de origine maghiară a făcut cel mai îndrăzneţ pas din cariera sa odată cu venirea în România. A preluat funcţia de CEO al OTP Bank România în urmă cu aproximativ trei ani, chiar cu un an înainte de pandemie şi a descoperit că nu are o misiune deloc uşoară. „Mandatul meu este să cresc businessul şi aceasta reprezintă o provocare în aceste circumstanţe. Veştile bune sunt că avem o economie puternică şi o echipă asemenea, de aceea suntem într-o formă foarte bună.” Cu o cotă de piaţă după total active de 2,65% în 2020, active în valoare de 16,7 miliarde de lei în prima parte a anului curent şi un profit consolidat de 27 de milioane de lei, OTP Bank este a noua bancă din sistem. Fatér şi-a propus dublarea cotei de piaţă a acesteia pentru total credite, până la 5%, până în 2024, prin dezvoltarea liniei de business IMM, precum şi prin îmbunătăţirea serviciilor financiare. Dincolo de acest obiectiv, în actualul rol îşi asumă şi o misiune mai personală – aceea de a fi un bun CEO pentru toţi cei 1.790 de angajaţi ai băncii.
„Cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani.”
„Dacă mă uit în urmă, la cariera mea, văd că am avut noroc, fiindcă atunci când mi-am terminat studiile, se încheia tranziţia dinspre comunism spre capitalism. Nimeni nu avea mai multă experienţă cu capitalismul în Ungaria decât mine. A fost un punct de start bun. Nu e aceeaşi situaţie pentru copiii mei, care trebuie să lupte cu mulţi alţi oameni care sunt mai experimentaţi când vine vorba de conducerea afacerilor.” Are două fiice, iar fiica cea mare şi-a propus deja să îi calce pe urme şi să lucreze tot în domeniul finanţelor – în timp ce cea mică începe facultatea acum.
În ceea ce îl priveşte, spune că nu a fost încurajat de părinţi să meargă spre industria financiar-bancară, a ajuns bancher mai degrabă accidental şi, la fel ca multe alte lucruri din viaţa sa, alegerea parcursului s-a întâmplat mai degrabă datorită soţiei sale.
Îşi aminteşte că singura profesie la care visase a fost cea de jurnalist. „M-am înscris la facultatea de studii economice ca să fiu jurnalist, dar apoi, după un internship la o publicaţie economică am realizat că nu pot să scriu. Să fii un jurnalist care se luptă cu găsirea cuvintelor potrivite şi deadlineurilor nu cred că funcţionează”, glumeşte el.
A mers astfel într-o altă direcţie, iar prima companie pentru care a lucrat a fost „o companie groaznică”, după cum spune chiar el, deţinută de stat. Totuşi, aceasta se ocupa la acea vreme de tranzacţionarea de mărfuri la termen, ceea ce a fost important pentru evoluţia sa ulterioară.
Carte de vizită
Gyula Fatér a condus cu succes start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est. În perioada 1992 – 2000 a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group, în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între anii 2006 – 2009 a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, în calitate de manager de capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank.
A ajuns să afle detalii despre Bursă, despre tranzacţionare, iar în momentul în care soţia sa a văzut în ziar un anunţ pentru un loc de muncă la recent deschisa Bursă din Budapesta, a decis să aplice pentru acel post. S-a dovedit a fi printre cei mai experimentaţi aplicanţi şi astfel şi-a început parcursul profesional în domeniul finanţelor.
A lucrat pentru Bursa din Budapesta timp de doi ani, o experienţă pe care o descrie extrem de interesantă, fiind vorba despre o instituţie independentă, în care vedea diferenţele faţă de compania de stat pentru care lucrase anterior. În plus, la vremea respectivă se scriau toate reglementările financiare din Ungaria, iar să lucrezi pentru Bursă însemna să participi la aceste activităţi. „Câteva dintre acele reglementări au fost scrise de mine şi să faci asta la 24-25 de ani a fost o experienţă foarte bună. Între timp acestea au fost îmbunătăţite, dar îmi place să spun că am făcut parte din scrierea istoriei începutului domeniului financiar în Ungaria.”
