BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • TOP DIGITAL TRANSFORMERS: Andreea Pipernea, CEO, NN Pensii

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dumneavoastră de activitate?

    Pensiile private sunt unul dintre sectoarele financiare cel mai puţin digitalizate, dar în ultimii ani s-au făcut progrese importante. Transformarea digitală a pensiilor private e un obiectiv strategic, iar miza este automatizarea şi eficientizarea proceselor, facilitarea interacţiunii dintre administratori şi participanţi şi consolidarea transparenţei sistemului prin acces facil şi rapid la informaţii. Digitalizarea ajută practic participanţii să fie permanent în contact cu banii lor pentru pensie prin instrumente şi interacţiuni digitale care le oferă toate informaţiile de care au nevoie online, în timp real. Un pas important pentru digitalizarea sistemului de pensii private a fost, spre exemplu, introducerea scrisorii anuale de informare a participanţilor în format electronic şi există angajamente importante la nivel de piaţă şi pentru digitalizarea completă a operaţiunilor.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    NN a început procesul de transformare digitală a modelului de business în toate ariile de activitate, inclusiv pensii private, într-o perioadă în care digitalizarea era încă la început în domeniile în care activăm noi. De atunci, rolul digitalizării în operaţiunile NN s-a intensificat, ca parte a strategiei companiei de a oferi clienţilor o experienţă digitală adaptată pentru viitor.

    Pandemia n-a făcut decât să confirme că suntem pe drumul cel bun şi să accelereze transformarea digitală a sistemului de pensii în ansamblu, provocând administratorii să adreseze competenţe, procese, sisteme şi infrastructuri noi şi, nu în ultimul rând, să formeze echipe creative pregătite pentru această călătorie. Astăzi, NN integrează instrumente, platforme şi soluţii digitale care reprezintă un beneficiu atât pentru echipă, cât şi pentru cei peste
    2 milioane de participanţi la fondurile de Pilon II si Pilon III administrate de NN. Toate acestea, împreună cu un cadru legislativ care susţine digitalizarea, ne permit să simplificăm interacţiunea participanţilor cu pensia lor.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Observăm că în ultimii ani participanţii la sistemul de pensii private au devenit tot mai interesaţi de interacţiunile digitale. Rolul principal al digitalizării pensiilor private este să ofere participanţilor şi mai multă transparenţă şi acces imediat, la un click distanţă, la toate informaţiile despre contul lor de pensie. Dincolo de demersurile de digitalizare la nivel legislativ, iniţiativele fiecărui administrator pentru transformarea digitală a interacţiunii cu participanţii săi diferenţiază experienţa şi interacţiunea digitală pe care participanţii o au cu pensia lor.

    Experienţă: Andreea Pipernea este CEO al NN Pensii şi vicepreşedinte al Asociaţiei Pentru Pensiile Administrate Privat din România (APAPR) din 2017. Cu o experienţă de peste 20 ani în banking, asset management şi pieţe de capital, unde a deţinut roluri în diverse arii precum risk management, operaţiuni, corporate sales şi general management,  Andreea Pipernea se concentrează în prezent pe dezvoltarea sistemului de pensii private şi coordonarea activităţii NN Pensii, administratorul celui mai mare fond de pensii private din Romania (peste
    5 miliarde euro – active în administrare şi peste 2 milioane de participanţi la fond).

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Priorităţile NN Pensii sunt maximizarea economiilor pentru pensie ale participanţilor, fondul de Pilon II administrat de companie având cele mai bune performanţe din piaţă de la lansare şi până în prezent, precum şi accelerarea digitalizării industriei pensiilor private, prin instrumente care să permită participanţilor să interacţioneze online cu contul lor de pensie.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acest sens?

    Călătoria de transformare digitală a NN Pensii are la bază o serie de proiecte ambiţioase, gândite pe un orizont de 3-5 ani. Primul pas a fost să creăm fundaţia, prin echipa şi structura care să poată asigura dezvoltarea acestor proiecte. Apoi ne-am concentrat pe scalabilitatea operaţională prin automatizarea unor procese şi dezvoltarea unor soluţii digitale pentru clienţi. Astăzi, accelerarea digitalizării, alături de optimizarea proceselor şi intensificarea eforturilor de informare a participanţilor despre pensia lor obligatorie sunt cele mai importante iniţiative pe care ne concentrăm. Participanţii la fondul administrat de NN Pensii ştiu în orice moment, la fel ca toţi clienţii NN pe toate liniile de business, care este situaţia banilor şi produselor lor prin aplicaţia mobilă self-service NN Direct. Aplicaţia este accesibilă de pe orice dispozitiv, oferind participanţilor informaţii actualizate în timp real despre pensia lor. În acelaşi timp, NN vine în sprijinul participanţilor cu informări lunare pe e-mail despre cea mai recentă contribuţie la contul lor de Pilon II si Pilon III, care include şi valoarea unităţii de fond şi numărul de unităţi pe care aceştia le deţin, împreună cu valoarea contului. Iar în fiecare an participanţii pot alege să primească scrisoarea de informare despre evoluţia contului lor în anul anterior în format electronic, dacă optează pentru această formă de comunicare. Mai departe, miza este accelerarea digitalizării, prin instrumente şi soluţii care să permită participanţilor să adere online, să interacţioneze cu contul lor de pensie privată exclusiv online şi să beneficieze de un proces digital de plată atunci când vine momentul să primească banii economisiţi pentru bătrâneţe.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    La NN, digitalizarea este o prioritate strategică şi, de aceea, explorăm în fiecare moment oportunităţile prin care putem fi tot mai aproape de clienţi cu alternative accesibile acolo unde ei sunt tot mai prezenţi, în mediul digital. Obiectivele noastre sunt să avem procese digitale în toate etapele contribuţiei la sistemul de pensii private, de la aderare şi până la plata activului online, să asigurăm o comunicare electronică şi acces 24/7 la tot ce ţine de contul de pensie şi să automatizăm şi eficientizăm procesele şi activitatea internă. În acelaşi timp, iniţiativele pentru dezvoltarea unei culturi de economisire pentru pensie în România, care să ajute participanţii să-şi asigure un trai mai bun la vârsta pensionării, sunt o prioritate cu atât mai importantă. Pe lângă informările despre pensia lor, NN Pensii a continuat să informeze permanent participanţii despre necesitatea planificării financiare pentru viitor şi să investească economiile lor pentru pensie în mod responsabil şi eficient, contribuind prin performanţele obţinute la creşterea încrederii lor în sistemul privat de pensii.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Sistemul de pensii private este foarte transparent şi riguros reglementat pentru a proteja viitorii pensionari şi a contribui la asigurarea unui trai decent la bătrâneţe. Transformarea digitală a pensiilor la nivel de sistem este, de asemenea, reglementată, iar ritmul în care se întâmplă depinde de alinierea permanentă a cadrului legislativ cu iniţiativele de digitalizare şi de flexibilitatea şi adaptabilitatea administratorilor fondurilor de pensii la schimbare. Digitalizarea end-to-end a pensiilor private este un obiectiv major la nivel de industrie, iar perspectivele şi angajamentele tuturor părţilor implicate sunt îmbucurătoare, în beneficiul sistemului în ansamblu.

