BusinessMagazin

Category: Servicii financiare

Analize din domeniul serviciilor financiare – totul despre împrumuturi, bănci dar și multe alte lucruri interesante din domeniul financiar

  • Sunt tratate femeile la fel ca bărbaţii în România? Unde se află ţara noastră când este vorba de egalitate de gen în comparaţie cu media europeană

    După o carieră de aproape 20 de ani în resurse umane şi cu o formare iniţială de psiholog, Florentina Ciontea, HR şi CSR director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Pluxee România şi Bulgaria, spune că nu a fost ferită de stereotipurile de gen pe parcurs. Privind industria muncii în ansamblu, ea susţine că în ultimii ani se văd mişcări ale organizaţiilor de pe piaţa locală spre egalitatea de şanse, dar, pentru a atinge cu adevărat obiectivele legate de gen, subliniază că trebuie să punem accentul pe educaţie. Ce defineşte însă cu adevărat un lider, dincolo de gen?

     

     

    Egalitatea de şanse este unul dintre cele mai importante obiective de dezvoltare durabilă, fiind inclus în Strategia Naţională de Dezvoltare Durabilă a României şi în Agenda 2030 pentru dezvoltare durabilă, adoptată la nivel global de către ONU şi UE. Cu toate acestea, România se află la finalul clasamentului în ceea ce priveşte indicele egalităţii de gen în UE, conform Institutului European pentru Egalitatea de Gen. Cu un scor de 56,1 din 100, suntem sub media UE cu 14,1 puncte, fiind depăşiţi de vecinii noştri, Ungaria şi Bulgaria.

    Cu toate acestea, există un progres semnificativ pe termen lung”, atrage atenţia Florentina Ciontea, HR & CSR director în cadrul Pluxee România şi Bulgaria din anul 2022.

    Ea susţine că vede totuşi din ce în ce mai multe companii care îşi asumă angajamente clare şi planuri concrete pentru egalitatea de şanse, incluzând rezultate clare în rapoartele lor non-financiare anuale. „Abordările în acest sens variază în funcţie de industrie şi dimensiunea companiilor, dar este încurajator să vedem progrese în această direcţie. Cred că este important să ne aducem aminte că, pentru a ne atinge obiectivele legate de gen, trebuie să investim ca societate în educaţie, să creăm o mai bună conştientizare a acestei realităţi şi să luăm măsuri concrete prin care să preluăm o parte din responsabilitatea femeilor legate de îngrijirea familiei, educaţia copiilor şi să o sprijinim mai mult în dezvoltarea ei profesională.”

    Anterior, reprezentanta Pluxee a ocupat roluri de management în organizaţii din industria bancară şi farmaceutică, în companii precum Novo Nordisk, Intesa Sanpaolo Bank România, UniCredit Ţiriac Bank şi Banca Românească. La bază însă, ea are o formare de bază în psihologie generală, şi spune că psihologia, îmbinată cu resursele umane, a făcut lucrurile puţin mai uşoare în cariera sa, având în vedere că este un domeniu în care femeile sunt majoritare.  „Chiar şi aşa, reflectând la cariera mea, realizez cât de mult a contat pentru mine să demonstrez că pot. Am muncit mult pentru a obţine rolurile pe care le-am ocupat de-a lungul timpului chiar dacă a trebuit să sacrific din timpul dedicat familiei. Nu am fost ferită nici de stereotipurile de gen care văd  femeile ca fiind mai puţin competente sau prea emoţionale pentru roluri de conducere. Noi, femeile, tindem să mergem mereu cu un pas mai departe în a demonstra că suntem calificate pentru a ocupa o anumită poziţie.”

    Într-un studiu pe tema încrederii în propria capacitate profesională, femeile raportează că au simţit îndoieli cu privire la performanţa în carieră, mai mult cu 30% faţă de bărbaţi. Un alt studiu citat de Florentina Ciontea a analizat fenomenul în mediul universitar şi a arătat că bărbaţii iniţiază negocieri salariale de patru ori mai des decât femeile şi că, atunci când totuşi negociază, cer cu 30% mai puţini bani decât bărbaţii. „Şi în ceea ce priveşte salariul pe care cred că îl merită, studenţii de gen feminin indică un salariu cu 20% mai mic decât studenţii de gen masculin.”

    Meritocraţia, prima. Deşi România a înregistrat progres în promovarea egalităţii de gen în business, din 2016 şi până în 2022 proporţia angajatelor în poziţii de conducere a crescut cu numai 3,6%, până la 36,9%, potrivit raportului Global Gender Gap Report, realizat de World Economic Forum. Când vine vorba despre normele de gen impuse în companii, în consiliile de administraţie ale organizaţiilor, şi despre necesitatea lor în România, reprezentanta Pluxee spune că există întotdeauna păreri pro şi contra acestor norme, mai ales când sunt impuse fără a înţelege diferenţele dintre diverse industrii sau contexte culturale. „În primul rând, rolurile trebuie să fie ocupate de persoanele potrivite, care au calificările necesare. Consider că nu putem impune un anumit număr de femei într-un consiliu de administraţie, dacă nu avem şi candidate potrivite pentru aceste roluri. Pe de altă parte, însă, este nevoie de o asemenea normă pentru a putea pune în practică planuri de dezvoltare care să susţină accelerarea pregătirii femeilor pentru a accede la aceste roluri. Aceste norme susţin diversitatea şi incluziunea, asigurând astfel o reprezentare corectă care să ducă la perspective diferite”, explică ea.

    De altfel, Florentina Ciontea este de părere că un lider de succes nu este definit de gen, ci de viziunea pe care o are pentru sine şi pentru compania sa, de rezilienţă, de empatie şi de autenticitate. „Aş defini un lider de succes, fără să îi atribui un gen anume, în funcţie de calităţi precum claritatea viziunii pentru dezvoltarea sa şi a companiei pe care o conduce, capacitatea de comunica această viziune celorlalţi şi modul în care îi inspiră pe cei din jurul său. Un lider bun în viziunea mea este rezilient, nu renunţă atunci când devine greu sau apar schimbări neprevăzute. Empatia este o altă calitate pe care eu o atribui liderilor buni. Însă aş sublinia că un lider empatic în mod autentic spune totuşi lucrurilor pe nume, dă feedback valoros, cu intenţia de a-i susţine în dezvoltare pe cei din jur, susţinându-i şi împingându-i să îşi depăşească limitele. Nu în ultimul rând, comunică eficient şi este deschis la dialog. O cultură autentică a feedbackului creşte de aproape cinci ori şansa de a avea un leadership de înaltă calitate şi o bază valoroasă de talente.”

     

    ezvoltare continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. Ca să aibă o carieră de succes în România, o tânără la început de drum trebuie să aleagă un domeniu în care se simte confortabil şi în care poate contribui la schimbarea societăţii, crede Florentina Ciontea. „Cred că cel mai important sfat este să aleagă o carieră care să îi permită să meargă în fiecare zi la birou cu un zâmbet pe buze şi în care să simtă că poate contribui la schimbarea în bine, indiferent care ar fi ea. Cred că este nevoie să investim mult mai mult ca societate în orientarea profesională şi în susţinerea tinerilor care, de prea multe ori, aleg un job într-un mod superficial, influenţaţi de societate, dorind să-şi mulţumească părinţii sau luând în calcul aspecte strict financiare.”

    Din punctul său de vedere, o carieră de succes respectă următoarele trei valori: dezvoltarea continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. „Rămânem relevanţi învăţând permanent şi având motivaţia de a fi mai buni, de a ne actualiza abilităţile constant ţinând cont de apariţia ultimelor tehnologii, de tendinţele care ţin de meserie dar şi de industria în care activăm. În paralel, trebuie să acordăm atenţie dezvoltării relaţiilor sociale şi reţelelor profesionale prin care câştigăm acces la mentorat şi oportunităţi, oferind totodată celorlalţi din resursele şi cunoaşterea noastră. Nu în ultimul rând, este necesar un bun echilibru între viaţa profesională şi personală pentru a ne asigura că dorinţa de reuşită şi evoluţie nu ne duce într-o zonă de stres sau chiar de burnout.”

    În ceea ce priveşte compania în care lucrează, ea spune că pune accentul pe diversitate şi echitate. „Avem 60% angajaţi femei iar în rolurile de conducere jumătate din acestea sunt ocupate de femei. Urmărim acest aspect la nivelul întregului grup iar obiectivul nostru este ca între 40 şi 60% dintre rolurile de leadership să fie deţinute de femei”, a concluzionat Florentina Ciontea.  

  • Cine este investitorul care nu pierde niciodată

    MidEuropa, unul dintre primele fonduri de investiţii care au pariat pe România în capitalism, consideră că următorii ani stau sub semnul oportunităţii atât la nivelul regiunii Europei Centrale şi de Est în ansamblul său, cât şi la nivel local. Matthew Strassberg, partner în cadrul fondului de private equity, care a devenit mai activ pe plan autohton în ultimul deceniu, pune în balanţă oportunităţile de achiziţii cu cele de exit. Încotro înclină balanţa?

     

    Era începutul anilor 2000 – mai exact 2003 – când fondul de private equity MidEuropa, cu sediul la Londra, dar cu focus pe Europa Centrală şi de Est, investea pentru prima dată în România, în Connex, operatorul de telecom devenit între timp Vodafone România. De altfel, fondul de investiţii a făcut apoi, circa doi ani mai târziu, exit către grupul britanic Vodafone, care şi-a făcut astfel intrarea pe piaţa autohtonă. „Prima investiţie în România a fost în compania Connex, am scos din buzunare atunci undeva la 50 mil. dolari. La momentul acela vorbeam în dolari, încă nu apăruse euro”, povesteşte Matthew Strassberg, partner în cadrul MidEuropa şi cel care supraveghează şi administrează investiţiile fondului în domeniul sănătăţii. Fondul de private equity a apărut pe piaţă la finalul anilor ’90, având drept ţintă să investească în ţările din Europa Centrală şi de Est, care abia începeau să facă primii paşi mai serioşi în capitalism.

    La momentul acela, numărul investitorilor străini – fie ei strategici, fie financiari – era relativ mic, statele foste comuniste fiind privite drept unele cu risc considerabil mai ridicat decât cele din Occident. „Am intrat atunci în acţionariatul Connex alături de alte fonduri – cam toate fondurile care erau la momentul acela active în regiune, am fost într-un consorţiu. A fost un deal foarte bun, unul dintre cele mai bune, am făcut exit către Vodafone.” Matthew Strassberg nu înaintează cifre, dar spune că aceea a fost o tranzacţie care a setat un etalon (benchmark – trad.) nerealist pentru investitorii din spatele fondului.

    Ce s-a întâmplat a fost că în sectorul telecom a explodat telefonia mobilă, care iniţial avea o rată de penetrare estimată la 10-15%. “Era perceput ca un serviciu de lux, care nu va depăşi fixul.” Doar că lucrurile nu au urmat acest curs. Spre comparaţie, astăzi, ţinta MidEuropa este să returneze investitorilor săi, în medie, de 2,5 ori banii. Fondurile de pensii şi companiile de asigurări se numără printre investitorii care susţin activitatea MidEuropa. „Scopul nostru e să returnăm de 2,5 ori banii investitorilor. Asta în medie. Uneori le dăm banii înapoi, exact cât au băgat, alteori le dăm de 3-4 ori suma investită”, explică Strassberg. El adaugă că în cazul fondurilor de private equity, cum e şi cazul MidEuropa, partenerii seniori investesc şi ei semnificativ în fiecare companie. Ei intră peste tot unde intră fondul.