De ce a decis totuşi să plece după 2 ani de acolo? „M-am plictisit, am văzut că Bursa este doar o instituţie care oferă o platformă prin care să faci bani, în loc să fii în mijlocul operaţiunilor unde se fac bani.” S-a mutat astfel într-o companie mică, Europool Investment Fund Management, o companie de investiţii deţinută de indivizi privaţi, pentru care lucrau doar 6 oameni. Iar acolo, la doar 26-27 de ani, a primit deja primul rol de CEO. „Era primul meu rol de leadership. Uitându-mă în urmă, văd că nu realizam la vremea aceea că un astfel de post era complet diferit de ce făcusem până atunci.”
A înţeles abia undeva la 30 de ani că să fii CEO nu este uşor, că nu poţi să fii lider doar prin propria natură. „Am văzut că oamenii sunt fericiţi să aibă poziţii de leadership, maşini mai mari, dar sincer, cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani. Am învăţat că sunt plusuri şi minusuri şi trebuie să fii foarte pregătit când accepţi un astfel de rol. În mod cert, aş face lucrurile total diferit acum.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că la acea vreme nu ştia foarte bine cum să gestioneze relaţiile cu oamenii din firmă. „Presupuneam că toată lumea ştie ce are de făcut, eu eram cel mai bun expert din companie şi încercam să conduc afacerea, dar fără să am grijă de partea cu oamenii, de leadership, acum am înţeles cât de important este acest aspect.”
A lucrat acolo vreme de 6-7 ani, iar apoi a făcut următoarea mutare, de această dată, la propunerea unei firme de headhunting. Devenise mai vizibil, la vremea aceea făcea parte şi din Asociaţia Companiilor de Management al Fondurilor din Ungaria, pe care ajunsese să o şi conducă din rolul de preşedinte, în contextul în care era o perioadă de boom pentru companiile de asset management. „Asta mi-a dat multă experienţă, dar am câştigat şi ca brand personal.”
Acest lucru l-a ajutat de altfel, spune el, în obţinerea unui post la Budapest Bank, care făcea parte din firma de GE Capital. Fondată în 1987 ca bancă de stat, în 1995 aceasta a fost vândută către GE Capital, ramura financiară a General Electric. În 2009, compania era pe punctul de a falimenta. „După 9/11, următoarea perioadă grea a fost criza financiară. A fost o perioadă plină de provocări, dar cred că am avut parte şi de multe învăţături, iar ce am învăţat eu personal este că, deşi sunt crize, trebuie să te uiţi la oportunităţi şi nu doar să fii defensiv. Nu înveţi doar din lucrurile bune, dar şi din cele despre care crezi că nu sunt corect făcute. GE există în continuare, iar dacă nu vedeam GE acum 10-20 de ani, am spune că este o companie care promite – fac în continuare lucruri bune, în industrie sunt multe inovaţii care vin de acolo – dacă cineva investeşte în GE nu îşi pierde investiţia, deşi în trecut preţul acţiunilor era mult mai mare”, descrie el evoluţia ulterioară a companiei.
În contextul numeroaselor turbulenţe din cadrul grupului american, spune că principala lecţie pe care a învăţat-o acolo a ţinut de ledearship.
„Cred că cel mai important lucru pe care l-am învăţat la GE este că să fii CEO nu înseamnă să fii neapărat cel mai experimentat (ceea ce, de altfel, nu este şi cazul tot timpul), ci este un job cu foarte multă responsabilitate. Nu trebuie să te mai ocupi doar de date, de operaţiuni, de analize, ci şi de oameni, ceea ce este complet diferit. De asemenea, timpul pe care trebuie să îl investeşti în această direcţie este foarte important. Dacă eşti lider, e foarte important să pui accentul pe asta. Compania respectivă a avut lideri buni şi traineri buni la acest capitol.”
