BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • Explozia comerţului online aduce tot mai multe schimbari. Mai mulţi tineri fac o aplicaţie care ţine locul unei meserii indispensabile, de care au nevoie majoritatea oamenilor

    Explozia comerţului online – şi astfel a numărului de curieri sau a numărului de şoferi de pe platformele alternative de transport – care nu sunt angajaţi, ci mai degrabă mini-antreprenori care livrează servicii prin intermediul unei minicompanii, un PFA, a creat un scurtcircuit şi pe o altă piaţă, cea a serviciilor de contabilitate.

    Noul val de mini-antreprenori creat de revoluţia aplicaţiilor se adaugă unui număr important de alţi liber profesionişti (medici, avocaţi, arhitecţi, artişti şi chiar IT-işti) care lucrează astfel de ani de zile, rezultatul fiind o cerere imposibil de servit de furnizorii de servicii din piaţa de contabilitate: prea mulţi clienţi mici şi prea puţine operaţiuni digitalizate. Un start-up local a observat această nevoie în piaţă şi a dezvoltat o aplicaţie care digitalizează partea de contabilitate pentru PFA-uri, dezvoltând practic un contabil virtual pentru noua economie digitală.

    Proiectul, numit SOLO, a luat naştere în cadrul incubatorului Novel Ventures, fondat de Bogdan Georgescu, fost managing partner în cadrul Colliers International şi fondator Bookster, în urmă cu un an, în primele trei luni echipa SOLO testând şi validând necesitatea unei astfel de aplicaţii în piaţă.

    „În ianuarie am dat drumul la treabă efectiv după o perioadă de analiză. În ianuarie am crescut şi echipa, am pus gaz pe foc şi în luna martie am ieşit în piaţă, de fapt în comunităţile de freelancing cu ideea pe care vroiam să o construim ca să vedem în ce măsură oamenii sunt interesaţi de tipul acesta de serviciu – să fie uşor, să fie online, să îţi ia bătaia contabilităţii de pe cap. Şi răspunsul a fost pozitiv, spre bucuria noastră“, a relatat Annemarie Fabian, cofondator al SOLO Fintech, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Utilizatorii SOLO au acces la o serie de servicii – înfiinţarea gratuită a unui PFA, facturare rapidă de pe mobil, contabilitate completă, calculul taxelor la zi şi depunerea declaraţiei unice, pe baza unui abonament de 89 de lei pe lună.

    „SOLO este un serviciu complet de contabilitate pe bază de abonament şi de când am lansat platforma putem să şi monetizăm. Noi avem însă clienţi din martie de când am testat pentru prima dată ideea. Avem aproape 150 de clienţi cu care am validat partea de interacţiune a noastră cu statul şi partea de interacţiune cu clienţii. Deci a fost mai important pentru noi în faza asta să înţelegem care sunt nevoile şi cum putem să facem să funcţioneze SOLO şi mai puţin important să încasăm abonamentele”, a punctat ea, adăugând că printre utilizatori se numără diferite persoane cu profesii liberale, curieri sau freelanceri.

    „Am descoperit că avem printre utilizatori IT-işti, care lucrează cu companii din Uniunea Europeană sau cu companii din Statele Unite, avem curieri, avem consultanţi de credite, avem şi freelanceri şi tot felul de creativi. Aici a fost o lecţie importantă şi cred că am văzut că oamenii valorifică un limbaj simplu, o mentalitate care le rezolvă problemele şi o mână de ajutor în definitiv pentru că de multe ori se trezesc că în calitate de PFA nu sunt pe lista de priorităţi a unui contabil şi simţeau acest lucru.”

    Alexandru Anghel,cofondator, SOLO Fintech: „Noi ne dorim de la următoarea rundă de investiţii nu numai partea de bani, cât şi partea de credibilitate, vizibilitate, partea aceasta de «smart money» – orice investitor care vine în SOLO trebuie să ne ajute să şi propulsăm modelul de business.”

    Start-up-ul SOLO Fintech a pornit în cadrul incubatorului Novel Ventures printr-o investiţie iniţială de 300.000 euro, iar acum echipa se află în discuţii cu investitori în vederea atragerii unei finanţări cuprinse între 400.000 şi 500.000 euro pentru dezvoltarea businessului în continuare.

    „Mai avem bani din investiţia iniţială, dar nu destul încât ne culcăm pe o ureche. Suntem activi în discuţii cu investitori şi deja avem un plan destul de avansat legat de următoarea rundă de finanţare pentru SOLO ca să putem să ne atingem obiectivul nostru pe 2022 şi anume să ajungem la 10.000 de clienţi“, a precizat Alexandru Anghel, cofondator al SOLO Fintech. El a adăugat că regula generală în procesul de strângere de bani în cazul start-up-urilor este ca fiecare rundă de finanţare să asigure un „runway“ de 12-18 luni.

    „Noi ne dorim de la următoarea rundă de investiţii nu numai partea de bani, cât şi partea de credibilitate, vizibilitate, partea aceasta de «smart money» – orice investitor care vine în SOLO trebuie să ne ajute să şi propulsăm modelul de business şi atunci ne luăm cât timp este necesar să vorbim atât cu fonduri, cât şi să ne uităm la soluţii cum ar fi SeedBlink ca să înţelegem de unde putem să aducem cea mai multă plusvaloare. Ambele sunt opţiuni foarte bune.“

    Până la finalul lui 2022, start-up-ul vrea să ajungă la 10.000 de clienţi, iar pe termen mediu şi lung, echipa SOLO urmăreşte scalarea business-ului prin extinderea serviciilor către IMM-uri şi lansarea soluţiei pe alte pieţe din Europa, precum Turcia, Polonia, Spania sau Italia. Pe piaţa din România activează în prezent peste 400.000 de PFA-uri şi 50.000 de PFI-uri.

    Start-up Pitch

    Invitat:  Marian Ştirbescu, CEO al start-up-ului Colltrain

    Ce face? A dezvoltat o platformă pentru desfăşurarea activităţilor de training colaborativ la distanţă

    „În prezent, platforma înregistrează aproximativ 128 de traineri, în principal din Europa. Însă, spre sfârşitul anului de obicei sunt campanii de marketing şi astfel sperăm să creştem cu 50% numărul de traineri de pe platformă, până la sfârşitul anului 2021.”

    Invitaţi: Răzvan Chiţa şi Ionuţ Vitec, cofondatori, VIMfit

    Ce fac? Dezvoltă o platformă online prin intermediul căreia utilizatorii au acces la antrenamente personalizate.

    Răzvan Chiţa: „Ţintim o finanţare de 700.000 euro cu ajutorul căreia am putea scala foarte repede businessul, iar după calculele noastre în aproximativ un an şi jumătate – doi ani am putea ajunge la un profit anual de 1,5 milioane euro. Acesta este primul plan, iar planul al doilea este cel în care nu mergem pe varianta unei investiţii, ci în care creştem organic. Noi deja avem o platformă web online prin care am început să testăm şi să oferim antrenamente online cu colaboratorii noştri şi deja avem un cash-flow, adică deja avem oameni care au început să se antreneze prin intermediul nostru.”

    Ionuţ Vitec: „Antrenorii personali nu vor avea doar antrenamente 1:1 cu clienţii, ci vor putea avea şi clase eventual de
    3-4 clienţi. Noi vrem să ţinem numărul acesta limitat la maxim patru clienţi momentan pentru că vrem să le oferim clienţilor această posibilitate de personalizare, pentru că un antrenor personal nu poate să fie atent la mai mult de un anumit număr de persoane în acelaşi timp.”

    Invitaţi:  Annemarie Fabian şi Alexandru Anghel, cofondatori, SOLO Fintech

    Ce fac? Au dezvoltat aplicaţia cu acelaşi nume – SOLO, prin care digitalizează partea de contabilitate pentru PFA-uri.

    Annemarie Fabian: „SOLO este un serviciu complet de contabilitate pe bază de abonament şi de când am lansat platforma putem să şi monetizăm. Noi avem însă clienţi din martie de când am testat pentru prima dată ideea. Avem aproape 150 de clienţi cu care am validat partea de interacţiune a noastră cu statul şi partea de interacţiune cu clienţii.”

    Alexandru Anghel: „Mai avem bani din investiţia iniţială, dar nu destul încât ne culcăm pe o ureche. Suntem activi în discuţii cu investitori şi deja avem un plan destul de avansat legat de următoarea rundă de finanţare pentru SOLO ca să putem să ne atingem obiectivul nostru pe 2022 şi anume să ajungem la 10.000 de clienţi“.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Seedblink şi Telekom Mobile, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea a trecut la un nou format în care s-au adăugat o serie de rubrici pentru a aduce plusvaloare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • O nouă CRIZĂ iarna asta prevestită de Steen Jakobsen, Saxo Bank, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate

    După o vizită la sediul din Copenhaga al Saxo Bank în „vremuri de normalitate”,  l-am reîntâlnit pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker al băncii de investiţii, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate, într-o conversaţie pe Zoom. Cum vede el noile realităţi pe care le trăim şi cum conturează acestea lumea investiţiilor?

    Cred că putem descrie drept non-conformist sediul central al unei companii în a cărui sală de mese se află o replică în mărimi naturale a unui dinozaur. Aceasta, alături de alte obiecte de artă, se află în sediul central din Copenhaga al băncii daneze de investiţii Saxo Bank, vizitat şi de Business MAGAZIN în unul dintre evenimentele de presă organizate anterior pandemiei.  Dinozaurul este relevant pentru cultura băncii, cunoscută pentru predicţiile anuale scandaloase referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global, dar reprezintă şi un simbol al faptului că dacă nu te adaptezi, poţi dispărea.

    L-am reîntâlnit de această dată online pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker la Saxo Bank, într-o conversaţie despre provocările prezentului, felul în care acestea conturează  lumea investiţiilor, dar şi schimbările cu care s-au confruntat personal el şi echipele pe care le coordonează.

    „Pentru mine a fost o schimbare mare fiindcă într-un an normal de business, aş fi pe drum sute de zile pe an, aş vizita, în medie, 30 de ţări şi, evident, pandemia de COVID-19 a oprit toate aceste activităţi. Totuşi, am fost unul dintre puţinii oameni suficient de norocoşi care să meargă la muncă în toată perioada de lockdown, dar doar pentru că Saxo Bank a desemnat circa 50 de oameni care să meargă la birou”, descrie Jakobsen principala schimbare din viaţa sa profesională. Se declară astfel unul dintre norocoşii angajaţi care au putut merge la birou din rândul colegilor săi, răspândiţi în centre financiare ale lumii, precum Londra Paris, Zurich, Dubai, Singapore, India şi Tokyo.

    Jakobsen spune că s-au întâmplat mai multe lucruri pe care le consideră interesante din perspectiva modului de lucru,  printre care nevoia de a crea o conexiune cu colegii aflaţi în locuri diferite. „Era destul de dificil să obţii un spirit de echipă, COVID-19 a creat nevoia aceasta de a ne întâlni zi de zi, în jurul orei 8, pe Zoom, în şedinţe în care am discutat aspecte ce ţin de delegare, discuţii despre piaţă, despre clienţi, despre cum să navigăm prin această perioadă. Ca echipă am devenit nu doar o echipă mai puternică, ci o echipă mai bună, pur şi simplu pentru că eram foarte ancoraţi în realitatea creată de situaţia pandemică.”

    Per ansamblu, raportându-se la muncă, spune că a învăţat trei lucruri importante. Primul dintre acestea este că pentru o echipă, abilităţile digitale foarte puternice cer nevoia de cerinţe repetitive: „Dacă noi vorbim în fiecare zi, impactul este mai mare decât dacă aş vorbi cu tine ca şef o dată pe lună sau o dată la şase luni – cred că este o putere pe care ne-o dau aceste medii digitale”. Pe de altă parte, crede, de asemenea, că nu vom pierde nevoia de interacţiune şi nu vom renunţa niciodată la întâlnirile faţă în faţă – a văzut aceasta în ultimele 8 săptămâni, în care a putut călători şi în care şi-a văzut clienţii mai fericiţi ca niciodată. „Putem avea toate tipurile de tehnologie, dar ce ne place tuturor în cele din urmă este să întâlnim alţi oameni.” Crede, de asemenea, că există multă bunăvoinţă în oameni atunci când este cel mai mult nevoie de aceasta – iar pandemia a adus un exerciţiu puternic în acest sens. Acum, în condiţiile în care în Danemarca s-a renunţat la orie restricţii de la 1 septembrie, întreaga echipă din biroul central s-a întors la birou. 

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, în nevoia de a răspunde întrebărilor acestora în contextul schimbărilor pieţei, au creat un podcast, Saxo’s MorningCall – care a devenit unul dintre cele mai bune podcasturi din lume în termeni de cifre. Evoluţia acestuia este relevantă şi dacă ne uităm la creşterea investitorilor de retail în perioada pandemică, a oamenilor normali, atraşi de lumea investiţiilor pe piaţa de capital fie datorită economiilor mai mari, a timpului disponibil avut în perioada în care au lucrat de acasă sau a fluctuaţiilor de pe piaţa de capital.

