BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • Toni Tătaru, CEO, OTP Leasing: Având în vedere mediul volatil şi complex în care ne derulăm activitatea, am acordat o atenţie sporită evoluţiilor tehnologice şi schimbărilor din comportamentul clienţilor

    Interviul cu Toni Tătaru, CEO al OTP Leasing, a fost realizat înainte de parafarea tranzacţiei dintre
    Banca Transilvania şi entităţile din România ale grupului maghiar OTP, respectiv OTP Bank, OTP Leasing şi OTP Asset Management,
    astfel că acest material nu include detalii referitoare la acest subiect.

    Anul ce a trecut a fost marcat de provocări ample, ilustrând realitatea schimbării continue într-un mediu de afaceri dinamic. În acest context, OTP Leasing, sub conducerea lui Toni Tătaru, CEO al companiei, s-a axat pe o abordare proactivă şi Prin adaptare la noile cerinţe ale pieţei.

    „A fost un an plin de provocări din multe puncte de vedere. Schimbarea este o constantă, iar ceea ce contează cu adevărat şi testează abilităţile noastre, ca organizaţie şi echipă, sunt soluţiile pe care le oferim şi modul în care ne raportăm la situaţiile pe care le avem de gestionat. În ultimii cinci ani, am construit un portofoliu echilibrat, a cărui valoare a continuat să crească anual. Astfel, performanţa financiară a OTP Leasing în 2023 a fost una încurajatoare, marcând o evoluţie pozitivă, în ton cu anii precedenţi.

    Această realizare reflectă mentalitatea de creştere şi rezilienţa noastră în faţa unui mediu de afaceri dinamic şi, deseori, cu multe necunoscute”, spune Toni Tătaru, CEO al OTP Leasing, felul în care vede evoluţia din ultimii ani a companiei pe care o reprezintă. Privind în retrospectivă, spune că unul dintre factorii principali care au contribuit la performanţele recente ţine de capacitatea de adaptare şi de a rămâne deschişi la nou: „Am răspuns nevoilor clienţilor, extinzându-ne portofoliul pentru a include noi produse şi servicii, în special în domeniul vehiculelor electrice şi hibride, segment pe care ne-am bucurat să vedem o cerere crescută.

    De asemenea, investiţiile strategice în digitalizare au jucat un rol important. Îmbunătăţirea continuă a platformelor noastre online şi dezvoltarea unor soluţii digitale inovatoare ne-au ajutat să optimizăm procesele, să creştem eficienţa operaţională şi să oferim o experienţă bună clienţilor noştri. Un alt factor important a fost coagularea strategiei noastre de sustenabilitate şi responsabilitate socială. Iniţiativele noastre în domeniul finanţării verzi şi angajamentul faţă de practici responsabile din punct de vedere social şi ecologic au consolidat, în mod echilibrat, maturizarea noastră din acest punct de vedere”.

    Potrivit celor mai recente informaţii financiare disponibile, din 2022, OTP Leasing a înregistrat venituri totale de 82,1 milioane de lei şi un profit net de 25,4 milioane de lei. „Am crescut, ca business, într-un ecosistem economic în continuă evoluţie, modelat prin tendinţe de consum într-o schimbare accelerată, investiţii ecologice, digitalizare rapidă şi necesitatea interconectării sistemelor”, descrie Toni Tătaru rezultatele companiei. 

    El adaugă că planurile pentru anul 2023 au fost implementate pe următoarele direcţii-cheie: consolidarea creşterii portofoliului, dezvoltarea relaţiilor cu partenerii vendori şi dealeri, investiţia în digitalizare şi contribuţia la dezvoltarea durabilă a comunităţilor în care şi-au desfăşurat activitatea. „Având în vedere mediul volatil şi complex în care ne derulăm activitatea, am acordat o atenţie sporită faţă de evoluţiile tehnologice şi schimbările din comportamentul clienţilor. De exemplu, am extins ofertele către segmente noi de piaţă, precum cel de rent-a-car, şi am adaptat ofertele pentru vehiculele electrice şi hibrid. Am finanţat, de pildă, flote de autovehicule verzi, oferind soluţii inteligente pentru închirieri de vehicule electrice cu baterii interschimbabile în locaţii fixe. Totodată, am lansat proiecte noi de business, precum platforma Autovehicule Rulate Verificate, creată ca o modalitate de susţinere a partenerilor şi businessurilor interesate să aleagă o soluţie de leasing financiar. Am continuat să investim în digitalizarea proceselor, extinzând capacităţile platformei Webleasing, dezvoltând fluxurile de conversaţie din Eliza, chatbotul nostru, şi relansând platforma dedicată clienţilor – MyLeasing”, detaliază el. Dincolo de aceste direcţii strategice, Toni Tătaru a vorbit în cadrul unui interviu BUSINESS Magazin despre modul în care cultura organizaţională influenţează businessul companiei:

     

    Ce strategii sau iniţiative au avut cel mai mare impact în obţinerea rezultatelor pozitive din anul care a trecut?

    Început în 2022, proiectul de recalibrare a strategiei şi reorganizare de echipă a continuat în 2023, conducând la modificări ce ţin de modul de lucru, cooperarea cu partenerii, linii de business şi o creştere a atenţiei pentru eficientizarea operaţiunilor noastre. Am pus un mare accent pe parteneriate strategice şi colaborări, ceea ce ne-a permis să identificăm noi oportunităţi şi să le oferim clienţilor noştri opţiunile potrivite pentru afacerile lor. Am încurajat investiţiile care contribuie la tranziţia către un ecosistem digital şi sustenabil, îmbunătăţirea fluxului de lucru, proiecte ce sprijină scalarea proiectelor la nivel naţional, ceea ce ne-a adus mai multă valoare pe întreg lanţul de business şi operaţional. La nivel uman a contribuit faptul că am vorbit mai mult şi am încercat să înţelegem mai bine ce înseamnă competenţa şi disciplina, la nivel individual, de echipă şi de companie, cum facem mai bine, cum privim în viitor, cum ne putem asculta mai bine clienţii şi ne putem susţine reciproc.

     

    Care sunt valorile fundamentale pe care OTP Leasing le promovează şi cum se reflectă acestea în relaţia companiei cu angajaţii săi?

    În contextul lumii de astăzi, valorile reprezintă fundamentul care ne dă stabilitate şi dau măsura „contractului social” în baza căruia dezvoltăm activităţile noastre. Pentru noi, valorile principale sunt integritatea, responsabilitatea şi transparenţa. Am adăugat de curând şi agilitatea, acest context în care ne derulăm activitatea ne arată cât de important este să învăţăm în timp real, să avem încredere unii în ceilalţi, să avem o mentalitate de creştere. Consider că aceste valori ne ajută să înţelegem, mai mult ca oricând, faptul că suntem parte din acelaşi ecosistem, că oamenii au nevoile şi abilităţile recunoscute, având astfel o contribuţie semnificativă atunci când aleg să acţioneze în spiritul acestor valori.

     

    Cum a contribuit cultura organizaţio-nală la succesul şi creşterea OTP Leasing în ultimul an?

    În esenţă, succesul OTP Leasing se datorează modului în care cultura organizaţională a permis tuturor colegilor să se simtă parte a unui proiect mai mare, să lucreze împreună spre obiective comune şi cu intenţii clare, să-şi identifice drumul potrivit al carierei. S-a creat astfel un mediu echilibrat, deschis şi ancorat în paradigma actuală de lucru. Consider că rezultatele pe care le-am avut, pe toate planurile, sunt direct conectate la modul în care am reuşit să construim identitatea culturală a organizaţiei. În acest an, ne-am concentrat pe promovarea comportamentelor şi a exemplelor de bună practică. Ele au fost comunicate şi susţinute de echipa de management, astfel încât să creeze consistenţă, să ofere inspiraţie, iar fiecare membru al echipei să înţeleagă cum se traduc în viaţa reală valorile noastre, cum creează securitate psihologică şi modele de urmat, în relaţiile profesionale pe care le avem.

     

    Ce tipuri de programe de dezvoltare personală sau profesională sunt oferite angajaţilor pentru a-i ajuta să-şi îmbunătăţească abilităţile şi să avanseze în carieră? Cum încurajaţi spiritul de învăţare continuă şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în cadrul OTP Leasing?

    Strategia noastră de învăţare şi dezvoltare este construită în jurul a trei piloni: cultura şi modelul de leadership în noua paradigmă de lucru (mediu digital, hibrid, de tip VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), wellbeing şi adaptare continuă. Astfel, avem o abordare holistică, axată pe învăţarea personalizată, upskilling/reskilling şi diversificarea metodelor de dezvoltare. De exemplu, oferim acces atât la sesiuni pentru aptitudini soft şi hard, dar şi sesiuni ce permit dezvoltarea profesională pe noi competenţe, cursuri cu durată variată, atât sisteme de învăţare tradiţională, cât şi instruire digitală (cu trainer sau self-service), implicare în proiecte cross-funcţionale, coaching şi mentorat. Sunt, în special, inspirat de faptul că avem colegi care pot susţine traininguri interne, cum ar fi in arii tehnice, agile sau leadership. Având în vedere avansul tehnologic, considerăm că este oportun ca echipele noastre să dobândească noi abilităţi, să înţeleagă cum tehnologia le va influenţa modul de lucru, relaţia cu clienţii şi partenerii şi cum se poate dezvolta fiecare membru al echipei pentru viitor. Discutând cu colegii şi analizând noile valenţe ale managementului, am observat că adaptarea competenţelor pentru a susţine evoluţia ecosistemului actual, prin recalificare, îmbunătăţirea abilităţilor şi dobândirea de competenţe multiple este necesară, iar echipa noastră de HR analizează modul în care se modifică structura joburilor şi se pregăteşte să anticipeze competenţele necesare pentru ca membrii echipelor să răspundă acestor schimbări şi să fie cât mai bine pregătiţi. Colegii noştri caută mai mult sens în ceea ce fac, iar experienţa de lucru şi proiectele în care sunt implicaţi sunt parte din procesul de evoluţie profesională. Susţinem spiritul de învăţare continuă prin planuri de carieră, creând un ecosistem adaptabil şi redefinind experienţa angajaţilor. Acest lucru include munca hibridă şi procesele remote, o abordare de leadership de tip enabler (axată pe coaching şi mentorat), autenticitate şi comunicare deschisă, colaborarea cross-funcţională şi implicarea pe proiecte specifice, care pot fi din afara ariei lor directe de competenţe.

     

    Cum colectaţi şi folosiţi feedbackul angajaţilor pentru a îmbunătăţi cultura organizaţio-nală şi performanţa companiei?

    Colectăm şi folosim feedbackul echipelor în mai multe moduri pentru a îmbunătăţi cultura organizaţională şi performanţa companiei, având un mix de instrumente pe care le utilizăm. De exemplu, realizăm periodic sondaje, atât la nivel local, cât şi prin iniţiative de grup, care ne permit să înţelegem într-o formă structurată cum se traduce satisfacţia colegilor. Cea mai recentă iniţiativă de acest tip s-a încheiat recent, fiind un sondaj anonim, realizat la nivel de grup, prin intermediul căruia am analizat mai multe verticale – gradul de satisfacţie, angajamentul, evaluarea modificărilor realizate în ultimul an, comunicarea şi stilul de leadership. Ne-am dorit să construim o cultură a feedbackului şi a feedforwardului, astfel că echipele sunt încurajate să organizeze întâlniri, să identifice oportunităţile de sharing frecvent. Acestea sunt momentele care contribuie la încrederea reciprocă, autonomia şi dezvoltarea fiecăruia. Pe lângă iniţiativele tradiţionale, am “împrumutat” iniţiative din frameworkul de lucru Agile, care ne ajută să dezvoltăm comunicarea internă, să avem feedback în timp real, de la echipe diferite, să identificăm arii de dezvoltare, să fim mai eficienţi şi să oferim calitate în tot ceea ce facem. Astfel, în diferite echipe există daily meetings, retrospective, business reviews etc. De asemenea, analizăm şi feedbackul clienţilor şi partenerilor (prin NPS – Net Promoter Score, CSAT – Customer Satisfaction etc.) astfel încât să identificăm noi oportunităţi de dezvoltare şi îmbunătăţire la nivel de echipe.

     

    Cum se aliniază aceste acţiuni cu valorile şi viziunea companiei în ceea ce priveşte responsabili-tatea socială corporativă?

    Ca organizaţie, ne dedicăm sprijinului financiar pentru iniţiativele de creştere pe termen lung ale afacerilor locale. Din perspectiva de business, ţintim îndeplinirea indicatorilor financiari şi a creării de valoare pentru acţionari, având în acelaşi timp şi o misiune complementară de a susţine comunitatea pe care o deservim. Oglindind acest angajament în activităţile noastre de implicare socială, ne-am propus să creăm sau să susţinem proiecte în care oamenii cresc, învaţă, construiesc şi oferă înapoi comunităţilor din care fac parte. Schimbarea este, de cele mai multe ori, nonlineară şi se reflectă în contribuţia fiecăruia dintre noi. Credem cu tărie că, dacă ne dorim o societate prosperă, este important să promovăm educaţia continuă şi a echilibrului în toate formele sale. Astfel, investim în susţinerea activităţilor sportive, a protejării mediului înconjurător, a educaţiei nonformale şi a dezvoltării tinerilor profesionişti, considerându-le elemente cheie în rolul nostru de „cetăţean” corporativ.

     

    Cum a fost capabilă compania să se adapteze la schimbările din piaţă sau la evoluţiile tehnologice în 2023?

    Anul 2023 a fost un an în care evoluţia noastră a fost una bună, susţinută de parteneriatele strategice pe care le-am iniţiat, de investiţiile în dezvoltarea aplicaţiilor digitale, simplificarea şi alinierea anumitor procese interne, precum şi de o strategie eficientă a riscului. Prin intermediul acestor demersuri ne-am dorit sa fim o sursă de stabilitate pentru clienţi, parteneri şi echipă, ţinând cont de presiunile externe cu care ne-am confruntat: presiune inflaţionistă, semne de recesiune, provocări geopolitice şi ale lanţului de aprovizionare. Consider că rezilienţa şi capacitatea de a merge înainte au fost motorul nostru de funcţionare, blueprintul intern: îmbunătăţirea continuă, oamenii cu mindsetul şi skillurile potrivite să fie enableri în organizaţie şi implicarea în proiecte şi iniţiative care sunt aliniate cu valorile noastre.   