Compania a dezvoltat primul training center din lume în Connecticut, Statele Unite. Sute de manageri mergeau acolo să se pregătească şi, la rândul său a vizitat de multe ori centrul, ceea ce i-a oferit o perspectivă diferită despre ce poate face şi ce nu din rolul său. De asemenea, spune că a avut astfel ocazia să lucreze cu oameni diferiţi din locuri diferite, aceasta fiind o companie multinaţională cu subsidiare în toată lumea. Pentru o perioadă de aproximativ cinci ani, a fost responsabil de managementul averii în cadrul companiei în toată Europa – „lucram cu oameni din Germania, din Rusia, din România, Elveţia, a fost diferit; totuşi am învăţat că într-o organizaţie mare nu ai neapărat puterea să le ceri oamenilor să facă ceva; trebuie să lucrezi şi pe bază de influenţă. Cred că am învăţat şi cum să influenţez oamenii să lucreze împreună, să fie eficienţi, chiar dacă lucrează în ţări diferite, ceea ce este foarte util în perioada aceasta de pandemie”.
În total, a ajuns să lucreze pentru Budapest Bank şi GE Capital timp de 17 ani, timp în care nu s-a plictisit deloc, a avut cel puţin patru joburi diferite: a început cu managementul activelor, apoi, la bancă, a fost responsabil pentru retail, apoi a evoluat la nivel regional, iar mai târziu s-a întors şi a devenit membru al boardului, precum şi şeful pe segmentul de retail al băncii. „Nu au existat 2-3 ani fără schimbări în activităţile mele de aici, aşadar nu consider că am stat într-un singur loc pentru 17 ani, ci că mi-am schimbat funcţia cel puţin odată la 5-6 ani.” Perioada în care s-a axat pe managementul averilor a fost cea mai interesantă – totuşi, întrebat dacă a făcut o avere în perioada în care gestiona averile altora?, răspunde: „Credeţi sau nu, cea mai inteligentă idee pe care am avut-o este că pun lunar bani deoparte în fonduri mutuale de acţiuni şi am început să fac asta destul de devreme. Dacă aş compara câţi bani am făcut, cei mai mulţi bani au venit din asta, nu din manevre inteligente pe piaţa de capital, în special pentru că am lucrat într-o industrie în care înainte să fac o tranzacţie trebuia să raportez şi să cer permisiunea”. De altfel, este de părere că una dintre cele mai mari greşeli pe care le facem este că nu începem să investim în piaţa de capital foarte devreme.
„Investiţiile în acţiuni bat totul pe termen lung – dacă cineva spune că timingul contează, aş spune că asta nu este adevărat – timingul nu este atât de important, mai importantă este consecvenţa, este mai bine să faci asta treptat în fiecare lună.”
„Avem un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă.”
Propunerea de a veni în România a fost o surpriză, iar de data aceasta a venit direct, nu prin intermediul headhunterilor. „Sper că mi-au propus acest rol fiindcă aveau nevoie de o schimbare. OTP Bank este în România de 15 ani, creşte treptat, dar în regiune, la nivel de grup, se creştea foarte rapid, grupul, în termeni de capitalizare de piaţă, este mai mare decât Raiffeisen Bank şi se apropie de Erste Group. Aici însă, creşterea este mai lentă, iar acest ritm – trebuie intensificat. Am făcut un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă – cred că de asta au avut nevoie de mine, să conduc strategia în această direcţie.” Adaugă că pentru el a fost evident că trebuie să accepte oferta.
„Am acceptat datorită provocării. Mi-am spus: la 26 de ani eram CEO – dar nu eram cel mai bun CEO, ştiu asta, am ratat oportunităţi, nu eram neapărat pregătit pentru asta. Am vrut să fiu CEO ca să creez o cultură undeva şi am considerat că aceasta este într-adevăr o bună oportunitate pentru a face acest lucru. Eram sigur că sunt capabil să creez o cultură, să schimb abilităţile unei companii să reacţioneze la mediul exterior.”