    „Baza noastră de clienţi era formată în mare parte din clienţi semiprofesionişti şi profesionişti, o consecinţă a faptului că avem platforme foarte profesionale, cele mai dezvoltate în termeni de instrumente de trading dar în perioada pandemică, investitorii de retail au devenit foarte implicaţi în business, aşadar am văzut un aflux mare de clienţi, de câteva sute de mii de clienţi, din această zonă. Am avut un câştig de 25%-30% mai mulţi clienţi, per ansamblu, în perioada de COVID-19.” Economistul spune că această creştere a venit mai ales din zona oamenilor care înainte simţeau că nu au timp pentru tranzacţionare sau nu voiau să urmărească piaţa, dar care au avut dintr-o dată suficient timp pentru a se educa în această direcţie – un argument în acest sens fiind faptul că mulţi dintre ei au solicitat webinarii în care să afle mai multe despre tranzacţionare.

    „Am o experienţă vastă în acest domeniu, iar aceasta este singura creştere de asemenea anvergură a implicării clienţilor pe care am văzut-o şi sunt convins că pandemia este în proporţie de 90% cauza acestei evoluţii.”

    Unul dintre fenomenele generate în zona de tranzacţionare a fost cel de „meme stocks”, cel al evoluţiei neaşteptate al unor acţiuni ca urmare a abilităţii unor oameni de a se uni şi a genera mişcări uriaşe în social media (spre exemplu, fenomenul GameStop, de la începutul acestui an, în care un grup de investitori de pe Reddit, denumit wallstreetbets, cu milioane de utilizatori, a generat creşterea acţiunilor companiei GameStop, o companie care deţine un lanţ de magazine de jocuri video): „Multe dintre aceste strategii au fost foarte sofisticate dacă stăm să ne gândim şi au devenit o parte importantă a tranzacţiilor”.

    „Cred în tehnologie, cred că va aduce o nouă clasă de active şi atunci când va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

    Steen Jakobsen, CIO Saxo Bank

    Observă că, pe măsură ce oamenii se întorc la birou şi devin mai ocupaţi, o parte dintre ei vor renunţa la investiţiile de pe piaţa de capital, însă, este de părere că oamenii tineri, cei care au sub 40 de oameni, în special femeile, sunt mult mai implicaţi în investiţii decât anterior şi în încercarea de a-şi dezvolta abilităţile de a crea un viitor financiar pentru ei.

    De altfel, el crede că următoarea mişcare mare în zona de investiţii va fi o consecinţă a unui posibil grup de femei-investitori, care se vor reuni într-un grup pe Reddit şi vor ataca companiile care sunt patriarhale în natura lor. „Nu spun că o astfel de mişcare ar fi corectă sau greşită, dar credem că se va întâmpla asta.Vedem o schimbare fundamentală referitoare la cine investeşte, cum investeşte şi cum folosesc investitorii social media şi alte unelte pentru a ajunge unde îşi doresc.” Economistul crede că, deşi, filosofic vorbind, discuţiile pe această temă sunt mai ample, acestea sunt bune pentru piaţă şi, cu siguranţă, bune pentru coerenţa societăţii per ansamblu. Un alt lucru mai puţin ştiut pe care Jakobsen îl menţionează este că femeile sunt traderi mai buni decât bărbaţii: „Este pur şi simplu o constatare matematică, o consecinţă a faptului că tranzacţionează mai puţin. Există o corelaţie între cât de mult tranzacţionezi şi câştigurile tale, astfel că, pentru că femeile sunt puţin mai defensive în felul în care investesc, au o frecvenţă mai redusă a tranzacţiilor, economisesc şi fac tranzacţii mai rar, ceea ce înseamnă  că în general, în medie, femeile o duc mai bine decât bărbaţii când vorbim despre investiţii.”

    Un alt argument pe care economistul îl aduce în această direcţie este că în multe dintre culturile globului, femeile sunt responsabile de bugetele familiilor lor, mai mult decât bărbaţii: „În multe dintre culturi, femeia din familie decide felul în care banii sunt cheltuiţi sau investiţi, prin urmare capacitatea femeilor de tranzacţionare este probabil mai mare decât a bărbaţilor ”. Acest lucru i se pare interesant şi în contextul în care businessurile lumii se poziţionează cu preponderenţă către clienţii bărbaţi: „Avem vreo bancă din lume cu produse dedicate femeilor? Există multe bănci care poate nu spun asta, dar dacă te uiţi la felul în care îşi realizează reclamele, felul în care atrag clienţi, acesta este bazat pe simboluri specifice bărbaţilor – fotbal, oameni care sunt puternici etc. – unde este banca care ţinteşte calităţile femeilor?” Este de părere că retorica se va schimba în câţiva ani de acum încolo, iar băncile, de pildă, vor avea segmente dedicate care vor ţinti clienţii femei sau chiar mai mult decât atât, vor exista bănci dedicate în întregime femeilor.

    „Din punctul meu de vedere, cred că următorii 10 ani vor fi cei mai interesanţi din istorie în politici macroeconomice şi sociale.”

     

    Suntem sau nu într-o criză?

    „Cred că suntem într-o criză, dar criza în care suntem este una a energiei – în octombrie am avut cele mai ridicate preţuri ale energiei din istorie aproape, iar asta înseamnă că avem o Europă care are deficienţe legate de felul în care asigură resursele de energie. În plus, avem ca principală agendă politică orientarea înspre schimbările climatice, care face aceleaşi resurse, petrolul şi gazele, mai scumpe, doar pentru că se insistă pe reducerea surselor de energie fosilă. Vom avea o criză, o criză care va începe şi va avea ca origine criza energiei cu care ne vom confrunta iarna aceasta”, crede Steen Jakobsen. El observă  că un consumator, fie el din România sau Danemarca, va plăti cu între 25 şi 30% mai mult pentru electricitate şi gaze decât într-un an normal în iarna aceasta: „Este o taxare a consumului, dar şi a companiilor din zona de producţie. Ştiu că România are talent când vine vorba despre producţie, producţia de maşini etc – dar toate acestea implică un consum ridicat de energie, prin urmare costul marginal pentru a face afaceri în România, Danemarca, Germania va creşte, piaţa muncii va cere salarii mai mari, aşadar va exista şi o creştere a costurilor legate de muncă atunci când vine vorba despre administrarea unui business, or, alături de creşterea  preţului energiei, acestea vor crea o criză”.

    De asemenea, Jakobsen aminteşte: „Fiecare criză economică din istorie a început ca o criză a energiei. Aproape tot ceea ce facem în prezent implică electricitatea, stai într-un birou cu lumini, cu căldură, calculatorul, telefonul sunt încărcate cu electricitate, aşadar, abilitatea de a porni electricitatea este ceea ce face societatea noastră să funcţioneze – este poate la fel de importantă precum dobândirea hranei. Preţul alimentelor şi al electricităţii cresc alarmant, aşadar da, din păcate, suntem aproape siguri că vom avea o criză, dar o criză care va avea ca origini criza energiei, dictată de faptul că avem un mod foarte deficient de a gestiona crizele de-a lungul timpului, extindem datoria şi păstrăm dobânzile reduse, nu facem un sistem mai bun de electricitate, nu investim în surse alternative de energie, nu încercăm să scădem consumul de energie sau să îl facem mai productiv, aşadar sunt 100% sigur că vom avea o criză a energiei, şi, în procent de 70-80% sigur că vom avea o criză economică ce se va arăta şi se va simţi ca o adevărată criză economică.”

    Crede că efectele vor fi resimţite în ianuarie-februarie, în momentele în care vom începe să ne plătim facturile pentru lunile de iarnă. „În ianuarie-februarie, se va simţi deja panica de la băncile centrale şi de la Guvernele naţionale din cauza încetinirii economice. Acum vedem că este puţin mai scump să ne alimentăm maşina, dar când vom plăti pentru electricitate şi căldură, chiar vom simţi aceste consecinţe.”

    Când vom vedea lumina de la capătul tunelului în contextul noii crize? Steen Jakobsen crede în soluţiile ce pot fi generate de situaţiile de criză, iar odată ce situaţia va fi acceptată, va exista şi un răspuns în acest sens şi oferă drept exemplu situaţia pandemică:

    „Nimeni nu s-ar fi gândit că vom avea o pandemie, iar când a început, oamenii se gândeau că vom avea un vaccin în 2-3 ani, nu în 10 luni. Cred că criza din energie îi va forţa pe cercetători, pe guverne, pe companii, să investească în dezvoltarea de surse alternative de energie, să facă lucrurile mai bine, cred că asta va face ca productivitatea să treacă la următorul nivel”.

    Explică şi felul în care se raportează ei la fenomenele pe care le trăim, aşa cum le explică acest lucru clienţilor: „Creăm cerere nelimitată pentru transferul banilor, creăm bani ieftini prin dobânzi scăzute şi apoi, atunci când acea cerere merge în economia reală, pare că, din senin, nu avem suficientă ofertă; nu avem suficient lemn, aur, gaze naturale, un container care este trimis din China în Rotterdam costă 12.000 de dolari, lumea pe care o trăim este prea mică faţă de ce vrem să realizăm. În plus, mai adăugăm taxele pentru schimbarea climatului.” Nu contestă faptul că avem nevoie de politici referitoare la schimbările climatice, dar dacă insistăm ca energia solară şi eoliană să fie unicele soluţii, atunci vom avea o problemă pentru că, desigur, turbinele din România, Danemarca sau de oriunde altundeva nu pot funcţiona ca unice surse alternative de energie; o reţea electrică nu se poate baza în întregime pe acestea. „Politicienii cred asta – spun «haideţi să avem autovehicule electrice», dar acele autovehicule trebuie încărcate şi să aiba o infrastructură bună, care poate fi construită doar prin energie fosilă, nu prin energie alternativă. Aşadar, cred că ceea ce se întâmplă este că facem foarte multe greşeli acum care ne împiedică să fim mai productivi şi mai eficienţi.”

    Observă că dacă acum 10 ani, tinerii voiau să lucreze pentru Facebook, în prezent, dacă vrei un job care să îţi asigure venituri bune, nu e suficient să construieşti o aplicaţie „care îţi aduce lucruri poate cu 2 zile mai repede”.

    „Acum avem nevoie de surse mai bune de energie, de o modalitate mai bună de a o transporta, o modalitate mai bună de a duce investiţii în rândul femeilor – toate aceste aspecte ţin de lumea reală, nu sunt în lumea virtuală – din punctul meu de vedere cel mai optimist lucru al acestei crize este că ne va ancora mai mult în realitate, mai puţin în lumea virtuală.”

    Steen Jakobsen s-a alăturat băncii de investiţii Saxo Bank în anul 2000 şi este în prezent economist şef şi Chief Investment Officer.

    ♦Œ Din rolul său, se concentrează pe strategiile de alocare a activelor şi pe analiza, per ansamblu, a peisajului macroeconomic şi politic.

    ♦ Este responsabil, alături de alţi experţi ai Saxo, de „Predicţiile Scandaloase” ale băncii de investiţii, un set anual de previziuni referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global.

    Ž♦ Abordarea lui asupra investiţiilor şi tranzacţiilor este una controversată uneori – nu ezită să ofere păreri diferite faţă de opinia majorităţii.

    ♦ Cu o experienţă de mai bine de 30 de ani, apare constant ca invitat al CNBC şi Bloomberg News.

    Sursa: Saxo Bank

    Steen Jakobsen are o părere diferită şi când vine vorba despre ESG (Environmental, Social, Corporate Governance), evaluarea gradului de conştientizare al unei firme referitor la factori sociali şi de mediu, care câştigă din ce în ce mai mult teren şi în rândul investitorilor.

    „Sprijin în totalitate ideea că trebuie să facem lucrurile mai bine când vine vorba despre guvernanţă, aspectele sociale şi de mediu, dar dacă te uiţi la obiective, reducerea emisiilor de CO2, de pildă, spui că trebuie să investeşti în surse alternative de energie care fac costul marginal al energiei să scadă şi care să reducă poluarea rezultată din proces, cărbunele fiind, desigur, cel mai rău şi eolienele fiind cele mai ieftine, dar trebuie să găsim o soluţie de mijloc.” Este de părere că trebuie să investim şi să ne gândim că există soluţii care fac energia mai ieftină şi mai eficientă în felul în care este folosită. ESG face exact opusul, crede economistul: „Dacă lumea vrea să decarbonizeze sub regulile ESG, acest lucru înseamnă că lumea va deveni mai metalizată – folosirea maşinilor electrice şi a bateriilor creşte cantitatea de metale folosite în proces, creşte cantitatea de semiconductori folosiţi în proces, creşte cantitatea de aluminiu, vedem că în forma prezentă a ESG ne îndreptăm spre mai rău. Problema nu este intenţia, dar pe termen scurt trebuie găsit un teren de mijloc; mi-ar plăcea să vedem că ţările UE cheltuie cel puţin 1-2% din PIB pentru cercetare în aceste direcţii”.