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România – 051. Sergiu Manea, CEO, BCR

    Sergiu Manea a fost numit CEO al Băncii Comerciale Române (BCR) în toamna anului 2015. Executivul a absolvit Academia de Studii Economice Bucureşti în anul 1995, iar ulterior a obţinut masteratul în finanţe la DOFIN Bucureşti. Şi-a început cariera printr-o serie de poziţii deţinute în cadrul unor instituţii financiare de top, precum BRD, ING Bank România, Citibank România şi Bank Austria Creditanstalt. Începând cu anul 2000, a îndeplinit mai multe roluri în domeniul pieţelor financiare la ABN AMRO Bucureşti şi Londra, iar între 2005 şi 2010 a ocupat poziţia de managing director, head of EEMEA Markets, UniCredit Markets & Investment Banking la Bank Austria. A fost, apoi, managing partner al Ithuba Capital, o companie de consultaţă pentru investiţii private cu sediul în Viena, Austria, după care s-a alăturat BCR, unde a deţinut funcţia de vicepreşedinte executiv trezorerie, pieţe de capital & group large corporates.

  • Cum a reuşit un tânăr cu resurse limitate să revoluţioneze industria de brokeraj şi să devină miliardar

    A pornit cu un club de investiţii deschis în studenţie şi a marcat apoi istoria industriei financiare cu o premieră care a transformat-o pentru totdeauna: Brokerajul cu comisioane reduse (discount broker). Ce a adus nou pe piaţă acest concept, prin care Charles R. Schwab, un tânăr născut într-o familie modestă, a ajuns multimiliardar?

    Născut într-o familie de clasă mijlocie din Sacramento, California, în vara anului 1937, Charles R. Schwab a devenit, cu timpul, interesat de lumea finanţelor, aşa că într-un final s-a înscris la Universitatea Stanford, unde s-a licenţiat în economie. Pe durata studiilor a avut şi iniţiativa fondării unui club de investiţii, Investment Indicator, fără să ştie că, pe viitor, aceste rădăcini aveau să crească şi să se transforme într-un business cunoscut la scară globală.

    În 1971, Schwab a făcut un pas îndrăzneţ: cu o investiţie de 100.000 de dolari, bani împrumutaţi de la unchiul său, a pus bazele  First Commander Corporation, care mai târziu a devenit Charles Schwab & Co., Inc. Viziunea cu care a pornit pe calea antreprenoriatului a fost aceea de a revoluţiona industria de brokeraj, care era dominată în acel moment de comisioane ridicate, motiv pentru care investitorilor individuali le era greu să participe activ la piaţa de valori. Astfel, noua firmă a lansat modelul discount broker,  oferind comisioane mai mici şi a exploatat tehnologii inovatoare, democratizând investiţiile şi făcându-le accesibile unei audienţe mai largi, aşa că investitorii individuali au prins curajul de a intra pe piaţă, folosindu-se de acest nou model de brokeraj. Au urmat apoi noi premiere, precum  adoptarea platformelor  de tranzacţionare online. Aceste progrese nu numai că au simplificat procesul de investiţii, dar au pus, de asemenea, bazele digitalizării serviciilor financiare pe care le vedem astăzi.

    În calitate de fondator şi lider al Charles Schwab & Co., Inc., antreprenorul a avut un rol   crucial în creşterea şi extinderea organizaţiei. În 1983, compania s-a listat la bursă, marcând un moment semnificativ în istoria sa. De-a lungul anilor, Schwab a ghidat, de asemenea, compania prin diverse fuziuni şi achiziţii, precum achiziţia U.S. Trust Corporation în 2000.

    În ciuda provocărilor întâmpinate, cum ar fi bula dot-com de la sfârşitul anilor ʼ90 şi prăbuşirile ulterioare ale pieţelor, rezilienţa şi deciziile strategice şi vizionare ale lui Schwab au permis companiei să treacă cu bine prin aceste furtuni. Astăzi, Charles Schwab Corporation este un gigant în industria serviciilor financiare, care gestionează active în valoare de circa 8 trilioane de dolari, oferind o gamă largă de servicii, inclusiv brokeraj, banking, gestionarea averilor şi planificare pentru pensii. La rândul său, fondatorul, care s-a retras din conducerea companiei în 2008, păstrând însă 5% din acţiuni, are o avere de peste 11 miliarde de dolari.

    În paralel cu pasiunea pentru brokeraj, Schwab e un avid colecţionar de artă modernă şi contemporană, făcând chiar parte din consiliul de administraţie al Muzeului de Artă Modernă din San Francisco. 

  • De ce nu reuşesc românii să economisească la fel ca vesticii, potrivit unuia dintre cei mai importanţi bancheri ai ţării

    Când vine vorba despre economisire, asigurări, pensii, investiţii, în România suntem mult în urma altor pieţe, susţine Mihail Ion, vicepreşedinte al Raiffeisen Bank România responsabil de Pieţe de capital, Investiţii şi Planificare Financiară Personală. Poate o bancă să înveţe oamenii să facă planificare financiară astfel încât să prioritizeze şi satisfacerea unor nevoi pe termen lung şi să aloce o parte din bani şi pentru pensii private şi pentru asigurări şi pentru investiţii?

     

    Responsabilitatea actorilor pieţei financiare, explică Mihail Ion, este de a genera o activare mai mare în rândul clienţilor, ceea ce va genera efecte benefice pentru clienţi, dar şi pentru piaţa locală şi economie, în ansamblu. „Uneori, clienţii nu conştientizează sau nu prioritizează satisfacerea anumitor nevoi pe termen lung, de exemplu pensia privată, iar din această perspectivă este foarte importantă proactivitatea noastră în a-i ajuta să reflecteze asupra acestora şi să facă imediat primii paşi către soluţii care conduc către finanţe personale mai sănătoase. Atunci când au un plan financiar şi încep să economisească periodic pe termen lung, clienţii ajung să îşi îndeplinească obiectivele, devin mai atenţi în administrarea bugetului personal şi mai încrezători în legătură cu situaţia financiară personală pe termen lung”, este de părere vicepreşedintele Raiffeisen Bank, a cincea cea mai mare bancă din România după active. Implementarea unui plan financiar personal presupune plasamente recurente pentru diverse obiective financiare. Pentru acestea, adaugă el, se pot seta de către clienţi plăţi automate, fără a fi necesar ca în fiecare lună să fie iniţiate plăţi de clienţi, la fel cum aceste plăţi pot să fie şi modificate sau oprite, temporar sau definitiv de clienţi. Deciziile privind alegerea produselor cele mai potrivite, corespunzătoare propriului profil, sunt luate de clienţi, dă asigurări Mihail Ion.

    Simplificând, dacă am încadra utilizarea produselor şi serviciilor financiare de către clienţi în trei categorii, am putea vorbi despre interacţiuni zilnice cu caracter tranzacţional (plăţi, schimburi valutare etc.), soluţii de finanţare şi planificare financiară personală. Pentru prima categorie, clienţii se pot baza pe soluţiile digitale practice, aplicaţii de mobile banking, dar pentru celelalte două categorii este foarte relevant pentru clienţi să fie susţinuţi în alegerile pe care le fac, prin împărtăşirea expertizei grupului financiar, explică vicepreşedintele băncii româneşti cu capital austriac. „Pentru decizii financiare eficiente, favorizăm o abordare globală asupra finanţelor personale şi îi susţinem să îşi calibreze soluţiile potrivite în interacţiunile cu colegii din agenţiile băncii, asistaţi de un instrument digital, Smart Finance, care încorporează expertiza noastră şi permite simulări pe termen lung asupra modului cum îşi pot îndeplini obiectivele financiare.” Concret, interacţiunile 1 la 1 cu clienţii sunt susţinute de instrumentul digital Smart Finance, care permite simulări asupra modului cum diversele produse pot acoperi nevoile clienţilor. Pot fi luate în calcul date pe care clienţii le doresc ca input pentru modelarea situaţiei personale, susţine Mihail Ion. „De exemplu, putem simula, ipotetic, de ce sumă economisită lunar într-un fond de pensii facultative ar avea nevoie cineva pentru a păstra acelaşi nivel al veniturilor după pensionare, cunoscând  faptul că pensia de stat reprezintă doar o fracţiune din salariu, iar pensia privată obligatorie compensează doar o parte din diferenţă.” Dar face Raiffeisen planificare financiară pentru toate generaţiile şi pe toate liniile de business, de la retail la corporate? Care sunt de fapt clienţii-ţintă ai băncii româneşti cu capital austriac? „Planificarea financiară în sens strict se referă la clienţii persoane fizice şi pentru această categorie de clienţi strategia băncii îşi propune generalizarea la nivel de masă. Când vine vorba despre finanţarea companiilor, cele mai bune soluţii pot fi identificate atunci când se porneşte de la situaţia financiară actuală, se analizează perspectiva afacerilor şi riscurilor, soluţii de garantare, sunt realizate proiecţii financiare pe termen mediu-lung. În sens larg, putem spune că pentru companii, planificarea financiară era încorporată şi până acum în gestionarea relaţiilor cu clienţii”. Pe segmentul persoane fizice, Raiffeisen va lansa serviciul de consultanţă financiară, care se va adresa doar clientelei de private banking, având deja, ca bancă, autorizarea ASF pentru această activitate. „Vom începe în curând încorporarea în acest proces a unor componente ESG (mediu, social, guvernanţă).” Raiffeisen are peste 2,2 milioane de clienţi persoane fizice, dintre care peste 100.000 au făcut în 2023 primii paşi către planificare financiară personală, începând să economisească periodic pentru pensie sau alte obiective financiare, sau pentru protecţie împotriva evenimentelor neprevăzute, a menţionat vicepreşedintele băncii într-un interviu. Întrebat despre modalitatea prin care Raiffeisen Bank se diferenţiază de alţi concurenţi din România pe palierul planificării financiare, Mihail Ion spune că strategia Raiffeisen presupune susţinerea clienţilor pentru acoperirea tuturor nevoilor financiare, nu doar a celor bancare în sens strict. „Sprijinim  fiecare client, asistaţi de instrumentul digital Smart Finance, care încorporează expertiza noastră şi permite simulări pe termen lung asupra modului cum îşi pot îndeplini obiectivele financiare. Această abordare este scalabilă, ne va permite să atingem un număr foarte mare de clienţi. Rezultatele obţinute în 2023, de peste 100.000 clienţi care au făcut primii paşi în planificarea financiară, reprezintă o confirmare în acest sens.” Vorbind în continuare despre evoluţiile de anul trecut, Mihail Ion spune că, dincolo de economisirea periodică, în anul 2023 s-a observat o revenire a interesului pentru plasamente în fonduri de investiţii, pentru activele financiare deja acumulate de clienţi. „Astfel, în 2023, valoarea plasamentelor clienţilor noştri în fondurile administrate de Raiffeisen Asset Management a crescut cu peste 700 de milioane de lei, astfel că am fost promotorii reluării creşterii pieţei de investiţii administrate în România după evoluţiile nefavorabile din anul 2022.” Pe lângă oferta de fonduri locale, Raiffeisen a extins gama de fonduri străine disponibile pentru clienţii de private banking, astfel că are deja, de exemplu, clienţi care au valorificat evoluţiile favorabile în piaţa de acţiuni americană ale companiilor de tehnologie precum Microsoft, Nvidia s.a., investind în fonduri acţiuni de US High Tech ESG Equities, menţionează vicepreşedintele Raiffeisen Bank.

    Dar care este pentru Raiffeisen România ordinea importanţei în cazul segmentelor banking, pensii, asigurări, investiţii? „Avem aspiraţia să fim recomandaţi de clienţii noştri ca grup financiar, nu doar ca bancă şi ne bazăm foarte mult pentru acest lucru pe pilonul din oferta noastră pentru clienţii individuali reprezentat de sănătatea finanţelor personale pe care o putem obţine implementând un plan financiar. Planificarea financiară acoperă în egală măsură nevoia de economisire pentru pensie, pentru alte obiective financiare importante pe parcursul vieţii sau de protecţie pentru evenimente neprevăzute. Aşadar, vorbim de o combinaţie de produse bancare, pensii facultative, investiţii, asigurări.” În ceea ce priveşte integrarea fondului de pensii şi a asigurărilor în cadrul pachetelor financiare destinate clienţilor Raiffeisen, Mihail Ion susţine că „asigurările şi pensiile facultative reprezintă componente cheie în planurile personale ale clienţilor oriunde în lume, în consecinţă, abordarea cuprinzătoare asupra sănătăţii financiare pe care o propunem clienţilor noştri se bazează şi pe soluţiile oferite de aceste produse financiare. Acestea nu sunt însă distribuite la pachet, clienţii pot opta pentru unul sau altul dintre produse, mai ales pentru primii paşi în această direcţie. Când vorbim despre pachete oferite clienţilor, ne referim mai degrabă la produse tranzacţionale, adiacente conturilor curente.”