De altfel, descrie decizia de a veni în România drept cea mai mare provocare din cariera sa. Până atunci, s-a ghidat de un proces de luare a deciziilor schiţat de oamenii de resurse umane: „Există trei parametri care contează când iei o decizie: businessul, care este aspectul financiar; geografia, care era la vremea aceea Ungaria; apoi poziţia. Dacă vrei să fii sigur că nu faci o greşeală, schimbi un singur parametru în acelaşi timp. Dacă schimbi prea multe lucruri, atunci nu ai o fundaţie stabilă.” Până la venirea în România a păstrat această regulă şi a schimbat doar câte un parametru. La preluarea rolului de CEO al OTP Bank România, a schimbat însă doi.
A găsit aici un mediu de business care nu diferă foarte mult de cel din ţara sa de origine sau de la nivel regional. „În mod clar nu văd diferenţe mari între stilul de business şi de viaţă, chiar şi din Republica Cehă şi Polonia, desigur că sunt mici diferenţe, dar nu independente de faptul că trendurile şi cunoştinţele sunt date de aceleaşi companii multinaţionale – cu toţii ne putem conecta la businessurile din altă ţări, în special dacă există o înţelegere asupra felului în care o multinaţională funcţionează.”
Pune mai mult accentul pe asemănări – recunoaşte totuşi că există şi diferenţe, iar în anumite ţări, în Polonia de exemplu, oamenii nu vorbesc alte limbi, în România majoritatea vorbeşte cel puţin o altă limbă străină. „Faptul că toată lumea vorbeşte engleza aici îmi face viaţa mai uşoară, chiar dacă există şi dezavantaje – cum ar fi faptul că nu pot să învăţ limba română în aceste condiţii”. De asemenea, a observat că segmentele de nişă în business sunt suficient de mari astfel încât să te poţi concentra pe acestea – „Am învăţat şi că dacă în companie există un mic grup de oameni dedicaţi unui obiectiv clar, atunci chiar poţi face schimbări uriaşe – de aceea sunt foarte mândru că în perioada aceasta de trei ani am putut să schimbăm această bancă”.
„Consolidarea sistemului bancar va veni după intrarea în zona euro.”
Referindu-se strict la sistemul bancar şi la numărul mare de jucători din piaţă, spune că, în termeni relativi, în Ungaria, există chiar mai multe bănci decât pe piaţa locală, circa 20, ţara fiind cu jumătate mai mică. „Poate e adevărat că sunt multe bănci şi aici, dar ceea ce trebuie să avem în vedere este că aceasta se spune de 20 de ani încoace, iar lucrurile nu se schimbă semnificativ. Cred că va exista o consolidare în fiecare dintre ţările din regiune, însă aşteptările mele sunt că această consolidare va fi accelerată doar după introducerea euro, aceasta va schimba cu totul peisajul. Şi despre asta s-a vorbit de mult timp – unele ţări, precum Polonia, nu au nici măcar un deadline, Ungaria, de asemenea – în teorie acest lucru se va întâmpla, dar nu ştiu când.”
La capitolul noi tehnologii, spune că nu crede în criptomonede, însă este de părere că tehnologia din spatele acestora va schimba viaţa noastră mai devreme sau mai târziu: „Felul în care criptomonedele sunt minate, fluctuaţia preţurilor mă face să spun că acesta este un doar un trend sau un hype – poate mai îndelungat decât m-am aşteptat”. Pe de altă parte, este de părere că noile companii care oferă servicii financiare – fie că vorbim despre neobănci, fintech-uri, companii din Big Tech – vor schimba piaţa serviciilor financiare.
“Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu suntem dispuşi să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.”