    Astfel, spune că rezervele lui în ceea ce priveşte ESG nu ţin de intenţie, ci de unele dintre consecinţe, cum ar fi metalizarea economiei; iar eticheta ESG devine din ce în ce mai importantă în rândul investitorilor: potrivit Bloomberg, până în 2025, activele ESG globale aflate în administrare ar depăşi valoarea de 53 de trilioane de dolari, mai mult de o treime din totalul activelor în administrare proiectate la 140,5 trilioane de dolari în acel an.

    „Va exista o ruptură între toate aceste foarte bune intenţii şi felul în care lumea funcţionează cu adevărat”, crede Jakobsen.

     

    Spre ce ar trebui să se orienteze investitorii în următorii ani?

    În acest context, economistul spune că domeniile pe care investitorii ar trebui să se orienteze în următorii ani sunt companiile care dezvoltă soluţii în domeniul energiei, fie că vorbim despre companii axate pe producţia de energia regenerabilă – „Cred că acelor

    companii le va merge bine mai ales pentru că vor primi bani de la Guverne”, companii axate pe securitatea cibernetică, precum şi în companii care se concentrează pe cercetare şi pe producţia de medicamente de ultimă generaţie: „Cred că în următorii 20 de ani vom putea detecta cancerul înainte ca acesta să ajungă la celule – felul în care putem face parte din asta este să investim mereu în produse şi în oameni care cred în productivitate, care cred şi investesc în oameni şi idei – care extind imaginaţia şi ne fac să ne gândim că ne îndreptăm spre un loc mai bun sau mai productiv”. Aduce ca argument faptul că 9 din 10 invenţii din lume sunt întâmplătoare – „Nu înţeleg de ce se uită lumea mereu înspre aspecte logice, matematice în a găsi soluţii, atunci când 9 din 10 invenţii mari au fost generate de întâmplări, de greşeli şi de orice altceva.  Felul în care eu văd lumea în care trebuie să investim este în medicamente de nouă generaţie, poate în lumea digitală, lanţuri de blockchain, cybersecurity, transformare verde şi companii din energie. Dacă investim bani în aceste direcţii, suntem parte din soluţie, nu din problemă.”

    Crede de asemenea, că vor avea un viitor bun companiile de logistică, precum şi cele axate pe servicii mai personale pentru clienţi: „Avem servicii automatizate la bancă, la supermarket, cred că oricine îndrăzneşte să meargă într-o altă direcţie, înspre servicii mai personale, care poate vor costa mai mult, va avea parte de clienţi dornici să plătească puţin mai mult pentru un serviciu mai bun, va exista un trend inversat al globalizării, vom cumpăra mai puţin, dar la un preţ mai ridicat fiindcă insistăm asupra calităţii”.

    Nu exclude, de asemenea, potenţialul criptomonedelor:

    „Saxo nu este o companie care să spună că Bitcoin ajunge la x mii de dolari, dar spunem totuşi că credem în tehnologie, în iluzia infinitului, că vor veni noi modalităţi de a vedea lucrurile, noi active dezvoltate online.”

    Aminteşte că, la fel cum în anii 1970 nimeni nu cumpăra active imobiliare ca investiţii, după ce fondurile de pensii au decis să investească în această direcţie, lucrurile s-au schimbat. La fel s-a întâmplate cu fondurile speculative  în anii ’80, cu fondurile de capital privat şi de capital de risc în anii ’90.  „Cred că noile clase active din lume vor fi criptomonedele şi blockchainul fiindcă blockchainul are mult sens – ce vedem acum şi este şi mai interesant este că NFT-urile – schimbă mult industria muzicală, în special în Europa de Est. Aici, mulţi artişti au aplicat pentru platforme de NFT, ca alternativă la Spotify, care le ia 90% din venituri; acum au opţiunea ca ei să primească 90% din venituri şi 10% să meargă către NFT. Cred în tehnologie, cred că vorbim despre o nouă clasă de active şi atunci când aceasta va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

  • Românul care a ajuns CEO într-o ţară devenită o destinaţie de vacanţă greu de găsit pe hartă. Cum a obţinut acest rol

    Pentru unii, Zambia este o ţară din Africa, pe care o pot găsi pe hartă doar după câteva încercări. Pentru alţii, este o destinaţie de vacanţă perfectă pentru a vedea cascada Victoria şi unul dintre cele mai frumoase parcuri naţionale de pe continent, South Luangwa. Pentru executivul român Cosmin Olteanu, Zambia reprezintă „acasă“ de aproape trei ani. Aici, el conduce din poziţia de CEO banca comercială AB Bank. Povestea lui – de viaţă şi de carieră – este însă mult mai aventuroasă de atât.

    Eu mi-am început cariera în ceea ce se numea atunci micro-finanţare, iar acum se numeşte incluziune financiară, la ProCredit Bank Romania”, povesteşte el. Iar asta se petrecea acum aproape două decenii.

    Microfinanţare înseamnă servicii bancare (credite, opţiuni de economisire, factoring, etc.) destinate micilor antreprenori, adaugă Cosmin Olteanu. A lucrat în Bucureşti şi în mai multe oraşe din ţară – Constanţa, Iaşi, Braşov – până în 2005, când a plecat din România la nou-creata ProCredit Bank Congo, în Kinshasa, Republica Democrată Congo – „o ţară imensă, cu o suprafaţă de zece ori mai mare decât a României şi cu o istorie postcolonială foarte sângeroasă”. Din Congo a călătorit mai departe, tot în Africa, în Madagascar, unde împreună cu o echipă de trei persoane a creat de la zero o bancă de microfinanţare.

    „Din 2011 am lucrat în proiecte de IT la sediul central din Berlin (al Access Microfinance Holding AG – n.red.), iar din 2019 sunt CEO al unei bănci de micro finanţare în Zambia.” Despre Africa, cea care i-a fost acasă o bună parte din ultimele două decenii, spune că este un continent imens, mai mare decât Canada, Statele Unite şi China puse la un loc. Din punct de vedere al businessului, oportunităţile sunt imense, iar provocările sunt pe măsură. „Dar în ultimii ani s-au făcut progrese mari în ce priveşte infrastructura de transport şi cea de comunicaţii.” Zambia este o ţară amplasată în sudul continentului şi este totodată unul dintre cele mai pacifiste state din Africa, neavând conflicte în ultimii 50 de ani, de când şi-a câştigat independenţa. „Aş putea spune că singurul neajuns al Zambiei este că nu are deschidere la mare. Dar în afară de asta, e o ţară foarte bună pentru a locui cu familia.” Cosmin Olteanu locuieşte în acest stat împreună cu soţia şi cu fetiţa lor. El adaugă că oamenii sunt foarte prietenoşi şi zâmbitori. „Din punct de vedere turistic, este ţara cascadei Victoria şi a Big 5, adică animalele africane cel mai dificil de vânat – leu, leopard, rinocer, elefant şi bivol african.” Parcul Naţional South Luangwa din Zambia este considerat a fi unul dintre cele mai frumoase de pe continent. „Aţi fi surprinşi dacă aţi vedea traficul din Lusaka (oraşul-capitală – n.red.). Este extrem de civilizat, se acordă prioritate şi nu se claxonează deloc.” În capitală s-a investit masiv în infrastructura rutieră, aşa că majoritatea străzilor sunt foarte bune şi sunt iluminate cu becuri LED, alimentate de panouri fotovoltaice.

    „Scena culinară este destul de plictisitoare aş spune, o masă standard aici este bazată pe nshima – care este exact ca mămăliga noastră, alături de ceva legume sau carne.”

    El spune că e în continuare foarte ataşat de România, vine în fiecare an în ţară şi are două căsuţe „bătrâneşti” mici şi foarte frumoase la ţară, pe Valea Topologului. Cel mai recent a fost acasă în vară, în luna august. „Dar nu cred că mă voi întoarce în România (definitiv).” Dacă totuşi o va face, nu va fi pentru un job, ci dacă România din acel moment va fi o ţară bazată pe respect faţă de muncă şi faţă de binele comun. „Iar justiţia, educaţia, administraţia şi infrastructura vor fi la nivelul pe care toţi îl dorim.”

    În acest context, dacă ar fi îndeplinite condiţiile de mai sus şi dacă ar fi să revină, spune că nu exclude să o facă nici ca angajat, nici ca angajator.

    Recunoaşte totuşi că multe lucruri s-au schimbat în bine de când a plecat. „De exemplu, am interacţionat cu ANAF Piteşti exclusiv online. Mai mult, mi-am făcut programare pentru preschimbarea permisului de conducere tot online. Iar unele şosele arată mult mai bine. Da, urmăresc situaţia locală, în fiecare dimineaţă urmăresc site-urile de ştiri din România.”

    A plecat din ţară în 2005 ca expat, cu gândul de a se muta peste hotare. Astăzi, cel mai dor din România îi e de familie şi de prieteni, dar din fericire WhatsAppul îi aduce pe toţi mai aproape. Ah, şi de a vorbi româneşte îi mai e dor.

    „Nu aş putea să spun că îmi este cel mai puţin dor de ceva anume, pentru că prefer să îmi amintesc de lucrurile bune din ţară.” Dacă ar trebui să aleagă totuşi, ar spune că nu vrea să mai trăiască experienţele traumatizante şi umilitoare prin care trece marea majoritate a celor care ajung în spitale sau care trebuie să interacţioneze cu administraţia şi autorităţile. Iar principalele lucruri ce ar trebui îmbunătăţite în România sunt justiţia, educaţia şi infrastructura.

    „Eu la Revoluţie aveam 10 ani, iar în 2005 (când a plecat din România – n.red.), la 26 de ani, mi-am dat seama că ce s-a întâmplat în 1989 a fost doar o schimbare de management, nu de sistem. Pur şi simplu nu îmi vedeam viitorul în societatea de atunci, o societate unde munca şi seriozitatea erau considerate slăbiciuni, iar valorile erau întoarse cu susul în jos.” Din păcate, spune el, a fost o decizie bună să plece. „Spun din păcate pentru că din perspectiva asta, lucrurile s-au înrăutăţit, în loc să se îmbunătăţească.”

    Cea mai mare parte a carierei sale, Cosmin Olteanu şi-a petrecut-o în afara ţării, în Europa sau Africa. Despre jobul său actual, pe care îl ocupă din aprilie 2019, acela de CEO al băncii AB Bank din Zambia, el spune că este foarte interesant. „Sunt CEO al unei bănci cu 500 de angajaţi, unde împreună cu echipa de management care este extrem de puternică, am implementat foarte multe proiecte digitale.” Astfel, AB Bank a ajuns la 150.000 de clienţi, iar la anul ţinta este de a atinge pragul de 1 milion de clienţi.

    „În Africa, ritmul este altul. Lucrul începe foarte devreme, aşa că eu mă trezesc la şase de dimineaţa, fac sport, apoi ajung la serviciu la 7:45, unde mai întâi mă întâlnesc cu colegii din management, apoi citesc presa internaţională şi din Romania, şi ulterior încep lucrul efectiv în jurul orei 8:30.” Ziua se termină în jurul orei 18:00, iar cea mai mare parte a timpului executivul român o petrece discutând cu colegii sau în întâlniri cu diverşi parteneri. 

    Despre pandemia de COVID-19, care a marcat o lume întreagă în ultimii doi ani, el spune că a fost un impuls extraordinar pentru business. „Pandemia ne-a ajutat să fructificăm eforturile făcute în ultimii ani în ceea ce priveşte digitalizarea.” În Africa, adaugă el, oportunităţile sunt imense, iar marea majoritate a adulţilor folosesc plăţi digitale sub forma de “e-wallets”, oferite de operatorii de telefonie mobilă. Practic, fiecare SIM este un portofel digital, ce îţi permite să faci plăţi, transferuri, să achiţi utilităţi şi multe altele.

    „Cred totodată că pandemia a obligat managerii să reconsidere relaţia cu angajaţii pe de-o parte, iar pe de altă parte i-a forţat să aibă mult mai multă încredere în colegii lor.” Dacă înainte poate era de ajuns să fii prezent la birou, acum e important ce rezultate produci prin munca ta, indiferent dacă fizic eşti la birou sau lucrezi de acasă ori de oriunde altundeva. „E o schimbare totală de paradigmă, care va continua cu descentralizarea puterii decizionale şi cu o organizare mult mai fluidă a muncii.”

    Astfel, el e de părere că aceste schimbări vor deveni permanente, iar foarte puţini angajaţi sau antreprenori vor mai petrece 2-3 ore pe zi în trafic doar ca să fie la birou. E prematur încă de ştiut toate efectele pe care această criză sanitară le va produce pe termen lung, însă un lucru e cert, nimic nu va mai fi la fel.