     

    V icepreşedintele Raiffeisen Bank a exemplificat vorbind despre performanţa fondului Raiffeisen Acumulare, care a ajuns la un randament de peste 180%, dublu comparativ cu inflaţia, în cei 15 ani de la lansare. „În cei peste 15 ani de la lansare, randamentul cumulat al fondului a fost de peste 180%, în timp ce rata cumulată a inflaţiei a fost de 90%. Considerăm că evoluţia de până acum este o reflectare clară a faptului că fondurile de pensii reprezintă poate unul dintre instrumentele cele mai potrivite pentru participanţi pentru a-şi menţine standardul de viaţă după pensionare. Dacă am simula contribuţia pe o perioadă îndelungată la pensia facultativă (de exemplu, peste 25 ani), ne putem aştepta, luând în calcul un randament ipotetic al fondului, la un câştig de capital care să depăşească sumele depuse lunar de către participanţi.” Performanţa investiţională în cazul fondului Raiffeisen Acumulare a fost obţinută de către o echipa de manageri de portofoliu profesionistă, cu experienţă, stabilă încă de la lansarea fondului, şi care deţine certificări internaţionale în domeniul investiţiilor care reflectă excelenţa în profesia de investiţii sau risk management (CFA, PRM), a detaliat Mihail Ion. „Colegii noştri au valorificat cu succes în favoarea participanţilor oportunităţile din piaţa obligaţiunilor şi acţiunilor, în principal, pe piaţa locală, dată fiind performanţa mai bună a pieţei de capital locale şi dorinţa de a susţine dezvoltarea economiei locale prin activele acumulate de clienţii noştri.” Raiffeisen Acumulare este al treilea cel mai mare fond de pensii facultative din piaţă după numărul de clienţi activi, având o cotă de piaţă de peste 13%, spune el. „Fondul are aproximativ 70.000 participanţi în prezent şi contăm pe o creştere rapidă, date fiind dimensiunea pieţei, perspectiva demografică ce va crea dificultăţi sistemului public de pensii, prezenţa solidă a grupului Raiffeisen în piaţă şi strategia noastră care pune în centrul atenţiei satisfacerea tuturor nevoilor financiare ale clienţilor. Când vine vorba despre planificare financiară personală, de cele mai multe ori clienţii fac primii paşi începând să economisească periodic pentru pensie.” Structura portofoliului fondului Raiffeisen Acumulare este una echilibrată, corespunzătoare unui grad de risc mediu, cu o alocare către stabilitatea randamentului prin 70-75% plasamente obligaţiuni, combinată cu participarea la profiturile companiilor listate la bursă, prin investiţii de 20-25% în acţiuni, potrivit explicaţiilor vicepreşedintelui Raiffeisen Bank. Referindu-se la diferenţele fondului Raiffeisen Acumulare faţă de alte fonduri din piaţă, Mihail Ion a explicat că Raiffeisen Acumulare este singurul fond din piaţă administrat de către o societate de administrare a investiţiilor, SAI Raiffeisen Asset Management, unul dintre liderii tradiţionali ai pieţei de profil şi care îşi canalizează eforturile către o performanţă investiţională cât mai bună. „Putem spune că au reuşit cu succes până acum, fondul fiind premiat mulţi ani de către BVB pentru cea mai bună performanţă investiţională în ultimii 10 ani.  Dincolo de performanţă, un diferenţiator în piaţă este faptul că fondul este prezentat clienţilor de către o echipă de peste 1.000 colegi din agenţiile băncii ca parte integrantă dintr-un demers de planificare financiară personală, care consolidează sănătatea finanţelor personale ale clienţilor. Observăm, de asemenea, un interes din ce în ce mai mare al angajatorilor pentru o abordare foarte responsabilă asupra beneficiilor salariale orientată şi către viitor, prin oferirea de pensii facultative propriilor angajaţi. Avem, aşadar, la dispoziţie un instrument suplimentar cu care să susţinem activitatea companiilor care ne acordă încrederea în a derula activitatea bancară cu Raiffeisen Bank”, a concluzionat vicepreşedintele Raiffeisen Bank. Potrivit celor mai recente informaţii financiare transmise de Raiffesien Bank pentru primele 9 luni din 2023, pe segmentul pensii, planuri de investiţii şi asigurări de viaţă creşterea a fost de peste 160% în primele 9 luni ale anului, comparativ cu perioada similară din 2022. Concret, peste 80.000 de clienţi, în creştere cu 15% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2022, au accesat asigurări de viaţă oferite prin intermediul Raiffeisen şi un procent însemnat dintre cei care au aderat la o Pensie Privată Pilon III în 2023 au ales Fondul de Pensii Facultative Raiffeisen Acumulare. Un punct de reper în primele 9 luni a fost şi Fondul de Investiţii Raiffeisen Euro Flexi, cu un activ net, la final de septembrie, de 44,6 milioane de euro, un record al unui fond administrat de Raiffeisen Asset Management, prin sumele atrase la momentul lansării, susţine Raiffeisen Bank. 

     

    Contribuţii lunare (165 lei sau 330 lei), 30 de ani vs. 20 de ani

    Acest scenariu utilizează un randament ipotetic de 6%, nu ia in considerare randamente istorice ale fondului si nu reprezintă o estimare sau o garantie a performanţelor viitoare. Rezultatul obţinut referitor la planul de pensie este pur informativ şi nu reprezintă o recomandare de aderare la fondul de pensii facultative Raiffeisen Acumulare.

     

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România – 049. Cosmin Vladimirescu, General Manager România şi Croaţia, Mastercard

    În primăvara acestui an, Cosmin Vladimirescu a preluat funcţia actuală, anterior fiind country manager Mastercard România timp de peste 13 ani. Experienţa sa în cadrul  companiei globale de tehnologie de plăţi cumulează aproape 17 ani, iniţial fiind account manager, conform informaţiilor de pe LinkedIn. Absolvent al Universităţii Româno-Americane din Bucureşti (1999), şi-a început cariera în cadrul Bancpost, unde a lucrat vreme de şapte ani, în poziţia de card fraud manager. „Mulţi consumatori nu sunt convinşi că soluţiile inovatoare sunt sigure, prin urmare nu se simt confortabil să le utilizeze”, declara recent executivul, cu referire la faptul că românii se bazează pe numerar pentru majoritatea achiziţiilor cotidiene, dar folosesc în mod uzual şi soluţiile de plată digitale.

    Cosmin Vladimirescu se declară ferm convins de faptul că „este datoria noastră să contribuim la bunăstarea societăţii, fie că ne referim la susţinerea comunităţilor, a educaţiei sau a inovaţiei”.

  • Povestea falimentelor care au şocat toată România şi care au schimbat vieţile a sute de mii de oameni şi a tuturor jucătorilor din domeniu

    Anul trecut, industria asigurărilor a avut un parcurs interesant, de la falimentul unui alt mare asigurător la perspective bune de creştere, dar cu turbulenţele de rigoare. Cum s-au resimţit evenimentele anului 2023 la nivel de piaţă şi cum se întrevede anul 2024?

    Anul precedent a reprezentat pentru industria asigurărilor o nouă perioadă în care toţi jucătorii din piaţă au fost puşi în faţa unui nou faliment mare: Euroins România, care a mers pe acelaşi drum parcurs de City Insurance în septembrie 2021. Deşi această mişcare a fost evitată în momentul falimentului City Insurance, a devenit realitate în anul 2023. Pe data de 17 martie 2023, ASF (Autoritatea de Supraveghere Financiară – n. red.) i-a retras autorizaţia de funcţionare, a constatat starea de insolvenţă şi a demarat procedura de promovare a intrării în faliment, după ce societatea nu putut veni cu capitalul necesar astfel încât să îşi continue activitatea în limitele legale. Paguba estimată în urma acestui faliment este de până la 5 miliarde de lei, însemnând aproape dublu faţă de falimentul City Insurance.

    Soluţie de criză

    Noul şoc din piaţa asigurărilor a dus la o nouă reaşezare a jucătorilor rămaşi pe zona RCA şi la instituirea unei plafonari a tarifelor pentru a împiedica o nouă creştere semnificativă a preţurilor poliţelor RCA.

    Astfel, având în vedere haosul creat de un al doilea mare faliment, la o diferenţă de nici doi ani de precedentul, ASF a propus această formă de plafonare a tarifelor RCA, tarife care ajunsese de la simplu la dublu, chiar triplu. Guvernul a aprobat această formă de plafonare, care spre finalul anului a fost prelungită astfel încât să cuprindă perioada în care foştii clienţi ai Euroins urmau să le expire valabilitatea poliţelor.

    În acelaşi timp, valabilitatea a fost prelungită pentru ca şoferii să dispună de suficient timp pentru a-şi achiziţiona poliţe noi de la alţi asigurători şi a nu aglomera sistemele de emitere a poliţelor.

    Măsura nu a făcut însă decât să adâncească paguba printr-o perioadă de trei luni în care şoferii care încă aveau poliţe la Euroins au putut să producă accidente în continuare, iar în final peste 800.000 de şoferi şi-au reînnoit poliţele pe ultima sută de metri. Deşi măsurile luate de ASF au avut ca scop să diminueze problemele în urma falimentului, acestea s-au dovedit a fi doar măsuri „de peticeală”, după ce supravegherea defectuoasă din ultimii cel puţin 7 ani a dus la patru mari falimente în piaţa asigurărilor, City Insurance, Euroins, Astra Asigurări şi Carpatica Asig.

    Pe de altă parte, piaţa RCA se confruntă cu o situaţie excepţională încă din septembrie 2021, momentul primului faliment mare, City Insurance, la o diferenţă de 5 ani de la precedentele prăbuşiri din piaţa asigurărilor, respectiv Astra Asigurări şi Carpatica Asig. În ceea ce priveşte piaţa RCA, odată cu plafonarea tarifelor RCA şi cu doi noi jucători intraţi pe piaţa asigurărilor prin paşaport european, respectiv Axeria Iard şi Hellas Direct Insurance, aceştia au absorbit cote semnificative din piaţa RCA. Prin urmare, rezulatele de la finalul primelor şase luni din 2023 nu ar trebui să fie o surpriză. La finalul lunii iunie 2023, piaţa RCA a ajuns la circa 4,6 mld. lei subscrieri, consemnând un avans de 3% faţă de perioada similară a anului trecut. Această evoluţie este bazată pe contribuţia tuturor jucătorilor din piaţă, dar dacă se ia în calcul doar jucătorii locali, piaţa a consemnat de fapt o scădere de 6% a volumului de prime brute subscrise în prima jumătate  a anului 2023 faţă de perioada similară a anului trecut, până la 4 mld. lei.

    Probleme vechi, manageri noi

    Pe lângă incertitudinile economice care s-au menţinut, atât din perspectiva unei inflaţii care încă a rămas la un nivel înalt, dar şi a dobânzilor, situaţia din piaţă a fost cu atât mai dificilă. Pe lângă evenimentele care au pus presiune per total pe întreaga piaţă, conducerea ASF a ajuns la finalul mandatelor, ceea ce a dus la noi numiri. Acum conducerea ASF are un nou preşedinte, pe Alexandru Petrescu, fostul director general al Poştei Române, care l-a înlocuit la conducerea instituţiei pe Nicu Marcu. În acelaşi timp, ASF are un nou prim-vicepreşedinte care a apărut din neant, Gabriel Avramescu, acelaşi vicepreşedinte pe zona pensiilor private, dar îi are şi pe Daniel Armeanu, un nou vicepreşedinte pe zona pieţei de capital, Gabriela Horga, şi un nou vicepreşedinte pe zona de asigurări, Sorin Mititelu. Pe lângă conducerea executivă, Parlamentul a votat şi conducerea neexecutivă formată din Răzvan Wlassopol, Gabriela Socol şi Birtalan Jozsef, aceştia rămânând în continuare în funcţiile pe care le deţineau şi înainte în cadrul Consiliului ASF.

    Din perspectiva jucătorilor, Groupama a reuşit să facă un pas puternic în faţă printr-o absorbţie semnificativă de RCA, ca urmare a falimentelor recente. Această nouă abordare a venit şi cu o schimbare a managementului. Astfel, compania l-a numit la începutul lunii mai 2023 pe Călin Matei, fostul director general adjunct al Groupama, în locul lui François Coste la conducerea companiei. Călin Matei a deţinut din 2011 până în prezent funcţia de director general adjunct în cadrul Groupama, rol din care a contribuit la conceperea şi implementarea strategiei companiei.  El a preluat rolul de director general al Groupama de la François Coste, care va rămâne în continuare membru în Consiliul de Administraţie al Groupama şi care a preluat un nou rol în cadrul grupului Groupama. Cu o experienţă de peste 20 de ani în industria asigurărilor, Călin Matei a coordonat multiple divizii din cadrul Groupama, printre care divizia Tehnic Non Viaţă, departamentul Subscriere Asigurări Agricole, direcţia Tarifare şi Dezvoltare Produse, divizia Tehnic Viaţă, departamentul Asigurări de Sănătate şi direcţia Parteneriate Strategice Bancassurance. El şi-a început cariera în asigurări, după absolvirea Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Matematică Economică din ASE.

    În ceea ce priveşte ascensiunea liderului pieţei, începând cu finalul anului 2022, lumina reflectoarelor a fost setată pe Euroins, care părea că începe să şchiopăteze. Conform celor mai recente date publicate de ASF din prima jumătate a anului 2023, Groupama ajunsese la un volum al primelor brute subscrise de 1,99 mld. lei, consemnând un avans de peste 27% faţă de perioada similară a anului 2022, în timp ce pe zona RCA compania a încheiat prima jumătate a anului 2023 cu 1,2 mld. lei, în creştere cu 35,3% faţă de perioada similară a anului 2022. Din perspectiva rezultatelor transmise de companie pentru primele nouă luni din 2023, Groupama a ajuns la subscrieri de 2,87 mld. lei, în creştere cu peste 30% faţă de primele 9 luni din 2022. 

    Surpriza însă a venit din partea Asirom, cu numirea lui Mădălin Roşu în calitate de CEO al companiei, acesta înlocuindu-l la conducerea companiei pe Cristian Ionescu la începutul lunii octombrie 2023. Asirom a încheiat prima jumătate a anului 2023 cu un volum al primelor brute subscrise de 675 mil. lei, în creştere cu 6,5% faţă de perioada similară a anului trecut, ocupând poziţia a cincea în topul celor mai mari companii de asigurări generale şi de viaţă din primul semestru al anului 2023, conform celor mai recente date ASF disponibile. Din volumul total al subscrierilor, Asirom a consemnat un volum al primelor subscrcise de 626 mil. lei pe zona asigurărilor generale, fiind un jucător care se afla la finalul lunii iunie 2023 pe poziţia a cincea, cu un avans de 7% a subscrierilor faţă de perioada similară a anului 2022, dar în acelaşi timp societatea activează şi pe zona asigurărilor de viaţă, fiind pe poziţia a 10-a în clasamentul celor mai mari companii de asigurări de viaţă realizat de ZF pe baza datelor ASF, cu un volum al subscrierilor de 49 mil lei.

     

    Alte valenţe ale industriei

    Mergând în zona asigurărilor de locuinţe, pentru prima oară de la emiterea legii din anul 2008 privind obligativitatea proprietarilor de a avea o poliţă obligatorie de locuinţă PAD, nivelul primei a crescut de la 100 lei, la 130 lei în 2023. Proiectul de lege prin care poliţa de asigurare obligatorie a locuinţei PAD se scumpeşte a fost promulgat în luna mai a anului 2023, iar proprietarii care au o locuinţă de tip A, însemnând majoritatea din cele peste 1,95 milioane de locuinţe asigurate cu o poliţă PAD la final de aprilie 2023, vor avea de plătit 130 lei pe an în loc de 100 lei, în timp ce despăgubirea maximă de 20.000 euro rămâne momentan neschimbată. Poliţele obligatorii de locuinţă oferă protecţie financiară, conform legii, pentru trei riscuri catastrofale în România, respectiv cutremur, alunecări de teren şi inundaţii. Pentru o locuinţă de tip A, respectiv cu o primă plătită pe an de aproximativ 26 euro (130 lei), aceasta are în vedere o construcţie cu structură de rezistenţă realizată din beton armat, din metal sau lemn, respectiv cu pereţi exterior din piatră, din cărămidă arsă sau din orice alte materiale rezultate ca urmare a aplicării unui tratament termic, respectiv chimic.