    Astăzi, în România, MidEuropa are în portofoliu două companii autohtone – Regina Maria (sănătate privată) şi Cargus (curierat). Recent, investitorul a vândut retailerul Profi pentru 1,3 mld. euro, tranzacţia aşteptând acordul Consiliului Concurenţei. Cumpărătorul a fost grupul Ahold-Delhaize, ce deţine reţeaua locală Mega Image. Retailerul Profi a fost vândut la un multiplu ajustat la sinergii de 7x EBITDA. Ce înseamnă însă un multiplu ajustat la sinergiile existente în grup? Înseamnă că multiplul „oficial“, care nu ţine cont de sinergiile dintre Mega Image (reţeaua pe care Ahold Delhaize deja o deţinea în România) şi Profi, este mai mare. Multiplul unei tranzacţii, calculat de cele mai multe ori ca un raport faţă de EBITDA, poate varia puternic în funcţie de sector şi de perspectivele fiecărui jucător în parte. Pot, spre exemplu, să existe multipli de sub 6 x EBITDA dacă vorbim de un sector cu creştere redusă şi cu marje mici de profit. Cu cât creşte EBITDA şi marja, cu cât perspectivele sunt mai încurajatoare, cu atât cresc şi multipli.

    Contează totodată dacă în negocierile derulate pentru o tranzacţie se ia în calcul EBITDA pe 2023, spre exemplu, cel deja realizat, sau cel pe anul curent, mai ales pentru companiile care au rezultate bune şi care le pot demonstra după mai multe luni deja trecute din an. Sunt şi situaţii când se ia în calcul o proiecţie de EBITDA pe 2024-2025, spre exemplu. E cazul companiilor care lucrează în domenii unde perspectivele sunt încurajatoare. Cel mai concludent exemplu e tehnologia. În cazul comerţului alimentar, multipli nu sunt printre cei mai mari din piaţă şi asta pentru că şi marjele de profit sunt printre cele mai mici. Totuşi, pentru orice deal contează compania vizată, perspectivele ei şi interesul pe care îl generează. Dealul ce a vizat Profi este de departe cea mai mare tranzacţie din retailul românesc şi totodată cel mai important acord din 2023 din România (dincolo de listarea Hidroelectrica).

    Dealul aşteaptă OK-ul autorităţilor din domeniul concurenţei, iar părţile au anunţat că aşteaptă ca acordul să fie finalizat astfel în 2024. Matthew Strassberg recunoaşte că Profi a fost un exit bun, dar spune că în general fondul nu pierde bani. „Nu ne aşteptăm să pierdem bani în niciun deal din România.  Fondurile de early stage au câteva tranzacţii cu câştiguri wow, dar au şi eşecuri.” În circa 40% dintre pariuri pierd bani, dar compensează cu celelalte, explică partenerul MidEuropa. „Noi, care investim în companii mature, nu ne aşteptăm să pierdem bani în nicio tranzacţie.” MidEuropa se uită la ţinte medii (mid cap – trad.), ceea ce înseamnă tichete (equity) de 50-250 de milioane de euro. „Aici e focusul nostru, sigur că putem să mergem şi mai jos, dar şi mai sus, însă cel mai mult ne concentrăm atenţia pe acest interval. Ne uităm către companii mature, profitabile şi cu o bună echipă de management.” Domeniile de interes ale fondului sunt retail şi FMCG, sănătate (şi subsegmente ale acestui domeniu) şi servicii de business (vorbim de companii a căror activitate e susţinută de tehnologie). „Spre exemplu, avem în portofoliu grupul Symfonia din Polonia, în acţionariatul căruia am intrat alături de fondul Accel KKR. Acum vrem să accelerăm dezvoltarea.”

     

    Grupul Symfonia – lider de piaţă în Polonia pe soluţii software ERP şi HCM destinate companiilor mici şi mijlocii – s-a extins, de altfel, anul trecut şi pe piaţa locală, prin achiziţia firmei româneşti Softeh Plus, cu afaceri de 7 mil. euro la finalul anului 2023, plus 20% faţă de anul precedent. „Mai avem în portofoliu şi Intiv, un business global de outsourcing de soluţii tech avansate.” Compania ce oferă software product design şi engineering services lucrează cu producători auto din Germania. „Vorbim inclusiv de companii de IT mici, care au pornit la drum cu un client mic şi el, şi care au crescut. Lucrăm cu firme disruptive din IT, care evoluează odată cu piaţa. Acestea oferă servicii şi produse care ne diferenţiază de concurenţă.” Partenerul MidEuropa adaugă că şi în sănătate fondul investeşte în companii care integrează tehnologia în businessul lor. „Vorbim aproape de med-tech. Să luăm exemplul Regina Maria, unde am dublat numărul de abonaţi în ultimii ani şi asta pentru că am investit masiv, atât în reţeaua propriu-zisă, cât şi în tehnologia din spate.” Acest tip de business este unul complex, este un business care foloseşte intens capitalul uman, care operează o reţea extinsă, dar care, totodată, funcţionează cu mai multe modele de monetizare – abonamente, servicii cu plată ori decontate de CNAS. „Este un business complex, mai complex decât, spre exemplu, Profi. Dar echipa de conducere e aici de mai bine de zece ani şi asta contează.”

    Spre exemplu, Fady Chreih, CEO-ul companiei, s-a alăturat Regina Maria în 2010, după ce şi-a început cariera în domeniul bancar. Alături de echipă, el a dus afacerile reţelei la 1,4 miliarde de lei în 2022 (ultimul an pentru care există date publice), plus 22%. Şi doar local, operatorul de sănătate privată mai are loc de creştere, spun cei doi executivi. „În domeniul sănătăţii, când vorbim de o tranzacţie, ne gândim dacă o facem prin intermediul Regina Maria sau dacă pariul va fi direct al MidEuropa. Regina Maria a făcut deja 51 de deal-uri”, explică CEO-ul companiei româneşti.

    În Regina Maria, MidEuropa a intrat în 2015, deci acum circa nouă ani, plătind la momentul respectiv aproximativ 100 mil. euro, conform datelor de la acea vreme. Spre comparaţie, fondul a cumpărat businessul Profi în 2016 şi a făcut exit în 2023. În mod tradiţional, e cunoscut faptul că fondurile de private equity stau, în medie, 3-5 ani într-un business înainte de a vinde. Dacă e vorba însă de un business de tip platformă (cum e şi cazul Regina Maria, spre exemplu), perioada se poate prelungi la 6-7 ani, explică Matthew Strassberg.

    „Sunt cazuri în care poţi considera că mai există loc de dezvoltare, dar totuşi trebuie să le oferi înapoi banii investitorilor, aşa că poţi apela la o tranzacţie secondary – ceea ce presupune să convingi alţi investitori să intre în business. Asta s-a întâmplat în octombrie 2021 la Regina Maria.” Ziarul Financiar a scris despre acest deal, mai exact a scris că fondul de private equity MidEuropa, unul dintre cei mai importanţi investitori financiari din România în ultimele două decenii, a vândut operatorul de sănătate privată Regina Maria, însă cumpărătorul este tot el. Doar că achiziţia s-a făcut cu banii dintr-un alt fond. La momentul acela, reprezentanţii MidEuropa nu au comentat informaţia. ZF evalua atunci acordul la circa 250 mil. euro. Matthew Strassberg nu înaintează valori, dar spune că suma a fost mai mare de atât. „Era o perioadă marcată de pandemia de COVID-19. Multă lume nu ştia ce urmează. Au existat investitori (din fondurile noastre) care au vrut să facă exit. Plus că şi dacă un investitor vrea să continue alături de noi, e posibil să ia banii a doua oară dintr-un alt buzunar.”

     

    Ce urmează însă acum pentru Regina Maria? Matthew Strassberg spune că există pe masă mai multe opţiuni – un exit, atragerea de noi investitori în business ori dezvoltarea în regiune. „Pentru o tranzacţie de tip secondary, precum cea pe care am făcut-o noi la Regina Maria în 2021, orizontul de timp e de măcar trei ani.” Asta înseamnă că cel mai devreme am putea vorbi de o vânzare la finalul anului acestea. “Dar putem decide să stă mai mult. Dacă găsim oportunităţi foarte bune de expansiune în afara României, ne vom regândi termenul de exit.” Dacă totuşi MidEuropa decide să vândă, va fi una dintre cele mai mari tranzacţii din România, adaugă executivul britanic. „Ne aşteptăm să obţinem multipli buni pentru că acest sector e pe un trend ascendent şi businessul are oportunităţi de dezvoltare.” El nu înaintează cifre, însă Fady Chreih vorbeşte despre o nouă megatranzacţie pe piaţa din România. „Ambiţia noastră (la Regina Maria – n.red.) este să vorbim de un mega-deal. Dacă <<verişorii>> noştri la Profi au reuşit să obţină o evaluare de gen (peste 1 mld. euro – n.red.), putem şi noi.”

    În ultimii mai bine de 30 de ani de capitalism, economia României a dat mai puţin de zece tranzacţii de peste 1 mld. euro, dintre care două anul trecut – vânzarea Profi şi achiziţia operaţiunilor locale ale Enel către grecii de la PPC. „Interesul pentru Regina Maria mă aştept să fie unul echilibrat între investitori strategici şi financiari”, completează Strassberg. Afirmaţia vine în contextul în care în cazul Profi au dominat primii, conform unui interviu Business Magazin cu un alt partener al fondului de private equity.„Până în prezent, în acţionariatul Regina Maria au fost două fonduri, mai e loc de încă unul. Când am făcut exit de pe alte pieţe din businessuri similare (cu Regina Maria – n.red.), am văzut că cumpărătorii caută stabilitate şi predictibilitate.” Iar piaţa de sănătate din România – atât sectorul privat, cât şi cel public – are potenţial de creştere pe termen lung, adaugă partenerul MidEuropa. „Trebuie să vedem unde era industria acum zece ani şi unde e acum. Şi loc de există în continuare.” În România, Regina Maria poate creşte şi fără să mănânce cotă de piaţă de la concurenţă, iar asta pentru că piaţa în ansamblul său creşte. “Totuşi, noi sperăm că avansul nostru va fi mai alert decât al pieţei, ca şi până acum, de altfel.” Executivul de la MidEuropa adaugă totuşi că, în ceea ce priveşte Regina Maria, fondul ar putea să decide să nu vândă, ci să facă o altă tranzacţie de tip secondary, precum cea din 2021. „Sau am putea să mergem mai departe alături de alţi investitori.”