    De la Pacific la Atlantic, pe două roţi

    În 2015, pe când locuia la Berlin, în Germania, după o discuţie cu un prieten peruan, Cosmin Olteanu a luat decizia de a face o călătorie cu bicicleta din estul către vestul Americii de Sud. Nu era la primul său contact cu această regiune a lumii, timp de mai bine de un an el a locuit în America de Sud, în ceea ce descrie ca un an sabatic pe profilul său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Asta se întâmpla în 2010-2011.

    Mai puţin de cinci ani mai târziu, a decis să plece singur, de la Pacific la Atlantic, pe două roţi, folosind ruta Interoceanic Highway. A petrecut mai bine de două luni pe drum, a ajuns până la 4.724 de metri altitudine, a parcurs 3.757 de kilometri pe bicicletă şi alţi 2.500 cu autobuzul, traversând în total trei ţări – Peru, Bolivia şi Brazilia – şi trei tipuri de relief – deşert, munte şi junglă. „A fost o aventură minunată”, concluzionează Cosmin Olteanu pe platforma pe care a creat-o special pentru această călătorie.

    Interoceanic Highway (Carretera Interoceánica sau Estrada do Pacífico) este un drum ce străbate America de Sud, drum ce a fost finalizat în 2010 după investiţii de 2,8 mld. dolari.

  • Leadership în vremuri de criză

    Steven van Groningen, cel mai longeviv şef de bancă de pe piaţa locală, a fost martorul a numeroase scăderi şi creşteri ale economiei româneşti în anii petrecuţi la conducerea Raiffeisen Bank România. În prag de final de mandat, a vorbit în cadrul evenimentului CEO Awards al Business MAGAZIN despre ce înseamnă leadershipul în viziunea sa, ce rol are imaginea pentru un lider, precum şi despre calităţile pe care ar trebui să le aibă un viitor CEO de bancă.

     

    Imaginea cred că este un rezultat, nu un scop în sine. Evident, creezi o reputaţie în timp şi nu strică să îţi aminteşti că reputaţia va lucra pentru tine. Imaginea este importantă mai ales în perioade de criză, de incertitudine, când oamenii au nevoie de anumite repere. Dar pentru mine, imaginea nu a fost niciodată un scop în sine, ci un rezultat a ceea ce faci, al deciziilor pe care le iei şi a felului în care conduci o organizaţie”, a spus Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank, în cea mai recentă ediţie a evenimentului CEO Awards.

    Cel mai longeviv şef de bancă de pe piaţa locală, care a condus Raiffeisen Bank România vreme de 19 ani, a fost şi o prezenţă constantă în cele 12 ediţii ale anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. De asemenea, a fost votat drept cel mai admirat CEO de pe piaţa locală în două dintre ediţiile acestui proiect. Având în vedere acest aspect, precum şi faptul că executivul a anunţat că se pregăteşte să predea ştafeta de la conducerea Raiffeisen Bank România anul acesta, el a fost evenimentul special al galei CEO Awards.

    Executivul a vorbit în cadrul evenimentului despre perioada mandatului său, pe care a descris-o drept una incredibil de interesantă, mai ales pentru că tot timpul a întâmpinat alte provocări, s-a confruntat cu noi crize, iar nevoile organizaţiei au fost în continuă schimbare. În acest context, a fost nevoie deseori să îşi demonstreze abilităţile de leadership.

    Steven Van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank: „La fel ca şi în sport, e frumos să obţii rezultate, dar contează şi mai mult cum le obţii, într-un mod corect şi onest, cu o concentrare pe termen lung. Bancherii sunt criticaţi uneori că ar fi orientaţi pe profit pe termen scurt, dar evident că nu este cazul când ai de condus o bancă pentru o perioadă de 20 de ani şi trebuie să ai o viziune pe termen lung.”

    „O criză este inevitabilă şi reprezintă o oportunitate extraordinară să arăţi ce poţi şi cum funcţionezi într-o astfel de perioadă. Când nu e criză, nu e leadership, e mai mult management – să ne asigurăm că plătim facturile la timp şi creştem, dar în perioade de criză ai nevoie de un altfel de comportament – se vorbeşte mai mult despre leadership decât despre management”. Din punctul lui de vedere, calităţile de care trebuie să dea dovadă un lider în astfel de perioade ţin mai ales de o viziune clară, cât şi de capacitatea de a comunica bine, de a oferi direcţie echipei.

    „Într-o criză, întotdeauna, nivelul de incertitudine este foarte mare, atunci, ca lider, trebuie să încerci să reduci volumul de incertitudine care există. Şi cum faci asta? Prin clarificare. Trebuie să îţi asumi şi un risc personal, poate îţi propui anumite lucruri care sunt greu de atins, nici tu nu crezi că vor fi posibile 100% – acestea sunt momentele în care ar trebui să dai direcţii şi să arăţi că faci parte din soluţie, ştii ce ai de făcut, iei decizii.” De asemenea, executivul crede că leadershipul nu începe la momentul în care crizele se prezintă: „Este important să te gândeşti întotdeauna că ai putea să te întâlneşti cu situaţii neaşteptate, pentru care trebuie să fii pregătit. Dacă intri într-o situaţie de criză fără rezerve sau fără putere, fără resurse umane sau financiare, atunci evident nu eşti foarte bine poziţionat”.

    Nu crede că experienţa sa la conducerea aceleiaşi companii este unică şi irepetabilă, crede că a fost însă unică perioada prin care am trecut, fiind vorba despre un volum mare de schimbări: „A fost pentru mine extrem de interesant, tot timpul a fost nevoie de altfel de leadership, altfel de decizii, s-au ivit altfel de probleme. Dacă ne uităm în alte pieţe, vedem că Jamie Dimon, de la JPMorgan Chase, încă se află la conducerea companiei, şi în Statele Unite sunt CEO care au mandate îndelungate, nu este neapărat ceva rău. În sistemul bancar este cert că lucrurile au devenit din ce în ce mai complicate şi vorbim despre o atât de mare complexitate, încât ai nevoie de o experienţă foarte vastă să înţelegi cum e totul legat, conceptual, acesta este un lucru care nu poate fi realizat în 2-3 ani. Aici se mai adaugă anumite particularităţi care ţin de ţară şi, atunci, mi-e greu să mă gândesc că în câţiva ani poţi să înveţi de toate şi să adaugi o valoare mare a ceea ce faci”. Observă că şi în trecut, existau bănci care aveau echipe de management foarte stabile – fie că făceau parte dintr-o structură internaţională, fie că era vorba despre altcineva care venea la conducere, care de fapt nu conducea doar banca, dar se asigura că valorile, cultura organizaţiei sunt transmise.

    El descrie şi perioada de acum drept una extrem de interesantă, mai ales dacă ne uităm la schimbările din tehnologie şi vorbim despre sustenabilitate, despre schimbări de comportament ale clienţilor, angajaţilor: „Într-un fel îmi pare rău că acum îmi termin mandatul fiindcă cred că în continuare vom avea o perioadă  extrem de interesantă”.

    În ceea ce priveşte viitorul bankingului, Steven van Groningen spune că, dincolo de aspectele legate de digitalizare, priorităţile „bancherilor de mâine” vor ţine de transformarea cerinţelor de sustenabilitate în activităţile de zi cu zi ale băncii. „Sistemul bancar va fi un canal important de transmisie al principiilor de sustenabilitate, trebuie să vezi ce finanţezi, în ce condiţii finanţezi, cum îţi ajuţi clienţii tăi să se asigure că au acces la finanţarea de care au nevoie pentru a deveni sustenabili – este evident, un efort imens care trebuie făcut.” O altă provocare ţine de viitorul muncii, despre impactul asupra acesteia pe termen lung al situaţiei generate de pandemie. „Acum este relativ uşor, reacţionăm la tot ce se întâmplă, ne asigurăm că ne protejăm, protejăm clienţii, dar în câţiva ani trebuie să vedem ce se schimbă şi  modalitatea în care vom lucra împreună ca oameni.”

    Per ansamblu, crede că în multe industrii, inclusiv a lor, nu va mai fi vorba despre cine este mai digital, cine are aplicaţia bancară cea mai frumoasă: „Întrebările de la clienţi vor fi – cu banii mei ce se întâmplă, cum sunt investiţi banii mei, în ce industrii, ce impact au – este o schimbare destul de mare”.

    Crede, de asemenea, că un CEO dintr-o bancă va trebui să depăşească calităţile unui bun specialist: „Trebuie să ai valori corecte fiindcă, la fel ca şi în sport, e frumos să obţii rezultate, dar contează şi mai mult cum le obţii, într-un mod corect şi onest, cu o concentrare pe termen lung. Uneori bancherii sunt criticaţi că sunt orientaţi pe profitul pe termen scurt, dar evident că nu este cazul când ai de condus o bancă pentru o perioadă de 20 de ani şi trebuie să ai o viziune pe termen lung. Trebuie să înţelegi foarte bine care este rolul unei bănci în societate şi cum îţi îndeplineşti rolul. Ce cred că va rămâne şi în viitor este ideea că bankingul este în primul rând o relaţie, nu este ceva strict tranzacţional”.

    Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România (Fady Chreih, CEO, Reţeaua de sănătate Regina Maria; Ömer Tetik, CEO, Banca Transilvania; Alex Bratu, CEO, JYSK; Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliu de Administraţie, Banca Transilvania; Roxana Maftei, cofondator şi general manager, Farmacia Tei; Iulian Stanciu, preşedinte executiv, eMAG; Cristina Bâtlan, cofondator şi proprietar, Musette; Daniel Dines, cofondator şi CEO, Uipath; Dragoş Pavăl, preşedinte şi cofondator, Dedeman; Marco Hoessl, CEO, Kaufland România şi Republica Moldova), precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului (Biofarm, Grup Agricola, Grup Lactalis – Albalact). I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis, cu o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar.

    Citiţi alte interviuri din cadrul CEO Awards 2021 în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN.

  • Leadership în vremuri de criză

    Steven van Groningen, cel mai longeviv şef de bancă de pe piaţa locală, a fost martorul a numeroase scăderi şi creşteri ale economiei româneşti în anii petrecuţi la conducerea Raiffeisen Bank România. În prag de final de mandat, a vorbit în cadrul evenimentului CEO Awards al Business MAGAZIN despre ce înseamnă leadershipul în viziunea sa, ce rol are imaginea pentru un lider, precum şi despre calităţile pe care ar trebui să le aibă un viitor CEO de bancă.

     

    Imaginea cred că este un rezultat, nu un scop în sine. Evident, creezi o reputaţie în timp şi nu strică să îţi aminteşti că reputaţia va lucra pentru tine. Imaginea este importantă mai ales în perioade de criză, de incertitudine, când oamenii au nevoie de anumite repere. Dar pentru mine, imaginea nu a fost niciodată un scop în sine, ci un rezultat a ceea ce faci, al deciziilor pe care le iei şi a felului în care conduci o organizaţie”, a spus Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank, în cea mai recentă ediţie a evenimentului CEO Awards.

    Cel mai longeviv şef de bancă de pe piaţa locală, care a condus Raiffeisen Bank România vreme de 19 ani, a fost şi o prezenţă constantă în cele 12 ediţii ale anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. De asemenea, a fost votat drept cel mai admirat CEO de pe piaţa locală în două dintre ediţiile acestui proiect. Având în vedere acest aspect, precum şi faptul că executivul a anunţat că se pregăteşte să predea ştafeta de la conducerea Raiffeisen Bank România anul acesta, el a fost evenimentul special al galei CEO Awards.

    Executivul a vorbit în cadrul evenimentului despre perioada mandatului său, pe care a descris-o drept una incredibil de interesantă, mai ales pentru că tot timpul a întâmpinat alte provocări, s-a confruntat cu noi crize, iar nevoile organizaţiei au fost în continuă schimbare. În acest context, a fost nevoie deseori să îşi demonstreze abilităţile de leadership.

    Steven Van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank: „La fel ca şi în sport, e frumos să obţii rezultate, dar contează şi mai mult cum le obţii, într-un mod corect şi onest, cu o concentrare pe termen lung. Bancherii sunt criticaţi uneori că ar fi orientaţi pe profit pe termen scurt, dar evident că nu este cazul când ai de condus o bancă pentru o perioadă de 20 de ani şi trebuie să ai o viziune pe termen lung.”

    „O criză este inevitabilă şi reprezintă o oportunitate extraordinară să arăţi ce poţi şi cum funcţionezi într-o astfel de perioadă. Când nu e criză, nu e leadership, e mai mult management – să ne asigurăm că plătim facturile la timp şi creştem, dar în perioade de criză ai nevoie de un altfel de comportament – se vorbeşte mai mult despre leadership decât despre management”. Din punctul lui de vedere, calităţile de care trebuie să dea dovadă un lider în astfel de perioade ţin mai ales de o viziune clară, cât şi de capacitatea de a comunica bine, de a oferi direcţie echipei.