    Anul 2023 a adus schimbări şi pe zona de brokeraj în asigurări. În ceea ce priveşte liderul pieţei de brokeraj în asigurări, Safety Broker, compania şi-a intensificat achiziţiile pe piaţa locală după ce a cumpărat Globasig Broker, a patra achiziţie din 2023 ce urmează preluării Insia, Orizont Broker şi Star Broker. Safety Broker a ajuns pe mâna grupului polonez Unilink din 31 octombrie 2021, iar ulterior întreg grupul Unilink a fost achiziţionat de Acrisure, companie americană specializată în domeniul asigurărilor şi serviciilor financiare. Având în vedere că strategia grupului Acrisure este de dezvoltare prin achiziţii, Safety Broker merge înainte prin încorporarea acestei direcţii. Safety Broker a ajuns în primele nouă luni din 2023 la prime brute intermediate de circa 914 mil. lei, cu 20% peste nivelul din 2022. Din totalul intermedierilor, doar pe zona RCA volumul se ridică la peste 585 mil. lei, cu 18% mai mult faţă de primele nouă luni din 2022.

    Tot pe zona de brokeraj, Millenium Insurance Broker, companie prezentă în top 10 cele mai mari brokeri de asigurări de pe piaţa locală, s-a listat la Bursa de Valori Bucureşti pe 27 februarie 2023 în urma plasamentului privat derulat în toamna anului 2022 prin care compania a atras 4,2 mil. lei de la investitori. Millenium Insurance Broker s-a clasat pe poziţia a şaptea în top 10 cele mai mari companii de brokeraj în asigurări în prima jumătate a anului 2023, cu un volum al primelor brute intermediate de 193 mil. lei, în creştere cu 24% faţă de perioada similară a anului trecut.

     

    Evoluţie lentă

    Deşi anul 2023 a adus suficiente turbulenţe şi schimbări, perspectivele pentru anul 2024, cel mai probabil, sunt în continuare de creştere uşoară, dar presiunile care vor veni din zona creşterilor de taxe, care implicit se vor răsfrânge asupra consumatorilor, ar putea limita creşterea volumului de subscrieri. Astfel, în afară de zona asigurărilor RCA care va continua să meargă pe aceeaşi linie ca anul trecut, având în vedere prelungirea cu încă 3 luni a plafonării tarifelor RCA, vor fi dispuşi clienţii companiilor de asigurări să aloce din bugetul lor, care va fi şi mai limitat în 2024, pe alte produse de asigurare, care de altfel i-ar ajuta să se asigure financiar?

    Din partea companiilor, cel mai probabil IMM-urile sau microîntreprinderile, dacă înainte exista un semn de întrebare privind achiziţionarea produselor de asigurare necesare pentru a putea funcţiona fără a se gândi cum le vor afecta anumite evenimente, acum ar putea fi mult mai reticente sau, din contră ar putea conştientiza că în momentul unui eveniment neprevăzut asigurarea va putea furniza capitalul necesar pentru a trece peste acesta.

    În continuare nevoia de informare există, poate se va accentua conştientizarea şi mai mult în 2024, iar principalele asigurări pentru companii, respectiv de bunuri şi proprietăţi, eventual de răspundere civilă faţă de terţi sau chiar clauza de business interruption, vor ajunge la un număr mai mare de companii.

    Asigurătorii au dus piaţa la o creştere modestă de 3,7% în 2023 după ce în 2022 creşterea a fost de 24%. Având în vedere limitarea din zona RCA pentru încă 6 luni la preţul poliţelor şi condiţiile mai stricte privind noile taxe care vor afecta bugetele clienţilor, şansele ca piaţa să se îndrepte spre un ritm de creştere mult mai mare ar putea ieşi din ecuaţie, poate doar a doua jumătate a anului să contribuie cel mai mult.

    În acelaşi timp, limitarea tarifelor RCA, dar fără o limitare a nivelului de despăgubire va contribui la o rată a daunei combinată de peste 100%. Pe de altă parte, piaţa a reuşit să absoarbă foştii asiguraţi ai Euroins, dar în continuare va rămâne un semn mare de întrebare privind capacitatea de a plăti daunele care apar atât din falimentul City Insurance, cât şi din falimentul Euroins, având în vedere că plaţile pentru Euroins abia au început să se materializeze, iar suma plătită deja în contul City Insurance a depăşit deja 1,2 mld. lei.

    Din perspectiva asigurătorilor, previziunile anului 2024 sunt către un an care va îngloba riscurile şi incertitudinile care deja sunt la ordinea zilei, ceea ce face ca protecţia financiară să fie din ce în ce mai importantă. Potrivit lui Paul Cazacu, CEO al Uniqa Asigurări, sectorul asigurărilor va continua să se dezvolte, asimilând lecţiile importante, date de experienţele din ultimii ani.

    Iar din punctul de vedere al lui Ştefan Stavrositu, CEO al BCR Asigurări de Viaţă, în România, ponderea asigurărilor de viaţă este de doar 18% din totalul asigurărilor, în timp ce în Germania această pondere este de 48%, în Franţa 55%, iar în Italia 76%, ceea ce înseamnă că aşteptările pentru anii următori sunt ca asigurările de viaţă să fie asimilate în obiceiul de consum şi comportamentul firesc al românilor. La rândul său, Mihai Tecău, CEO al Omniasig, susţine că indiferent de context, piaţa asigurărilor a evoluat constant, cu paşi mai mici sau chiar în salturi mai mari facilitate de perioade de creştere economică. Prin urmare, aşteptarea este ca piaţa asigurărilor să continue să se dezvolte, iar în ceea ce-l priveşte pe Benjamin Turquin, CEO al BRD Asigurări de Viaţă, evoluţia sectorului asigurărilor în următorii 10 ani va însemna o creştere semnificativă a gradului de penetrare şi a ratei de acoperire a asigurărilor în rândul populaţiei din România, în special pe segmentul nonviaţă, cu precădere cel al asigurărilor de locuinţe.    ■

    Perspective

    Întrebări privind piaţa asigurărilor în 2024

    1. Piaţa asigurărilor va merge în continuare pe o creştere timidă în 2024?

    2. Noua conducere a ASF îşi va pune în aplicare strategia. Va fi diferită această strategie de ceea ce au făcut până acum şefii ASF?

    3. Euroins a luat calea falimentului după prăbuşirea City Insurance. S-a terminat seria falimentelor sau va continua?

    4. FGA plăteşte şi va tot plăti. Dar cât îi mai ajung banii şi de unde vor mai veni resurse suplimentare?

    5. Jucători noi pe RCA sau jucători în minus?

     

    Retrospectivă

    Principalele evenimente ale industriei de asigurări în 2023

    1. Falimentul unui alt mare asigurător din piaţă, Euroins România, la nici doi ani de la precedenta prăbuşirea a companiei City Insurance

    2. Piaţa asigurărilor a fost pusă în faţa unei noi plafonări a tarifelor RCA, după mai bine şapte ani de la ultima

    3. Mandatele conducerii ASF au expirat, iar instituţia are un nou peşedinte, pe Alexandru Petrescu, fost director general al Poştei Române

    4. Groupama şi-a securizat un nou CEO. Călin Matei l-a înlocuit la conducerea companiei pe François Coste

    5. Groupama şi-a consolidat poziţia de lider al pieţei asigurărilor, după căderea Euroins

    6. Surpriză din partea Asirom. Mădălin Roşu l-a înlocuit la conducerea companiei pe Cristian Ionescu

    7. Pentru prima oară de la emiterea legii din anul 2008 privind obligativitatea proprietarilor de a avea o poliţă obligatorie de locuinţă PAD, nivelul primei a crescut, de la 100 lei la 130 lei în 2023

    8. Millenium Insurance Broker, unul dintre cei mai importanţi 10 brokeri din piaţa de asigurări, s-a listat la Bursa de Valori Bucureşti

    9. Safety Broker, liderul întregii pieţe de brokeraj în asigurări, şi-a marcat a patra achiziţie la începutul lunii decembrie 2023

    10. Piaţa RCA a ajuns de la creşteri de două cifre în 2022 la o creştere uşoară de doar 3% în prima jumătate a anului 2023, iar fără asigurătorii care operează în baza paşaportului european, piaţa de fapt a scăzut cu 6%

  • Premieră în finanţare. Cum îşi propune BCR să contribuie la recuperarea decalajului activităţilor de capital de risc dintre România şi media UE

    Activităţile de capital de risc în România au crescut semnificativ în ultimul deceniu, de la un nivel aproape inexistent, însă, suntem încă în urma mediei UE şi a altor ţări din Europa Centrală şi de Est. BCR îşi propune să contribuie la recuperarea acestui decalaj prin lansarea propriei companii de capital de risc corporativ (CVC), o premieră pentru o bancă din România. Ce obiective şi-au propus să atingă astfel?

    Prin BCR Seed Starter ne dorim să stimulăm creşterea durabilă prin diversificarea surselor de capital disponibile pentru start-up-uri”, descrie Carmen Dibuş, CEO al BCR Seed Starter, obiectivul lansării primei companii de capital de risc corporativ (CVC) de către o bancă din România, dedicată investiţiilor de tip equity în start-up-uri de tehnologie. Mai concret, începând cu mijlocul lunii ianuarie, BCR Seed Starter îşi propune să furnizeze capital pentru un portofoliu de start-up-uri care au potenţialul să optimizeze procesele bancare interne sau care pot îmbunătăţi portofoliul de servicii oferite clienţilor BCR.

    „Aria de aplicabilitate este mult mai mare şi ne interesează să susţinem tehnologiile care pot accelera şi facilita afacerile clienţilor BCR, precum şi pe cele care pot susţine integrarea standardelor ESG. Ne-am asumat un angajament financiar pentru investiţii de 5 milioane de euro în următorii cinci ani, cu menţiunea că există flexibilitate şi putem investi mai mult, în funcţie de numărul aplicaţiilor şi de relevanţa soluţiilor”, explică CEO-ul BCR Seed Starter. În funcţie de numărul aplicaţiilor şi de valoarea pe care ei cred că o oferă clienţilor, nu exclud însă varianta de a investi mai mult. Pentru anul în curs, obiectivul este să investească în cel puţin două start-up-uri. Valoarea tichetului mediu va fi de 500.000 de euro, în schimbul unei participaţii minoritare fără control, de maximum 24,99%. De asemenea, colaborarea se va desfăşura pe o bază non-exclusivă.

    Decizia lansării acestei companii de către BCR vine în contextul în care România s-a clasat pe locul cinci în ECE pentru finanţarea prin capital de risc obţinută în 2022, în urma Estoniei, Cehiei, Croaţiei şi Poloniei, care în total reprezintă 70% din volumul total de finanţare în regiune, conform Romania Venture Report 2022. Cel mai recent raport Launch despre profilul companiilor de tip start-up din România arată  că 1/3 dintre ele lucrează mai mult de 3 ani la produs, dar şi că aproape 90% au mai puţin de 100.000 de utilizatori. „De aceea, cred că e important să avem perspectiva holistică a ceea ce aduce nou BCR Seed Starter, care mai departe de finanţarea iniţială, înseamnă expertiză, expunere şi colaborare, inclusiv cu partenerii noştri, de la Unicorn Attacks şi USMAC, care sunt axaţi pe inovare şi integrare cu lumea corporate. Înseamnă strategie de produs cu un roadmap clar definit, înseamnă testare, networking, feedback, cu un plan de monetizare şi de scalare. Fiecare pas duce mai departe la creşterea şi extinderea finanţărilor şi la evoluţia ecosistemului de start-up-uri, pentru că cel mai bine învăţăm prin colaborare”, crede Dibuş.

    În ceea ce priveşte procesul de aplicare pentru finanţare, acesta este deschis oricărui start-up tech interesat, cu precizarea că BCR Seed Starter caută sinergii cu industria bancară. „Explorăm oportunităţi de afaceri şi tehnologii emergente care stimulează creşterea în sectorul serviciilor financiare sau care pot să susţină implementarea, raportarea şi buna gestionare a ambiţiilor ESG. Spectrul de soluţii este unul foarte mare – de la funcţionalităţi mobile banking la soluţii de smart-advisory, personalizarea serviciilor bancare prin AI sau diferite instrumente de educaţie financiară, până la soluţii de back-office şi management, cu automatizare pentru diferite departmente, de la risc şi conformitate la retail şi corporate”, spune şi Adrian Roşoagă, Chief Investment Officer BCR al Seed Starter.  El adaugă că decizia de investiţie se va baza pe un proces structurat şi coerent, care include o analiză de tip due diligence, cu o atenţie deosebită acordată potenţialului de creştere al start-up-ului şi alinierii acestuia cu valorile şi direcţiile strategice ale Grupului BCR. „Suntem conştienţi de faptul că mulţi antreprenori vor crede că transferăm din standardele de risc ale băncii, atât în ceea ce priveşte riscul de credit, cât şi asupra riscului de piaţă. Însă mesajul nostru este unul simplu: suntem aici să investim şi să ajutăm start-up-urile din România să capitalizeze şi să scaleze. Scopul nostru nu este să îngreunăm munca antreprenorilor şi nici să creştem numărul sau complexitatea provocărilor cu care se înfruntă. Rolul nostru este să îi ajutăm să aibă un plan de business mai bun, cu o soluţie viabilă, care să ofere valoare clienţilor BCR şi care să atragă interesul investitorilor.” Cele mai importante criterii sunt cele care ţin de stadiul dezvoltării proiectului şi de sinergia cu grupul BCR: „Ne uităm după proiecte care au depăşit stadiul de idee şi au un MVP (minim produs viabil) funcţional, cu potenţial de creştere şi dezvoltare. Mai departe, ne aşteptăm să interacţionăm cu multe companii tinere, cu produse sau servicii inovatoare. Cu oameni care pot schimba lumea prin viziune pusă în practică, dar şi printr-un business plan care include date şi informaţii pragmatice, despre posibilităţile business-ului de creştere. Pentru fondatori, credem că e important să ne arate că nu urmăresc randamente pe termen scurt, ci sunt determinaţi să aducă valoare pe termen lung în România, cu soluţii care depăşesc tendinţele actuale. În plus, încrederea, determinarea şi dedicarea transmise de fondatori, vor fi, de asemenea, criterii de bază in decizia noastră de investiţie.” Odată decizia luată, pe lângă investiţia în capital, BCR Seed Starter şi-a propus să ofere consultanţă strategică şi acces la mentorat. Iar în afara finanţării propriu-zise, odată cu această asociere, antreprenorii vor beneficia şi de o infuzie a încrederi investiţionale, cât şi oportunitatea să colaboreze cu Grupul BCR/Erste pentru a testa, dezvolta şi adapta produse cu valoare adăugată pentru întregul nostru ecosistem sau pentru clienţii grupului. Astfel, antreprenorii au posibilitatea să implementeze produsele sau serviciile la nivel regional. Spre exemplu, dacă un start-up dezvoltă o funcţionalitate de digital banking care are potenţial nu doar pentru BCR, ci pentru Erste Group, asta înseamnă că acea funcţionalitate are posibilitatea să fie implementată la nivel de regiune, în ţările unde Erste operează – Austria, Cehia, Ungaria, Croaţia, Slovacia, Serbia: „Ceea ce se traduce prin expunere către aproximativ 16 milioane de clienţi, care mai departe vor recunoaşte, vor folosi şi vor recomanda un serviciu dezvoltat în România”. Colaborarea va fi de manieră ne-exclusivă, obiectivul fiind de a ajuta la dezvoltarea start-up-urilor şi orientarea lor către piaţă. De asemenea, BCR Seed Starter va putea co-investi alături de Ceska Seed Starter şi Slovenska Seed Starter, celelalte două CVC-uri din Erste Group, care susţin dezvoltarea pan-regională de inovaţie în servicii financiare. „În cazul unui astfel de joint venture, vom urmări cu predilecţie investiţiile în companii de tehnologie cu potenţial avansat, ce ridică runde de finanţare de tip „seed”. În ceea ce priveşte strategia de exit, ne propunem să fim flexibili. Putem rămâne acţionari pe termen lung şi chiar investi suplimentar în rundele ulterioare, atunci când vedem un potenţial dovedit de dezvoltare, sau putem să alegem să ieşim din acţionariat parţial sau total în rundele de finanţare superioare”, explică Adrian Roşoagă.   