    În România, au apărut deja exemple de fonduri de private equity care atrag alte fonduri în acţionariatul unor firme pe care le au în portofoliu, iar asta pentru a grăbi dezvoltarea. Spre exemplu, fondul de investiţii Innova Capital a preluat 51% din producătorul de sisteme industriale EMI, intrând în acţionariat alături de fondatorul companiei, antreprenorul Jerome France, şi de un alt fond, Morphosis Capital. Innova a ajuns să deţină un pachet majoritar printr-o achiziţie parţială şi o majorare de capital în valoare de 15 mil. euro. Acest tip de acord nu este unul des întâlnit în România, însă poate fi posibil. Contează cât de atrăgătoare e o companie, ce alte ţinte există la momentul acela în piaţă şi care e strategia investitorilor. „Regina Maria poate deveni o platformă activă în mai multe ţări, are o echipă de management foarte bună, care poate dezvolta businessul.” De altfel, MidEuropa a şi făcut un pas în direcţia asta. Acum mai bine de cinci ani, fondul a preluat MediGroup din Serbia, un business integrat cu cel autohton. „Experienţa pe care am dobândit-o cu Regina Maria la nivel local ne-a permis să facem acest pas. Iar acum vorbim de un business în Serbia de 75 mil. euro cifră de afaceri, ce reprezintă 20% din totalul veniturilor la nivel de grup (Regina Maria şi MediGroup – n.red.).”

    MidEuropa a intrat în acţionariatul acestei companii în 2018, când cifra de afaceri era de 38 mil. euro. Între timp, ea s-a dublat. „Vorbim de un business similar cu cel din România de acum zece ani. Am transferat sisteme de IT şi financiare de aici către Serbia, fapt ce a permis dezvoltarea.” Fady Chreih, CEO al reţelei de sănătate Regina Maria, adaugă că experienţa din România a ajutat la creşterea rapidă a businessului sârb. „Această expansiune a permis transferul de know-how şi de management dinspre Regina Maria spre MediGroup. În afară de mine (el este preşedintele boardului – n.red.), sunt alţi doi manageri de la Regina Maria implicaţi în dezvoltarea grupului din Serbia.” În eventualitatea unui exit, cele două companii – cea din România şi cea din Serbia – poti fi vândute atât împreună, cât şi separat. Va depinde de interesul cumpărătorului, mai ales că Serbia nu e parte din UE, iar unii investitori se feresc să depăşească graniţele Uniunii. „Companiile sunt integrate, dar funcţionează separat şi pot fi vândute separat. Lucrăm cu mai multe scenarii când vine vorba de exit, dar depindem şi de strategia cumpărătorului.”

    Până când se va pune problema unui exit, MidEuropa e cu ochii după achiziţii, atât pentru a dezvolta platforma ce are în centrul Regina Maria, cât şi independent de aceasta. „Ne uităm la câteva ţări de dimensiuni mai mari (sizable – trad.) şi tatonăm să ne extindem operaţiunile din sănătate. E vorba de oportunităţi care vor permite ca aceste pieţe să ajungă, imediat după intrare (printr-o achiziţie) sau în decurs de cinci ani, la 20% din business, aşa cum s-a întâmplat în Serbia. Vorbim de investiţii importante”, spune partenerul de la MidEuropa. MediGroup e lider de piaţă în Serbia, urmat la distanţă considerabilă de Acibadem, potrivit lui. Fondul caută şi alte ţinte însă, din alte domenii, atât în România, cât şi în regiune. „Ne uităm atât la firme pur de tehnologie, cât şi la companiile din alte industrii, companii aşa-numite tradiţionale, în care injectăm tehnologie.

    Şi dacă luăm exemplul Profi, am dezvoltat reţeaua deschizând noi şi noi magazine, dar am şi optimizat procesele din spate, am investit în aplicaţie.” Matthew Strassberg crede că tehnologia trebuie privită nu ca pe un cost, ci ca pe un instrument pentru dezvoltare şi pentru loializarea clienţilor. „Şi ce remarc, apropo de tehnologie, este că firmele din Europa Centrală şi de Est sunt pioniere în ceea ce priveşte adopţia acestor aspecte. Lucrurile se întâmplă mai repede aici decât în Vest.” De altfel, el descrie Bucureştiul drept un oraş în plin avânt (boom city – trad.), iar România drept una dintre ţările preferate ale fondului, şi asta pentru că există potenţial de creştere pe termen lung la nivel economic, în timp ce din perspectivă geopolitică vorbim de o ţară stabilă. „La nivel macro, vedem perspective de creştere şi vedem o dezvoltare multilaterală, nu dependentă de un singur sector, ceea ce e un lucru bun. Plus că vorbim de un stat stabil din punct de vedere geopolitic.”  Unele ţări din regiune nu au o idee clară încotro vor să meargă, dar România da, adaugă el. „România a îmbrăţişat modernismul, e o ţară deschisă către investitori. Mai mult, vedem o reducere a exodului de creiere”, afirmă Matthew Strassberg, partner and head of healthcare sector în cadrul MidEuropa. El adaugă că vede România drept una dintre ţările din Europa care au potenţial să  crească pe termen lung. Mai mult decât atât, e o ţară mare, cu o economie şi cu o populaţie pe măsură. „Polonia şi România sunt cele mai mari ţări din regiune. E mai uşor să scalezi un business aici şi chiar să îl extinzi dincolo de graniţe.” Tocmai de aceea, MidEuropa continuă să tatoneze piaţa şi pentru achiziţii. Se uită atât după firme antreprenoriale, cât şi după tranzacţii care au de partea cealaltă a mesei un alt fond de investiţii, aşa cum a fost cazul şi la Profi (preluat de la Enterprise Investors), şi la Regina Maria (Advent) sau Cargus (Abris Capital).

    În total, fondul a investit în România peste 1 mld. euro, conform estimărilor BUSINESS Magazin. „Avem o serie de ţinte în România. Ne uităm şi la deal-uri mai mici, ne uităm să intrăm şi în afaceri antreprenoriale. Căutăm companii puternice, cu perspective de creştere şi cu echipe de management capabile. Nu facem turnaround.” Sunt două tipuri de deal-uri diferite. Fie plăteşti un preţ bun, pentru un business bun, ceea ce face MidEuropa, fie un preţ mic, pentru o bătaie de cap, explică el. Fondul de private equity se uită anual la peste 100 de companii, face due-dilligence pentru 15-20 dintre ele şi apoi semnează 1-3 tranzacţii, toate în Europa Centrală şi de Est, regiune despre care executivul londonez spune că va câştiga tot mai multă atenţie. „Trăim într-o perioadă în care relocarea producţiei mai aproape de locul de consum (nearshoring – trad.) se întâmplă, iar asta ar putea să aibă un impact pozitiv în Europa Centrală şi de Est, ori asta în următorii cinci ani.” Sunt vizibile deja investiţii majore în statele din regiune. În tehnologie, spre exemplu, giganţi precum Intel sau Google pariază masiv pe Polonia. Există şi în România nişte investiţii în domeniu, chiar dacă de mai mici dimensiuni, adaugă el. „Vedem tot mai multe businessuri care din această regiune deservesc întreaga lume. Bitdefender este o companie care, virtual, îşi vinde experienşa la nivel global.” Bitdefender, una dintre cele mai de succes companii de IT din România, care a devenit un lider la nivel mondial pe piaţa soluţiilor de securitate cibernetică, are prezenţă în circa 170 de ţări. Businessul fondat de antreprenorii Florin şi Măriuca Talpeş este unul dintre cele mai cunoscute nume autohtone peste graniţă. „Populaţia din Europa Centrală şi de Est este tot mai educată, iar companiile oferă servicii şi produse pe măsură. Nu mai vorbim doar de nişte ţări alese după principalul criteriu că oferă salarii mici. Vorbim de companii de tehnologie care împărtăşesc know-how-ul lor la nivel global.” Mai mult, ce s-a mai întâmplat în ultima perioadă a fost că Ucraina (războiul din Ucraina – n.red.) a forţat Europa să îmbrăţiseze Europa Centrală şi de Est, care multă vreme fusese “verişoara mai săracă” a Occidentului. „Deşi exista o relaţie ghidată mai ales de factori morali, această regiune multă vreme nu a fost în focus. Aderarea la UE a statelor din această regiune, care a adus cu sine şi un intens proces migraţionist, a creat în Occident o stare de indignare în rândul localnicilor. Estul era privit drept răul necesar. Ce a făcut acum (războiul din – n.red.) Ucraina a fost că a mutat mai la est Cortina de Fier.”

    Evoluţia lucrurilor va depinde de cum va evolua conflictul din Ucraina, dar, un lucru e cert, Europa Centrală şi de Est va atrage mai multe investiţii, conchide Matthew Strassberg.   

    Calendarul activităţii MidEuropa în România:

    2003 – Fondul de private equity cumpără Connex, într-un consorţiu alături de alţi investitori financiari.

    2005 – MidEuropa vinde Connex către grupul britanic Vodafone, care intră astfel în România.

    2015 – Investitorul cumpără operatorul de sănătate Regina Maria într-o tranzacţie estimată la momentul respectiv la 100 mil. euro.

    2016 – MidEuropa plăteşte 533 mil. euro pentru a cumpăra retailerul Profi de la fondul de investiţii Enterprise Investors, cea mai mare sumă achitată de un fond de investiţii pentru o companie din România.

    2019 – Fondul de private equity achiziţionează compania de curierat Urgent Cargus (denumită între timp Cargus).

    2021 – Într-o tranzacţie de tip secondary, MidEuropa a vândut Regina Maria, însă cumpărătorul a fost tot el, doar că banii au provenit dintr-un alt fond.

    2023 – Grupul olandezo-belgian Ahold Delhaize, proprietarul Mega Image, preia Profi de la fondul de investiţii MidEuropa, într-o tranzacţie de
    1,3 mld. euro (preIFRS).

    Un actor secundar şi prudent

    Până recent, mai exact până când inflaţia a ajuns la niveluri record, iar dobânzile au început să crească, fondurile de investiţii erau alimentate de investitorii lor (instituţionali sau privaţi) cu bani ieftini, pe care să îi parieze pe companii din toată lumea. În acest context, în ultimii circa cinci ani, regiunea Europei Centrale şi de Est a ajuns pe radarele multor investitori financiari. Sigur, banii alocaţi unor ţări precum România, Polonia sau Cehia erau mult mai puţini decât pentru statele vest-europene, dar totuşi interes exista pentru regiune. Când contextul economic s-a schimbat, s-au schimbat şi regulile jocului. De obicei, în vremuri dificile, investitorii – de orice fel, dar mai ales financiari – îşi întorc atenţia către pieţe mai dezvoltate şi către pieţe considerate mai stabile. Totuşi, în aceste perioade, chiar şi investitorii care încă sunt dispuşi să aloce fonduri sunt mult mai atenţi la preţul pe care îl plătesc pe companii şi asta pentru că şi pentru ei costul banilor a crescut. Astfel, discuţiile dintre cumpărători şi vânzători sunt mai dure decât anterior. Când vine vorba de investiţii, fondurile sunt oricum mai prudente decât jucătorii strategici, iar asta pentru pentru că fondurile investesc pe termen limitat. Mai exact, în mod normal, un fond stă 3-5 ani într-o companie înainte să vândă. Iar când face exit, ţinta e să vândă în câştig, astfel că şi investitorii din spate să poată să îşi multiplice banii. Se întâmplă uneori ca, din motive ce ţin de evoluţia economiei, a unei anume industrii sau companii, vânzarea să fie amânată până la un moment ulterior considerat mai bun. În unele situaţii – mai rare, e adevărat – fondurile vând în pierdere. Şi tocmai astfel de situaţii vor investitorii financiari să evite, de unde şi prudenţa actuală mult mai pronunţată. În 2023, în România, în aproape 90% dintre tranzacţii cumpărătorii au fost investitori strategici, în timp ce 10% este cota de piaţă a fondurilor de investiţii, ponderile fiind relativ similare cu anii anterior. În regiune, raportul e de 80-20%, arată datele companiilor de consultanţă, deci loc de noi tranzacţii făcute de fonduri există.