„Fintech-urile mici chiar ne ajută, cooperăm şi noi cu o serie de fintech-uri, ne inspiră şi ne ajută să economisim bani, care se traduc în economii şi pentru clienţii, de aceea este importantă dezvoltarea lor. Pe de altă parte, neobăncile nu cred că schimbă peisajul prea mult; va veni un moment în care companiile de Big Tech ar putea ocupa o felie mare din sistemul bancar, iar aceasta depinde, în mare parte, de reglementare, în prezent nu este un teren competiţional egal.”
Subliniază că, probabil, în prezent, jumătate dintre noi folosim Apple Pay, ceea ce nu se traduce în business pentru bănci, ci pentru Apple. „Sunt curios ce se va întâmpla când Revolut va vrea să se poarte ca o bancă, aplicând toate regulile şi reglementările necesare funcţionării unei bănci; atunci va exista într-adevăr un semn de întrebare legat de cât de mult succes pot avea. acest lucru nu a fost încă dovedit. Ei merg în ţările cel mai puţin reglementate şi fac lucruri care nu sunt permise aici, de exemplu. Nu au un sistem tradiţional – dar cred că adevăratul succes îl vor dovedi în momentul în care vor solicita licenţe bancare în ţări, vor începe să colecteze depozite şi să furnizeze împrumuturi în volume mari.”
Înapoi la businessul din prezent, Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, reia obiectivul ferm al băncii: „Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu sunt dispus să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.” Alte priorităţi se leagă de continuarea investiţiilor în digitalizare, lucrează la transformarea organizaţională a companiei, la expansiunea reţelei teritoriale, precum şi la introducerea de noi produse şi servicii financiare.
Pentru 2021, strategia de creştere a OTP Bank (denumită „Apollo”) viza o majorare de peste 16% a împrumuturilor performante. La jumătatea anului, banca a raportat o creştere de 16% a volumului creditelor performante, aceasta fiind susţinută puternic de creşterea împrumuturilor nou acordate către clienţi (Ă158%), de creşterea creditării imobiliare (Ă116%), sau de contribuţia solidă a segmentului corporativ (Ă9%) de la an la an.
Dezvoltarea implică şi creşterea echipei, iar anul trecut au creat circa 300 de noi locuri de muncă, ajungând acum la circa 1.790 de angajaţi. „Ne uităm la oameni care vor să schimbe şi să producă o schimbare, cu cât este mai mare compania, cu atât este mai mică posibilitatea să ai un impact asupra acesteia – OTP Bank este o organizaţie unde poţi să ai un impact, dacă ai energie.” Au ca obiectiv şi atragerea de noi clienţi şi de aceea investesc, la nivel naţional, în campanii de marketing dedicate, în deschiderea de noi sucursale şi soluţii digitale, strategie care, spun reprezentanţii companiei, va duce şi la fidelizarea şi creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor existenţi. În ceea ce priveşte sistemul bancar din România, acesta va continua să rămână puternic, cu o creştere semnificativă a segmentului de creditare în 2021.
„Desigur că este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta.”
„Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii concentrat pe oameni – orice se întâmplă în companie, primul tău gând este cum îi va influenţa asta pe oamenii tăi. Cred că dacă avem colegi mulţumiţi, fericiţi, cu siguranţă şi clienţii vor fi fericiţi, iar dacă ai clienţi fericiţi, înseamnă că şi businessul va înflori. Pentru mine acesta este leadershipul. Cred că unii oamenii subestimează importanţa mediului de lucru, am fost în birouri unde angajaţii erau stresaţi şi nu făceau glume deloc – desigur, este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta”, răspunde Gyula Fatér, întrebat de publicul Meet the CEO care ar fi definiţia sa asupra leadershipului.