     

    Cum decurge finanţarea prin BCR Seed Starter?

    Orice start-up de tehnologie va putea aplica pentru atragerea unei investiţii de capital prin intermediul www.seedstarter.ro, începând cu primul trimestru al anului 2024. Aplicaţiile vor primi răspuns, cu menţiunea că procesele de evaluare pot avea o durată diferită în funcţie de specificul şi complexitatea soluţiei. Decizia de investiţie se va baza pe un proces structurat şi coerent, care include o analiză riguroasă, de tip due diligence, cu o atenţie deosebită acordată potenţialului de creştere al startup-ului şi alinierii acestuia cu valorile şi direcţiile strategice ale Grupului BCR. Reprezentanţii proiectelor selectate vor fi invitaţi la un Bootcamp intensiv de două zile, în timpul căruia start-up-urile trec printr-un proces de analiză şi evaluare, în care se va lua în considerare capacitatea de scalare, cu accent pe viabilitatea modelului de afaceri, dar şi pe pregătirea din zona de marketing, vânzări şi distribuţie. În acest Bootcamp, se lucrează pentru a rafina prezentarea şi au oportunitatea să testeze MVP-ul pentru a vedea cum poate fi îmbunătăţit, dar şi pentru a stabili o propunere clară de valoare. Dacă proiectul este evaluat ca fiind potrivit pentru investiţie, atunci antreprenorii vor fi conectaţi cu mentori experimentaţi şi vor primi tot sprijinul necesar în faza de „seed”.

    CONTEXT:
    România are un deficit de finanţare de aproape 7 miliarde de euro pentru start-up-uri, comparativ cu vecinii săi din Europa Centrală şi de Est, strângând doar 128,2 milioane de euro în perioada 2018 – 2021. Această cifră este umbrită de o performanţă regională robustă, aşa cum subliniază un studiu realizat de ROPEA şi Deloitte, citat de reprezentanţii BCR şi bazat pe date furnizate de Invest Europe, una dintre cele mai mari asociaţii globale de capital privat şi capital de risc.

    DECIZIE:
    Lansarea în premieră de către o bancă a unei companii de capital de risc corporativ (CVC), cu un buget de investiţii de 5 milioane de euro. BCR Seed Starter va deveni operaţională anul acesta, odată cu lansarea primelor două tranzacţii.

    CONSECINŢE:
    Diversificarea surselor de capital disponibile pentru start-up-urile din România care au potenţialul să optimizeze procesele bancare interne sau care pot îmbunătăţi portofoliul de servicii oferite clienţilor BCR.

    Adrian Roşoagă, Chief Investment Officer BCR al Seed Starter, are o experienţă de peste 15 ani în investment banking, asistând antreprenori şi corporaţii în tranzacţii de tip fuziuni şi achiziţii, operaţiuni pe piaţa de capital şi emisiuni de obligaţiuni. De asemenea, a condus cu succes mai multe proiecte strategice ale BCR, aspect ce îi permite, spune el, să aibă viziunea de ansamblu asupra operaţiunilor BCR şi a părţilor interesate, relevante, pentru a obţine tracţiunea potrivită pentru start-up-uri în cadrul băncii.

    Carmen Dibuş, CEO-ul BCR Seed Starter, vine cu o experienţă de peste 16 ani în domeniul juridic, dobândită în diverse poziţii, de la avocat în domeniul bancar şi financiar la o firmă de avocatură, până la manager la conducerea departamentului de consultanţă juridică non-bancară şi guvernanţă corporativă în cadrul BCR. Din acest rol, a contribuit la dezvoltarea unei practici consistente de fuziuni şi achiziţii în cadrul grupului, fiind implicată în numeroase proiecte strategice la nivelul BCR şi Erste Group.

     

  • Povestea femeii care a început să lucreze pentru una dintre cele mai mari instituţii financiare din Europa după ce a fost selectată din peste 1.500 de candidaţi din mai multe ţări

    Interesată de lumea afacerilor şi finanţelor încă de la vârsta adolescenţei, Victoria Zinchuk a decis, în jurul vârstei de 15 ani, să obţină o diplomă în domeniul bancar. A reuşit să îşi îndeplinească visul, iar meseria de bancher a purtat-o în mai multe ţări europene, unde a lucrat pentru diverse instituţii financiare. Până în 2002, când s-a alăturat echipei BERD, fiind selectată alături de numai alţi nouă tineri bancheri dintre 1.500 de candidaţi. În cele peste două decenii de activitate în cadrul instituţiei a învăţat să lucreze, dincolo de foile de lucru din Excel, cu oamenii, schimbând mai multe roluri de management şi leadership. Iar din toamna trecută conduce operaţiunile locale ale BERD, având planuri ambiţioase pentru România. Ce direcţii vizează acestea?

    „Concursul pentru o bursă în Marea Britanie ca parte a masterului meu, finanţată de UE, mi-a schimbat viaţa la mijlocul anilor ’90. La scurt timp după ce m-am întors din Marea Britanie, am fost angajată de o bancă locală din Kiev. Un an mai târziu, viaţa m-a dus la Paris şi apoi la Londra, unde am locuit 20 de ani.

    Prin urmare, ar fi corect să spun că Londra şi Marea Britanie au jucat un rol esenţial în dezvoltarea mea personală şi profesională”, ne-a împărtăşit Victoria Zinchuk, director BERD pentru România, despre începuturile carierei sale în lumea finanţelor. De-a lungul timpului, povesteşte că a avut mai multe locuri de muncă la instituţii financiare din Marea Britanie, înainte de a se alătura BERD în 2002, fiind unul dintre cei zece tineri bancheri de succes care au fost selectaţi dintre 1.500 de persoane care au aplicat pentru un program internaţional de profesionişti condus de Bancă la acea vreme.

    Ca parte a acestui program, a avut ocazia să lucreze la biroul BERD din Bucureşti în 2003, experienţă care a avut un impact profund asupra carierei sale viitoare, deoarece atunci a decis că într-o bună zi va conduce birourile BERD în ţările în care instituţia îşi desfăşura operaţiunile. „În calitate de bancher, am avut o experienţă vastă acoperind multe sectoare, în timp ce am iniţiat, structurat şi implementat tranzacţii de investiţii printr-o varietate de instrumente (împrumuturi, capitaluri proprii, cvasi-capitaluri proprii, tranzacţii sindicalizate complexe şi instrumente de partajare a riscului).

    De asemenea, am dobândit o experienţă vastă în elaborarea şi implementarea de politici în diferite sectoare din Croaţia, Ucraina, Maroc şi regiunea Caucaz, cu experienţă practică de succes în conducerea dialogului privind politicile publice, dezvoltarea şi implementarea strategiilor sectoriale şi de ţară, precum şi reprezentarea BERD în relaţia cu autorităţile guvernamentale, omologii de afaceri şi mass-media.” Per total, a acumulat, până în prezent, aproape trei decenii de experienţă de lucru, dintre care aproape un deceniu în roluri de management/leadership în echipa BERD, în cadrul căreia activează de mai bine de 20 de ani, „şi nu am regretat niciodată că m-am alăturat acestei instituţii sau că am ales să petrec o mare parte a carierei într-un mediu atât de dinamic, extrem de stimulant şi multicultural”.

    Victoria Zinchuk, director BERD pentru România

    „Ceea ce contează cu adevărat este să dăm 100% în tot ceea ce credem cu adevărat, să acţionăm cu integritate şi intenţii bune şi să continuăm să visăm, chiar dacă ştim că nu toate visele noastre pot deveni realitate. Una dintre cele mai importante lecţii pe care le-am învăţat până acum este că oamenii nu îşi vor aminti ceea ce ai spus, oamenii nu îşi vor aminti ce ai făcut, dar îşi vor aminti cum i-ai făcut să se simtă.”

    Când vine vorba de provocările întâlnite pe parcurs, recunoaşte că fiecare eşec a dus la noi evoluţii pozitive pe care le-a îmbrăţişat pe măsură ce acestea au avut loc. „La un moment dat, la fel ca multe alte femei, a trebuit să-mi pun aspiraţiile de carieră în aşteptare. Trecerea la  managementul de ţară nu a fost o decizie uşoară pentru o familie, deoarece un astfel de rol implică mutarea în altă ţară la fiecare 5 ani.

    Totuşi, pe măsură ce fiicele mele creşteau (acum au 23 şi 15 ani), nu am mai putut aştepta şi în 2018 am luat cea mai bună decizie de până acum, profesional şi personal, să fac un salt de credinţă şi să-mi indeplinesc visele. La acea vreme am decis să accept primul meu rol de management de ţară în Casablanca (Maroc). A fost o misiune scurtă de şase luni care a fost cu adevărat transformatoare pentru mine. Mi-a plăcut foarte mult acest rol.” Mai târziu în acel an, a trecut printr-o selecţie competitivă pentru postul de director de ţară BERD în Croaţia şi la începutul anului 2023 a fost promovată în funcţia de director regional responsabil pentru cinci ţări (Croaţia, Slovenia, Slovacia, Republica Cehă şi Ungaria). „Aceste roluri sunt pline de satisfacţii, dar sunt şi provocatoare atunci când vine vorba de un mandat de maximum cinci ani într-o ţară. Prin urmare, următoarea mea provocare şi o oportunitate uimitoare a fost să trec printr-o altă selecţie competitivă şi să mă mut în România la sfârşitul anului trecut. România este o ţară extrem de importantă în ceea ce priveşte operaţiunile BERD şi sunt foarte încântată că pot contribui la activitatea Bancii în această ţară.”

    Fondată în 1991, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) a investit, de atunci, peste 190 de miliarde de euro în peste 6.800 de proiecte în toate ţările de operare. Investiţiile BERD urmăresc să facă economiile din regiunile sale competitive, bine guvernate, verzi, incluzive, sustenabile şi integrate. În prezent instituţia are 72 guverne ca acţionari (inclusiv România, care a devenit acţionar în 1991), împreună cu Uniunea Europeană şi Banca Europeană de Investiţii (BEI). Pe plan local, în ultimii doi ani, BERD a investit 1,3 miliarde de euro în economia românească, ajungând la aproape 11 miliarde de euro investiţi de când Banca şi-a lansat operaţiunile în ţară la începutul anilor ’90, iar planurile executivei vizează aducerea României, care în prezent este în top 7, în primele 5 ţări de operare. „BERD se angajează să sprijine guvernul României în absorbţia fondurilor UE şi, cel mai important, să atenueze presiunea asupra deficitului bugetar, asigurând în acelaşi timp investiţii în creştere economică durabilă pe termen lung, inclusiv prin finanţarea şi restructurarea întreprinderilor publice. Suntem un susţinător puternic al dezvoltării pieţei de capital. De asemenea, aşteptăm cu nerăbdare să identificăm soluţii la decalajul de infrastructură a ţării fără a împovăra statul, inclusiv prin utilizarea PPP (parteneriat public-privat – n. red.). Suntem capabili să investim mult mai mult în România. Cu toate acestea, activitatea noastră este în strânsă legatură cu capacitatea autorităţilor de a implementa programe guvernamentale prioritare.”

    Pasiunea pentru cifre, îmbinată cu pasiunea pentru managementul oamenilor. Dacă parcursul profesional şi l-a început ca bancher, lucrând cu foi de calcul în excel, întâlniri cu clienţii, negocieri şi semnări de proiecte – adică experienţa bancară obişnuită, după ce, undeva pe la mijlocul carierei, şi-a dat seama de interesul şi pasiunea sa pentru managementul oamenilor, Victoria Zinchuk a realizat cât de mult îi place să lucreze şi să dezvolte tinerii, să identifice talente şi să-şi inspire colegii să atingă culmi la care poate nici nu au visat. O lecţie importantă spune că a învăţat, ca mulţi alţii, din perioada COVID – faptul că toţi suntem doar oameni, indiferent ce titlu profesional se întâmplă să avem astăzi, indiferent ce bogăţie am acumulat, indiferent de influenţa pe care o exercităm pe baza poziţiei noastre profesionale sau sociale. „Prin urmare, pentru mine, a fi om înseamnă a accepta că lumea în care trăim nu este alb-negru. S-ar putea să nu fie perfect. S-ar putea să nu fim perfecţi. S-ar putea să facem greşeli şi să învăţăm din ele. Şi din această cauză, trebuie să avem niveluri ridicate de inteligenţă emoţională pentru a înţelege ce ne motivează pe noi şi pe colegii noştri, concurenţii şi adversarii, astfel încât să putem colabora eficient cu ei.” În cele din urmă, adaugă ea, ceea ce contează cu adevărat este să dăm 100% în tot ceea ce credem cu adevărat, să acţionăm cu integritate şi intenţii bune şi să continuăm să visăm, chiar dacă ştim că nu toate visele noastre pot deveni realitate. „Una dintre cele mai importante lecţii pe care le-am învăţat până acum este că oamenii nu îşi vor aminti ceea ce ai spus, oamenii nu îşi vor aminti ce ai făcut, dar îşi vor aminti cum i-ai făcut să se simtă.”