     

    „Polonia şi România sunt cele mai mari ţări din regiune. E mai uşor să scalezi un business aici şi chiar să îl extinzi dincolo de graniţe.” – Matthew Strassberg, partner în cadrul MidEuropa

    „Ambiţia noastră (la Regina Maria – n.red.) este să vorbim de un mega-deal. Dacă «verişorii» noştri la Profi au reuşit să obţintă o evaluare de gen (peste 1 mld. euro – n.red.), putem şi noi.” –  Fady Chreih, CEO-ul Regina Maria

  • Cine este noua şefă BRD Groupe Société Générale, una dintre cele mai mari bănci din România

    Maria Koytcheva Rousseva, al cincilea director general al BRD-SocGen după 2009, a primit la finalul anului trecut apobarea BNR pentru a prelua conducerea băncii româneşti cu capital francez pentru următorii 4 ani, fiind prima femeie ajunsă la şefia acestei bănci.

    Ea a fost desemnată la începutul lunii august 2023 pentru această poziţie de către consiliul de administraţie al BRD. Cu o experienţă de 23 de ani în domeniul bancar, din care 18 ani în funcţii de conducere în cadrul grupului francez Société Générale, Maria Rousseva l-a înlocuit la cârma BRD pe François Bloch, care a condus banca 7 ani.

    BRD-SocGen, a treia bancă din România după active, a obţinut în 2023 un profit net record de peste 1,6 mld. lei, în creştere cu 27% faţă de din 2022, în contextul creşterii creditării şi a veniturilor. Activele băncii au făcut un salt de 10 mld. lei (plus 14%), urcând la 81,4 mld. lei.

    Strategia băncii în continuare este să crească cota de piaţă organic, ţintind locul 3 în piaţă, concomitent cu profitabilitatea bună, după cum a spus recent Maria Rousseva.

    Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    Am fost interesată de domeniul bancar, mai ales de corporate banking, încă din anii de studiu la universitate. Ţinta pe care o aveam atunci pentru cariera mea era să devin bancher şi să lucrez cu companii din diferite sectoare, să le înţeleg funcţionarea, planurile de dezvoltare şi modul în care pot fi finanţate. Nu puteam să-mi imaginez la acea vreme o meserie mai bună decât aceasta. Când am avut ocazia să încep să lucrez ca junior relationship manager în zona corporate a băncii în care intrasem cu numai şase luni înainte, m-am simţit foarte norocoasă – visul meu devenea realitate. Nu mă gândeam şi nici nu doream să devin şef de bancă la acea vreme. Singurul lucru pe care mi-l doream era să pot face meseria care îmi plăcea atât de mult – iniţial ca idee, iar mai apoi ca interacţiune plină de împliniri cu clienţii mei şi o mare oportunitate ca, prin munca mea, să-i sprijin în realizarea planurilor lor. Ceea ce mi-am imaginat când eram studentă că va fi un job interesant pentru mine s-a dovedit a fi o ocazie de a cunoaşte oameni extraordinari, de a colabora cu ei şi de a fi martoră la modul în care companiile lor s-au dezvoltat cu ajutorul băncii mele şi de a avea un ţel important în munca mea.

    Maria Rousseva CEO, BRD Groupe Société Générale

    Venit net bancar (2023): 3,83 mld. lei

    Profit net (2023): 1,65 mld. lei

    Număr de angajaţi: > 5000

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme?

    Realitatea mi-a depăşit cu mult aşteptările, cu siguranţă, pentru că între timp am descoperit cum munca multor oameni din diverse zone ale băncii a influenţat performanţa şi calitatea a ceea ce livrăm clientului ca produs sau serviciu final. De fapt, cel mai interesant şi incitant este să vezi cum oamenii susţinuţi de tehnologie pot obţine rezultatul vizat într-un mod echilibrat pentru compania şi clienţii lor prin furnizarea serviciului celui mai potrivit, la momentul potrivit, cu caracteristicile şi calitatea potrivite. Am avut şansa de a lucra pentru Société Générale în multe ţări, în bănci aflate în diferite stadii de maturitate şi cu culturi diferite şi, desigur, a trebuit să mă adaptez şi să înţeleg specificităţile. Între timp, reglementările s-au schimbat şi s-au întâmplat mai multe crize externe, iar noi am fost nevoiţi cu toţii să ne adaptăm ca să putem face faţă diferitelor provocări. Lucrăm cu mulţi stakeholderi şi este foarte important şi, totodată, o inspiraţie din partea unui lider ca, împreună cu echipa, să încerce întotdeauna să obţinem un rezultat echilibrat pentru toată lumea – clienţi, angajaţi, acţionari, autorităţi de reglementare, societate.

    În ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea / domeniul în care activaţi / instituţia în care lucraţi acum?

    Sistemul bancar poate fi văzut ca un facilitator, dar şi ca o oglindă a economiei reale şi, într-un sens mai larg, chiar a societăţii. Să privim modul în care tehnologia a influenţat industria noastră sau cel în care schimbările climatice necesită un rol activ al sectorului financiar. Evoluţiile tehnologice ne vor ajuta să ne digitalizăm în continuare şi să oferim servicii mai bune clienţilor noştri, inteligenţa artificială şi tehnologia cloud ne pot îmbunătăţi eficienţa, şi în acelaşi timp trebuie să investim în continuare pentru a răspunde provocărilor legate de securitatea cibernetică.

    În timp ce astăzi ne sprijinim clienţii în tranziţia lor ecologică prin consultanţă şi finanţare, mâine, cel mai probabil, vom putea finanţa doar proiecte sustenabile din punct de vedere climatic. Băncile au fost întotdeauna bine poziţionate pentru a juca un rol important în tranziţiile majore. Cu toate acestea, este de fapt imposibil să prezicem următorii 20 de ani, putem doar să ne imaginăm unele lucruri pe baza a ceea ce ştim şi vedem astăzi.

    Sper şi cred că sectorul bancar nu-şi va pierde elementul uman, pentru că clienţii noştri vor continua să caute consiliere şi sprijin atunci când iau decizii financiare importante.   

    BUSINESS Magazin va lansa în curând anuarul 100 Cele mai puternice femei de afaceri, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Maria Rousseva, CEO, BRD Groupe Société Générale, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an în cadrul acestui proiect.

  • Soluţii pentru o creştere lentă. Cum poate România să ajungă din urmă celelalte state UE pe zona asigurărilor de viaţă

    România este una dintre ţările europene cu cea mai scăzută rată de penetrare a asigurărilor de viaţă în PIB, de 0,2% faţă de 3,93% media la nivel european. Datele arată potenţialul de dezvoltare al acestei categorii în rândul populaţiei, dar pentru atingerea obiectivelor este nevoie de muncă, un parteneriat între stat şi industria de asigurări care să determine o repoziţionare a modului în care sunt privite şi folosite aceste produse atât în strategia de ţară, cât şi în cea a bugetelor individuale.

    Piaţa de asigurări de viaţă are o evoluţie lentă de la an la an, de 1-2%. Această creştere minimală este justificată dacă ne uităm la tabloul de ansamblu. Astfel, vânzarea asigurărilor de viaţă este foarte mult susţinută de reţelele de brokeri, însă aceştia la rândul lor sunt orientaţi cu precădere spre vânzarea asigurărilor auto. Adăugăm la asta lipsa de apetit şi cunoaştere a populaţiei, deteriorarea puterii de cumpărare pe fondul inflaţiei crescute, şi nu în ultimul rând lipsa de măsuri fiscale din partea statului care să faciliteze accesul unui număr mai mare de persoane la o asigurare de viaţă”, susţine Anita Niţulescu, CEO al Eurolife. Potrivit ei, piaţa asigurărilor, puternic dominată de asigurările auto, cu precădere asigurările obligatorii auto (RCA), nu îşi va putea valorifica potenţialul decât dacă se va schimba structura şi îşi va muta atenţia de la asigurările obligatorii, a explicat executiva.

    Ea a mai adăugat că România este una dintre ţările europene cu cea mai scăzută rată de penetrare a asigurărilor de viaţă în PIB, de 0,2% faţă de 3,93% media la nivel european. „Pe termen mediu, ne dorim ca această pondere să crească la un minim de 1%. Însă, trebuie să fim conştienţi de eforturile care trebuie făcute din mai multe direcţii: pe de o parte vorbim de schimbarea de mentalitate la nivel de individ prin conştientizarea nevoii de protecţie, în paralel cu acţiuni de informare din partea industriei pentru a creşte gradul de informare şi educare în rândul populaţiei. Nu în ultimul rând, este nevoie ca la nivelul sistemului economic şi social, acest segment să beneficieze de facilităţi fiscale care să încurajeze achiziţia de asigurări de viaţă. Introducerea unor astfel de măsuri (reduceri de impozite sau deductibilitatea primelor de asigurare) va contribui la reducerea deficitului de protecţie, cu beneficii concrete pentru populaţie”, detaliază CEO-ul.

    Exemplele din Vest, departe de a fi adoptate. În Cehia, potrivit datelor UNSAR, din anul 2001 s-a acordat deductibilitate pentru primele de asigurare de viaţă aferente unei poliţe încheiate pentru o perioadă de minimum 5 ani, înainte de împlinirea vârstei de 60 de ani, până la o limită de aproximativ 400 euro pe an. Din 2017, limita de deductibilitate a fost dublată, ajungând la aproximativ 917 euro pe an. În Germania, produsele de asigurări cu componentă exclusivă de protecţie, fără valoare de restituire, fără investiţii, care acoperă riscul de deces sau incapacitate profesională, sunt deductibile ca şi cheltuieli speciale în impozitul pe veniturile personale din Germania. Un alt exemplu este cel din Italia, în care din anul 2001 primele plătite pentru asigurările de tip Term Life (protecţie, Long Term Care (protecţie pe termen lung) şi asigurările de accidente beneficiază de deductibilităţi fiscale, în cuantum de 19% din impozitul pe venit. În cazul Franţei, poliţele de grup cu asigurare riscurilor de deces şi invaliditate temporară sau permanentă, primele plătite de angajator pentru o poliţă de grup obligatorie sunt deductibile pentru angajaţi din impozitul pe venit în limita annuală de 6.582 euro pentru anul 2021. Această limită este reglementată în fiecare an prin lege ca procent fix al unui indicator care variază de la an la an. „În acest context, şi pe fondul unei structuri a pieţei locale orientate în special către asigurările obligatorii, va fi foarte greu de atins potenţialul pe care piaţa într-adevăr îl are”, susţine Anita Niţulescu.