Iar dacă prima caracteristică a unui lider ţine de managementul oamenilor, a doua este strâns conectată de aceasta. „Apoi, cred că este nevoie de o comunicare clară. Cu cât lucrează mai mulţi oameni pentru tine, trebuie să fii mai transparent şi să te exprimi mai simplu şi mai clar.” Nu contestă, desigur, că un lider trebuie să aibă o serie de multe alte abilităţi, însă în lipsa înţelegerii factorului uman, este convins că dacă eşti incapabil să comunici clar, nu poţi să fii un lider de succes. Per ansamblu însă, crede că aceste abilităţi pot fi învăţate şi apreciază cel mai mult la oameni alte calităţi: energia, curajul – „Poate greşesc – dar cred că leadershipul şi gestionarea oamenilor pot fi învăţate, însă energia pe care o ai ţine de caracteristicile tale, cred că dacă cineva vrea să facă ceva, aproape a ajuns la succes; motivaţia şi drive-ul interior sunt importante”. Admiră oamenii care au energie, dar un alt lucru pe care l-a învăţat este că şi ei au limitele lor: „Chiar dacă eşti un CEO sau preşedinte al Consiliului Director pentru o companie cu 1.000 de oameni, ajungi să faci şi tu greşeli – fie înveţi din greşeli sau devii mai de succes pas cu pas, fie pierzi situaţia – GE a demonstrat că şi companiile mari pot eşua dacă liderii nu învaţă din greşelile lor”.
Un alt lucru pe care l-a învăţat în anii de carieră este importanţa puterii delegării. „Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte. Desigur că liderii companiilor nu pleacă în perioade sabatice de şase luni, dar nu pentru că nu ar putea să facă asta – ci pentru că ei se gândesc deja la următoarele şase luni din viaţa companiei – aşa procedează liderii buni. Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de la birou. Cred în puterea delegării – liderii ar trebui să îşi petreacă timpul gândindu-se la următorii paşi de făcut în dezvoltarea companiei şi, de asemenea, vorbind cu oamenii din organizaţie.”
Mărturiseşte că în toţi aceşti ani de carieră nu s-a gândit să fie antreprenor fiindcă, din punctul lui de vedere, pentru antreprenoriat trebuie să faci totul: „Să creezi business înseamnă că trebuie să ai grijă de tot – recunosc că dacă mă concentrez pe 2-3-4 lucruri pot să fiu mai performant decât dacă mă ocup de toate aspectele unui business, de aceea am renunţat la ideea antreprenoriatului”. De asemenea, uitându-se la felul în care era construit businessul în Europa Centrală şi de Est în trecut, crede că peisajul oferea cu totul alte şanse antreprenorilor, comparativ cu cele de acum – „În prezent, sunt mulţi bani disponibili pentru a construi ceva”.
Întrebat şi dacă în businessul prezentului, este mai bine să fii un lider care anticipează viitorul sau se adaptează rapid, răspunde: „Depinde pentru ce companie lucrezi, nu sunt de acord cu abordarea din care să reiasă că trebuie să fii eroul momentului. În multe cazuri, există mereu eroi în viaţa de business – în trecut, erau bancherii, acum vorbim despre fondatorii de start-up-uri – toată lumea vrea să fie antreprenorul care inventează ceva, creează ceva nou – în centrele de training eşti învăţat cum să fii un inovator. Totuşi, dacă calculezi probabilitatea ca tu sau compania să reinventeze roata, aceasta este foarte scăzută – pentru majoritatea companiilor cred că este mai bine să se adapteze rapid, decât să investească multă energie şi timp pentru a fi disruptorul.” Crede că în special în banking nu există vreo invenţie pe care să nu o poţi copia foarte rapid. „Dacă eşti genul de om care chiar vrei să schimbi ecuaţia şi să creezi o lume nouă, atunci este mai bine să anticipezi. Eu cred că este foarte greu să faci acest lucru – ai nevoie de noroc, multă energie – iar câtedată, chiar şi în viaţa mea, am văzut că cineva a inventat ceva şi cei care au avut cel mai mult succes au fost cei care au adoptat acel lucru.”