     

    Acest articol a apărut în anuarul TOP DIGITAL TRANSFORMERS, realizat de Business MAGAZIN în parteneriat cu DocProcess. 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022 Roxana Mircea: „Fac ce îmi place şi asta îmi dă puterea să muncesc mai mult“

    Vârstă: 39 de ani

    Funcţie: Managing Partner

    Companie: REI Finance Advisors S.R.L. şi REI International Consulting S.R.L., parte a REI Grup

    Cifră de afaceri (2021): 2 mil. euro

    Număr de consultanţi coordonaţi: 60

    Număr de angajaţi: 32

    Experienţă: Roxana Mircea a absolvit Universitatea din Bucureşti. A fost timp de doi ani educatoare, iar în 2007 a început o carieră în domeniul finanţărilor nerambursabile. În 2014 pune bazele REI, iar astăzi coordonează o echipă de peste 60 de consultanţi.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Amândouă. Talentul, şi aici aş include trăsături precum cele ale unui bun comunicator – organizat, dornic de dezvoltare sau cunoaştere nu generează rezultate pe termen lung fară ambiţie, fără obiective  în permanenţă, fară să fii constant şi să ai răbdare, să construieşti o companie, un brand.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?

    Agricultura este un vis mai vechi: am crescut la ţară, la bunici, şi mi-aş dori să construim o fermă ca şi copiii noştri să fie cât mai aproape de natură, conectaţi cu ei înşişi. Energia este un domeniu de perspectivă – relativ simplu de gestionat, un parc fotovoltaic mic, de circa 3 MW, de exemplu.

    ♦ În ce loc te simţi cea mai fericită?

    Oriunde este familia sunt fericită, dimineţile şi serile cu cei 3 copii ne bucură şi ne încarcă. Sunt, totuşi, mai liniştită şi mai conectată cu mine la Arad, căci totul e mai relaxat şi oamenii sunt mult mai blânzi. Am şi locuit acolo în pandemie şi analizăm posibilitatea de a ne muta definitiv.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    Cei trei copii şi business-ul REI, unde am reuşit finanţarea cu succes a sute de proiecte şi unde am atras finanţări de peste jumătate de miliard de euro în România până în prezent. Nu am fi reuşit acest lucru fără echipa de profesionişti din spate, de care sunt foarte mândră şi recunoascătoare.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta? 

    Sunt un om norocos, care a primit de la Dumnezeu tot ce şi-a dorit: sănătate, o familie frumoasă şi un business în plină dezvoltare. Fac ce îmi place şi asta îmi dă puterea să muncesc mai mult, să lucrez atât la proiecte personale, cât şi la dezvoltarea afacerii. Sunt recunoscătoare pentru tot!

    ♦ Cine este mentorul tău?

    L-am urmărit cu interes şi i-am urmat sfaturile lui Dan Luca, de la care am şi învăţat utilitatea trezitului dimineaţa devreme, pentru a planifica totul foarte bine. Cu Dan Cantaragiu am făcut cel mai bun curs de negociere, iar astăzi învăţ zilnic de la antreprenorii cu care derulăm proiecte.

     

    ACEST INTERVIU A APĂRUT ÎN ANUARUL 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022. 

  • TOP DIGITAL TRANSFORMERS: Daniela Covăcescu, COO /Director e Operaţiuni, Allianz-Ţiriac Asigurări – „În asigurări, digitalizarea este un factor de diferenţiere”

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Asigurătorii sunt percepuţi, mai ales prin comparaţie cu alte industrii, ca fiind mai complicaţi, cu multe procese încă bazate pe hârtie, chestionare complexe etc.