    Şefa Eurolife FFH a mai explicat că datele arată potenţialul de dezvoltare al asigurărilor de viaţă în rândul populaţiei. Totuşi, este nevoie de multă muncă şi un parteneriat stat – industria de asigurări care să determine o repoziţionare a modului în care sunt privite şi folosite aceste produse atât în strategia de ţară, cât şi în cea a bugetelor individuale.

     igitalizarea, un pas necesar şi în asigurări. Din perspectiva tipurilor de asigurări de viaţă, fiecare tip de asigurare se potriveşte unui anumit tip de client, şi mai ales, răspunde unui moment specific al vieţii. „Astfel, şi cererea apare atunci când persoana conştientizează că are nevoie de protecţie. De exemplu, iei un credit – o asigurare tradiţională este ceea ce ai nevoie, ajungi părinte – te gândeşti la un produs de viaţă cu economisire, astfel încât copilul să rămână cu o sumă de bani la finalul contractului. În ceea ce priveşte produsele cu componentă de investiţie, pe lângă componenta de protecţie se adaugă şi un risc investiţional pe care ţi-l asumi sau nu. În funcţie de cum au evoluat dobânzile la produsele bancare, oamenii s-au orientat şi către acest tip de asigurări, însă nu mereu au fost şi înţelese în detaliu. Ca o concluzie, dacă oamenii caută proactiv acest tip de produse, o fac fie pentru că sunt informaţi, fie pentru că au o nevoie şi caută un instrument financiar adecvat. Totuşi, în majoritatea cazurilor vânzarea este una făcută de consultant.”

    În ceea ce priveşte consumatorii, Anita Niţulescu este de părere că traversăm o perioadă de transformare şi schimbare, în care este evident că modelele tradiţionale de business se află sub presiunea unei noi generaţii de consumatori, noi modele de lucru şi de gândire, dar şi a unor noi competitori. „Aceste schimbări accelerate şi de evoluţia tehnologică au schimbat şi relaţia individului cu asigurările – de la informare, cumpărare şi aplicare la un proces de daună. Din ce în ce mai mult, clientul actual îşi caută singur informaţiile, îşi documentează deciziile, nu mai are timpul şi răbdarea pentru a discuta cu un consultant; nevoia lui este ca ceea ce caută să fie accesibil, uşor de înţeles şi de folosit, când şi de unde are nevoie. În plus, şi produsele de asigurare s-au schimbat, au apărut produse noi, disponibile online, produse care îşi dovedesc utilitatea zi de zi. Acum avem în piaţă asigurări de viaţă disponibile la un click distanţă, care vin la pachet cu un univers de beneficii pentru prezent. Şi aş puncta aici produsul pe care noi l-am lansat în 2023 – o asigurare de viaţă şi accident cu servicii de telemedicină inclusă, care a fost foarte bine primită de clienţi, tocmai pentru valoarea adăugată pe care o aduce: doctor la dispoziţie 24/7, cheltuieli medicale acoperite în caz de accident, discounturi la parteneri, programe de nutriţie personalizate etc.”

    CEO-ul Eurolife FFH a mai adăugat că noua generaţie de consumatori foloseşte mediul digital în multiple scopuri, iar acest lucru a făcut ca industria de asigurări să-şi redefinească strategia şi să găsească drumul optim de a integra tehnologia şi de a oferi soluţii digitale.    

    „Noua generaţie de consumatori foloseşte mediul digital în multiple scopuri sau am putea spune pentru toate scopurile posibile: caută informaţii, stă în contact cu prietenii/ familia, caută tutoriale despre activităţi sau lucruri pe care trebuie să le facă, caută branduri şi produse pentru achiziţie, caută inspiraţie pentru ce să cumpere sau ce activităţi să aleagă, caută vacanţe, posibilităţi de entertainment etc.  Şi tot aici descoperă brandurile sau produsele pe care vor să le acceseze sau pe care le pun pe lista de intenţie într-un prim pas de descoperire. Noul consumator utilizează aplicaţii sau servicii care le optimizează viaţa (Freshful, Bringo, Glovo, Sezamo, eMAG) sau branduri care le confirmă un anumit statut social. Pe acest nou tablou de consumator actual, industria de asigurări a trebuit în ultima vreme să-şi redefinească strategia şi să găsească drumul optim de a integra tehnologia şi de a oferi soluţii digitale. Provocarea a fost şi este în continuare cu atât mai mare cu cât vorbim de un domeniu cu o istorie bazată aproape exclusiv pe vânzarea prin consultanţă. La Eurolife FFH, am investit în ultimii ani în această apropiere de generaţia tânară, am construit produse noi, am făcut disponibile online 5 produse de asigurare şi am deschis o zonă de parteneriate tocmai pentru a ne integra mai uşor în microuniversurile în care aceştia îşi petrec timpul.”

    Din punctul de vedere al planurilor pe care le are Anita Niţulescu pentru compania pe care o conduce, ea consideră că anul 2024 va aduce o creştere de 80% pe segmentul de new business. „Pentru anul în curs, strategia se bazează pe o creştere de 80% pe segmentul de new business, creştere liniară la nivelul fiecărui trimestru în parte. Din perspectiva produselor, mizăm în continuare pe asigurările de călătorie, asigurările de locuinţă şi IMM-uri, dar şi pe linia asigurărilor de viaţă, unde avem în portofoliu produse competitive în piaţă atât pentru clientul final: asigurări la achiziţia unui credit, asigurări pentru expaţi la obţinerea vizei pentru România, asigurări pentru părinţi şi copii cu componentă de economisire, asigurări tradiţionale, produse noi, inovative cu beneficii ce pot fi folosite în prezent, cât şi produse dedicate pentru angajaţi.” 

     

    „Aceste schimbări accelerate şi de evoluţia tehnologică au schimbat şi relaţia individului cu asigurările. Clientul actual îşi caută singur informaţiile, îşi documentează deciziile, nu mai are timpul şi răbdarea pentru a discuta cu un consultant; nevoia lui este ca ceea ce caută sa fie accesibil, uşor de înţeles şi de folosit, când şi de unde are nevoie. În plus, şi produsele de asigurare s-au schimbat. Acum avem în piaţă asigurări de viaţă disponibile la un click distanţă, care vin la pachet cu un univers de beneficii pentru prezent.”

    Anita Niţulescu, CEO, Eurolife FFH

     

     


     

     

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. Calculatorul amprentei de carbon în cadrul Smart Market

    Anul acesta, Raiffeisen Bank România a lansat, în premieră în sectorul financiar-bancar, calculatorul amprentei de carbon, în cadrul aplicaţiei Smart Market.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Soluţia tehnică, dezvoltată de Finshape pentru Raiffeisen Bank România şi auditată internaţional de către compania de consultanţă financiară Deloitte, calculează emisiile de carbon ale fiecărui utilizator, pe baza tranzacţiilor făcute cu cardul sau prin contul lor Raiffeisen, iar acestea sunt apoi afişate acestora din aplicaţia Smart Market, pentru a-i ajuta să îşi cunoască şi să gestioneze impactul asupra mediului. Amprenta de carbon reprezintă emisiile totale de gaze cu efect de seră pe care o organizaţie, un eveniment, produs sau o persoană le produce într-un anumit interval de timp. De exemplu, în baza de date a Exiobase, indexul pentru emisiile de carbon în categoria DYI şi recondiţionări de mobilă este de 0,37141 kg de emisii de CO2 pentru fiecare euro cheltuit, astfel că pentru un bon de cumpărături de 124 de lei, amprenta de carbon este de 9.37 kg CO2e. 

    Lansată în iulie 2022, aplicaţia Smart Market a fost dezvoltată de Raiffeisen Bank România, cu sprijinul Collinson Group şi Finshape. Smart Market este prima aplicaţie bancară din România care le oferă clienţilor atât discounturi, cât şi premii de la brandurile partenere: cashback pentru plăţile cu cardul Raiffeisen, puncte de loialitate, oferte la produse bancare şi premii.

    În prezent, numără peste 600.000 de clienţi activi şi în Smart Market sunt listaţi peste 130 de comercianţi cu oferte din domenii variate (sănătate, financiar, tech, beauty, travel, printre altele).

    Elementul de noutate:

    Instituţia financiară a lansat anul acesta, în premieră în sectorul financiar-bancar, calculatorul amprentei de carbon, în cadrul aplicaţiei Smart Market, aplicaţia de loializare a Raiffeisen Bank România.

    Efectele inovaţiei:

    În luna iulie 2023, echipa Raiffeisen Smart Market a demarat o nouă campanie de sustenabilitate. Clienţii aplicaţiei de loializare au fost invitaţi să acceseze serviciile şi produsele sustenabile dintr-o secţiune special creată, denumită Grijă pentru Mediu, şi să doneze punctele obţinute pentru a planta unul sau mai mulţi copaci în comuna Putineiu, jud. Giurgiu, o zonă cu risc crescut de deşertificare. De asemenea, compania şi-a luat angajamentul de a dubla numărul de copaci plantaţi, în limita a 5.000 de copaci. Acţiunea de plantare, realizată cu sprijinul Asociaţiei Pădurea Copiilor, a avut loc în noiembrie 2023. Un hectar de pădure urmează astfel a fi plantat şi întreţinut în următorii ani.

    Echipa Raiffeisen Bank România a creat local această funcţionalitate care permite clienţilor donarea punctelor obţinute pentru susţinerea campaniilor de plantare.

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. Calculatorul amprentei de carbon în cadrul Smart Market

    Anul acesta, Raiffeisen Bank România a lansat, în premieră în sectorul financiar-bancar, calculatorul amprentei de carbon, în cadrul aplicaţiei Smart Market.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Soluţia tehnică, dezvoltată de Finshape pentru Raiffeisen Bank România şi auditată internaţional de către compania de consultanţă financiară Deloitte, calculează emisiile de carbon ale fiecărui utilizator, pe baza tranzacţiilor făcute cu cardul sau prin contul lor Raiffeisen, iar acestea sunt apoi afişate acestora din aplicaţia Smart Market, pentru a-i ajuta să îşi cunoască şi să gestioneze impactul asupra mediului. Amprenta de carbon reprezintă emisiile totale de gaze cu efect de seră pe care o organizaţie, un eveniment, produs sau o persoană le produce într-un anumit interval de timp. De exemplu, în baza de date a Exiobase, indexul pentru emisiile de carbon în categoria DYI şi recondiţionări de mobilă este de 0,37141 kg de emisii de CO2 pentru fiecare euro cheltuit, astfel că pentru un bon de cumpărături de 124 de lei, amprenta de carbon este de 9.37 kg CO2e. 

    Lansată în iulie 2022, aplicaţia Smart Market a fost dezvoltată de Raiffeisen Bank România, cu sprijinul Collinson Group şi Finshape. Smart Market este prima aplicaţie bancară din România care le oferă clienţilor atât discounturi, cât şi premii de la brandurile partenere: cashback pentru plăţile cu cardul Raiffeisen, puncte de loialitate, oferte la produse bancare şi premii.

    În prezent, numără peste 600.000 de clienţi activi şi în Smart Market sunt listaţi peste 130 de comercianţi cu oferte din domenii variate (sănătate, financiar, tech, beauty, travel, printre altele).