    „Într-o criză, întotdeauna, nivelul de incertitudine este foarte mare, atunci, ca lider, trebuie să încerci să reduci volumul de incertitudine care există. Şi cum faci asta? Prin clarificare. Trebuie să îţi asumi şi un risc personal, poate îţi propui anumite lucruri care sunt greu de atins, nici tu nu crezi că vor fi posibile 100% – acestea sunt momentele în care ar trebui să dai direcţii şi să arăţi că faci parte din soluţie, ştii ce ai de făcut, iei decizii.” De asemenea, executivul crede că leadershipul nu începe la momentul în care crizele se prezintă: „Este important să te gândeşti întotdeauna că ai putea să te întâlneşti cu situaţii neaşteptate, pentru care trebuie să fii pregătit. Dacă intri într-o situaţie de criză fără rezerve sau fără putere, fără resurse umane sau financiare, atunci evident nu eşti foarte bine poziţionat”.

    Nu crede că experienţa sa la conducerea aceleiaşi companii este unică şi irepetabilă, crede că a fost însă unică perioada prin care am trecut, fiind vorba despre un volum mare de schimbări: „A fost pentru mine extrem de interesant, tot timpul a fost nevoie de altfel de leadership, altfel de decizii, s-au ivit altfel de probleme. Dacă ne uităm în alte pieţe, vedem că Jamie Dimon, de la JPMorgan Chase, încă se află la conducerea companiei, şi în Statele Unite sunt CEO care au mandate îndelungate, nu este neapărat ceva rău. În sistemul bancar este cert că lucrurile au devenit din ce în ce mai complicate şi vorbim despre o atât de mare complexitate, încât ai nevoie de o experienţă foarte vastă să înţelegi cum e totul legat, conceptual, acesta este un lucru care nu poate fi realizat în 2-3 ani. Aici se mai adaugă anumite particularităţi care ţin de ţară şi, atunci, mi-e greu să mă gândesc că în câţiva ani poţi să înveţi de toate şi să adaugi o valoare mare a ceea ce faci”. Observă că şi în trecut, existau bănci care aveau echipe de management foarte stabile – fie că făceau parte dintr-o structură internaţională, fie că era vorba despre altcineva care venea la conducere, care de fapt nu conducea doar banca, dar se asigura că valorile, cultura organizaţiei sunt transmise.

    El descrie şi perioada de acum drept una extrem de interesantă, mai ales dacă ne uităm la schimbările din tehnologie şi vorbim despre sustenabilitate, despre schimbări de comportament ale clienţilor, angajaţilor: „Într-un fel îmi pare rău că acum îmi termin mandatul fiindcă cred că în continuare vom avea o perioadă  extrem de interesantă”.

    În ceea ce priveşte viitorul bankingului, Steven van Groningen spune că, dincolo de aspectele legate de digitalizare, priorităţile „bancherilor de mâine” vor ţine de transformarea cerinţelor de sustenabilitate în activităţile de zi cu zi ale băncii. „Sistemul bancar va fi un canal important de transmisie al principiilor de sustenabilitate, trebuie să vezi ce finanţezi, în ce condiţii finanţezi, cum îţi ajuţi clienţii tăi să se asigure că au acces la finanţarea de care au nevoie pentru a deveni sustenabili – este evident, un efort imens care trebuie făcut.” O altă provocare ţine de viitorul muncii, despre impactul asupra acesteia pe termen lung al situaţiei generate de pandemie. „Acum este relativ uşor, reacţionăm la tot ce se întâmplă, ne asigurăm că ne protejăm, protejăm clienţii, dar în câţiva ani trebuie să vedem ce se schimbă şi  modalitatea în care vom lucra împreună ca oameni.”

    Per ansamblu, crede că în multe industrii, inclusiv a lor, nu va mai fi vorba despre cine este mai digital, cine are aplicaţia bancară cea mai frumoasă: „Întrebările de la clienţi vor fi – cu banii mei ce se întâmplă, cum sunt investiţi banii mei, în ce industrii, ce impact au – este o schimbare destul de mare”.

    Crede, de asemenea, că un CEO dintr-o bancă va trebui să depăşească calităţile unui bun specialist: „Trebuie să ai valori corecte fiindcă, la fel ca şi în sport, e frumos să obţii rezultate, dar contează şi mai mult cum le obţii, într-un mod corect şi onest, cu o concentrare pe termen lung. Uneori bancherii sunt criticaţi că sunt orientaţi pe profitul pe termen scurt, dar evident că nu este cazul când ai de condus o bancă pentru o perioadă de 20 de ani şi trebuie să ai o viziune pe termen lung. Trebuie să înţelegi foarte bine care este rolul unei bănci în societate şi cum îţi îndeplineşti rolul. Ce cred că va rămâne şi în viitor este ideea că bankingul este în primul rând o relaţie, nu este ceva strict tranzacţional”.

    Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România (Fady Chreih, CEO, Reţeaua de sănătate Regina Maria; Ömer Tetik, CEO, Banca Transilvania; Alex Bratu, CEO, JYSK; Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliu de Administraţie, Banca Transilvania; Roxana Maftei, cofondator şi general manager, Farmacia Tei; Iulian Stanciu, preşedinte executiv, eMAG; Cristina Bâtlan, cofondator şi proprietar, Musette; Daniel Dines, cofondator şi CEO, Uipath; Dragoş Pavăl, preşedinte şi cofondator, Dedeman; Marco Hoessl, CEO, Kaufland România şi Republica Moldova), precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului (Biofarm, Grup Agricola, Grup Lactalis – Albalact). I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis, cu o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar.

    Citiţi alte interviuri din cadrul CEO Awards 2021 în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN.

  • Fintech. Petr Baron, CEO TBI: este în ADN-ul nostru

    „La prima vedere, între cele două ar putea părea o contradicţie – cum poate o instituţie financiară să fie şi bancă, şi companie fintech, în acelaşi timp? La TBI am dovedit în ultimii ani că aceste două dimensiuni se completează şi pot fi integrate într-un mod natural”, descrie Petr Baron, CEO al TBI, filosofia companiei pe care o reprezintă. Înfiinţată în 2002, aceasta este un creditor care se adresează clienţilor persoane fizice, comercianţilor şi IMM-urilor prin acordarea de finanţare şi soluţii încorporate disponibile într-o reţea variată de canale şi platforme „phygitale” (online şi in-store – în unităţi fizice). „Prin aceasta noi credem că am combinat tehnologia şi produsele tradiţionale pentru a furniza clienţilor o soluţie inovatoare, care acoperă simultan nevoia de produs de banking, dar extinde aria şi modalitatea de utilizare”, explică CEO-ul TBI.

    rupul TBI operează în România, Bulgaria, Germania, Danemarca, Suedia, Polonia şi Lituania, atât prin diferite canale digitale, cât şi printr-o reţea proprie de peste 300 de sucursale, precum şi prin parteneriate cu aproximativ 11.000 de retaileri şi comercianţi. În 2020, TBI a avut  peste 1 milion de clienţi şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Îmbinarea dintre digital şi mediile tradiţionale ale unei instituţii financiare bancare pare să fi fost reţeta câştigătoare pentru grupul TBI, care a înregistrat cel mai bun rezultat al său în 2021: rezultatele financiare consolidate arată că TBI a obţinut în primele 9 luni ale acestui an cel mai mare profit net înregistrat vreodată, de aproape 23 de milioane de euro, în creştere cu 52% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi timp, veniturile au atins un nivel record de aproape 90 de milioane de euro. În ceea ce priveşte afacerile TBI în România, acestea au crescut cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2020. Activele totale ale grupului s-au situat la 673 de milioane de euro în primele nouă luni, faţă de 556 milioane de euro la finalul anului 2020. În ansamblu, în ultimii cinci ani, TBI a înregistrat creşteri medii de 20% la nivel de venituri, portofoliu de credite şi împrumuturi acordate în toate ţările în care operează. „România este o piaţă strategică pentru TBI. Este una dintre pieţele în care compania operează după un model complet digital, cu echipe pe teren şi online. Bucureştiul este cel de-al doilea sediu central al nostru şi aşa a fost întotdeauna. Prin urmare, TBI România este o parte foarte importantă a strategiei noastre globale, din moment ce ne considerăm un challenger regional”, descrie Petr Baron rolul pieţei locale la nivelul întreg grupului TBI, care operează în total în şapte pieţe din Europa

    Cum se intersectează însă, concret, cele două lumi, digitală şi a serviciilor bancare tradiţionale, în businessul lor? Petr Baron oferă câteva exemple, iar cel mai relevant, consideră el, se referă la felul în care TBI contribuie la creşterea vânzărilor comercianţilor, acesta fiind unul dintre principalii piloni de business: „Compania le oferă partenerilor diferite instrumente, de la finanţare clasică în magazin, la punctul de vânzare, sau împrumut online şi până la soluţia de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă consumatorilor posibilitatea să cumpere pe loc şi să plătească mai târziu”. Baron observă că în continuare, în prezent, majoritatea achiziţiilor se întâmplă mai degrabă în magazin decât online, în pofida creşterilor din perioada pandemiei. „Şi aici intervine mentalitatea de tip fintech a TBI şi modelul phygital, pentru că oferă clienţilor posibilitatea de a-şi începe călătoria în mediul online şi de finaliza achiziţia în magazin sau invers. Procesul e foarte simplu şi rapid în ambele sensuri”, explică el. Tendinţele phygitale observate de Petr Baron în România şi în Bulgaria, cealaltă piaţă principală de activitate, nu sunt foarte diferite de ceea ce se întâmplă pe pieţele mari şi dezvoltate. „Înainte de pandemie, chiar şi în SUA, aproximativ 10% din totalul achiziţiilor erau generate de comerţul electronic, în timp ce 90% din cumpărături se întâmplau în magazine. Pandemia a înclinat însă balanţa. Cele mai recente date arată că aproximativ 25% din vânzările de pe piaţa americană, unde există un gigant online precum Amazon care alimentează domeniul e-commerce, sunt generate online. Iar asta s-a întâmplat în mai puţin de doi ani”, observă CEO-ul TBI. Totuşi, el este de părere că în viitor clienţii vor continua să facă cumpărături atât online, cât şi în magazin, şi vor vrea să se bucure de ambele experienţe: „Prin urmare, cele două canale vor coexista şi vor exista în continuare comercianţi care caută să-şi accelereze şi să-şi îmbunătăţească business-ul atât online, cât şi offline. Aşadar, din perspectiva noastră, la TBI, modelul phygital acoperă nevoile tuturor clienţilor, fie că vorbim de comercianţi sau de consumatori, inclusiv pe termen lung”.

     

    „Reputaţia se construieşte în momente de criză”

    În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, Petr Baron spune că i-a ajutat faptul că se aflau pe calea digitalizării anterior crizei sanitare. Compania operează de mai mulţi ani pe mai multe pieţe, cu echipe multiple în toate ţările unde este prezentă, ceea ce înseamnă că trecerea la activitatea de la distanţă s-a făcut uşor. „Compania era deja pregătită pentru asta şi avea instrumentele digitale necesare. De asemenea, TBI avea inclusiv capacitatea să acopere nevoile partenerilor şi clienţilor atât online, cât şi în magazin, prin urmare tranziţia de la un canal la altul s-a întâmplat facil şi din acest punct de vedere. Aşa că nu a fost o problemă pentru TBI să treacă de la un canal la altul. Desigur, pandemia a accelerat creşterea pentru anumite businessuri online, în timp ce magazinele tradiţionale au fost afectate de restricţii şi de schimbările observate în comportamentul consumatorilor.” 2021 a adus o revenire puternică pentru TBI, ca urmare a faptului că au decis rapid să continue finanţarea clienţilor, atât din rândul comercianţilor, cât şi al consumatorilor finali. „Cu siguranţă a fost nevoie să luăm unele decizii dificile legate în principal de partea de costuri şi cred că a fost foarte curajos să continuăm să acordăm împrumuturi în timpul crizei”, punctează Baron. 