    Victoria Zinchuk, director BERD pentru România

    „Sunt convinsă că, făcând oamenii să fie apreciaţi, sprijiniţi şi, de asemenea, împuternicindu-i să ia decizii, managerii pot obţine cele mai bune şi de durată rezultate pentru organizaţiile lor. Acest lucru are ca rezultat, de asemenea, un nivel ridicat de implicare şi o rotaţie scăzută a personalului.”

    De-a lungul carierei profesionale, Victoria Zinchuk ne-a povestit că a avut mai mulţi mentori şi a îndrumat, de asemenea, mulţi profesionişti şi tineri. „Sunt două femei care ocupă un loc cu totul special în inima mea. Una dintre ele a fost un directoare executivă pe care am cunoscut-o la începutul carierei mele la banca ucraineană. I-am admirat calităţile profesionale şi personale în timp ce lucram cu ea. Ea a devenit mai târziu mentorul meu şi o prietenă cu care am menţinut legătura timp de multe decenii. Odată cu războiul din Ucraina, nu am mai reuşit să iau legătura cu ea,  însă sper că ne vom reconecta foarte curând. A doua femeie care a devenit modelul meu mai recent este de naţionalitate croată. Este o persoană incredibil de completă, care şi-a construit o carieră de succes ca avocat, dedicând totodată mult timp muncii în comunitate, conducând mai multe asociaţii de afaceri locale, oferind mentorat startup-urilor şi multe altele. Face totul cu un zâmbet, este extrem de profesionistă şi muncitoare, o mamă şi o soţie uimitoare şi o prietenă incredibilă. Mă simt foarte privilegiată să o cunosc, deoarece este cu adevărat inspiraţională”.

    Ea consideră că mentoratul este benefic atât pentru mentor, cât şi pentru elev. „Suntem mentori pentru că vrem să ajutăm alţi oameni. Mentorii cred că aducerea schimbării în viaţa cuiva este o oportunitate grozavă şi o realizare personală uimitoare. Acesta este, în cele din urmă, ceea ce ne motivează să o facem.” Mentoratul, mai spune reprezentanta BERD, este important nu numai pentru profesionişti, ci şi pentru tinerii care încă îşi urmează studiile. „Îndrumarea şi sprijinul adecvat la începutul carierei cuiva sunt esenţiale pentru a depăşi provocările şi pentru a accelera dezvoltarea profesională. Tinerii se simt adesea nesiguri, mai ales la începutul carierei, iar mentorii pot juca un rol cheie. Genul mentorilor nu este important, dar este foarte important să-i ai în viaţa ta. Este posibil ca unii dintre cei mai mari lideri ai lumii să nu fi reuşit fără o mână de ajutor pe parcurs. Ştiaţi că Maica Tereza a avut un mentor? Sau că Steve Jobs l-a îndrumat pe Mark Zuckerberg? Christian Dior l-a îndrumat pe Yves Saint Laurent. Michelle Obama l-a îndrumat pe Barack Obama când era asociat la firma de avocatură în care lucra. Aceştia sunt oameni pe care îi cunoaştem, despre care ne-am aştepta să fie autosuficienţi şi să nu aibă nevoie de nimeni altcineva. Dacă ei au beneficiat de mentorat, noi de ce nu am face-o?”

    Despre stilul său de management, Zinchuk spune că e centrat pe oameni, transformaţional, combinat cu stiluri de coaching şi de leadership vizionar, şi crede cu tărie în autenticitate şi spune că se străduieşte să creeze un impact pozitiv de durată. „Tind să mă concentrez asupra forţelor individuale ale oamenilor pentru a-şi maximiza potenţialul lor, în timp ce îi inspir pe membrii echipei să lucreze ca o singură unitate pentru a realiza o viziune comună. Cred în colaborare şi susţin o cultură a inovaţiei şi a schimbării, încurajând în acelaşi timp colegii şi partenerii mei să adopte idei şi abordări noi. Mă simt foarte confortabil cu incertitudinea şi am o gândire creativă orientată spre soluţionarea problemelor,  adesea neconvenţională, conectând situaţii pentru a găsi soluţii inovatoare, chiar şi în cazul celor mai dificile provocări.” Ea se axează pe sprijinirea şi dezvoltarea membrilor echipei sale, construind în acelaşi timp pe punctele lor forte individuale şi promovând un spirit de echipă pozitiv şi de colaborare. „Sunt convinsă că, făcând oamenii să fie apreciaţi, sprijiniţi şi, de asemenea, împuternicindu-i să ia decizii, managerii pot obţine cele mai bune şi de durată rezultate pentru organizaţiile lor, lucru care are ca rezultat, de asemenea, un nivel ridicat de implicare şi o rotaţie scăzută a personalului.” Această abordare, spune ea, motivează în general echipele pe care le conduce să facă tot posibilul pentru a atinge un obiectiv comun şi oferă un mediu de lucru foarte pozitiv şi stimulant. „Am promovat această abordare centrată pe oameni în echipele pe care le-am condus la Londra, Casablanca, Zagreb şi acum în birourile noastre din Bucureşti şi Cluj. Este important pentru mine să mă asigur că uşa biroului meu este întotdeauna deschisă colegilor mei, că aceştia pot conta pe sprijinul meu, se pot baza şi se sprijină unul pe celălalt şi nu se tem să vorbească.”

    În ceea ce priveşte agenda sa zilnică, fiecare zi este diferită, având în vedere domeniul său de lucru, şi implică o multitudine de întâlniri cu directori din sectorul privat, oficiali din sectorul public, presă, ambasadori, ONG-uri, oameni de afaceri, mediul academic. „În rolul meu de manager de ţară, sunt responsabilă pentru dezvoltarea afacerilor noastre în România, managementul portofoliului, precum şi stabilirea direcţiei strategice pentru BERD în ţară. Analizez şi aprob documentaţia proiectelor. Conduc şi susţin iniţiativele de politici publice, implicând şi dezvoltând în acelaşi timp relaţii cheie cu înalţi oficiali guvernamentali, autorităţi naţionale/locale, clienţi din sectorul privat şi public, cu representanti ai instituţiilor financiare internaţionale şi UE etc. Reprezint BERD la conferinţe de afaceri şi răspund la solicitările din mass-media şi presă. Şi, bineînţeles, sunt responsabilă de gestionarea zilnică a celor două birouri ale noastre din Bucureşti şi Cluj.”

    Iar dacă apare o situaţie de criză, spune că acţionează în consecinţă. „Mi se pare util să rămân calmă într-o situaţie de criză. Iau în considerare opţiunile, îmi asum responsabilitatea şi acţionez. Acest lucru are ca rezultat, în general, un rezultat pozitiv sau cel mai bun rezultat posibil, în funcţie de situaţia dată.”

    Sfatul Victoriei Zinchuk pentru tineri? „Visaţi măreţ! Faceţi ceva ce vă place cu adevărat! Continuaţi să vă extindeţi baza de cunoştinţe, experienţa profesională şi reţeaua. Alegeţi un mentor – sau mai mulţi, dacă puteţi. Concentrati-vă pe abilităţile de comunicare. Amintiţi-vă că experienţa internaţională este extrem de importantă pentru succesul viitor. Şi nu încetaţi să vă dezvoltaţi!”

    Bugete-record. Despre modul în care pandemia Covid, creşterea inflaţiei şi războiul din Ucraina au influenţat natura investiţiilor realizate de instituţie în ultimii ani, Zinchuk spune că aceste evenimente au dus la investiţii record în 2022 şi 2023, în ciuda condiţiilor economice nefavorabile. „În România, ca şi în alte ţări din regiune, un punct culminant al ultimilor doi ani a fost activitatea puternică în sectorul bancar, determinată de creşterea ratelor dobânzilor şi a cerinţelor de reglementare şi de sectorul energetic pe fondul problemelor de lichiditate din sector. Am continuat să sprijinim municipalităţile din România cu Planuri de acţiune pentu Oraşe Verzi – elaborate pentru Craiova, Iaşi, Mediaş, Timişoara, Alba-Iulia şi Bucureşti”, planuri de acţiune care promovează dezvoltarea urbană cu emisii scăzute de carbon, în baza unei analize detaliate a problemelor de mediu şi a priorităţilor pentru modernizarea serviciilor şi a infrastructurii. Până în prezent, BERD a investit aproximativ 1 miliard de euro în modernizarea infrastructurii şi serviciilor din sectorul public din România – incluzând peste 600 de milioane de euro împrumuturi de cofinanţare pentru 23 de operatori regionali de apă, permiţându-le să mobilizeze alte 6,3 miliarde de euro din fonduri UE. „Pe lângă investiţii municipale, am sprijinit reforme în transportul public, eficienţa energetică a clădirilor publice, infrastructura deşeurilor municipale şi îmbunătăţirea serviciilor de termoficare. Considerăm că nevoile de finanţare ale sectorului public sunt semnificativ mai mari decât fondurile UE disponibile şi spaţiul fiscal al României, în timp ce administraţia are nevoie şi de sprijin suplimentar pentru pregătirea şi implementarea proiectelor. Prin urmare, modelul nostru ca bancă de dezvoltare include finanţare comercială cuplată cu asistenţă tehnică personalizată. Acest model are ca scop sprijinirea beneficiarilor în dezvoltarea proiectelor, în special pentru investiţii mai complexe.”

    În sectorul IMM-urilor, BERD a ajutat peste 1.000 de întreprinderi româneşti să se dezvolte şi să acceseze consultanţă personalizată oferită de consultanţi locali sau internaţionali, prin programul de Advice for Small Businesses al instituţiei, un exemplu recent fiind French Revolution, o afacere românească de patiserie artizanală care se pregăteşte să se extindă la nivel internaţional prin franciză, cu ajutorul BERD şi al unui consultant specializat în franciză. „Suntem mândri să sprijinim întreprinderile româneşti, inclusiv campionii de afaceri precum Autonom. Au devenit clientul nostru prin programul de consultanţă în 2015, când au avut o cifră de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro, iar în 2021 am investit 10 milioane de euro în prima emisiune de obligaţiuni legată de sustenabilitate a Autonom şi a României.”

    Victoria Zinchuk, director BERD pentru România

    „Suntem mentori pentru că vrem să ajutăm alţi oameni. Mentorii cred că aducerea schimbării în viaţa cuiva este o oportunitate grozavă şi o realizare personală uimitoare. Acesta este, în cele din urmă, ceea ce ne motivează să o facem.”

    La nivel european, executiva spune că războiul din Ucraina a avut, de asemenea, un impact semnificativ asupra activităţilor europene ale Băncii, investiţiile anuale ale BERD în 2023 depăşind recordul din 2022. „Operaţiunile noastre din Europa (inclusiv Europa Centrală şi Balcani) au reprezentat aproximativ 5,4 miliarde de euro din totalul de 13,1 miliarde de euro investit de BERD în 2023 în toate ţările noastre de operare. Ucraina şi Moldova au reprezentat încă 1,7 miliarde de euro. În decembrie 2023, guvernatorii noştri, reprezentând acţionarii BERD, au aprobat o majorare de capital de 4 miliarde de euro, care duce baza noastră de capital la 34 miliarde de euro. Aceasta este a treia majorare de capital din istoria BERD şi marchează hotărârea noastră că sprijinirea Ucrainei ar trebui să fie cea mai mare prioritate a Băncii – acum şi în viitor – asigurându-ne totodată că Banca poate continua să-şi urmărească priorităţile strategice în toate regiunile sale.”

    În ceea ce priveşte bugetul care îi va reveni în 2024 României, „ne propunem în acest an să ne menţinem aproape de volumele noastre record din 2022 şi 2023 (650-700 milioane de euro), care au fost semnificativ mai mari decât media anilor anteriori”. Focusul instituţiei va fi pe finţarea energiei verzi, sprijinirea investiţiilor corporative verzi şi de impact şi a infrastructurii municipale, decarbonizarea sectoarelor energetice şi de producţie aflându-se în centrul strategiei verzi a BERD. „Am oferit României finanţare cumulată pentru schimbările climatice de peste 2,7 miliarde de euro în 151 de proiecte. Se estimează că acest lucru va duce la reduceri importante ale emisiilor de carbon, la economii de apă şi la reducerea deşeurilor anual. În continuare, domeniile majore de activitate includ îmbunătăţirea eficienţei energetice şi a resurselor în industrie, comerţ şi agrobusiness; facilităţi de finanţare ale economiei verzi în colaborare cu instituţii financiare partenere; participarea la emisiuni de obligaţiuni verzi şi de sustenabilitate de către instituţii financiare şi clienţi corporativi; dezvoltarea energiei regenerabile şi eficienţa energetică, inclusiv reţelele de transport; infrastructura municipală şi sprijinirea activităţilor ecologice de cercetare şi dezvoltare şi inovare de către clienţii care doresc să investească în tehnologii cu emisii reduse de carbon şi eficiente din punctul de vedere al resurselor.”   

    Carte de vizită: Victoria Zinchuk, director BERD pentru România

    1. Are o diplomă de master în banking şi finanţe, obţinută din partea Kiev State University of Economics şi University of Central England, Birmingham;

    2. Şi-a început cariera ca bancher şi are aproape trei decenii de experienţă profesională în industria financiară;

    3. S-a alăturat BERD în 2002, şi de atunci a acumulat peste un deceniu de experienţă în roluri de management şi leadership;

    4. A venit în funcţia actuală în toamna anului trecut, preluând frâiele operaţiunilor locale ale instituţiei de la Mark Davis.

  • Un bancher atipic. Eleni Skoura, executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania, povesteşte care sunt elementele cheie în procesul de dezvoltare a unui produs bancar

    Trei elemente cheie se regăsesc în dezvoltarea unui produs bancar: vocea clientului, calitatea procesului de codare şi designul produsului, dar şi monitorizarea şi îmbunătăţirea constantă, spune Eleni Skoura, executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania. Ea spune că echipa de 2.000 de oameni pe care o coordonează este formată din banktechs, specialişti în tehnologie bancară, un domeniu cu adevărat pasionant, subliniind că prezentul oferă oportunităţi fabuloase graţie avansului tehnologiei.

     

    Eleni Skoura vorbeşte cu pasiune, repede, uneori ridică vocea, gesticulează, se animează când povesteşte despre ceea ce face ea, despre reuşitele echipei, despre faptul că „un cont bancar nu este doar un cont bancar pentru mine, am pus pasiune când am construit produsul ăsta”. Nu poartă nici costum sobru asociat de regulă cu un bancher, face glume, râde, argumentează că e grecoaică, deci 5 minute nu sunt considerate întârziere, când vorbim despre haosul provocat în trafic de ploaie, când ne-am întâlnit în sucursala de pe Calea Victoriei.

    De aproape două decenii Eleni Skoura munceşte şi trăieşte în România, iar de circa doi ani şi jumătate deţine funcţia de executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania, iar unul dintre subiectele despre care vorbeşte cu pasiune este cel legat de dezvoltarea de noi produse. Povesteşte că instituţia are o metodologie numită Pace, folosită nu numai când sunt lansate produse noi ci şi noi funcţionalităţi. Iar reprezentanta instituţiei financiare dă şi exemple. De obicei, clienţii ING deschid contul curent pentru lei şi euro. Iar în urmă cu doi ani banca a lansat o funcţionalitate pentru contul de lei – dacă un client nu doreşte contul de euro, pentru că îl foloseşte doar o dată pe lună, înseamnă că nu are cu adevărat nevoie de el; acum are posibilitatea să facă schimb valutar şi să transfere sume din contul său de lei.

    Acelaşi proces (Pace) a fost folosit şi în lansarea ING Young, explică reprezentanta băncii. Primul pas, povesteşte ea, pleacă de la client. Diverse studii de cercetare sunt derulate pentru a afla amănunte despre nevoile şi comportamentul de consum al clientului. În plus, sunt urmărite cu foarte mare atenţie ştirile. „Încercăm să luăm pulsul şi dacă există ceva pe alte pieţe care are mare succes, fiind ceva extrem de nou, analizăm să vedem dacă ar putea fi de interes pentru populaţia de aici. Sau avem propriile noastre idei despre produse ori funcţionalităţi şi testăm imediat idea. Mai întâi, discutăm cu clienţii, pentru a înţelege dacă este o nevoie reală”. Următorul pas în construcţia unui nou produs este design-ul, înante de a intra în faza de programare, iar clienţii sunt întrebaţi despre acest aspect. „Iată cum arată. Ai apăsa butonul acesta?” Când această fază ajunge într-un punct de plecare mulţumitor, începe faza de codare. Apoi sunt, din nou, întrebaţi clienţii ce părere au despre schiţa de produs, iar Eleni Skoura dă exemplul produsului ING Young (care vizează copii cu vârste între 10 şi 18 ani), pentru care instituţia financiară a derulat circa 2.000 de interviuri, „pentru a ne asigura că ceea ce vrem să punem pe piaţă este suficient de interesant, folositor, răspunde unei probleme, uşurează viaţa, are sens”.

    Timpul necesar pentru dezvoltarea produselor variază de la caz la caz. În cazul ING Young, procesul a durat mai mult, pentru că a fost vorba despre ceva cu totul nou, fiind prima bancă din România care a lansat un concept pe care ING îl numeşte autonomie sigură pentru copii. Ceea ce înseamnă că părinţii ştiu ce face propriul copil, care este suficient de autonom pentru a-şi gestiona propria lume financiară, având deopotrivă aplicaţie şi card. Pentru a dezvolta prima variantă viabilă a acestui produs a fost nevoie de nouă luni. Dar în cazul altor produse procesul poate dura mult mai puţin – chiar şi şase săptămâni sau 9 săptămâni pentru dezvoltarea aşa numitului MVP (minimum viable produc – produs în variantă funcţională, n.red.) pe baza căruia începe construcţia până se ajunge la varianta care ajunge pe piaţă (marketable viable product – produs viabil pentru a fi pus pe piaţă, n.red.). La fiecare pas, banca priveşte produsul din toate unghiurile, pentru a vedea dacă este folositor şi relevant pentru clienţi. „De fapt, chiar acum, după interviu, voi avea o întâlnire cu echipa mea pentru a evalua cele 40 de proiecte dezvoltate în ultimii doi ani. Şi acestea sunt doar cele vizibile <deasupra nivelului apei>, ceea ce vede clientul, dar avem dezvoltări şi <sub nivelul apei> – în scopuri de reglementare, sisteme de rezilienţă, tehnologie, modernizări, pentru că trebuie să revizuim procesele pentru a rămâne <la zi>, tehnologia se schimbă în fiecare zi”.

    Eleni Skoura coordonează activitatea a circa 2.000 de oameni, despre care spune că sunt banktechs, iar una dintre principalele preocupări se leagă de întrebarea despre felul în care se poate mixa bankingul cu viaţa reală a clienţilor, pe care îl numeşte real life banking. „Clientul (potenţial, român, oricine este) îşi trăieşte propria viaţă iar noi avem asta în centru atenţiei. Pentru asta ne trezim dimineaţa. Soţul meu râde de mine şi spune <Eleni, de ce vorbeşti aşa? Este doar un cont curent>. Pentru mine şi echipa mea, care am pus multă pasiune în dezvoltarea unui produs, nu este doar un cont curent! Ieri am avut o şedinţă de o oră şi jumătate cu colegii din sfera digitală şi am parcurs pas cu pas un produs, întrebându-ne dacă e mai uşor să facem într-un fel sau în altul – de pildă dacă să adresăm mai întâi întrebarea legată de numărul de telefon. Să verificăm dacă clienţii preferă varianta x sau y. Deci pentru noi este ştiinţă şi pasiune. Nu ştiu dacă aş fi la fel de pasionată de job dacă aş lucra într-o afacere cu pizza”, spune ea şi râde.

    Care sunt elementele cheie în procesul de dezvoltare a unui produs bancar? Tot parcursul este important, dar Eleni Skoura spune că vrea să sublinieze trei aspecte. Unul este cercetarea, vocea clientului. A doua este calitatea din procesul de codare şi designul produsului, „pentru că poţi proiecta cel mai minunat produs, dar dacă nu merge bine… Când lansăm un produs, urmărim aşa numita cale fericită (happy path) care trebuie să funcţioneze din toate punctele de vedere, fără excepţii. Dar desigur, în primele două săptămâni după lansarea unui produs vom descoperi aspecte care nu funcţionează perfect”, admite reprezentanta ING Bank România. Al treilea element cheie în dezvoltarea unui produs bancar este monitorizarea şi îmbunătăţirea constantă, iar acesta este un proces care nu se încheie niciodată. În fiecare zi poate fi descoperit câte un aspect foarte mic care nu putea fi testat înainte de lansare şi dezvoltatorii nu s-ar gândit la el. „Dacă testezi totul, ajungi să nu mai lansezi niciodată un produs”, ceea ce ar fi împotriva ideii de agilitate, completează Eleni Skoura. Ca exemplu, adaugă ea, cu o zi înainte de interviul cu Business MAGAZIN, în timp ce echipa testa un produs, a fost descoperită o soluţie pentru un aspect la care trei-patru oameni nu reuşiseră, lucrând vreme de câteva luni la acel proiect. „Am văzut soluţia nu pentru că suntem mai deştepţi, ci pentru că aveam o perspectivă detaşată”.

    Cel mai important aspect în privinţa noilor produse se leagă de gradul de adopţie. Dacă un produs nu este adoptat, ING investighează de ce se întâmplă acest lucru. În unele situaţii pricina se poate dovedi o promovare inadecvată, de pildă atunci când clienţii nu ştiu de o anumită funcţionalitate, de exemplu. „Ne întrebăm dacă ar fi trebuit să facem ceva mai bine, dacă promovarea a fost corectă, dacă am explicat cum trebuie. Uneori comunicarea trebuie targetată mai bine sau să aibă explicaţii mai clare”. Şi executivul ING dă un exemplu recent. ING Young a fost lansat în urmă cu mai bine de un an, iar soţul său, care este cetăţean român, s-a numărat printre primii clienţi. El i-a trimis invitaţia băiatului, care are certificat de naştere românesc. Dar până de curând doar unul dintre părinţi putea să vadă contul deschis pentru copil. Lucrurile s-au schimbat pentru că banca a lansat recent un nou produs, ING Together, un concept de servicii bancare adresate familiei, comunităţilor, poate prietenei – nu e necesar ca doi clienţi să fie căsătoriţi ca să aibă acces la acelaşi cont. Astfel, noul produs a făcut posibil ca eu al doilea părinte să vad contul dedicat copilului. Procesul este complet digital, nefiind necesară vizita într-o unitate bancară. Aşa că soţul său a adăugat-o la contul pentru  copil şi ea a primit o invitaţie pe mail <Eleni, ai primit o invitaţie de la Daniel să te alături contului…>. „Emailul conţinea două paragrafe şi nu scria nicăieri că trebuie să merg la Home’Bank. Care este îndemnul la acţiune? Spuneam în comunicare <Deci aţi primit această invitaţie>, invitaţia nu era acolo. Pe de altă parte, nu vom trimite niciodată linkuri din motive de securitate, aşa că nu era un link şi nu doream să avem un link. Dar m-aş fi aşteptat să fie clar care este chemarea la acţiune. Ce trebuie să facă clientul? Nu vrem ca el să se gândească la asta, să sune la call-center. Aşa că imediat, în primele săptămâni, l-am corectat. De aceea spun că este un proces interactiv, pe care îl îmbunătăţim permanent”, explică Eleni Skoura.

    Tot ea mai spune că în cadrul ING Bank România inovaţia este o prioritate, dar nu este singurul aspect urmărit. „Inovaţia este în ADN-ul nostru. Am dovedit-o. Cineva ar putea spune peste câteva luni: da, am făcut asta, dar cine îşi mai aminteşte? Eu îmi amintesc! De pildă în 2006, când a fost lansat ING Home’Bank, eu lucram la Piraeus Bank şi îmi amintesc că am primit o invitaţie pe email de la ING – nu o trimiteau către bancheri, ci către persoane fizice – şi la acel moment scria <căutăm bancheri>. De ce spunea < căutăm bancheri>? Pentru că ideea era că îţi poţi administra banii de acasă, iar această abordare era cu totul nouă, nimeni nu avea internet banking pe vremea aceea. Home’Bank făcea dintr-un simplu client bancher – cel care se ocupa de cont. Şi încă de pe atunci această idee mi s-a părut genială”, spune franc executivul băncii.

    Şi chiar dacă inovaţia este parte din ADN-ul băncii, spune executivul, procesul este permanent şi uneori, punctează ea, uneori lucrurile ies mai bine decât alteori, dar o parte importantă a mentalităţii este apetitul pentru joacă. Inovaţia nu este urmărită doar de dragul de a inova, ci pentru a rezolva situaţii din viaţa reală, cazuri de utilizare şi într-un mod jucăuş, grijuliu. „Acum 100 de ani, dacă erau întrebaţi oamenii ce şi-ar dori pentru mobilitate, ar fi spus căruţe mai rapide, nu maşini. Aşa că uneori nu cunoşti nevoia, dar alteori construieşti ceva având o nevoie foarte reală, clar identificată şi câteodată reuşeşti să încânţi clientul cu ceva de care nu ştia că are nevoie. Iar acest lucru nu este legat de ideea de a face mai mulţi bani pentru bancă. De exemplu, am îmbunătăţit serviciul tranzacţiilor între conturi cu valută diferită şi am înţeles că o parte dintre clienţii noştri nu mai au nevoie de un cont în euro”. Aşadar, acum un an şi jumătate, ING Bank România a trimis la zeci de mii de clienţi – care pentru contul în euro care plăteau o taxă lunară de 2 euro – informări că nu au nevoie de cont în euro dacă au o singură tranzacţie pe lună. În astfel de cazuri pot face schimbul valutar direct din contul lor de lei pentru a trimite sau plăti euro. Şi, spune Eleni Skoura, au fost clienţi cărora nu le venea să creadă că banca lor le spune că pot să îşi închidă contul ca să nu plătească comisioanele.

    Privind prin lentilele inovaţiei un produs ca ING Together, afirmă reprezentanta băncii, „nimeni nu avea triunghiul cu copilul sau cu toată familia fără să meargă la bancă. Acum puteţi începe totul şi puteţi termina totul online. Toată lumea spune că activitatea bancară este plictisitoare. Nu! Este cu adevărat foarte interesantă”.

     

    O perspectivă optimistă

    În prezent, una dintre zonele de atenţie în cadrul băncii este AI generativă, chatGPT, acesta fiind testat de luni bune, iar executivul spune că vor fi cazuri în care vor folosi tehnologia AI generativă. Care este impactul pe care îl are avansul rapid al tehnologiei? „În primul rând avem tehnologie nouă, precum cloud-ul, noi moduri de codare, de pildă codare folosind micro-servicii. În trecut proiectam un proces într-un mod monolitic, adică folosind un cod încapsulat pentru acesta, însă acest mod de abordare duce la limitarea agilităţii în livrarea pe care o aşteaptă clienţii noştri. Acum o putem face în bucăţi mici, ceea ce înseamnă că, dacă trebuie să schimbăm ceva, viteza de livrare este îmbunătăţită semnificativ. Acest lucru oferă multă flexibilitate; de exemplu, o componentă care se află la pasul zece într-un proces poate fi folosită şi într-o altă linie de afa­ceri, în pasul trei, în business banking. Utilizarea trebuie, de asemenea, monitorizată foarte bine şi necesită multă disciplină. Ajută să livrăm produse mai rapide şi soluţii mai bune pentru clienţi”, adaugă reprezentanta ING Bank România.

    Cât priveşte inteligenţa artificială, Eleni Skoura preferă să privească fenomenul dintr-o perspectivă optimistă. Ea spune că sunt multe semnale de alarmă şi este de acord că trebuie să fim foarte atenţi, că există ameninţări variate. „Eu aleg să văd faptul că lumea se schimbă, că suntem foarte norocoşi să trăim în această eră în care a fost descoperită IA generativă. Este ca şi cum am retrăi momentul în care a fost descoperit internetul. Acestă schimbare adusă de IA ar putea fi şi mai mare. Şi mă uit la partea pozitivă, în special în medicină. Cred cu adevărat, sper, că va fi găsit leacul pentru cancer în curând”. Niciodată până acum cercetarea nu a avut posibilitatea de a fi atât de conectată în timp real, astfel încât să poată fi accelerată la acest nivel, punctează bancherul. Aceeaşi tehnologie va ajuta şi produsele, caracteristicile, identificarea nevoilor şi, în afară de aceasta, productivitatea umană va fi accelerată. „Ieri am avut o discuţie despre asta, despre modul în care astfel de tehnologii pot duce la pierderea sau la crearea de locuri de muncă. Dar eu încerc să văd partea pozitivă şi spun că generaţia noastră ar putea fi prima care, datorită IA generative, va avea zile de lucru mai scurte sau un program de patru zile pe săptămână”, punctează bancherul. Se declară foarte încântată de perspective şi povesteşte că a petrecut mult timp discutând cu colegii din sfera tehnică, căutând variante despre cum poate fi integrată IA în procese şi fluxuri pentru a face deopotrivă viaţa clienţilor şi a colegilor mai bună şi să cum pot fi folosite noile unelte pentru a îmbunătăţii şi activitatea bancară.