    Elementul de noutate:

    Instituţia financiară a lansat anul acesta, în premieră în sectorul financiar-bancar, calculatorul amprentei de carbon, în cadrul aplicaţiei Smart Market, aplicaţia de loializare a Raiffeisen Bank România.

    Efectele inovaţiei:

    În luna iulie 2023, echipa Raiffeisen Smart Market a demarat o nouă campanie de sustenabilitate. Clienţii aplicaţiei de loializare au fost invitaţi să acceseze serviciile şi produsele sustenabile dintr-o secţiune special creată, denumită Grijă pentru Mediu, şi să doneze punctele obţinute pentru a planta unul sau mai mulţi copaci în comuna Putineiu, jud. Giurgiu, o zonă cu risc crescut de deşertificare. De asemenea, compania şi-a luat angajamentul de a dubla numărul de copaci plantaţi, în limita a 5.000 de copaci. Acţiunea de plantare, realizată cu sprijinul Asociaţiei Pădurea Copiilor, a avut loc în noiembrie 2023. Un hectar de pădure urmează astfel a fi plantat şi întreţinut în următorii ani.

    Echipa Raiffeisen Bank România a creat local această funcţionalitate care permite clienţilor donarea punctelor obţinute pentru susţinerea campaniilor de plantare.

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. Dezvoltarea unui dashboard personalizabil pentru aplicaţia SmartBank (aplicaţia mobilă de internet banking)

    În septembrie 2023, OTP Bank România a lansat noul dashboard al aplicaţiei mobile SmartBank, marcând o investiţie semnificativă de aproximativ 100.000 de euro. În locul unei aplicaţii de mobile banking obişnuită, SmartBank se poate personaliza acum în funcţie de preferinţele fiecărui client, oferind o experienţă digitală inovatoare şi adaptată nevoilor individuale. Acest pas strategic a venit în întâmpinarea tuturor clienţilor OTP Bank care utilizează serviciile de internet şi mobile banking, reprezentând aproximativ 90% din totalul clienţilor băncii.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Noul dashboard al aplicaţiei SmartBank reprezintă o paradigmă modernă în tehnologia de mobile banking, adoptând cele mai recente abordări pentru a oferi clienţilor o experienţă personalizată şi inovatoare. Acesta aduce pe ecranele utilizatorilor un nivel de adaptabilitate fără precedent, aliniat cu nevoile specifice ale fiecărui individ, şi introduce opţiuni şi funcţionalităţi care plasează SmartBank în fruntea pieţei de servicii bancare din România, aplicaţia oferind multiple opţiuni de personalizare şi funcţionalităţi de top.

    Elementul de noutate:

    Elementele de inovaţie aduse aplicaţiei SmartBank odată cu lansarea noului dashboard se referă la:

    • un nivel avansat de adaptabilitate care oferă utilizatorilor posibilitatea de a-şi personaliza experienţa în funcţie de preferinţe, nevoi, obiceiuri specifice

    • introducerea funcţionalităţilor pionierat de tipul acţiunilor rapide, diferite de cele standard oferite de aplicaţiile de mobile banking din piaţa noastră

    • una dintre cele mai prietenoase, intuitive şi uşor de navigat interfeţe ale unei aplicaţii de mobile banking.

    Inovaţia înseamnă, de asemenea, prioritizarea securităţii, astfel încât încât noul SmartBank integrează cele mai recente tehnologii de securitate, cum ar fi autentificarea avansată şi criptarea puternică, pentru maxima protecţie a datelor utilizatorilor. Această nouă versiune a dashboardului are la bază feedbackul primit de la clienţi, colaborarea strânsă cu utilizatorii permiţând dezvoltarea unui produs care să îmbine funcţionalitatea şi stilul într-o manieră unică.

    „Noul dashboard reprezintă o continuare a angajamentului nostru de a îmbunătăţi constant aplicaţia SmartBank, o misiune asumată cu determinare în ultimii doi ani. În acest interval, ne-am propus să oferim clienţilor o aplicaţie dinamică, inteligentă şi intuitivă. Rezultatele obţinute vorbesc de la sine şi confirmă faptul că ne-am atins obiectivul. În esenţă, am creat un mediu de banking digital care să corespundă aşteptărilor şi să răspundă nevoilor diverse ale clienţilor companiei”, spun reprezentanţii businessului.

    Efectele inovaţiei:

    Numărul utilizatorilor care au adoptat şi au efectuat tranzacţii prin aplicaţia mobilă SmartBank a crescut semnificativ, cu o evoluţie de aproximativ 80% în ultimii doi ani şi jumătate. În plus, în ultimul trimestru, ratingurile aplicaţiei în cele două mari magazine, App Store şi Play Store, au înregistrat o creştere de peste 50%, subliniind satisfacţia şi aprecierea utilizatorilor faţă de noul dashboard SmartBank.

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023.Dronele care transportă probe biologice, chiar în România. Ce companie le foloseşte

    MedLife este primul operator medical privat din Europa Centrală şi de Est care transportă probe biologice de laborator prin intermediul dronelor.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Uniunea Europeană a adoptat Regulamentele 2019/945 şi 2019/947, prin care a creat cel mai favorabil mediu legal din lume pentru operaţiuni complexe cu drone, făcând posibil, astfel, şi acest proiect inovator. Adoptând standarde dezvoltate împreună cu industria, mediul academic şi reglementatorii, Europa este liderul inovării în economia dronelor.

    Profitând de contextul favorabil la nivel european, MedLife a pus în practică un proiect inovator pentru medicina românească. Partenerul logistic alături de care l-a implementat, Skyy Network, este o companie australiană cu expertiză vastă în aviaţia cu şi fără pilot, care asigură servicii şi soluţii de integrare a dronelor în procesele de business ale companiilor. Proiectul MedLife beneficiază de avizul Autorităţii Aeronautice Civile Române, precum şi de acordul Direcţiilor de Sănătate Publică din judeţele Bihor şi Arad şi al Ministerului Apărării Naţionale. Pregătirile au durat aproximativ trei luni, timp în care au fost stabilite culoarele, zonele de aterizare şi s-au efectuat numeroase teste, iar din luna noiembrie au început zborurile cu probe reale ale pacienţilor.

    Elementul de noutate:

    MedLife, cea mai mare reţea de servicii medicale private din România, a lansat în toamna lui 2023 un proiect de anvergură în domeniul inovaţiei, prin care introduce sistemul de transport cu drone pentru probele biologice de laborator. Odată cu acest demers, realizat în parteneriat cu compania australiană Skyy Network, MedLife a devenit primul operator medical privat din România şi Europa Centrală şi de Est care utilizează drone pentru transportul probelor de laborator şi unul dintre puţinii operatori medicali din Europa care transportă în mod curent probe biologice pe distanţe medii şi mari.

    Primele rute de zbor au fost create între judeţele Bihor şi Arad şi conectează punctele de recoltare din localităţile bihorene Beiuş, Aleşd, Marghita şi Salonta cu laboratoarele MedLife Oradea şi MedLife Arad. Mai exact, probele colectate în punctele de recoltare sunt transportate cu drona atât în laboratorul MedLife Oradea, cât şi în Laboratorul MedLife Arad, în funcţie de tipul şi complexitatea analizelor.

    Sistemul de transport are la bază trei drone Swoop Aero Kite, dotate cu tehnologie de ultimă generaţie şi softuri performante, care permit transportul probelor în condiţii depline de siguranţă. Aeronavele sunt complet autonome, un singur pilot fiind capabil să monitorizeze simultan mai multe drone. Factorul uman mai intervine doar pentru încărcarea şi descărcarea probelor, iar în acest sens, echipele medicale locale MedLife au fost instruite corespunzător de specialiştii certificaţi din echipa Skyy Network.

    Odată cu lansarea transportului cu drona pe traseul Oradea – Arad, ce are o lungime de 120 km, MedLife a adus România pe harta inovaţiei, prin crearea celei mai lungi rute de zbor cu drona pentru logistică medicală, la nivel european, acest segment fiind parcurs în mai puţin de o oră.

    În faza următoare, compania anunţă că va iniţia noi demersuri pentru extinderea numărului de locaţii, prin includerea pe trasee a punctelor de recoltare din judeţele Arad, Hunedoara, Mehedinţi, Gorj, Timiş şi Caraş-Severin. Dronele vor acoperi transportul de la punctele de recoltare situate în afara oraşului în proporţie de aproape 100%, înlocuind, astfel, transportul cu autovehicule, utilizat în mod obişnuit.

    Acesta este doar prima etapă din planurile mai ample stabilite de grupul MedLife pentru dezvoltarea diviziei de Laboratoare, care, pe termen mediu şi lung, vizează nu doar extinderea acestui sistem de transport la nivel naţional, cât şi extinderea gamei de produse transportate aerian. Potrivit reprezentanţilor companiei, diversificarea portofoliului de produse ar include materiale sanitare, medicamente sau produse biologice, care sunt necesare atât în regim de urgenţă, dar şi de rutină, în cadrul reţelei, dar şi în sistemul public. 

    Efectele inovaţiei:

    Prin implementarea sistemului de transport cu drone, durata de transport a probelor de laborator se reduce cu peste 50%, comparativ cu transportul terestru. Timpul de transport de la primele puncte de recoltare pâna la Oradea este în jur de 19 – 28 de minute pe sens, respectiv mai puţin de o oră între Oradea şi Arad, drona zburând cu o viteză de aproximativ 122 km/h. Ca urmare, MedLife oferă pacienţilor rezultate mai rapid, de la 24h de ore, la rezultate în aceeaşi zi, pentru 76% din gama de analize de laborator.

    Mai mult, dronele sunt un mijloc de transport mai sigur decât autovehiculele obişnuite şi garantează livrarea probelor în condiţii depline de siguranţă. Totodată, proiectul se aliniază şi obiectivelor de sustenabilitate ale operatorului medical, prin integrarea unei alternative de transport cu o amprentă de carbon mai scăzută comparativ cu transportul terestru.

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. CEX360

    CEX360 este un produs software care ajută echipele multidisciplinare (sales, marketing) să traducă obiectivele strategice în planuri operaţionale optime şi Omnichannel Customer Experiences cât mai de impact. Astfel, la clientul final ajunge doar informaţia relevantă, la momentul oportun, pe canalul potrivit, adresând cât mai bine, atât nevoile clientului dar şi ale companiei.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Lansată la începutul anului 2022, CEX360 este o nouă soluţie din suita CEX (Customer Excellence Expert) pentru pharma şi life sciences. CEX360 ajută echipele multidisciplinare să administreze complexitatea crescută a noii realităţi şi să faciliteze luarea de decizii optime integrând datele relevante. Pandemia a accelerat folosirea de mai multe canale în interacţiunile cu clienţii. Acest lucru poate aduce valoare semnificativă clienţilor dacă este făcut bine, dar poate, de asemenea, să creeze confuzie în momentul în care comunicarea nu este coordonată şi nu construieşte o poveste consistentă. Abordarea omnicanal implică o schimbare a modului de lucru, coordonarea între mai multe funcţii şi canale, fiind un element esenţial şi care tradiţional nu a funcţionat eficient. CEX360 facilitează colaborarea interdisciplinară augmentând-o cu datele relevante pentru luarea de decizii optime şi asigură faptul că resursele şi eforturile sunt investite în acţiunile relevante (aliniate cu strategia) şi că acestea sunt optime. Pe scurt, CEX360 ajută companiile să accelereze tranziţia la abordarea omnicanal, într-un mod scalabil. CEX360 a fost dezvoltat integral în România, deservind clienţi importaţi din industria pharma atât pe plan local cât şi în alte 15 ţări, pe două continente. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 2,5 milioane de lei, însă compania continuă să investească în dezvoltarea de noi funcţionalităţi, accentul pentru 2024 fiind pe elemente de inteligenţă artificială.