    De aceea, convingerea noastră este că automatizarea sau digitalizarea înaintea simplificării este doar o jumătate de soluţie. Nu este suficient să convertim un chestionar cu 30 de întrebări de pe o coală de hârtie pe un ecran de telefon mobil sau de tabletă. Noi am investit resurse în a simplifica mai întâi fluxurile operaţionale – de achiziţie, de daună, etc. De exemplu, în zona de achiziţie a unei asigurări auto sau de locuinţă am redus numărul de întrebări adresate clienţilor de la 30 de întrebări la 10 întrebări. Astfel, în mai puţin de 5 minute şi prin câteva clickuri asigurarea este emisă. Vorbim practic de o modalitate de înrolare mai simplă, intuitivă pentru clienţi, dar si pentru partenerii noştri de distribuţie. Scopul automatizării, aşa cum îl percepem noi, la Allianz-Ţiriac, nu este o simplă mutare a operaţiunilor într-un mediu de tranzacţionare electronic, ci o simplificare reală pentru clienţi, atât pentru cei care folosesc mediile online de achiziţie, cât şi pentru cei care folosesc intermedierea prin agenţi sau brokeri. Aceeaşi abordare o avem şi în zona de daune, unde am simplificat procesul de notificare şi am implementat o soluţie de monitorizare a dosarului de daună (Claims Tracker), care permite clienţilor să completeze de la distanţă documentele şi dovezile necesare şi să urmărească stadiul dosarului. Feedbackul primit de la clienţi este încurajator, iar depăşirea pragului de un milion de clienţi anul trecut este dovada că serviciile şi abordarea noastră sunt apreciate de aceştia.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia nu a adus schimbări în ceea ce priveşte obiectivele, imaginea ţintă a companiei. S-a schimbat însă viteza cu care ajungem acolo, pentru că acest context a fost un accelerator: de exemplu, în ultimul an, din perspectiva simplificării operaţiunilor, am reuşit să realizam cât planificasem pentru doi-trei ani. Ne-am dorit să fim un asigurător simplu, intuitiv, cu care se interacţionează uşor şi am şi reuşit. Demersul de simplificare continuă într-un ritm mai accelerat decât l-am planificat înainte de pandemie.

    Experienţă: Are peste 20 de ani de experienţă în domeniul financiar-bancar, în planificare strategică şi simplificare organizaţională.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Simplificarea fluxurilor operaţionale cu impact direct asupra echipei şi clienţilor, creşterea vitezei de reacţie în relaţia cu clienţii şi partenerii de distribuţie.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, in domeniul în care activaţi?

    Aşa cum spuneam anterior, în asigurări, digitalizarea este un factor de diferenţiere atunci când aduce mai multă simplitate pentru clienţi, angajaţi şi parteneri deopotrivă. Eliminarea activităţilor redundante şi  digitalizarea unor activităţi consumatoare de timp şi energie creează spaţiu pentru mai multă creativitate. Colegii sunt degrevaţi de sarcini de rutină şi îşi pot astfel valorifica mai mult atuurile şi competenţele. Digitalizarea deschide perspectiva unor activităţi şi servicii noi şi transformarea experienţei pe care o oferim clienţilor noştri.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Sunt multiple lansări de servicii, dedicate experienţei clienţilor şi partenerilor de distribuţie, dintre care am amintit anterior: simplificarea interacţiunii şi uşurarea accesului la servicii de asigurare pentru locuinţe şi asigurări auto, monitorizarea dosarului de daună şi creşterea transparenţei în procesul de soluţionare a daunelor.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Simplificarea tangibilă pentru clienţi, angajaţi şi parteneri, creşterea vitezei de reacţie în răspunsul către clienţi şi parteneri, oferirea unei experienţe cât mai uşoare, accesibile clienţilor, atât în zona de achiziţie, cât şi de daune, fără complicaţii, folosind tehnologiile, dar păstrând şi contactul uman.

     

    Acest articol a apărut în anuarul TOP DIGITAL TRANSFORMERS, realizat de Business MAGAZIN în parteneriat cu DocProcess. 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA 2022. Oana Mihaela Bâra: Lecţii care nu se uită niciodată

    Vârstă: 40 de ani

    Funcţie: Coordonator Programe de Finanţare

    Companie: Banca Comercială Română                 

    Venit operaţional (2021): 3,79 mld. lei

    Număr de angajaţi (la 31.12.2021, la nivel de grup): 5.342

    Experienţă: Peste 15 ani de experienţă în domeniul programelor de finanţare europene şi naţionale, iar în banking doi ani.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes? 

    Pentru mine succesul este determinat de muncă, inteligenţă (inclusiv emoţională), etică şi adaptabilitate. Ambiţia şi talentul sunt importante, însă departe de a fi suficiente şi nici nu cred că dau rezultate bune dacă nu sunt prezente ambele în aceeaşi măsură, în completarea celor amintite anterior.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?        

    O maşină care să permită dilatarea timpului – sunt o fire foarte activă, am multe idei şi, din păcate, uneori simt că nu îmi ajung orele dintr-o zi să le bifez pe toate. În aceeaşi notă, cred că m-ar ajuta să am un pic mai multă răbdare.

    ♦ În ce loc te simţi cea mai fericită?        

    Contează mai puţin locul – este mult mai importantă compania: dacă eşti înconjurat de oamenii dragi, eşti fericit aproape oriunde. Însă, locul în care îmi încarc bateriile de fiecare dată când ajung acolo este Piatra-Neamţ, oraşul meu natal.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?       

    Eu sunt adepta atitudinii pozitive chiar şi faţă de provocări, sunt recunoscătoare pentru experienţele de până acum şi cred că aş da nota 9 – pentru că mereu este loc de mai bine şi asta mă motivează şi entuziasmează.

    ♦ Cine este mentorul tău?           

    Mama a fost şi rămâne mentorul meu – de la ea am învăţat importanţa independenţei ca femeie şi că independenţa adevărată o obţii prin muncă, responsabilitate şi corectitudine. Totodată m-a învăţat şi să îmi îmbrăţişez feminitatea şi că este extrem de important să poţi intra cu capul sus oriunde.

    ♦ Care crezi că este cea mai mare provocare a vremurilor noastre?          

    Să reuşim să ne păstrăm umanitatea şi busola morală în condiţiile în care performanţa individuală este măsurată de cele mai multe ori în funcţie de cifre seci.

     

    PROFILUL Oanei-Mihaela Bâra a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA, EDIŢIA 2022. 

  • TOP DIGITAL TRANSFORMERS: Steliana Moraru, Head of Marketing & Digital Transformation, OTP Leasing Romania, parte din grupul bancar OTP

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dumneavoastră de activitate?