    El adaugă că un alt motiv pentru care TBI are o dinamică favorabilă în acest an este faptul că reputaţia se construieşte exact în momente de criză. „Când a lovit pandemia, ne-am simţit foarte confortabil să continuăm, deoarece modelele noastre, toată tehnologia pe care o implementăm, analiza datelor şi managementul riscului au o eficienţă demonstrată. Criza a arătat că suntem capabili să distingem clienţii de încredere şi, prin urmare, avem obligaţia să trecem prin aceste vremuri dificile împreună cu restul ecosistemului nostru de parteneri comerciali şi de clienţi, şi să ne asigurăm că totul este în regulă. Din această perspectivă, nu cred că s-au schimbat prea multe în ceea ce ne priveşte.” Pentru TBI, criza epidemiologică a adus un context pentru a se concentra mai mult ca niciodată pe canalele digitale, cum ar fi aplicaţia mobilă, dar şi pe instrumente precum chatul şi date legate, de pildă, de profilul comercianţilor. „Cu alte cuvinte, criza a fost o oportunitate de accelerare a digitalizării şi operaţiunilor pentru TBI şi nu numai. Reacţia echipei la pandemie şi performanţele obţinute până acum sunt cea mai relevantă confirmare a viziunii TBI pe termen lung şi, de asemenea, a încrederii câştigate din partea partenerilor şi clienţilor”, concluzionează Petr Baron. A fost de folos şi faptul că cei 1.500 de colegi din echipa din România şi Bulgaria pe care el o coordonează este formată din oameni cu 16 naţionalităţi, care au experimentat deja o serie de crize în trecut, astfel încât au avut experienţa crizei în diferite companii din întreaga lume. „Desigur, nimeni nu a mai văzut până acum ceva asemănător cu actuala pandemie, dar cunoaştem regulile de funcţionare în momentele de criză şi incertitudine, şi atunci intervine adevărata latură bancară din noi, cu un management atent al riscului la scară largă şi o organizaţie bine structurată.” Iar despre echipa din România spune că este formată din colegi cu o atitudine optimistă, ambiţie, precum şi o abordare foarte deschisă. De asemenea, remarcă şi el talentul în ceea ce priveşte domeniul IT, deopotrivă în rândul colegilor, cât şi al partenerilor. „Există o mulţime de talente în România şi sectorul IT este unul dintre cele mai bune exemple. Mulţi dintre partenerii tehnologici ai TBI sunt chiar din România. Vedem că multe din aceste companii fac o treabă excelentă, FintechOS, de exemplu. Suntem foarte implicaţi în comunitatea de dezvoltare a start-up-urilor şi căutăm să ne asociem cu cât mai multe companii locale. Aşadar, pentru noi, România este o piaţă foarte interesantă, cu oportunităţi mari şi vom continua investiţiile în dezvoltarea noastră pe piaţa românească, atât prin extinderea echipei, cât şi a reţelei din întreaga ţară.”

    Carte de vizită, Petr Baron

    ♦ De-a lungul a 18 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ♦ Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBIF, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est.

    ♦ A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ♦ Potrivit reprezentanţilor TBI, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

    Cum va arăta viitorul sectorului bancar?

    „Pe de-o parte, sistemul bancar se va schimba din punct de vedere al modului în care sunt oferite şi livrate serviciile financiare tradiţionale, dar în acelaşi timp va rămâne în mare parte la fel în ceea ce priveşte produsele oferite. Clienţii vor avea în continuare nevoie de conturi bancare, carduri şi metode de plată. Pe scurt, vor avea nevoie de toate serviciile bancare deja existente”, crede Petr Baron. Astfel, chiar dacă clienţii vor avea în continuare nevoie de produsele cu care s-au obişnuit, ceea ce se schimbă este modul în care aceste servicii sunt furnizate clienţilor, cu impact semnificativ asupra viitorului industriei, întrucât multe dintre aceste servicii vor face parte din soluţii integrate de finanţare printre care clienţii să găsească metoda adecvată nevoilor lor. „Tendinţa e vizibilă peste tot în lume odată cu explozia soluţiilor de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă beneficii reale clienţilor şi pot fi uşor integrate în portofoliile instituţiilor financiare.” Ei şi-au propus ca prin propria soluţie de acest tip, TBIPay, clienţii lor să aibă acces atât la finanţare, cât şi la soluţii suplimentare care să le ofere experienţa necesară pentru ca TBI să devină „banca secundară sau chiar principală pentru operaţiunile bancare de zi cu zi”. De altfel, el consideră că aici va avea loc cea mai mare schimbare în industrie pe viitor, în contextul în care pe piaţă există mai mulţi jucători care oferă servicii financiare şi vor exista, în acelaşi timp, tot mai multe ecosisteme Apple, Facebook sau Google care vor integra soluţii financiare. „Băncile mari au şi ele tendinţa să-şi creeze propriile ecosisteme de servicii. Şi, desigur, vor exista şi jucători care vin cu modele inovatoare şi abordări diferite, de nişă. În această categorie intră, de exemplu, Revolut, dar şi alte companii care oferă servicii pentru categorii specifice de clienţi. Aceste tendinţe şi schimbări ale pieţei ar putea afecta multe bănci medii şi mici, care vor întâmpina provocări în această tranziţie şi dificultăţi să găsească noi surse de venit. Iar atunci când băncile nu reuşesc să genereze venituri, tendinţa este să dispară din piaţă.” Cât timp va dura această tranziţie? Petr Baron crede că ritmul va fi puţin mai lent faţă de aşteptările de acum 10 ani, având în vedere că este un spaţiu reglementat din exterior şi complex în interior. „În sectorul bancar şi în cel al fintech-urilor există o mulţime de specialişti inteligenţi care caută, pe de-o parte, să protejeze businessul şi, pe de altă parte, să îl dezvolte prin parteneriate cu terţi şi cu alte fintech-uri. Toate acestea pot fi greu de gestionat şi de navigat.”

    În ceea ce priveşte planurile lor, Petr Baron spune că în viitorul apropiat şi-au fixat dezvoltarea soluţiei TBIPay, prin adăugarea de cât mai multe funcţionalităţi şi extinderea în noi industrii. În plus, planurile lor se concentrează şi pe extinderea modelului pentru clienţii din business banking. „Pentru bancă, e important să acopere cât mai multe industrii, pe fondul oportunităţilor din piaţă şi a nevoilor observate în rândul clienţilor şi comercianţilor. Compania are deja expertiză şi experienţă solidă în finanţarea achiziţiilor auto, a produselor electronice sau a serviciilor medicale de orice fel. Acum, TBI se extinde şi mai mult în zona finanţării de articole vestimentare, de exemplu, pentru a permite clienţilor să facă achiziţii mai mici şi să le plătească într-un timp mai scurt prin intermediul soluţiei TBIPay, oferă modelul de plată BNPL”, explică Baron. În perspectivă, se gândesc la extinderea TBIPay pentru a acoperi nu doar zona consumatorilor, precum şi pe cea a firmelor mici şi microîntreprinderilor. Acest tip de creditare pentru afaceri va permite în continuare comercianţilor parteneri să se extindă. Platforma TBIPay va continua să se dezvolte inclusiv prin servicii suplimentare, de la soluţii educaţionale la soluţii financiare. „TBIPay are aproape 5.000 de comercianţi parteneri în România, iar evoluţiile lor, susţinute de potenţialul de business generat de platforma de finanţare şi plată, pot avea un impact însemnat în economie”, crede Baron. Ţinând cont de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, Petr Baron spune că echipa lor se concentrează să implementeze din ce în ce mai multe instrumente Fintech în soluţiile oferite de bancă: „Fintech este în ADN-ul nostru, iar asta înseamnă că împachetăm toate serviciile noastre în aşa fel încât să fie uşor de folosit pentru clienţi”. Adaugă că, deşi pentru mulţi acest lucru poate părea natural şi uşor de implementat, ei observă cât de greu este pentru instituţiile financiare tradiţionale să facă această transformare: „Ştim din experienţă că mentalitatea fintech porneşte mai degrabă de la modul de organizare al echipei şi de la viziunea acesteia decât de la procesele operaţionale”.

     

    Lider într-o industrie în tranziţie

    Unul dintre ingredientele esenţiale pentru realizarea tuturor acestor transformări stă în cultura organizaţională a companiei, crede CEO-ul TBI, având în vedere faptul că într-o companie precum cea pe care o reprezintă numărul de decizii care trebuie luate zilnic este enorm, iar orice decizie luată diferit poate schimba radical evoluţia viitoare. „Un exemplu foarte simplu este cuvântul „nu”. Când un membru al echipei spune pur şi simplu că nu ştie cum să facă un anumit lucru, o potenţială idee extrem de relevantă poate fi în punctul de eşec înainte ca măcar să înceapă.” Prin urmare, spune Baron, TBI a cultivat o cultură a organizaţiei în care oamenii sunt încurajaţi să înveţe şi primesc sprijin în această direcţie: „Multe companii spun acest lucru, vorbesc despre concentrarea pe client, dar acest lucru este de fapt foarte dificil de realizat în operaţiunile de zi cu zi şi nu e posibil fără oameni care gândesc la fel şi cresc împreună”.

    În pofida naţionalităţilor diferite din cadrul organizaţiei, CEO-ul TBI spune că au în echipă oameni cu aceeaşi mentalitate, care pot creşte în cadrul organizaţiei şi o pot dezvolta în mod constant, dar care, de asemenea, cresc şi învaţă din cele mai bune experienţe ale companiei pe plan internaţional. „Suntem foarte deschişi la colaborarea cu alte companii excepţionale, fie că este vorba de parteneri tehnologici, de soluţii sau de business. Suntem conştienţi că nu ştim totul, dar ne dorim să învăţăm cât mai mult posibil. De asemenea, cultivăm un mediu în care oamenii sunt atenţi la detalii şi pun accent în egală măsură pe viteza de lansare a unui produs sau serviciu pe piaţă. Grija pentru client este foarte importantă. Învăţarea din greşeli este foarte importantă. Toate aceste lucruri sunt înrădăcinate în modul nostru de gândire şi de operare pentru viitor.” Mai spune că îi preocupă constant îmbunătăţirea, atât ca echipă, cât şi ca organizaţie, iar asta se reflectă şi în serviciile pe care le oferă clienţilor. „Ne considerăm unici din acest punct de vedere. Pentru că această nouă mentalitate fintech există pe unele pieţe, dar, de foarte multe ori, ea este însoţită de o lipsă de expertiză. Când combini afacerile bancare cu fintech şi apoi te uiţi la nivel global, câte dintre acestea sunt profitabile şi îşi pot gestiona riscul de a nu întâmpina probleme majore cu autorităţile de reglementare şi aşa mai departe? Nu veţi vedea prea multe, dar noi suntem un astfel de exemplu. Şi de aceea credem că TBI este unic în regiune şi vom continua cu acest mod de gândire, pentru că aceasta este mentalitatea viitorului.”

  • Leendert Kalfsbeek, ING Tech România: Cred că jobul ideal este o combinaţie între a te simţi bine, un proces continuu de învăţare şi sentimentul că ceea ce faci produce un impact real în jurul tău

    Cred că jobul ideal este… o combinaţie între a te simţi bine, un proces continuu de învăţare şi sentimentul că ceea ce faci produce un impact real în jurul tău.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să reuşesc echilibrarea priorităţilor şi provocărilor cu aspectele importante pentru colegii mei. Mă concentrez în special pe dezvoltarea şi maturizarea organizaţiei şi pe sprijinul echipelor de care mă ocup.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… felul în care reuşim constant să dezvoltăm ING Tech România şi să evoluăm în cadrul organizaţiei, păstrând valorile şi principiile care ne caracterizează.

    Cred că stilul meu de management este definit de… filosofia agile, pentru că mi-am început cariera în ING învăţând acest mod de lucru, atunci când era abia la începutul dezvoltării sale în companii.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult… nu este o singură persoană. Cred că mulţi CEO sunt admirabili pentru că, dacă ne uităm la felul în care rămân aproape de echipele lor, având în minte constant şi obiectivele de business şi dezvoltarea planurilor lor, avem multe de învăţat.

    Calităţile principale pe care le caut la un coleg sunt… pasiunea, potenţialul şi aspiraţia către un scop final. Dacă cineva are motivaţia de a aborda o provocare, va învăţa până la urmă orice abilitate de care are nevoie.

    Îmi place să citesc… cărţi de leadership, de istorie, de sport, chiar şi volume pe subiecte aleatorii recomandate de diferite persoane. Încerc să menţin un echilibru şi o diversitate a tematicilor.

    O mare parte din timpul meu liber o aloc… familiei şi sportului.

    Vârstă: 37 de ani

    Funcţie: IT Lead

    Companie: ING Tech România

    Cifră de afaceri (2019): 53,4 mil. euro

    Număr de angajaţi: 1.000

    Experienţă: S-a alăturat echipei ING în 2010, ocupând mai multe roluri: Project Manager în domeniul mobile banking, HR Manager, IT Security şi Retail Channels Lead.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: A preluat rolul de IT Lead în ING Tech România în septembrie 2018. El face parte din echipa executivă a hubului de tehnologie şi gestionează zona de canale digitale.

    Profilul lui Leendert Kalfsbeek a apărut în ediţia din acest an a anuarului 100 Tineri manageri de top. 

  • Cum poţi deveni un investitor pe bursa şi să începi să faci bani fără şcoli speciale sau pregătire în domeniu

    Democratizarea cunoştinţelor financiare a permis multor oameni să renunţe la locul de muncă şi să se ocupe de investiţii şi trading full time sau să câştige un al doilea venit, indiferent de istoricul lor în domeniul financiar. Unii au făcut profit doar pentru ei înşişi, însă dimensiunea socială pe care a căpătat-o tranzacţionarea în ultimii ani i-a determinat pe mulţi să-şi îndrepte strategiile şi spre câştigul noilor investitori.

    „Mă trezesc la 06.00 dimineaţa, înaintea copiilor, îmi fac o cafea, citesc ştirile de pe piaţa asiatică şi verific diverse mişcări ale indicilor. La 07:00, grabă nebună pentru a pregăti copiii. De la ora 8:00, urmăresc deschiderea pieţei britanice. Monitorizez indicii şi preţurile acţiunilor şi citesc diverse publicaţii şi analize” – aşa îşi începe ziua sud-africanul Wesley Warren Nolte, care este responsabil de capitaluri de 50 de milioane de dolari plasate de aproape 20.000 de investitori, care îi copiază investiţiile.

    Democratizarea cunoştinţelor financiare a creat în ultimii ani o realitate în care oricine este dispus să investească timp şi efort pentru studierea pieţelor şi să-şi construiască o strategie solidă de tranzacţionare şi investiţii are potenţialul de a obţine profit.

    Globalizarea este cea care a facilitat investitorilor accesul la pieţele internaţionale, iar tehnologia şi inovaţia au jucat un rol definitoriu în acest proces.

    De tehnologie şi inovaţie ţine şi copy tradingul, o funcţionalitate care permite utilizatorilor nu doar să vadă şi să urmărească investitori de top din toată lumea, ci şi să le poată copia automat portofoliul, exact aşa cum fac cei 20.000 de oameni care îi copiază „la indigo” investiţiile lui Wesley Warren Nolte.

    Un sistem automat de copiere a investiţiilor a fost următorul pas firesc în evoluţia felului în care tranzacţionăm. Cum decurge tot procesul?

    De exemplu, cu o anumită sumă un investitor poate copia întregul portofoliu al unui alt investitor în propriul portofoliu, iar acest lucru se face direct proporţional cu suma investită şi cu ponderea pe care o are fiecare activ în portofoliul copiat.

    Prin urmare, nu este nevoie să fie implicat cu totul şi nici expert în fiecare clasă de active sau în fiecare acţiune din lume, ci doar să urmărească investitorii potriviţi, care au livrat randamente pozitive în timp.

    „Dacă vezi pe cineva care a generat în medie 30% randament în ultimii cinci ani, poţi lua de exemplu 1.000 de dolari din contul tău şi poţi copia întregul lui portofoliu în portofoliul tău.

    FOTO: Wesley Warren Nolte

    Astfel, de fiecare dată când el tranzacţionează, tranzacţionează automat în acelaşi timp în contul tău, la acelaşi preţ şi la aceleaşi proporţii”, spunea Yoni Assia, fondator şi CEO al platformei de social trading eToro, într-un interviu pentru ZF din mai 2021.

    Sub categoria „Popular Investor”, eToro a strâns oameni din toate domeniile profesionale, care gestionează investiţii ce sunt copiate de utilizatori cu sume de ordinul sutelor de milioane de dolari.

    În acest tren au urcat şi Jeppe Kirk Bonde, Heloise Greeff şi Wesley Warren Nolte, care ocupă locurile 1, 3 şi 4 în topul celor mai urmăriţi investitori de pe eToro. Business Magazin a vorbit cu fiecare dintre ei şi i-a întrebat cum au ajuns în postura de a le fi copiate strategiile de către 64.000 de utilizatori cu peste 170 de milioane de dolari cumulat.

     Cei mai populari investitori

    Jeppe Kirk Bonde s-a născut în Danemarca, unde a obţinut o diplomă de master în finanţe şi management strategic la Copenhagen Business School, însă locuieşte în Marea Britanie. A renunţat la cariera de consultant în management şi la poziţii de consilier în cadrul unor bănci pentru a deveni investitor cu normă întreagă.

    Portofoliul lui Bonde este replicat de aproape 23.000 de investitori cu sume de aproximativ 67 de milioane de dolari, ceea ce îl face cel mai copiat utilizator de pe eToro.

    Investit în proporţie de 90,9% în acţiuni, cu o strategie pe termen lung şi un scor de risc de 4 din 10, Bonde a livrat un randament de 16,5% în 2021, date din 20 octombrie 2021.

    „Am 34 de ani, sunt un investitor popular danez care locuieşte în Marea Britanie. Sunt un investitor în acţiuni şi investesc pe termen lung. Analizez tendinţele de pe pieţele globale, politica, tehnologia şi societatea şi efectuez evaluări fundamentale”, spune Jeppe Kirk Bonde pentru BM.

    Heloise Greeff este originară din Cape Town, Africa de Sud, dar locuieşte în Marea Britanie. După ce s-a specializat în machine learning şi a obţinut un MBA la Universitatea Oxford, s-a dedicat tranzacţionării sociale pentru a-şi îmbina interesele – pieţe de capital şi analiză tehnică.

    Pe locul trei în topul celor mai populari investitori de pe eToro, Heloise Greeff are în prezent aproape 21.000 de oameni care îi copiază deţinerile cu puţin peste 54 de milioane de dolari. Şi Heloise Greeff are un scor de risc de 4 din 10 şi o strategie pe termen lung, având investit un procent de 87% din active în acţiuni. Ea a livrat un randament de 22% în 2021.

    „Am 31 de ani şi sunt cercetător în domeniul inteligenţei artificiale la Universitatea Oxford, Marea Britanie. M-am alăturat eToro în 2016, după zece ani de investiţii prin intermediul managerilor de fonduri, în căutarea unor randamente mai mari pentru economiile mele câştigate cu greu. Părinţii mei au deschis conturi de economii şi investiţii la două zile după ce m-am născut şi au subliniat importanţa investiţiilor timpurii pe tot parcursul vieţii mele. Cu toate acestea, abia mai târziu am început să investesc mai activ pe piaţa bursieră pentru a obţine independenţa financiară”, spune Heloise Greeff pentru BM.

    Heloise Greeff, 31 de ani, al treilea cel mai copiat investitor de pe eToro: Părinţii mei au deschis conturi de economii şi investiţii la două zile după ce m-am născut şi au subliniat importanţa investiţiilor timpurii pe tot parcursul vieţii mele. Cu toate acestea, abia mai târziu am început să investesc mai activ pe piaţa bursieră pentru a obţine independenţa financiară.

    Wesley Warren Nolte este de asemenea de naţionalitate sud-africană şi locuieşte tot în UK şi are un master în ştiinţe la Universitatea KwaZulu-Natal (UKZN).

    În 2015 şi-a vândut businessul de consultanţă către Accenture pentru o sumă de opt cifre pe care nu o face publică. În afara portofoliului de pe eToro, Nolte deţine câteva start-up-uri şi proprietăţi în Londra.

    Lui Nolte, al patrulea cel mai copiat investitor de pe eToro, i se replică structura portofoliului de către 29.900 de investitori cu sume de aproximativ 50 de milioane de dolari. Cu un scor de risc de 5 din 10, o strategie pe termen lung şi investit în proporţie de 83% în acţiuni, Nolte are în 2021 o performanţă de 5,3%.

    „Sunt un investitor popular cu normă întreagă şi am 40 de ani. Portofoliul meu a oferit un randament de peste 630% în anii în care am fost pe eToro. Combin mai multe abordări, dar în principal sunt un investitor pe termen lung care foloseşte o analiză bottom-up pentru a găsi companii puternice. Prefer afacerile care au o creştere bună, cu echipe de conducere dovedite şi, deşi aş prefera să le cumpăr atunci când sunt ieftine, sunt dispus să plătesc ceva în plus pentru o creştere viitoare uriaşă”, spune Nolte pentru BM.

    În ce investesc

    Analizând portofoliile celor trei investitori, se remarcă o pondere mare a sectorului de tehnologie, dar se poate observa şi prezenţa unor retaileri, producători sau a unor companii din sănătate. Retailerul Amazon se află în top trei preferinţe în toate cele trei cazuri.Top trei cele mai mari deţineri ale lui Jeppe Kirk Bonde sunt Aurubis (4%), Centene Corporation (3,95%), şi Amazon (3,84%).

    „Mă potrivesc cel mai bine în categoria investitorilor de termen lung, buy and hold, folosind analiză fundamentală, diversificând pe industrii, zone geografice şi modele de afaceri.”

    Cele mai mari ponderi pe care Heloise Greeff le are în portofoliu sunt reprezentate de Amazon (4,61%), Micron Technology (3,95%) şi PayPal Holdings (3,95%).

    „Portofoliul meu eToro se concentrează predominant pe acţiuni pe termen lung, care reprezintă aproximativ 80%. Acţiunile sunt diversificate pe regiuni şi sectoare, concentrându-se pe industriile care adoptă rapid inovaţiile tehnologice, cum ar fi sectorul financiar şi cel al sănătăţii. Mai mult, înţelegând potenţialul cripto ca rezervă de valoare şi acoperire împotriva inflaţiei, folosesc cripto în mod strategic în portofoliul meu. În mod istoric, piaţa criptoactivelelor nu este corelată cu piaţa bursieră, ceea ce înseamnă că are tendinţa de a se mişca independent de S&P 500, indicele meu de referinţă. Ca atare, deţin 5% cripto. Restul este distribuit între mărfuri, ETF-uri şi numerar.”

    Cele mai mari trei deţineri ale lui Wesley Warren Nolte sunt Amazon (8,35%), Walt Disney (5,35%) şi Alibaba (5,23%).

    „Tranzacţionez şi investesc aproape exclusiv în acţiuni, iar jumătate dintre acestea se află în SUA, în timp ce restul sunt răspândite în America de Sud, Europa şi Asia. În prezent, cele mai mari participaţii ale mele sunt în semiconductori şi în afaceri de comerţ electronic, dar acest lucru se schimbă în funcţie de locul în care ne aflăm în ciclul economic.”

    Când şi de ce au intrat în piaţă

    În 2013, Jeppe Kirk Bonde era consultant de management, oferind unor companii expertiză în materie de strategie de afaceri şi evaluare. Având un surplus de numerar disponibil în fiecare lună, a vrut să pună aceşti bani la treabă.

    „M-am uitat la ceea ce ofereau fondul meu de pensii şi banca şi am fost destul de şocat. De exemplu, fondul de pensii era foarte puţin diversificat în ceea ce priveşte investiţiile şi avea multe active cu randament destul de scăzut. M-am gândit că sigur pot să-mi construiesc un portofoliu mai bun decât acesta. Am făcut apoi o foaie de calcul pentru a compara diferitele platforme de investiţii, iar eToro a ieşit pe primul loc în topul meu. Am deschis apoi un cont şi prima mea investiţie a fost în Facebook”, povesteşte Bonde.

    Dacă Heloisse Greeff a fost familiarizată de către părinţi cu mediul investiţional încă din copilărie, Wesley Warren Nolte spune că a început să investească la vârsta de 19 ani, în 1999.

    „Din câte auzisem, investiţiile erau o modalitate de a te îmbogăţi rapid. Am aflat repede că nu era aşa. Primele mele investiţii au fost în companii de tehnologie sud-africane, la apogeul bulei dot-com. Puteţi ghici ce s-a întâmplat”, mărturiseşte Nolte.

    „Am norocul de a face ceea ce mă pasionează”

    Cultura muncii s-a transformat în timp. Dacă Generaţia X, 35 spre 50 de ani, cunoscută şi sub numele de „generaţia cu cheia la gât”, schimbă puţine joburi de-a lungul carierei, fiind mai degrabă statornică, Generaţia Y, 25-35 de ani, adică „milenialii”, a ajuns să schimbe chiar şi 10-12 locuri de muncă pe parcursul vieţii şi, în multe cazuri, să dezvolte proiecte în timpul liber sau să lucreze part time.

    Generaţia Z, până în 25 de ani, numită şi iGeneration, Centennials sau „nativii digitali”, deja vrea alte schimbări în piaţa muncii, iar pe unele pandemia le-a accelerat.

    Full time job sau part time job?, este una dintre întrebările pe care le-am adresat celor trei investitori în legătură cu piaţa de capital.

    „Este totul pentru mine”, afirmă Jeppe Kirk Bonde. „Îmi petrec cea mai mare parte a timpului cercetând despre lume, prognozând viitorul şi discutând cu prietenii despre investiţii. Cu mulţi ani în urmă, am fost la o petrecere şi am observat că oamenii beau Aperol Spritz. Mi-am petrecut vara cercetând preferinţele în materie de băuturi şi clasificând băuturile în funcţie de diferiţi parametri, am vorbit cu prietenii şi cu barmani la întâmplare şi, în cele din urmă, am făcut o investiţie de succes în Campari Group, compania care produce Aperol.”

    Bonde continuă spunând că vrea să fie numărul unu în lume în materie de evaluare, acesta fiind lucrul pe care îşi concentrează tot timpul.

    „Când beau o ceaşcă de cafea, ştiu care este randamentul investiţiei în această alegere în ceea ce priveşte timpul petrecut, plăcerea şi alte costuri şi beneficii derivate. Fac evaluări mai ciudate doar pentru distracţie, cum ar fi evaluarea mea asupra totalităţii Pământului (valuation of the totality of Earth – n.red.) sau evaluarea mea privind conceptul abstract de timp.”