Sfaturi pentru tinerii manageri
1. Lucrează pentru o companie internaţională mare ca să înveţi ce înseamnă leadershipul.
2. Găseşte propria cale prin care să ajungi la succes, dacă vrei să copiezi pe cineva, mai devreme sau mai târziu, vei avea o problemă. Găseşte propriul tău mod de a realiza lucruri.
3. Fii conştient de faptul că să fii expert şi să fii lider sunt lucruri complet diferite – este nevoie de o schimbare mare să te transformi din expert în lider, chiar dacă vorbim despre conducerea unei echipe formate din cinci persoane.
4. Dacă eşti lider, abordarea umană a relaţiei este foarte importantă – ca lider, trebuie să fii şi puţin psiholog.
5. Oportunităţi există mereu. Dacă percepi imaginea de ansamblu, chiar dacă sunt crize, vei avea succes; când te bucuri de oportunităţi, nu ar trebui să mergi cu piaţa, ci să te uiţi la acele oportunităţi care poate nu sunt văzute de ceilalţi.
6. Cred în puterea delegării. Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte (teoretic vorbind). Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de acolo.
7. Pe termen lung, fără echilibru între viaţa profesională şi personală, nu poţi funcţiona. Sunt perioade în viaţa fiecăruia în care există dezechilibre în favoarea muncii, dar pe termen lung trebuie reglat acest lucru. De aceea cred că dacă într-o companie nu există acest echilibru, oamenii nu vor fi fericiţi. Pe termen lung – este esenţial.
8. Investiţi într-un fond mutual în fiecare lună.
9. Indiferent ce spun oamenii – trebuie să alegi singur – dacă vrei să fii un expert sau un lider în viaţa ta profesională. Dacă simţi că ceva nu este potrivit pentru tine, ar trebui să schimbi acel lucru – când instinctul mi-a spus că ce fac nu e bine, instinctul meu avea dreptate – dacă simţi că ceea ce faci nu este jobul tău de vis, ar trebui să îl schimbi.
Descrierea proiectului: În numai două luni, colaborarea Fundaţiei cu FSLI a a condus la apariţia unui program educaţional complex format din trei module:
În cadrul „Lecţiei în online”, Fundaţia şi-a asumat responsabilităţi multiple: mai întâi, a conceput şi realizat conţinutul modulelor 1 şi 3, ceea ce a presupus un efort susţinut de realizare a unui material educaţional care să acopere 37 de ore de formare; mai apoi, a oferit asistenţă tehnică pentru realizarea modulului 2; nu în ultimul rând, a adunat tot conţinutul (reprezentând câteva sute de pagini) în două manuale digitale, unul pentru participanţi, celălalt destinat formatorilor.
Descrierea campaniei/proiectului: „Raiffeisen Comunităţi” este un concurs anual de granturi pentru proiecte de educaţie nonformală derulate de ONG-uri la început de drum şi instituţii de învăţământ, dezvoltat de Raiffeisen Bank România. În fiecare an, banca finanţează 10 proiecte educaţionale care pot schimba viitorul comunităţilor în care trăim. Concursul acordă granturi de până la 50.000 lei/ grant pentru proiecte care se încadrează într-una dintre cele patru categorii acceptate de concurs: educaţie financiară, antreprenorială, profesională şi educaţie civică. În 2021, programul a ajuns la a XI-a ediţie şi a atras 129 proiecte în concurs. În urma unui proces de jurizare, au fost alese 11 proiecte câştigătoare, în loc de 10.