    La un nivel de bază, răspunsul este destul de simplu: să îţi aliniezi strategia şi structura de business astfel încât să poţi identifica rapid oportunităţile oferite de tehnologie. Cheia citirii acestei definiţii este dată de cum reuşim, ca organizaţie în domeniul serviciilor financiare, să transpunem aceste cuvinte într-un plan de acţiune şi, mai ales, cum facem acest lucru punând oamenii în centrul acestei transformări. Indiferent de cât de bună este o tehnologie, ea nu poate rezolva problemele structurale de echipă, din contră, le va scoate şi mai mult în evidenţă. În domeniul nostru, ultimul deceniu a fost marcat de ascensiunea companiilor de tehnologie în general şi a fintech-urilor, în particular. Acestea au fost în avangarda creării unei culturi autentice de customer care, prin scurtarea ciclurilor de dezvoltare tehnologică, dispersarea liniilor de demarcaţie dintre produse şi servicii şi crearea unor ecosisteme ce permit integrări ale serviciilor lor numeroase cu alte platforme. Astfel, şi companiile precum cea pe care o reprezint au fost aruncate într-o nouă „arenă”, în care competitori nu ne mai sunt doar organizaţiile din domeniul nostru. Această nouă arenă este definită, în primul rând, de o nevoie a clienţilor – un lucru care trebuie făcut (a job to be done), cum l-a numit Clay Christensen. Astfel, consider că transformarea digitală în domeniul leasingului începe de aici: de la a regândi modul în care echipele noastre lucrează astfel încât să le oferim clienţilor noştri experienţe utile pentru ei şi să oferim produsele noastre mai bine şi mai rapid, fără a ne pierde raison d’être.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Ca organizaţie, suntem pe o curbă investiţională şi am început să construim pe trei piloni de business încă de dinainte de pandemie: client, echipă şi tehnologie. Concret, ne-am dorit să avem capacitatea de a ne situa înaintea nevoilor clienţilor şi de a crea sisteme complexe, care, la nevoie, pot fi reaşezate atunci când situaţia/piaţa o cere sau pot permite mutarea de resurse dintr-un bloc în altul. Aşadar, eram deja în mentalitatea de creştere şi adaptare, în care lucram la o infrastructură care să ne permită o evoluţie continuă, echipe multidisciplinare şi o cultură internă care nu se teme de schimbare. Este o abordare în stilul antifragil al lui Taleb, cu sisteme rezistente, care are reverberaţii atât în modul în care punem în aplicare strategia de business, cât şi cea de transformare digitală.  Fast forward la începutul crizei sanitare: aceasta ne-a repus într-un pole position şi ne-a determinat să facem o deconstrucţie rapidă a planului, astfel încât să prioritizăm acele proiecte care aduceau cea mai multă valoare clienţilor şi echipelor noastre, ţinând cont de noul context. Evaluând perioada aceasta, cred că probabil unul dintre lucrurile bune este că necesitatea ne-a determinat să depăşim reticenţa de a trece la digital din cauza banilor şi a timpului. Totodată, pandemia ne-a sprijinit să vedem mai clar anumite iniţiative şi chiar să facem saltul pe care ni-l doream, ca echipă, în direcţia schimbării mentalităţii şi a modului în care ne dezvoltăm abilităţile în sistemul hibrid.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Consider că investiţiile într-un plan strategic de transformare digitală pot fi un avantaj competitiv doar dacă au o corelaţie puternică cu experienţa utilizatorilor şi a echipei. Urmăresc trendurile în materie de customer experience pentru zona financiar-bancară şi mi-a atras atenţia faptul că aşteptările clienţilor sunt legate atât de tehnologie (până la urmă, mulţi dintre noi avem experienţa utilizării unor platforme extrem de cunoscute pentru uşurinţa interacţiunii), cât şi de modul în care îi facem să se simtă în relaţie cu noi şi serviciile pe care le oferim.  Avantajul competitiv pe care îl construim cu ajutorul transformării digitale în domeniul leasingului este să identificăm acele soluţii tehnice care potenţează aceste emoţii: de exemplu, să avem platforme de tip self-service, disponible 24/7, care îi oferă clientului respect pentru timpul său, eliminând paşi care nu erau necesari sau să personalizăm, cu ajutorul toolurilor de data analytics, taskurile pe care trebuie să le facă în interacţiunea cu organizaţia noastră.

    Experienţă: A lucrat pentru organizaţii locale şi internaţionale, alături de echipe multiculturale şi multidisciplinare pentru a lansa proiecte inovative în domeniul tehnologiei (dezvoltare de produse software, aplicaţii tech pentru comunităţi, evenimente dedicate industriei, studii despre digitalizarea sectorului public etc.) A lansat, împreună cu echipele sale, primele  evenimente de tip hackthahon din România, proiecte de accelerare a ideilor pentru start-up-uri tech şi proiecte de digitalizare a administraţiei publice. Deţine titlul de doctor obţinut cu teza Big data în domeniul ştiinţelor comunicării şi a studiat managementul afacerilor în cadrul programului Fast Track Management de la Maastricht School of Management. Este membru în boardul Global Women in Tech, o organizaţie neguvernamentală dedicată promovării proiectelor pentru femei în domeniile STEM (Science, Technology, Engineering and Math). Este mentor şi lector în cadrul programelor universităţilor locale şi pentru iniţiative private ce susţin dezvoltarea start-up-urilor şi a iniţiativelor din domeniul transformării digitale. 

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: C-level management, digital transformation, design thinking, managementul echipelor multidisciplinare remote, managementul operaţiunilor financiare.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acest sens?

    În ultimii doi ani, anvergura investiţiilor în upgrade-ul de platforme şi noi aplicaţii, atât pentru clienţi, cât şi pentru echipă, au fost constante şi consistente. Printre cele mai importante proiecte tehnologice pe care le-am construit împreună cu echipa OTP Leasing se numără Webleasing, platforma de înrolare online şi semnătura electronică şi chatbotul Eliza. Aceasta este o nouă platformă de frontend destinată echipelor noastre de vânzări, risc şi compliance şi ale partenerilor noştri, prin intermediul căreia dorim să atingem un time to yes de doar câteva ore. Are integrări cu platforme externe ce permit răspunsuri instant pentru fluxul nostru de ofertare şi aprobare de leasing financiar pentru persoane juridice. Platforma de înrolare online permite echipelor de vânzări şi clienţilor să realizeze rapid şi într-un timing ce trece dincolo de programul 9-17 verificările şi semnarea documentelor pentru fluxul de presales. Este prima platformă destinată persoanelor juridice din domeniul nostru de activitate şi, la fel ca în cazul Webleasing, are integrări şi cu alte platforme de lucru. Totodată, clienţii noştri beneficiază de certificate digitale gratuite pentru semnarea electronică a documentelor de leasing (contracte, condiţii de asigurări sau alte documente). Lansarea chatbotului Eliza, primul din domeniul nostru, rămâne totuşi proiectul meu favorit. Eliza oferă asistenţă 24/7 utilizatorilor website-ului OTP Leasing şi platformei My Leasing destinată clienţilor noştri, putând realiza de la oferte personalizate pentru cei interesaţi şi până la documente pentru clienţi. În paralel cu iniţiativele acestea, am lucrat să facem un upgrade al sistemelor noastre core şi noi tooluri pentru analiza datelor. În ceea ce priveşte echipa noastră, highlightul perioadei, cu tot ceea ce implică, a fost tranziţia către work from home. Alături de cum putem funcţiona în mod remote, comunicarea şi transparenţa au fost doi piloni importanţi care ne-au ghidat acţiunile în acest context. A contat foarte mult încrederea în tot acest proces, deoarece nu s-ar fi putut realiza in absenţa unei relaţii de încredere la toate nivelurile. Prioritatea noastră rămâne pentru anul acesta siguranţa echipei şi sănătatea acesteia.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Trei dintre obiectivele pe care ne dorim să le atingem sunt: 1) smart leasing – utilizatorii sau cei care doresc să devină clienţii noştri şi echipa noastră să aibă acces la platforme simple, intuitive şi interconectate care să le respecte timpul şi finanţele; 2) self-service – să transformăm serviciile dedicate clienţiilor noştri în aplicaţii de tip self-service, disponibile 24/7, astfel încât să nu depindă de un program sau de un consultant, acolo unde este posibil;
    3) paperless – utilizatorii să aibă acces pe tot parcursul interacţiunii cu noi la platforme ce le simplică utilizarea documentelor (de la trasmiterea lor şi până la semnarea acestora).

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Din experienţa proprie, aş sublinia dificultatea în ceea ce priveşte tranziţia de la structuri prestabilite, rigide, cu aversiune faţă de risc la un mod de lucru experimental şi incremental. Alături de acestea, ar fi creşterea echipelor în direcţia achiziţiei de new skills, digitale, care ţin atât de a lucra cu noi platforme, cât şi de a înţelege şi gândi pentru un viitor in sistem hibrid.

     

    ACEST ARTICOL A APĂRUT ÎN ANUARUL TOP DIGITAL TRANSFORMERS, REALIZAT DE BUSINESSMAGAZIN ÎN PARTENERIAT CU DOCPROCESS. 

  • Dana Dima (Demetrian), BCR: Puterea inovaţiei este principala cale spre evoluţie, atât în banking, cât şi în societate la nivel general. Sunt fascinată de tehnologie, în toate formele ei şi pe toate planurile, personal şi profesional

    Venit operaţional (2021): 3,79 mld. lei

    Profit (2021): 1,4 mld. lei

    Număr de angajaţi (la 31 decembrie 2021, la nivel de grup BCR): 5.342

     

    CARTE DE VIZITĂ

    • Dana Dima (Demetrian) are o experienţă de aproape 25 de ani în domeniul bancar;

    • Este membru al Comitetului Executiv al BCR (parte din Erste Group), preşedintele Consiliului de Supraveghere al BCR Pensii, membru al Consiliului de Administraţie al BCR Payments Services S.R.L. şi membru al Consiliului de Administraţie al Biroului de Credit;

    • Ea are o vastă experienţă în două dintre cele mai mari bănci din România, fiind direct implicată în proiecte de dezvoltare în domeniul bancar, proiecte de inovaţie şi digital banking, management de produse şi segmente retail şi micro întreprinderi, carduri;

    • A lucrat timp de 15 ani în BRD Group Société Générale, a doua bancă din sistem în acel moment;

    • Din octombrie 2014 este Vicepreşedinte Executiv Retail şi Private Banking în boardul BCR, bancă ce are un portofoliu de aproape 3 milioane de clienţi şi 327 de agenţii;

    • Deţine o diplomă de master, obţinută în 2003 la Şcoala Naţională de Studii Superioare Postuniversitare, în parteneriat cu «Conservatoire National des Arts et Métiers», Paris, şi o diplomă de master în economie, obţinută la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Este licenţiată ca inginer la Universitatea Politehnica Bucureşti – Facultatea de Automatică.

    Dana Dima (Demetrian), vicepreşedinte Retail & Private Banking, Banca Comercială Română: Puterea inovaţiei este principala cale spre evoluţie, atât în banking, cât şi în societate la nivel general. Sunt fascinată de tehnologie, în toate formele ei şi pe toate planurile, personal şi profesional. Am considerat întotdeaună însă că, în spatele inovaţiei şi oricărui proiect de succes, stă o echipă. (…) Dincolo de proiecte şi o echipă frumoasă, îmi iau energia din acele locuri speciale în care nu a ajuns încă vuietul vieţii în care trăim, din subterane pline de cristale şi ape clare sau din viaţa atât de liniŞtită, dar atât de spectaculoasă a recifurilor de corali, încercând totodată să protejez aceste medii care ne redau puterea de a fi.

    Profilul Danei Dima (Demetrian) a fost inclus în ediţia din acest an a catalogului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN.

  • Elena Ungureanu, Country Manager România, Visa: Pasiunea pentru ceea ce fac mă motivează să vin în fiecare dimineaţă cu plăcere la birou, să ţin pasul în permanenţă cu tot ce apare nou în domeniul plăţilor şi să mă gândesc la pasul următor

    CARTE DE VIZITĂ

    • Are o experienţă de peste 25 de ani în domeniul plăţilor electronice. De-a lungul carierei sale, a participat activ la principalele momente care au marcat evoluţia pieţei cardurilor în România, de la emiterea primului card bancar până la introducerea celor mai noi tehnologii de plată;

    • S-a alăturat echipei Visa din România în anul 2003 şi în prezent este Country Manager al companiei. Din această poziţie, se implică direct în dezvoltarea şi implementarea planurilor de business şi strategiilor de piaţă ale companiei pe plan local, având de asemenea atribuţii în ceea ce priveşte coordonarea activităţilor operaţionale în domeniul tehnologiilor de plată, precum şi relaţia cu băncile partenere şi comercianţii locali;

    • Este absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Pasiunea pentru ceea ce fac mă motivează să vin în fiecare dimineaţă cu plăcere la birou, să ţin pasul în permanenţă cu tot ce apare nou în domeniul plăţilor şi să mă gândesc la pasul următor. Totodată, echipa mea, partenerii, competitorii şi, nu în ultimul rând, familia mă ghidează, mă încurajează şi mă inspiră să mă dezvolt atât ca profesionist, cât şi ca om.

     

  • Mihaela Bîtu CEO, ING Bank România: Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îţi arăţi vulnerabilităţile şi, de fapt, este exact invers

    Venituri totale (2021): 2,35 mld. lei

    Profit net (2021): 1,03 mld. lei

    CARTE DE VIZITĂ

    • Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019, anterior ocupând poziţia de head of wholesale banking şi director adjunct în cadrul companiei;

    • Executivul s-a alăturat companiei ING în 1995, în rolul de management trainee, la scurt timp după ce grupul şi-a început activitatea pe piaţa locală;

    • A încheiat cu succes două mandate internaţionale, cel mai recent în perioada 2008-2010, în calitate de head of general lending products pentru Europa Centrală şi de Est în cadrul ING Olanda, iar în perioada 1999-2000 a urmat un stagiu internaţional ca membru al echipei Corporate Finance Central & Eastern Europe din cadrul ING Marea Britanie;

    • Pregătirea sa academică include un MBA la Şcoala de Management din Bucureşti (în asociere cu Université du Québec à Montréal) absolvit summa cum laudae şi o diplomă de licenţă în finanţe la Academia de Studii Economice din Bucureşti.

    Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îţi arăţi vulnerabilităţile şi, de fapt, este exact invers, oamenii cu care lucrezi apreciază cu atât mai mult când constată că eşti un om la fel ca oricare dintre ei – nu eşti o statuie pe un piedestal, eşti un om cu trăiri, cu emoţii, iar eu am încercat să arăt şi vulnerabilitate din când în când.

    Profilul Mihaelei Bîtu a apărut în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN ROMÂNIA, 2022. 

  • CATALOG TOP DIGITAL TRANSFORMERS: Constantin Mareş, DCEO, Coordonator al Diviziei Digital, OTP Bank România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    În industria bancară transformarea digitală este un element cheie de multe decenii. Prima etapă a acestei transformări a fost foarte vizibilă până acum câţiva ani mai ales în zona de «back office», prin automatizarea şi integrarea numeroaselor procese şi aplicaţii. Un exemplu elocvent îl reprezintă evoluţia decontărilor interbancare şi a raportărilor, care au fost complet automatizate în ultimele decenii, a soluţiilor versatile de plată şi a creditelor aprobate instant, care au devenit un standard în industrie. Mai recent, sub umbrela transformării digitale din bănci au intrat şi iniţiavele de integrare RPA – robotic process automation sau soluţiile de muncă la distanţă. Un loc aparte îl au şi canalele de interacţiune digitală cu clienţii, precum platformele de internet banking sau canalele digitale de înrolare şi achiziţie produse pe baza semnăturii digitale, care au devenit instrumente de bază în banking, factorul diferenţiator fiind regăsit în performanţa şi caracteristicile avansate de user experience ale platformelor.

    Dar transformarea digitală este doar o parte a evoluţiei organizaţionale. Nu are şanse de reuşită fără un context al schimbării. De aceea trebuie să dobândească o dimensiune incluzivă în care transformarea proceselor, a modului de lucru, a mentalităţii sau a culturii organizaţionale are loc coordonat. Este vorba de o adopţie tehnologică derulată pe mai multe paliere, iar aceste schimbări determină transformări şi noi nevoi, precum necesitatea de creştere a competenţelor digitale ale angajaţilor sau treptat, conduce către modificarea profilului căutat la recrutare. Iar oamenii sunt cheia pentru reuşita transformării digitale.

    Dincolo de sisteme şi noi tehnologii, factorul uman este foarte important, transformarea culturală şi a mentalităţilor fiind cele mai importante părţi ale transformării digitale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    În timp ce a lovit nediscriminatoriu toate sectoarele economice, pandemia a fost un catalizator formidabil pentru digitalizare, mai ales în industria bancară. Să ţinem cont că înainte de anul 2019 soluţiile de muncă hibridă erau mai mult în zona de testare, în timp ce în timpul pandemiei, în cadrul OTP Bank România, mai mult de 97% din colegii din sediul central au trecut rapid la munca de acasă. Un alt efect a fost creşterea naturală a ponderii tranzacţiilor realizate online, care a urcat de la 86,7% la finalul anului 2019 la 98% la finalul lui 2020. În prezent, acest indicator s-a stabilizat în jurul procentului de 94%. Este un salt imens, care a fost susţinut de OTP Bank cu soluţii rapide de suport de la distanţă, precum chatbotul care a ajutat clienţii să aplice pentru reeşalonarea ratelor la începutul pandemiei, şi alte soluţii de acces şi contractare de servicii de banking digital. Un alt exemplu îl reprezintă procedura digitală de înrolare a unui client, prin care acesta obţine conturi şi credite de nevoi personale direct online. Este o soluţie pe care o aveam în dezvoltare cu mult înaintea pandemiei, dar care a fost astfel accelerată şi implementată mai rapid în piaţă.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Introducerea noilor tehnologii în banking are un ritm foarte rapid, acestea fiind acum adoptate mult mai facil de către clienţi, iar pentru bănci digitalizarea este deja un factor influenţator al performanţei. Deci o necesitate. De asemenea, soluţiile din piaţă acoperă, în funcţie de format, o plajă similară de nevoi de banking, astfel că digitalizarea ca strategie nu mai este un factor de diferenţiere. Diferenţierea este dată de modul în care sunt implementate soluţiile şi cum deservesc ele clientul.

    Experienţă: Este pasionat de tehnologie şi activează în sectorul bancar de peste 25 de ani, cu roluri în zona comercială, de retail, operaţiuni şi IT. În cadrul OTP Bank coordonează programe de transformare, precum dezvoltarea digitală, adoptarea unui mod agil de lucru şi reproiectarea călătoriilor clienţilor. În circa şase ani a fost implicat în mai multe proiecte strategice şi de dezvoltare a afacerilor, precum consolidarea funcţiei IT înaintea programului major de transformare Apollo.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Urmăreşte zone care sunt importante în transformarea OTP Bank România, precum stimularea performanţei, creşterea mediului inovativ intern, odată cu crearea unui mediu de lucru optim pentru dezvoltarea profesională şi poziţionarea băncii în elita celor mai doriţi angajatori din România.

     

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    În funcţie de impactul lor şi de dimensiunea digitală, cele mai semnificative proiecte au avut loc chiar în ultimii doi ani, în care am avut parte şi de factorul de urgenţă indus de pandemie şi de limitarea mobilităţii la nivel general. Acestea transferă practic în zona digitală servicii care impuneau prezenţa fizică. Este vorba de soluţia de deschidere a unui cont fără vizită în sucursală, de soluţia de acordare credite de nevoi personale complet online şi de cea pentru persoane juridice.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Produsul muncii Diviziei Digitale intră direct în contact cu utilizatorii, aşa că urmărim să creăm soluţii digitale fiabile şi de încredere atât pentru clienţi, cât şi pentru proiectele interne şi pentru colegii noştri. În acelaşi timp, avem misiunea de a valorifica oportunităţile tehnologice care apar pentru a susţine dezvoltarea băncii la nivel local.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Ritmul în care reuşim să facem transformarea depinde foarte mult de resurse, iar resursa umană cu competenţe în zona digitală este la foarte mare căutare. Sunt mai mulţi factori care au contribuit la acest lucru, primul fiind dispariţia barierelor naţionale în relaţia de muncă. Apoi, în perioada pandemiei, nevoia de instrumente digitale a crescut exponenţial, astfel că şi competiţia a crescut, companii internaţionale angajând acum mult mai mulţi profesionişti din România, care nu au nevoie să facă relocarea în altă ţară. În acest caz apare un dezechilbru imediat în raport cu puterea de salarizare a angajatorilor de pe plan local. Aceasta este una dintre cele mai importante provocări actuale în povestea de digitalizare a sectorului bancar, alături de realităţi precum gradul scăzut de bancarizare din România şi încrederea redusă a unor categorii de clienţi în instrumente pe care nu le înţeleg complet. Încrederea redusă este localizată mai mult în funcţie de generaţii şi de unele bariere psihologice de acceptare a noilor tehnologii, care depind foarte mult de nivelul de educaţie financiară.

  • CATALOG TOP DIGITAL TRANSFORMERS: Thomas Kolarik, Vicepreşedinte Executiv Operaţiuni & IT, BCR România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală din afacerea dvs.?

    În primul rând, transformarea digitală în domeniul bancar ajută la rezolvarea unor provocări din interacţiunea cu clientul, oferind acces la inovaţii tehnologice, aşa cum sunt: digital banking, open banking, aplicaţii bancare şi platforme pentru clienţi, servicii predictive şi experienţă personalizată, analiză de date, regtech şi setarea cadrului legal de desfăşurare a activităţilor financiare, securitate şi autentificare inteligentă. În al doilea rând, băncile şi-au schimbat modelul de afaceri şi au accelerat multe proceduri datorită concurenţei cu companiile FinTech. În plus, băncile şi-au dezvoltat propriile echipe şi soluţii de tip FinTech şi aici avem cel mai bun exemplu prin George, care este primul produs FinTech operaţionalizat de o bancă în România, el fiind creat într-un hub de inovaţie al Grupului Erste. În prezent, George este încontinuu redezvoltat la nivel local de experţii BCR, iar cea mai recentă realizare a noastră a fost deschiderea George pentru afaceri. Altfel spus, la finalul anului trecut, le-am propus antreprenorilor români un ecosistem de funcţionalităţi care îi ajută să aibă un control mai bun al afacerilor, într-un mod simplu şi rapid. FinTech a schimbat modul de operare în bănci: de la banking as a service, conceptul prin care băncile apelează la aplicaţii modulare care le facilitează răspunsul rapid la schimbările de pe piaţă, cu implicaţii pozitive în zona retail şi corporativă, până la procesele AI şi de învăţare automată, care sunt utilizate pentru a preveni frauda, pentru a eficientiza procesul de analiză a riscurilor şi pentru a oferi clienţilor acele produse şi servicii de care sunt interesaţi. În special vorbind despre BCR, mă bucur să fac parte dintr-un grup care în ultimii ani a înţeles şi a anticipat transformarea profundă a industriei. Aproape jumătate dintre sucursalele BCR lucrează acum fără numerar, iar operaţiunile bancare clasice se desfăşoară online.

    2. Cum a alimentat pandemia transformarea digitală a companiei pe care o reprezentaţi?

    Digitalizarea şi educaţia sunt pilonii esenţiali ai strategiei noastre de dezvoltare, iar BCR este una dintre băncile care a început călătoria transformării digitale cu câţiva ani înainte de izbucnirea Covid-19.

    Pentru a menţiona doar câteva dintre schimbările pe care le-am făcut într-un timp foarte scurt, amintesc de faptul că:

    – am adoptat un nou mod de lucru, bazat pe principii agile. Acum devenim o organizaţie agilă, cu multe echipe mici şi performante, fiecare având o misiune clară care poate fi livrată integral;

    – în 2020, am început să creăm laboratoare digitale cu echipe interne responsabile cu dezvoltarea de noi soluţii digitale, bazate pe o mentalitate agilă şi o mai bună înţelegere a nevoilor clienţilor, prin analiza datelor. Astăzi avem 11 laboratoare digitale active atât pentru persoane fizice, cât şi pentru companii. Produsele şi serviciile care erau de obicei lansate în luni sau ani au fost implementate în săptămâni;

    – în 2021 am continuat să ne extindem laboratoarele digitale care au creat produse pentru clienţii micro şi corporativi. Am deschis George pentru afaceri, unde oferim onboarding digital; – deschiderea unui cont pentru afaceri 100% online, fără contact direct cu banca, prin încărcarea documentelor necesare în platformă, multiprofile – o funcţionalitate prin care contul personal şi cel de afaceri sunt gestionate din aceeaşi aplicaţie, şi overdraft digital – şi ne mândrim că suntem prima bancă din Romania care oferă companiilor posibilitatea de a accesa o linie de credit de până la 300.000 lei, 100% online, cu un timp de aprobare de 15 minute, fără solicitarea altor documente;

    – am lansat noi tehnologii şi am dezvoltat noi abilităţi şi capacităţi. Avem 2 milioane de utilizatori de internet banking şi mobile banking, dintre care peste 1,32 de milioane de utilizatori activi George, în creştere cu 30% faţă de primele nouă luni din 2020;

    – George s-a transformat într-unul dintre cele mai evoluate ecosisteme bancare digitale. Am dezvoltat mai multe parteneriate locale şi am extins ecosistemul digital cu noi funcţii: multibanking, KYC, rambursarea anticipată a ratelor de împrumut, revizuirea pensiilor, livrare 100% digitală pentru descoperit de cont şi carduri de credit;

    – INNOVX-BCR, programul dedicat afacerilor tehnologice, a ajuns la 100 de start-up-uri tech în ultimii 3 ani, fiind susţinute în toate etapele lor importante de creştere prin incubare, accelerare, mentorat sau acces la finanţare europeană.

    Experienţă: Thomas Kolarik are o experienţă vastă în dezvoltarea de proiecte şi operaţiuni în domeniul serviciilor financiare; este şi lector universitar.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: El este omul care defineşte viitorul digital al BCR, cu o atenţie sporită pe zona de securitate cibernetică, dezvoltări de tip agile şi învăţare automată.

    3. Cum poate digitalizarea să devină un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul dvs. de activitate?

    În opinia mea, în acest moment nu mai vorbim de avantaj competitiv, pentru că trebuie să integrăm digitalizarea în business as usual. Este un moment de reper pentru toate industriile, care ţine de transformarea lanţurilor de aprovizionare pentru a îndeplini cerinţele viitorului. 4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale coordonate de dumneavoastră şi ce investiţii au fost direcţionate către acestea?

    BCR face parte dintr-un grup regional care a înţeles cu mulţi ani în urmă că modelul de funcţionare al instituţiilor financiare tradiţionale trebuie să se schimbe radical, la nivel structural, pentru a răspunde noilor aşteptări. Acest lucru mi-a oferit oportunitatea de a lucra îndeaproape la unele dintre proiectele noastre de pionierat şi de a-mi aduce contribuţia la implementarea lor. George este unul dintre aceste proiecte, unul dintre cele mai inventive şi prestigioase planuri în care m-am implicat. Erste Group a dezvoltat un hub de inovare FinTech la Viena în 2012. O entitate din afara băncii, cu tineri talentaţi, inclusiv din România, care au creat exact acele experienţe care trebuiau realizate aşa cum îşi doresc oamenii astăzi. Aşa s-a dezvoltat George, care are acum aproape 7 milioane de utilizatori în Europa Centrală şi de Est. În ultimii 3 ani, am demonstrat că băncile şi companiile de tehnologie pot lucra împreună pentru a oferi clienţilor soluţii pentru o viaţă mai bună şi am dezvoltat mai multe produse în parteneriat cu companii de tehnologie din România.

    4. Care sunt primele 3 obiective pe care le-aţi stabilit pentru compania dumneavoastră în materie de digitalizare?

    Devenim o companie de tehnologie şi lansăm continuu noi soluţii digitale de banking. Trăim vremuri foarte dinamice şi cred că este important să:

    – Continuăm să accelerăm laboratoarele digitale interne, atrăgând atenţia publicului atunci când echipele noastre implementează noi servicii şi funcţionalităţi.

    – Agile first – pentru adoptarea metodologiei agile pe care o avem la BCR.

    – Creăm un loc de muncă mai bun prin digitalizare, care dă putere colegilor noştri şi îl face să conştientizeze că împreună modelăm un viitor mai bun.

    5. Care sunt provocările cu care vă confruntaţi când vine vorba de transformarea digitală?

    Avem puterea de a transforma provocările în oportunităţi şi, de-a lungul anilor, ne-am dat seama că viziunile de succes încep de la ceva foarte mic, care asemenea unui castel Lego, devine ceva remarcabil. Credem că un nou mod de a face banking este posibil şi, pentru a face acest lucru, insuflăm tuturor această dorinţă – colegi, clienţi, autorităţi şi alţi actori implicaţi.