    Heloise Greeff afirmă că are norocul de a face ceea ce o pasionează. „Ca mulţi alţii astăzi, asta înseamnă mai multe lucruri în paralel. Cred că perfecţionarea unor competenţe complementare poate fi reciproc benefică pentru orice activitate. Faptul că mă ocup de realităţi complexe prin intermediul investiţiilor mă face un cercetător de date (data scientist) mai bun, în timp ce dezvoltarea unor algoritmi de AI de ultimă generaţie mă face un analist mai bun. Este o situaţie win-win. În unele zile poate fi copleşitor, dar, în general, nu pot spune că mă plictisesc. Viaţa este un puzzle complex pe care încerc în mod constant să îl rezolv.”

    Wesley Warren Nolte, pe de altă parte, spune că nu consideră ocupaţia pe care o are nici cu normă întreagă, nici cu jumătate de normă.

    „Nu cred că există o diferenţă pentru mine. A început ca un proiect secundar, din pasiune, dar acum este ceva ce fac tot timpul. Muncesc mult mai multe ore decât la o slujbă normală de la 9 la 17, dar abia dacă observ că o fac.”

     

    Wesley Warren Nolte, 40 de ani, al patrulea cel mai copiat investitor de pe eToro: Am început să investesc la vârsta de 19 ani, în 1999. Din câte auzisem, investiţiile erau o modalitate de a te îmbogăţi rapid. Am aflat repede că nu era aşa. Primele mele investiţii au fost în companii de tehnologie sud-africane, la apogeul bulei dot-com. Puteţi ghici ce s-a întâmplat.

    Whiskey şi Netflix

    Ai crede că o zi obişnuită din viaţa lor se rezumă la investiţii şi tot ce ţine de investiţii, însă în afara orelor în care monitorizează piaţa, fac tranzacţii sau citesc, investitorii populari au, ca noi toţi de altfel, pasiuni şi activităţi de timp liber. Chiar dacă nicio zi nu seamănă cu alta, fiecare se sfârşeşte cu închiderea pieţelor.

    „Călătoresc destul de mult. În calitate de investitor popular, pot lucra de oriunde, atât timp cât am o conexiune bună la internet. Am petrecut primele şase luni de COVID-19 în Grecia şi Crăciunul cu familia mea acasă, în Danemarca. Există o mulţime de detalii importante despre lume care se pierd în perspectivele generale de ansamblu şi pe care le observi atunci când călătoreşti”, spune Jeppe Kirk Bonde.

    Pentru a se concentra pe ceea ce ştie să facă cel mai bine, adică investiţii şi evaluare, Bonde afirmă că a reuşit să externalizeze majoritatea lucrurilor care mănâncă timp şi care pot fi externalizate.

    „Folosesc o companie care îmi livrează zilnic mâncare sănătoasă şi am un nutriţionist personal pentru a o personaliza în funcţie de preferinţele mele. De asemenea, mănânc la restaurant de patru-cinci ori pe săptămână.”

    Ziua îi începe în jurul orei 06:30 dimineaţa, când deschide sistemul de To do list programat şi începe să facă ce se află în capul listei.

    „De obicei, asta înseamnă să stau toată ziua în faţa calculatorului, să citesc, să mă uit la tabele de date, să actualizez diverse instrumente IT, să am întâlniri cu angajaţii mei şi cu alte persoane interesante etc. De asemenea, petrec puţin timp în fiecare zi răspunzând la întrebările copiatorilor mei de pe eToro şi, uneori, dau interviuri presei, vorbesc la conferinţe sau seminarii web. După prânz, de obicei, iau o pauză de o oră sau două până la deschiderea pieţei americane. De obicei, mă pun la somn la ora 23:00 şi dorm efectiv şapte ore bune.”

    Heloise Greeff încearcă să păstreze o structură riguroasă a felului în care îşi împarte timpul pentru a se asigura că au loc şi alte activităţi pe care le consideră esenţiale.

    „Chiar dacă nu există două zile la fel, fiecare zi începe cu exerciţii fizice şi meditaţie, urmate de o perioadă de timp de creaţie concentrată. Pauza mea de prânz include o plimbare cu partenerul meu şi câinele nostru Pepper de-a lungul canalelor liniştite din Oxford înainte de deschiderea pieţelor din SUA, după-amiază în Marea Britanie. După-amiezile mele sunt destinate activităţilor de rutină. Serile le petrec de obicei cu prietenii şi familia, în persoană sau virtual, înainte de a verifica din nou pieţele.”

    Şi programul lui Wesley Warren Nolte variază şi se amestecă cu viaţa de familie, pregătirea copiilor pentru şcoală având loc între deschiderea pieţei asiatice şi a celei britanice. 

    „Monitorizez indicii şi preţurile acţiunilor şi citesc diverse publicaţii ale analiştilor. Creez conţinutul analizei mele zilnice prin postări pe eToro sau un videoclip pe YouTube care descrie un aspect al strategiei mele sau poate analizează o acţiune. Îmi revizuiesc portofoliul în funcţie de orice informaţie semnificativă care a ieşit la iveală sau fac ajustări pe baza datelor fundamentale”, spune el.

    În Londra, la 14.30 se deschide piaţa americană, timp în care investitorul începe să monitorizeze mişcările de preţ şi, eventual, să efectueze ajustări de portofoliu dacă este necesar, adică foarte rar, sau să facă swing trading dacă vede un set-up bun, această abordare reprezentând 5% din strategia sa.

    Spre deosebire de position trading, care presupune o strategie de buy & hold sau de day trading, o strategie în care poziţiile sunt deschise şi închise în aceeaşi zi, scopul abordării swing trading este de a profita de fluctuaţiile pieţei prin deschiderea de poziţii de câteva zile sau săptămâni în urma unei analize a graficului unui activ.

    De la 18.00 petrece timp cu copiii şi ia cina, iar la ora 20.00 verifică din nou pieţele americane. Încă o dată, este posibil să facă swing trading sau să îşi ajusteze portofoliul. În acest moment, starea de spirit a zilei este mai mult sau mai puţin bătută în cuie. La ora 21.00 se închid pieţele americane şi urmează un „timp pentru un whiskey şi Netflix.”

  • Adrian Trache: Cel mai mult mă inspiră progresul tehnologic şi armonizarea tehnologiei în viaţa de zi cu zi

    Cel mai mult mă inspiră… progresul tehnologic şi armonizarea tehnologiei în viaţa de zi cu zi. Dacă în urmă cu 10 ani conceptul de internet of things (IoT) suna foarte abstract, astăzi ne putem conecta în câteva minute telefonul cu smart speakerul, televizorul, frigiderul, hota, plita electrică, AC, aspiratorul, luminile din casă şi le putem controla prin simple comenzi vocale. Uneori, dorim să ne reinventăm, să ne schimbăm rutinele şi să încercăm lucruri noi, dar sunt şi lucruri la care nu putem renunţa, cum ar fi cafeaua de dimineaţă în cazul meu. Sper ca, într-un viitor nu foarte îndepărtat, espressorul meu să se alăture listei de dispozitive inteligente şi să ajungă să comande şi să plătească automat pungile cu boabe de cafea. Ar putea chiar să mă surprindă şi să schimbe furnizorul de cafea din când în când.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să contribui cât mai mult la digitalizarea serviciilor bancare.

    În următorul concediu, aş vrea să… mă bucur de o experienţă autentică şi, pe cât posibil, să merg într-o ţară nouă de fiecare dată. Îmi place să experimentez gastronomia locală, în special street food, şi prefer să vizitez mai multe oraşe decât să mă limitez la o singură locaţie, dar rezerv întotdeauna ultimele două zile din concediu  pentru momente de relaxare.

    Cred că stilul meu de management este… definit ca o relaţie colegială de colaborare, unde încurajez un dialog deschis şi constructiv, orientat către soluţii, în defavoarea impunerii unei relaţii strict ierarhice care, de cele mai multe ori, poate duce la frustrări sau conflicte în echipă. Prefer ceea ce specialiştii numesc „managementul participativ”.

    Vârstă: 38 de ani

    Funcţie: Head of Digital Products, Europa de Sud-Est

    Companie: Visa

    Venituri (la nivel internaţional, 2020): 21,8 mld. dolari

    Număr de carduri: 3,5 miliarde

    Numărul colegilor din echipa sa: 4

    Experienţă: 2005 – 2009 Mobile App Developer la Gameloft; 2009 – 2013 Tehnical Manager, Europa Centrală şi de Est (poziţie regională, 12 ţări acoperite) la Oberthur Technologies (actual Idemia Technologies); 2013 – 2018 Product & Sales Engineer Europa SK C&C

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Tehnologii şi soluţii de plăţi digitale Visa, fie că vorbim de plata cu telefonul mobil sau smartwatch, plăţi online, transfer de bani în timp real pe plan naţional şi internaţional, API-uri şi servicii prin care instituţiile financiare pot oferi o experienţă digitală modernă şi simplă clienţilor lor.

  • Şcolile din comuna Cernişoara

    Allianz-Ţiriac

     

    Motivaţie: „Pentru Allianz-Ţiriac, business-ul nu este singura preocupare consecventă. Grija faţă de comunitate este dovedită prin implicarea activă în rezolvarea de probleme în domenii critice, precum educaţie, sănătate sau sport, iar misiunea noastră în domeniul CSR este aceeaşi ca în business: asigurarea unui viitor mai bun şi reducerea decalajelor sociale”, spun reprezentanţii asigurătorului Allianz-Ţiriac. Ca alte aproximativ 1.000 de şcoli din mediul rural, cele două şcoli din Cernişoara vizate de proiect nu sunt echipate cu dotări minime, fără de care mulţi dintre noi nu ne-am puteam imagina să trăim în 2021, cum ar fi apă potabilă sau grupuri sanitare interioare.

    Obiectivul proiectului a fost aducerea şcoliilor din această comună cu un pas mai aproape de secolul 21. Allianz-Ţiriac investeşte de ani buni deja în copiii şi tinerii din România: sprijină sportivi prin implicarea în proiectele Fundaţiei Române Olimpice (FOR) din 2012, promovează din 2015 incluziunea socială şi educaţia copiilor din medii defavorizate prin susţinerea SOS Satele Copiilor, sprijină mobilizarea Fundaţiei Polisano pentru salvarea vieţilor copiilor cu malformaţii cardiace grave şi susţin asociaţia Kinetobebe cu ajutorul căreia oferă copiilor sprijin în recuperarea medicală.

    „În acest context, propunerea Fundaţiei Comunitare Vâlcea de a se alătura proiectului de reabilitare a şcolilor din Cernişoara s-a aliniat perfect cu obiectivele noastre din zona de CSR, iar decizia de a ne implica a fost firească. Mai mult, reabilitarea şcolilor în plină pandemie Covid-19 s-a suprapus cu ambiţia noastră de contribui la limitarea răspândirii virusului. Astfel, asigurarea unei igiene corespunzătoare şi acces la grupuri sanitare sigure a însemnat primul pas în reducerea riscului de îmbolnăvire în şcolile din Cernişoara”, spun reprezentanţii Allianz-Ţiriac.

    Rescrierea proiectului:  Scopul iniţiativei este asigurarea unor condiţii decente pentru învăţătură în două şcoli din comuna Cernişoara, a doua cea mai mare comună din ţară ca suprafaţă (59,66 km²), cu 3.782 locuitori şi 254 de elevi şi preşcolari. În rândul obiectivelor iniţiale ale acestui proiect, se înscriu: realizarea unui puţ de mare adâncime pentru alimentarea cu apă a şcolii, mutarea grupurilor sanitare în interior, renovarea unei şcoli mai mici din Cernişoara pentru a primi cei 150 de elevi relocaţi în urma transformărilor prevăzute la şcolile din Mădulari şi Armăşeşti, facilitarea unui proces de consultanţă pentru şcoală şi primărie pentru a-i sprijini să obţină resurse şi în viitor pentru elevi, mobilizarea partenerilor în susţinerea unor proiecte similare în alte localităţi.

    Rezultate: În martie 2021 a fost realizat forajul pentru puţ, iar acesta a fost folosit pe toată durata verii, în contextul secetei din localitate. Scopul său a fost extins pentru că mai mulţi localnici se vor branşa şi vor avea astfel acces la apă potabilă curentă. Lucrările de reabilitare au fost începute în august 2021 şi au fost realizate în ritm alert pentru a fi finalizate la începerea anului şcolar.

    Anterior, pe perioada verii, echipa Fundaţiei Comunitare Vâlcea (Gabriela Solomon şi Radu Prună) a lucrat cu arhitectul Cosmina David şi cu specialistul în comunicare Gabriela Gocan pentru realizarea unui plan de decorare interioară personalizat, care să includă elemente de design educaţional şi elemente de sustenabilitate (organizarea unor acţiuni părinţi, copii, cadre didactice şi meşteşuguri locale ‒ care să promoveze, să aducă notorietate locului şi să prevină abandonul şcolar).

    Implementarea noului concept educaţional este următorul pas important în proiect. Lucrările structurale au fost finalizate până la începerea anului şcolar, astfel că elevii s-au putut întoarce la cursuri într-o Şcoală reabilitată, cu acces la grupuri sanitare interioare. Suma investită de Allianz-Ţiriac până acum în acest proiect se ridică la aproximativ 40.000 de euro.