    Elementul de noutate:

    „Din cunoştiinţele noastre CEX360 este singura soluţie de pe piaţă care abordează întreg procesul de planificare pornind de la obiectivele strategice până la Omnichannel Customer Experiences”, spune Andrei Stavro Frangeti, fondator şi director al Binovate Labs. Potrivit lui, majoritatea soluţiilor existente se concentrează pe părţi din proces – de exemplu, planificarea conţinutului sau designul şi optimizarea unei campanii omnicanal. CEX360 face vizibilă imediat legătura dintre fiecare acţiune şi un obiectiv strategic. „Fără această legatură clară companiile pot optimiza campanii, fără însă ca acestea să fie cele mai potrivite pentru strategia lor. Sună simplu şi evident, însă ruptura dintre strategie si execuţie este o provocare reală şi documentată în multe companii şi industrii.”

    Efectele inovaţiei:

    CEX360 aduce beneficii concrete atât companiilor client cât şi clienţilor acestora. Beneficiul pentru clienţii companiei este că primesc informaţii şi soluţii adaptate nevoilor lor în formatul preferat astfel încât să-i ajute cât mai mult în activitate şi să necesite cât mai puţin efort. O analiză de impact realizată la unul dintre clienţi a arătat că folosirea CEX360 pentru planificare a dus la creşterea satisfacţiei clienţilor companiei, la reducerea efortului şi timpului investit în planificare (cu aproximativ 50%) şi la o creştere a ROI (return on investment) de 2,7 ori.

  • În anul 2024 urmează să se finalizeze tranzacţiile prin care trei nume de bănci dispar de pe piaţa românească OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank. Ce se va întâmpla cu cei aproape 5.000 de angajaţi ai acestora?

    Tranzacţiile de fuziuni şi achiziţii (M&A – mergers & acquisitions) aduc provocări pe mai multe planuri având în vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional şi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finalizării mai multor fuziuni în sistemul bancar românesc în anul 2024 nu face decât să amplifice presiunea asupra angajaţilor din bănci şi bulversează piaţa muncii. În general, în urma unei fuziuni sau achiziţii, un anumit număr de angajaţi rămân în afara structurii rezultate. Şi, în aceste condiţii, răspunsul la întrebarea „Cine nu este mulţumit de fuziunile din banking?” este evident: „Angajaţii”.

    În anul 2024 ar urma să se finalizeze tranzacţiile prin care trei bănci, respectiv OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank, sunt preluate de alte trei instituţii de credit – Banca Transilvania, UniCredit Bank România şi Intesa Sanpaolo Bank România. În consecinţă, aproape 5.000 de angajaţi care lucrează pentru cele trei bănci ce vor fi fost înghiţite sunt într-o incertitudine mare, gândindu-se încotro să se îndrepte, având în vedere că băncile unde au lucrat până acum dispar din piaţa bancară românească. Sigur, astfel de tranzacţii nu se întâmplă peste noapte, ci treptat, existând o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a unora dintre angajaţi, după cum explică specialiştii în HR, iar pocentul angajaţilor care s-ar putea regăsi şi în noua organizaţie rezultată în urma unei tranzacţii de M&A variază, de obicei, între 10% şi 30%, în funcţie şi de planurile de creştere în viitor ale entităţii care cumpără.

    Analizând situaţia din fiecare bancă ce va dispărea din piaţa românească vedem că la OTP Bank România (preluată de Banca Transilvania) lucrează un număr de aproximativ 1.800  de angajaţi în 97 de sucursale, în timp ce în jur de 2.000 de bancheri lucrează în 133 de unităţi teritoriale ale Alpha Bank România (care ajunge la UniCredit Bank), iar la First Bank (preluată de Intesa Sanpaolo Bank) există circa 1.000 de angajaţi într-o reţea de circa 40 de sucursale şi agenţii, conform raportărilor financiare de la final de 2022. Tensiunea angajaţilor din bănci creşte ori de câte ori aceştia citesc sau ascultă ştiri despre fuziuni în banking. Privind retrospectiv, şi în trecut au mai existat exemple de alte fuziuni de bănci de pe piaţa românească, care au lăsat urme ce explică într-o anumită măsură creşterea stresului bancherilor acum. Dar, tot din trecut, am văzut că bancherii care au ieşit atunci din sistem s-au adaptat şi au performat şi în alte domenii, în timp ce alţii au ales zona antreprenorială. În mod normal, în astfel de situaţii, apar o serie de întrebări legate de impactul celor trei tranzacţii de M&A din banking în piaţa muncii. Poate creşte şomajul după aceste tranzacţii? Câţi din angajaţii băncilor absorbite vor fi păstraţi în cadrul băncilor cumpărătoare? Ce se întâmplă în cazul celor din top managementul băncilor absorbite? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii? Ar putea deveni antreprenori foştii bancheri?

    Dacă privim şi partea plină a paharului vedem că bancherii ce vor fi disponibilizaţi odată cu preluarea instituţiei de credit unde lucrau de către o altă bancă pot primi şi pachete financiare compensatorii (de la câteva luni până la un an de salariu) şi/sau pot fi ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.

    Aşadar, în urma finalizării acestor fuziuni din sistemul bancar există şi o şansă bună pentru piaţa muncii având în vedere că bancherii care ar ieşi din sistem au o pregătire bună, mulţi dintre ei, beneficiind de-a lungul timpului de o serie de programe de formare profesională, de traininguri în instituţiile financiare unde au lucrat, şi au şi o conduită bună lucrând în bănci, deci pot fi „aşteptaţi” cu nerăbdare de alte industrii care au nevoie de angajaţi educaţi, bine pregătiţi. Realitatea este că în această perioadă pe piaţa muncii există deficit accentuat de personal calificat, după cum spun specialiştii în HR, firmele din multe domenii caută oameni şi nu găsesc şi sunt pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi cu diverse abilităţi, inclusiv digitale, ca în cazul bancherilor.

     

    O problemă în buclă

    „Într-o altă buclă de spirală, am mai fost aici. Universul angajaţilor din serviciile bancare a traversat momente similare şi s-a adaptat. Piaţa bancară şi cam toate domeniile traversează o perioadă asemănătoare cu cea a anilor 2014-2016. Şi atunci am avut câteva achiziţii şi fuziuni semnificative în zona bancară şi atunci au fost discuţii despre efecte pozitive şi efecte negative din prespectiva resurselor umane”, a declarat Paula Rus, managing partner al Mecler Group Romania. Privind retrospectiv, ea aminteşte din perioada 2014-2016 de fuziunea dintre Millennium Bank şi OTP Bank Romania, de achiziţia Volksbank România de către Banca Transilvania şi de achiziţia Piraeus Bank de către J.C. Flowers & Co. Practic, anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor din România cu patru faţă de 2014, până la 36, atunci dispărând din piaţă Volksbank, Banca Millennium, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi Montepio Credito Portugalia, sucursala România (exit), potrivit datelor BNR. Revenind în prezent, Paula Rus anticipează că este posibil ca rata şomajului să crească în urma acestor fuziuni & achiziţii, dar temporar, şi pe funcţiile redundante, iar procentul angajaţilor păstraţi ar putea să varieze în funcţie de strategia băncii cumpărătoare şi de necesităţile operaţionale. Sectorul bancar este, pe de altă parte, unul din sectoarele impactate global de tehnologie pe rolurile cu sarcini repetitive. Cert este că schimbarea e percepută diferit de fiecare angajat şi generează incertitudine nu doar angajaţilor băncii absorbite, ci şi celor ai băncii care preia. Iar managementul acestei schimbări din perspectiva HR este extrem de important nu doar pentru a asigura retenţia talentelor din ambele companii cât mai obiectiv şi nepărtinitor, ci şi pentru a da încrederea necesară şi consultanţa aplicată celor care trebuie să mergă mai departe, în altă direcţie, adaugă ea. Paula Rus aduce în discuţie faptul că sunt multe companii în România care au incluse în pachetele de beneficii pentru angajaţi servicii externe, profesioniste, de evaluare şi outplacement.

    La rândul lui, Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR, explică faptul că procesele de M&A sunt procese complexe din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional, cu un mare impact pe partea de HR. „Fără a fi o regulă, după o fuziune/achiziţie, un anumit număr de angajaţi rămâne în afara structurii rezultate. Sigur, există întodeauna o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a cât mai multora dintre oamenii de valoare din companiile care fuzionează, lucrurile nu se întâmplă imediat, ci în trepte, pe măsură ce noua structură prinde formă şi se stabilizează.” De multe ori, adaugă Sorin Faur, nici arhitecţii M&A-ului respectiv nu sunt siguri câţi oameni vor rămâne şi cu cine exact vor rămâne, pentru că unii angajaţi aleg să plece singuri (de exemplu pentru că le este mai dificil să ajungă la noul sediu), alţi se suprapun cu roluri deja existente în structura dominantă (comasare de roluri), astfel încât devin redundanţi, alţii nu se mai regăsesc în cultura şi climatul organizaţional al structurii nou create, alţii sunt pur şi simplu disponibilizaţi ca urmare a desfiinţării posturilor ocupate în urma (re)organizării. „Depinde şi de planurile de viitor ale companiei, legate de nevoia de personal şi de creştere, dar procentul celor care nu se vor regăsi în noua organizaţie variază între 10% şi 30%”, susţine Sorin Faur. Astfel de mişcări în contextul fuziunilor şi achiziţiilor sunt fireşti şi normale, nu ne aflăm într-un scenariu atât de dramatic, adaugă el. „Sigur, congruenţa lor în timp, faptul că se întâmplă trei tranzacţii M&A într-un interval relativ scurt de timp poate crea ceva mai multă presiune, dar schimbările acestea nu se întâmplă instantaneu. Este nevoie de obicei de minimum 1-2 ani, dacă nu de 2-3 ani pentru ca un M&A să fie considerat pe deplin încheiat din punct de vedere organizaţional, al proceselor şi al reaşezării interne a unor fluxuri, respectiv a stabilizării echipelor şi structurilor interne. Şocul va fi deci disipat, prin distribuţia sa în timp, şi va fi atenuat de faptul că într-o piaţă cu deficit accentuat de talente, cei eventual «rămaşi pe dinafară» îşi vor găsi repede noi angajatori”.