    Chiar dacă există ameninţări, Eleni Skoura nu este pesimistă. „Prin natura jobului meu, trebuie să caut oportunităţi. Nu fac lucrurile de una singură în bancă, le facem împreună colegii responsabili de risc, conformitate, securitate. Şi pentru noi toţi acest proces este ca un dans. Dacă şi eu sunt pesimistă sau speriată, atunci cine va împinge evoluţia lucrurilor? Într-o organizaţie sănătoasă, toţi ne jucăm rolul. Eu <împing> agenda inovaţiei, IT la fel, dar IT se gândeşte şi la securitatea cibernetică; toţi îşi joacă rolul şi suntem o echipă grozavă în ING”. Cât priveşte modificările din domeniul bancar din ultimii ani, reprezentanta ING Bank România spune că sfera digitală atrage tot mai mulţi clienţi, pe fondul modificărilor apărute în comportamentul consumatorilor din perioada pandemiei. „Iar pe parcursul ultimului an a încetinit piaţa creditelor ipotecare, oamenii sunt mai prudenţi şi din motive întemeiate, aş spune. Acum vedem o revenire în acest sens, ne aşteptăm la o creştere a pieţei de creditare în 2024, deoarece credem într-un sentiment pozitiv al consumatorilor, deci nu doar pentru creditare, ci în general”. Reprezentanta ING Bank România se declară foarte mândră („ca şi cum aş fi româncă, născută şi crescută aici”), de felul în care reuşesc românii să traverseze dificultăţile. „Ştiu că ne plângem mult. Dar eu am şi perspectiva a ceea ce se întâmplă în Grecia. Nu există comparaţie! Adică aici este mult mai transparent, mai solid, ştii ce se întâmplă – chiar dacă ne plângem – iar industria bancară şi economia au mers într-o direcţie bună. Admir asta în România şi este unul dintre motivele pentru care am ales să rămân aici; cred că sentimentul de afaceri de aici, modul în care funcţionează lucrurile, este mult mai atractiv pentru mine”, conchide Eleni Skoura.   

    Interviu cu un bancher

     

    Ce stil de management aveti?

    Am un stil de leadership participativ foarte incluziv. Simt responsabilitatea de a conduce această afacere şi, la sfârşitul zilei, mă consider responsabilă pentru rezultat. Aşa cum le spun celor din echipa mea, dacă reuşim este succesul lor, dacă eşuăm este eşecul meu, aşa că vreau ca ei să se simtă încrezători; încerc să le facilitez capacităţile inerente de leadership, puterile înnăscute de conducere pe care le au. Nu mă văd doar supervizorul lor, ci şi facilitatorul lor. Vreau să fie curajoşi, vreau să cresc oameni lângă mine. Vreau ca ei la final, ori de câte ori este sfârşitul acesta, să se uite înapoi şi să spună „Mi-a plăcut să lucrez cu Eleni, ea m-a făcut mai bun, m-a ajutat să fiu un profesionist mai bun în timp ce eram fericit şi în viaţa mea personală”. Pentru că fericirea colegilor mei mă preocupă. Cred în echilibru şi cred că viaţa profesională şi viaţa personală trebuie să fie în armonie, mai ales pentru oamenii ambiţioşi care vor avea cariere foarte solicitante, care le oferă satisfacţii. Prin urmare, consider că sunt responsabilă ca oamenii mei să plece fericiţi acasă. Nu vreau ca oamenii care lucrează cu mine să se întoarcă acasă deprimaţi. Şi ieri seară, am eşuat. După o întâlnire în care eram foarte obosită, am mai avut o întâlnire online, eram puţin mai îndârjită şi le-am văzut feţele pe ecran. Dar aseară, la ora 11, mă gândeam cum aş fi putut reacţiona mai bine… Poate i-am făcut să se simtă inadecvaţi sau trişti. Cred că am un impact mare asupra echipei mele. Am încredere în echipa mea, avem oameni minunaţi şi un proces de selecţie grozav.

    Nu mă văd ca membru al comitetului executiv, mă simt foarte mult parte integrantă din ceea ce facem, egală cu cei din echipă. Şi pentru că sunt foarte asertivă în felul în care vorbesc (vorbesc şi ca un grec), uneori nu îmi dau seama că unii dintre oameni nu sunt obişnuiţi cu mine, nu lucrează cu mine în fiecare zi pentru a înţelege felul meu de a fi. Ca să nu mai vorbesc despre  2.000 de oameni, unii ar putea să mă vadă, de exemplu, la un moment dat într-o întâlnire şi s-ar putea să creadă că am o zi proastă sau că sunt foarte obosită. Deci da, cred că este treaba mea ca limitările mele personale să nu-i afecteze pe oamenii cu care lucrez. Nu mă descurc întotdeauna, dar sunt foarte preocupată de acest aspect şi cred că de la an la an devin din ce în ce mai bună la asta.

    Sunt oameni cu care am lucrat în urmă cu zece ani şi îmi spun că acum sunt diferită. Pentru că sunt foarte pretenţioasă cu mine însămi, am tendinţa de a transmite acest sentiment oamenilor din jurul meu, ceea ce este foarte greşit. Aşa că am lucrat mult cu mine şi pentru că simt responsabilitatea afacerii, dar nu doar a afacerii, ci a echipei pe care o conduc. Pentru că sunt responsabilă ca ei să fie bine ca părinţi, ca parteneri. Consider că acest lucru afectează şi societatea. 2.000 de oameni, dacă se duc acasă şi îşi afectează familiile cu o stare de spirit negativă… Prin urmare, simt o responsabilitate uriaşă. Consider că este o onoare şi nu iau această situaţie ca un dat.

     

    Care a fost cel mai frumos moment din carierã?

    Aceasta este o întrebare grea. Pentru că sunt atât de multe. O să menţionez una dintre cele mai recente: în urmă cu câteva săptămâni am fost prima organizaţie, prima bancă care a putut să interogheze, să obţină informaţii de la D.E.P.A.B.D. (Evidenţa Populaţiei), şi nu pot exprima în cuvinte ce lucru grozav este acesta. Acest lucru deschide orizonturi largi pentru fintech-uri, pentru instituţii financiare şi bănci. Pentru oricine are interes legitim de a verifica baze de date, de a face viaţa clientului mai uşoară şi de a proteja mai mult clienţii de impostori. Acest proiect mă face să fiu plină de speranţă în ce priveşte potenţialul în colaborarea cu statul, că devenim o naţiune mai digitalizată, iar acest lucru este foarte important. Şi ca să ajungem aici am avut ani de discuţii cu autorităţile, cu legiuitorii, cu autoritatea de protecţie. Şi am fost aleşi să fim în programul pilot trei bănci, pentru că avem acest profil de bancă inovatoare, foarte bună din punct de vedere tehnologic. Aşa cum v-am spus, suntem profesionişti în domeniul banktech, nu suntem profesionişti doar din domeniul bancar. Şi a fost o bucurie atât de mare, nu pentru că am fost primii sau pentru că suntem competitivi cu alte bănci, ci pentru încrederea echipei. În ING nu ne uităm la alţii, ne uităm la propriul nostru drum. Sunt mândră în special pentru cei doi colegi care conduc acest proiect: Ionuţ Stoica (Nic) şi Mădălina Marinescu. Sunt modeşti, foarte deştepţi, foarte muncitori. Îmi place mult să lucrez cu ei (Nic are 45 de ani, Mădălina are 41 de ani, el este tată, ea este mamă), dar si am fost foarte fericită să văd oameni muncitori şi dedicaţi în lumina reflectoarelor. Aşa că sunt atât de mândră că scriu istorie şi că sunt primii pe această piaţă. Acesta a fost cel mai fericit moment al meu din ultimele 12 luni din punct de vedere profesional, pentru că am investit şi în echipă. Este bine că am atins un obiectiv de business, dar nu a contat niciodată cel mai mult să fim primii, a fost vorba de „să facem şi să facem bine”.

     

    Un sfat pentru pe cineva la începutul carierei în domeniul bancar?

    Pot generaliza mai mult. Şi asta le spun celor din echipă: am făcut carieră punând întrebări stupide. Aşa că nu-ţi fie teamă să arăţi că nu ştii când nu ştii. Eu sunt persoana căreia, nici acum, nu-i este ruşine să fie într-o întâlnire plină de oameni cu senioritate şi să întrebe „ce înseamnă asta?” Când eram mai tânără, eu eram cea care ridica degetele şi spunea „pot să întreb ceva?”, pentru că îmi doream foarte mult să ştiu, să conectez punctele. Dacă aş veni ignorantă şi aş pleca la fel, n-aş primi nimic.

    Şi de ce spun asta? Pentru că unii oameni nu reuşesc niciodată să-şi depăşească ego-ul şi este un exerciţiu constant să-ţi laşi ego-ul puţin deoparte, să arăţă vulnerabilitate şi să înţelegi că nu ai murit punând întrebarea care ar putea fi inteligentă sau uneori stupidă.

    Devii mai puternic arătându-ţi vulnerabilitatea. Şi nu o spun într-un mod Brené Brown (profesor, autor şi gazdă de podcast american, cunoscută pentru munca ei despre ruşine, vulnerabilitate şi leadership – n.red.), privesc serios această abordare şi o exersez. Cred că nu sunt specialistul tipic în domeniul financiar, şi nici nu mi-am propus asta. La începutul carierei mele am petrecut mult timp încercând să fiu la fel ca şi ceilalţi din domeniu, iar acest lucru m-a epuizat, şi la un moment dat am renunţat şi mi-am îmbrăţişat autenticitatea. M-am gândit că dacă merge aşa e bine, dacă nu, poate ar trebui să schimb industria. Şi ghiciţi ce? Nu a trebuit să schimb industria. În plus, atunci când eşti tu însuţi, ai o energie uimitoare pentru a te implica în lucruri, pentru că nu îţi cheltui energia încercând să te gândeşti la modul în care te prezinţi. Eşti doar tu şi îţi foloseşti puterea pentru subiect şi nu pentru imagine.

     

    Cum vedeti 2024?

    Eu cred că sistemul bancar este foarte solid, matur. După crizele din anii precedenţi, toate economiile şi sistemul bancar sunt mult mai solide, mult mai sănătoase. Nu ştiu ce se întâmplă pe alte continente care ar putea fi mai puţin reglementate, dar cel puţin în Europa suntem foarte reglementaţi. Reglementată într-un mod sănătos, apropo, nu consider că reglementarea este un lucru rău. Nu mi-e frică de sistem.

     

    Ce planuri aveti pentru ING si echipã?

    Intenţionăm să lucrăm atât „deasupra nivelului apei”, pentru a livra câteva lucruri noi pentru clienţi, construind ca într-un joc lego, pe conceptul ING Together. Home’Bank pentru toată lumea, aplicaţia care face conexiuni între categoriile de clienţi, cu prietenii lor, conexiuni între familii. Mici comunităţi şi subcomunităţi. Şi, în paralel, lucrăm „sub nivelul apei” pentru a ne asigura că avem întotdeauna cele mai noi tehnologii, pentru a lucra la optimizări şi tehnologii care ne vor face mândri şi ne vor face cel mai bun model de operare pe care îl poate avea o bancă, într-un orizont de 2-3 ani.   

    Paşi în cariera de bancher

    Născută în New York şi crescută în Grecia, Eleni Skoura a obţinut o diplomă în Business Administration, Marketing Management (1999) în cadrul The American College din Grecia, completându-şi apoi studiile cu Visa Business School – Bank Card Business School (2006), IESE Business School – Advanced Leadership Program (Barcelona, Spania, 2017). În perioada 2021-2022 a urmat cursurile Harvard Business School – Advanced Management Program AMP201, în Business Administration şi Management. Din cariera sa, dezvoltată în domeniul bancar, doar primii trei i-a petrecut în Grecia, iar din 2005 profesează în România.

     

    2001 – 2003
    (Atena, Grecia) – Sales Supervisor, General Cards S.A./ Societe General

    2005 – 2008
    Cards Manager, Piraeus Bank Romania

    2008 – 2010
    Cards Director, Piraeus Bank Romania

    2010 – 2012
    Retail Director, Piraeus Bank Romania

    2012 – 2013
    Cards & Marketing Director, Garanti Bank

    2013 – 2016
    Retail Business Director, Piraeus Bank Romania

    2016 – 2018
    Board Member / Supervisory Board, Erste Asset Management România

    2016 – 2018
    Executive Director, Private Individuals Products & Segments Division, BCR

    2018 – 2021
    Board Member / Supervisory Board, OMNIASIG Vienna Insurance Group

    2018 – 2021
    Executive Director, Retail Products & Segments Strategy Division, BCR

    2021 – prezent
    Executive Board Member şi Head of Retail Banking, ING Romania

     

    ˜

    „Toatã lumea spune  cã activitatea bancarã este plictisitoare. Nu! Este cu adevãrat foarte interesantã.”

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România – 34. Ion Ţiriac, Proprietar, Ţiriac Holdings

    Ion Ţiriac, fostul tenisman transformat într-unul dintre cei mai influenţi antreprenori locali, şi-a construit un amplu portofoliu de afaceri pe parcursul a trei decenii de capitalism. Numele său este asociat cu diverse sectoare precum industria financiar-bancară, asigurări, sectorul auto şi imobiliare. Este recunoscut ca fiind cel mai bogat român, cu o avere estimată la peste 6 miliarde de euro conform ZF. Deşi anterior s-a concentrat pe investiţii pe termen lung într-o varietate de active, în ultimii ani a demarat un proces de vânzare a acestora, cu vânzări care au depăşit 1,2 miliarde de euro. Într-un interviu BUSINESS Magazin, Ion Ţiriac şi-a exprimat filosofia privind performanţa prin aprecierea muncii în detrimentul talentului, mai ales atunci când vine vorba despre tenis.