Cu o vechime de 22 de ani în cadrul E.ON, Volker Raffel este absolvent de studii tehnice universitare, cu specializarea fizică, precum şi de studii de inginerie în Franţa, cu specializarea energie şi energie nucleară. În ultimii ani a deţinut diverse funcţii de conducere, cea mai recentă fiind de director pentru managementul energiei, comunicare şi coordonare la PreussenElektra, compania de energie nucleară a grupului german. Din august, a preluat funcţia de CEO al E.ON România, business de 1,4 miliarde de euro axat pe distribuţia şi furnizarea de gaze şi energie. Aceasta nu este însă prima interacţiune a sa nici cu România şi nici cu compania, numită pe atunci Electrica Moldova, în a cărei privatizare a fost implicat. “Din 2004 am condus participarea E.ON la privatizarea companiilor de furnizare şi distribuţie de energie din România şi am lucrat ca şef de strategie în E.ON Moldova iar, după separarea activităţilor de distribuţie de cele de furnizare, în anul 2007, ca director general adjunct în cadrul E.ON Moldova Distribuţie”, a spus Volker Raffel, în cadrul ultimei ediţii a evenimentului Meet the CEO. Raffel spune că la acel moment nu erau foarte mulţi doritori să vină la Bacău, mai ales că tot ce ţinea de această industrie se decidea la Bucureşti. Însă i-a plăcut ideea şi i-au plăcut oamenii pe care i-a cunoscut. “Este adevărat că am avut un şoc cultural (zâmbeşte). Însă am avut acest şoc nu când am venit în România, ci câţiva ani mai târziu, când am revenit în Germania: atunci mi-am dat seama că aici e un mediu mult mai prietenos.” Momentele în care cariera lui Volker s-a intersectat cu cea a fostei Electrica Moldova devin astfel cheie. Pe de o parte privatizarea a adus la schimbarea radicală a companiei, începând cu numărul de angajaţi până la performanţa reţelelor, iar pe de altă parte noul său mandat începe într-un context de transformare fără precedent a sectorului energetic.
“Pe segmentul rezidenţial vedem că numărul prosumatorilor a crescut semnificativ, de exemplu, dacă la sfârşitul anului 2020 aveam circa 120 de prosumatori conectaţi la reţea, după primele 9 luni ale acestui an avem circa 1.580 de prosumatori (cu o putere instalată de peste 7.094 kW) ceea ce reprezintă o creştere de 13 ori. Credem că tendinţa se va accelera, dacă vor continua programele guvernamentale pentru dezvoltarea micilor producători de energie.” Ca operator de sisteme de distribuţie la nivel european, Raffel spune că E.ON are un rol important de jucat în menţinerea echilibrului viitor în reţele, în special la nivel local. “Mai exact, trebuie să dezvoltăm reţele inteligente care să fie capabile să preia şi să transporte energie din surse multiple şi distribuite pe scară largă, de exemplu, turbine eoliene, sisteme de energie solară concentrată, panouri fotovoltaice şi, poate, vehicule electrice hibride conectate. Iar asta înseamnă că trebuie să investim susţinut în modernizarea şi extinderea reţelelor. De aceea, la acest capitol, aşa cum am menţionat anterior, avem în vedere o creştere semnificativă a valorii investiţiilor.”
„Impactul a fost că pentru o zi, România a fost capitala mondială a cripto. Comunitatea s-a simţit destul de importantă încât să primească o astfel de vizită. Impactul real cred că încă nu se vede, dar se va simţi cu siguranţă la un moment dat”, a explicat Marius Morra, cofondator şi CEO al TOKERO, companie cunoscută până anul acesta drept LDV Exchange.
El a mai adăugat că băncile sunt principalul competitor al companiei, dar pe de altă parte, trebuie să existe o relaţie bună între fintech-uri şi bănci pentru a putea activa cum trebuie, mai ales din punctul de vedere al tranzacţiilor. „Băncile încă se acomodează cu fintech-urile. Dacă întrebai o bancă acum ceva timp despre un fintech, părerile ar fi fost negative. În ultimul an acest lucru s-a schimbat. Până la urmă ce vedem că se întâmplă în vestul Europei este că băncile încearcă să se adapteze fie prin achiziţia fintech-urilor din cauza tehnologiei de care au nevoie sau fac parteneriate cu fintech-urile. Dacă se iveşte oportunitatea unui parteneriat, de ce nu”, explică Pierre Dusoulier.
Calităţile unui CEO