    Din fericire (dacă putem spune aşa), traversăm o perioadă cu un deficit accentuat de personal, în care domenii întregi se străduie să găsească oameni şi nu găsesc, şi care sunt gata pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi diverse abilităţi digitale, cum sunt de principiu cei din bănci, este de părere Sorin Faur. Cât priveşte rolurile de conducere din entitatea preluată în urma procesului de M&A, completează el, de obicei acestea beneficiază de multă atenţie, până la urmă sunt oameni de valoare care au crescut compania care, iată, a devenit ţinta pentru o altă companie şi mai mare, şi la care nu prea ai de ce să renunţi. „De obicei, aceştia sunt absorbiţi în noua structură, de multe ori aceasta este o condiţie a fuziunii/achiziţiei şi parte integrantă din tranzacţie, primind diverse alte roluri. Iar dacă unii chiar trebuie să plece, atunci fie primesc diverse pachete compensatorii, fie sunt ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.” Şi Paula Rus spune că de foarte multe ori managementul băncii absorbite este integrat în conducerea noii entităţi pentru a asigura tranziţia. Iar o decizie de stopare a colaborării din partea băncii la nivel de management înseamnă o negociere a pachetului de exit. „În cazul concedierilor rezultate din fuziuni, angajaţii afectaţi primesc de obicei pachete compensatorii, care pot acoperi de la câteva luni la un an de salariu sau peste, în funcţie de politica internă a companiei.”

    Cum poţi reprofila un bancher?

    Mulţi dintre angajaţii din banking au competenţe transferabile care aduc valoare altor industrii, apreciază Paula Rus, arătând că, de exemplu, analiza financiară, gestionarea riscurilor şi vânzările sunt competenţe dorite şi căutate în toate celelalte domenii. „Nevoia de consultanţă financiară şi analiză financiară creşte direct proporţional cu ceea ce toate firmele doresc: eficientizare costuri şi creştere productivitate.” Deloc lipsite de importanţă sunt competenţele digitale ale angajaţilor din banking, la un nivel peste medie şi sunt nu doar tranferabile, ci şi adaptabile, adaugă şefa Mecler Group România. „În cei 11 ani de HR am interacţionat cu mulţi oameni care la un moment dat au migrat din sectorul bancar şi au performat în multe alte domenii, inclusiv în HR, iar dacă ne raportăm la contextul întregii pieţe de candidaţi discutăm în continuare despre deficit de personal calificat.” În aceste condiţii, Paula Rus susţine că există oportunităţi pentru angajaţii posibil afectaţi de aceste tranzacţii de M&A de a explora noi cariere şi de a se adapta la schimbările din piaţă. Iar efectul net pe piaţa muncii, adaugă ea, va depinde de capacitatea industriei şi a economiei mai largi de a absorbi această forţă de muncă calificată. În România dacă vrei oameni buni trebuie să iei de la alţii, după cum spune Sorin Faur. Iar cei din bănci au profilul ideal pentru joburi ce necesită o anumită disciplină, conduită, imagine, abilităţi de prezentare, comunicare şi relaţionare, abilităţi lingvistice, abilităţi şi competenţe digitale. „Intrăm tot mai mult într-o eră în care adaptabilitatea este esenţială pentru supravieţuire. A fost dintotdeauna, dar mai ales astăzi, în contextul unei lumi cu multe incertitudini şi cu o dinamică fără precedent. Tot mai mulţi oameni, în prezent şi cu atât mai mult în viitorul imediat, vor trece de graniţele propriului domeniu de activitate, şi de ce nu, din moment ce competenţele pe care le deţin sunt de natură universală? Sigur că există şi limite, oamenii nu vor merge dintr-o extremă în alta, dar în domenii tangenţiale ori cu care au o anumită afinitate, ori unde setul de competenţe este acelaşi, chiar dacă industria este diferită, adaptarea va fi cea mai bună soluţie. Repet însă, adaptarea nu trebuie privită ca o soluţie de compromis, în lipsă de altceva, ci ca o stare normală şi de fapt, cu care mai devreme sau mai târziu ne vom confrunta cu toţii. Schimbările vor fi atât de semnificative, încât propriul domeniu ni se va părea străin, privind 10 ani în trecut de exemplu. Astăzi, cine nu se adaptează «moare»!”, este de părere Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR.

     

    Pot deveni foştii bancheri chiar şi antreprenori?

    Desigur că pot unii bancheri să devină chiar şi antreprenori, crede Sorin Faur, în fapt, sunt chiar foarte bine poziţionaţi pentru o astfel de opţiune dacă ne gândim că au pregătire superioară, au abilităţi digitale, ştiu o limbă străină, ştiu să lucreze cu cifre şi înţeleg partea financiară a unei afaceri, au fost în general în contact cu lumea de business pe care au analizat-o şi creditat-o/finanţat-o, poate chiar au contacte şi relaţii dintre foştii clienţi, ori cel puţin au fost expuşi în mod constant la mediul şi mindsetul antreprenorial. „Nu toţi vor deveni antreprenori, dar cu certitudine unii vor deveni antrepenori. Şi vor deveni aceia care poate atât aşteptau, care nu se putea încă decide, fiindu-le bine aşa cum erau şi care aveau nevoie doar de un imbold. Unii vor profita de faptul că dacă tot trebuie să schimbe ceva în viaţa lor, atunci de ce să nu se ducă în direcţia la care s-au gândit dintotdeauna, dar şi-au zis: «Hai mai întâi să învăţ, să acumulez experienţă»…, în timp ce alţii vor profita de pachetele compensatorii primite, pe care le vor folosi ca sursă de finanţare a ideii lor, capital de start”, adaugă el. Şi Paula Rus crede că mulţi dintre foştii angajaţi din banking aleg zona antreprenorială tocmai pentru că experienţa şi competenţele dobândite în sectorul bancar le oferă o înţelegere profundă a finanţelor şi gestionării afacerilor.

     

    Cum rămâne cu pachetele compensatorii pentru bancherii care „rămân pe-afară” după o tranzacţie de M&A?

    Companiile care trec prin astfel de procese de M&A încearcă să asigure susţinerea celor afectaţi fie prin pachete compensatorii, fie prin alte forme de suport, gen asistenţă outplacement. „Pachetele variază desigur, putem întâlni un spectru foarte larg de compensaţii în funcţie de poziţie şi importanţa ei pentru organizaţie, de competenţele, vechimea şi valoarea angajaţilor în cauză, o combinaţie de factori obiectivi şi subiectivi. Am văzut pachete care încep de la 3 luni şi merg până la 12 luni”, arată Sorin Faur. Un an întreg este de obicei mult în condiţiile de astăzi, adaugă el, iar faptul că piaţa este în deficit poate fi folosit şi invers de către organizaţie, ca argument pentru a reduce această ofertă de compensare, urmare a desfiinţării posturilor prin comasare. „Dar acest tip de companii îşi respectă angajaţii şi au valori organizaţionale bune, în plus, vor să transmită un mesaj pozitiv în piaţă, care respectă brandul de angajator în care au investit atât de-a lungul timpului. Condiţiile particulare fac diferenţa şi fiecare pachet este gândit în funcţie de contextul concret al fiecărei bănci, respectiv al fiecărui angajat.”

     

    Consolidarea sistemului şi preţul ei

    După cum am văzut, ajustarea numărului bancherilor vine şi odată cu consolidarea sistemului bancar. Iar în perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi ca efect al consolidării sistemului bancar autohton, care se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă fiind mari. Băncile de pe piaţa românească au ajuns să aibă la finalul anului 2023 mai puţin de 51.500 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a ajuns aproape de 3.500. Doar în ultimul an, un număr de 364 de bancheri au plecat din sistem, în timp ce numărul de sucursale şi agenţii a crescut uşor, cu 27.

    Comparativ, în tot anul 2022 s-au închis mai multe sucursale, respectiv 168, în timp ce numărul bancherilor a crescut atunci cu 218 faţă de 2021. Privind în trecut, faţă de 2008 se observă că mai mult de un sfert dintre bancheri (28%) au plecat din bănci, adică peste 20.000 de bancheri, şi circa jumătate dintre sucursale (peste 46%) şi-au închis porţile, adică mai mult de 3.000, odată cu tăierea costurilor, mutarea unei părţi din activitatea bancară în mediul online, dar şi ca urmare a dispariţiei mai multor bănci din statistici. La începutul crizei economice precedente, din 2008/2009, restructurările operate pe piaţa bancară locală au fost destul de ezitante, însă s-au accentuat ulterior. Infrastructura industriei bancare atinsese apogeul în anul de boom economic şi explozie a creditării 2008, când reţelele teritoriale au ajuns la un record de 6.552 de sucursale şi agenţii în care lucrau peste 71.600 de angajaţi. În ultimii ani au fost mai multe tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în sistemul bancar. După ce anii 2020 şi 2021 au fost marcaţi de efectele pandemiei de COVID-19, care a adus o serie de restricţii şi blocaje, anul 2022 a fost caracterizat de noi provocări, care nu au ocolit nici băncile. Iar consolidarea sectorului bancar a continuat, în urma fuziunilor şi achiziţiilor.

    În 2022 numărul băncilor a scăzut la 32, de la 34 în 2021, în condiţiile în care Vista Bank (fosta Marfin) finaliza preluarea Credit Agricole România şi a fost încheiat şi procesul de fuziune prin absorbţie dintre EximBank (bancă deţinută de statul român prin Ministerul Finanţelor) şi Banca Românească, banca rezultată fiind redenumită Exim Banca Românească. Tot în 2022 se finalizase şi integrarea Idea Bank (redenumită Salt Bank) în Grupul Banca Transilvania, dar această bancă a rămas ca o entitate de sine stătătoare. Anul 2023 a adus efervescenţă în sectorul bancar românesc, cu cele trei tranzacţii surpriză de fuziuni şi achiziţii, care ar urma să se finalizeze în 2024 – UniCredit Bank, care cumpără Alpha Bank România, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, şi Banca Transilvania, care achiziţionează OTP Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022).

    Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 erau 42 de bănci pe piaţa românească. Privind în urmă evoluţia tranzacţiilor de fuziuni şi achiziţii din sistemul bancar din ultimul deceniu, vedem că anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor cu patru faţă de 2014, până la 36. În 2015 Volksbank România a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu Banca Transilvania, Banca Millennium a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu OTP Bank România, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi-a încetat activitatea, dispărând din statisticile BNR, iar Montepio Credito Portugalia, sucursala România, şi-a încetat activitatea tot în 2015. Şi anul 2018 a venit cu mai multe tranzacţii, respectiv finalizarea fuziunii prin absorbţie dintre Banca Transilvania (bancă absorbantă) şi Bancpost (bancă absorbită), achiziţia, în cele din urmă, a Piraeus Bank România de către grupul american J.C. Flowers (noul nume fiind First Bank). Şi tot în 2018 Marfin Bank a fost achiziţionată de fondul de investiţii Barniveld Enterprises Limited, numele fiind schimbat în 2019 în Vista Bank. În perspectivă, numărul băncilor prezente în România va continua să scadă, după cum anticipează liderii din banking, astfel că bancherii vor fi din ce în ce mai puţini.   

     

    Efervescenţă în banking: Trei tranzacţii surpriză de M&A

    Ce se va întâmpla cu angajaţii băncilor absorbite? Ce se va întâmpla cu cei din top management? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii?