In ziua in care s-a instalat la Sidex, la sfarsitul lui 2001, Narendra Chaudhary a pornit la drum cu un capital de lucru de 300 de dolari, 27.000 de angajati si pierderi de 1 milion de dolari pe zi. Acum, in prag de plecare, lasa Sidexul cu 19.000 de angajati si un profit anual de 100 de milioane de euro. Cei care parcurg CV-ul indianului trimis la Galati de Lakshmi Mittal gasesc si explicatia: Chaudhary a facut aici acelasi lucru pe care l-a facut in ultimii 12 ani la combinatele preluate de Mittal in Mexic si Kazahstan. Dar nu cumva adevaratul atu al lui Chaudhary sta, de fapt, in cei 28 de ani in care lucrat in siderurgia de stat?
Actualul director al Sidex a inceput sa lucreze in 1965, ca ucenic, la un combinat siderurgic din India natala, Durgapur, cu un salariu de 6.000 de rupii pe an (circa 100 de euro). Acolo a avut parte si de prima promovare, venita in 1969, iar prima detasare semnificativa in interes de serviciu a facut-o cam tot pe-atunci, cand a fost trimis la un curs de perfectionare de noua luni in Uniunea Sovietica, in regiunea Donetk, actualmente in Ucraina. A lucrat apoi, aproape 20 de ani, la combinatele reunite in cea mai mare companie siderurgica din India, Steel Authority of India Limited (SAIL). Momentul de cotitura in cariera lui Chaudhary a venit tarziu, la 48 de ani: in 1993 a parasit SAIL. Conationalul sau, Lakshmi Mittal, care inca nu ajunsese pe copertile revistelor de business, ii oferea atunci prima experienta in siderurgia privata: mai multe responsabilitati si castiguri de cateva ori mai mari ca la SAIL, spune azi Chaudhary. Prima misiune a lui Narendra Chaudhary in imperiul Mittal s-a desfasurat la zeci de mii de kilometri de India natala. In 1993, la combinatul Ispat Lazaro Cardenas din Mexic, Chaudhary, numit de Mittal director de mentenanta, a vazut pentru prima data diferentele dintre siderurgia de stat si cea privata. A vazut, in primul rand, ca ceea ce se facea in India cu un numar foarte mare de oameni se rezolva in Mexic cu mult mai putini angajati.
Apoi, costurile de productie erau riguros monitorizate. Cat despre utilaje, acestea erau comparabile cu cele de la SAIL. Singura diferenta era eficienta in conducere, explica Narendra Chaudhary pentru BUSINESS Magazin.
A doua misiune primita de la Mittal l-a trimis pe Chaudhary, in 1999, mai aproape de India, in Kazahstan. Ca director executiv, Narendra Chaudhary primea in grija de la predecesorul sau nu doar un combinat, ci un domeniu intreg, populat de 180.000 de suflete adunate laolalta de planurile sovietice de industrializare. Chaudhary era responsabil, in orasul Termitau, situat la o ora de mers cu avionul de capitala Alma Ata, de unul dintre cele mai mari combinate din lume – intins pe 5.000 de hectare – de alimentarea cu apa si electricitate a orasului, de transportul public, iluminat, reteaua de cai ferate si minele de fier si carbune din regiunea Karaganda. Era, asadar, un fel de primar de facto al unui oras deprimant, plantat de autoritatile sovietice in mijlocul stepei si insirat pe marginile unui singur bulevard.
Ca sa aiba unde-si instala oamenii care aveau sa conduca operatiunile rebotezatului Ispat Karmet, Lakshmi Mittal a trebuit sa construiasca mai intai un hotel in Termitau. Aici s-a instalat impreuna cu sotia, la sosirea din Mexic, si Narendra Chaudhary, un indian de varsta a doua care – cu aerul lui de om de afaceri occidental imbracat in costume de culoare inchisa, cu ochelari cu rame aurii si mimica sobra, uneori incruntata – a preluat imediat controlul orasului.
Ispat Karmet nu e doar unul dintre cele mai mari combinate ale Mittal Steel, ci e oferit ca exemplu de privatizare de succes de oficialii grupului. In urma cu patru ani, cand Lakshmi Mittal pusese deja ochii pe Sidex Galati, l-a invitat pe Ovidiu Musetescu, fostul sef al Autoritatii pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului, in Termitau si l-a plimbat prin combinat, aratandu-i cum se transforma o gaura neagra intr-o masina de profit.
Lui Chaudhary n-avea ce sa-i placa in Kazahstan – Termitau era o aglomerare de cladiri vechi, de tip sovietic, cu tencuiala cojita, batute de ploi si de vanturi. Viata financiara a orasului se reducea la o singura banca, pazita de zabrele de lemn, ale carei operatiuni se desfasurau la un parter de bloc. Iar cele cateva magazine ofereau localnicilor, rusi si kazahi, doar doua sortimente de produse: alcool si conserve.
E usor de inteles de ce i-a placut lui Chaudhary mai mult Galatiul, un oras adevarat, dezvoltat organic, cu verdeata, fluviu, universitate si 330.000 de locuitori. A sosit aici la sfarsitul lui 2001, imediat dupa ce Mittal a cumparat de la statul roman, intr-o tranzactie totala de 500 de milioane de dolari, unul dintre cele mai mari combinate ale Estului Europei: Sidex. Un combinat mai mic decat cel din Kazahstan – Sidex se intinde pe 1.600 ha, de trei ori mai putin decat cel din Termitau – dar cu aceeasi capacitate de productie. In istoria personala a lui Narendra Chaudhary, Galatiul va ramane drept primul loc in care a trebuit sa dirijeze singur transformarea unui combinat de stat intr-unul privat. Si, implicit, sa parcurga drumul de la pierderi la profit.
A aplicat la Galati, pas cu pas, reteta perfectionata cu rabdare de Lakhsmi Mittal in cei treizeci de ani in care acesta a rentabilizat combinate falimentare, preluate pe bani putini de la guverne disperate. Pe scurt, Chaudhary si-a instalat propria echipa de conducere, a oprit toate barterele, a renuntat la reteaua de dealeri prin care Sidex isi distribuia produsele, a renegociat contractele cu zecile de furnizori satui sa aiba de-a face cu un partener rau-platnic, a blocat investitiile programate si a facut altele, orientate spre produse cu valoare adaugata mare. Si, mai ales, a redus cu o treime numarul de angajati. O terapie de soc pe care nici o organizatie romaneasca de o asemenea anvergura n-a mai fost nevoita s-o suporte. La inceput, intreaga comunitate ne privea curios, isi povesteste Chaudhary. Si neincrezator, fara indoiala. Dupa ce a vorbit cu oamenii si cu autoritatile locale, noul director executiv al Ispat Galati a stiut ca intrebarea nerostita a fiecarui galatean suna cam asa: Daca altii n-au reusit, cum o sa reusiti voi?.
Raspunsul echipei indiene a fost rapid. Mai intai, barterul a fost eliminat complet de pe lista practicilor comerciale ale combinatului si reteaua de dealeri prin care se vindea otelul a fost suprimata. A fost chiar asa usor? Se pare ca nu. Chaudhary aminteste, fara sa dea detalii, ca primea pe atunci telefoane de la persoane importante care il sfatuiau sa nu renunte cu totul la unii parteneri, ca nu e bine.
In ultimul an in care Narendra Chaudhary s-a aflat la carma combinatului din Galati, vanzarile interne au crescut cu 22%, de trei ori mai mult decat viteza de crestere a PIB. Marii producatori de vagoane s-au intors la noi, producatori internationali de bunuri electrocasnice s-au stabilit in Romania iar constructiile formeaza un sector puternic, declara in februarie pentru Ziarul Financiar Narendra Chaudhary. E vorba, printre altii, si de clienti traditionali, printre care se numara grupul francez Renault si producatorul de electrocasnice Arctic Gaesti.
Profitul de aproape 100 de milioane de euro din 2003 a avut si victime colaterale. Unii dintre clientii Sidex s-au aratat scandalizati ca marfurile aveau un pret cu 30% mai mare fata de produse similare din import.
Combinatul a avut si vant in panze anul trecut: pretul otelului pe pietele externe a crescut, la fel si cererea pe piata asiatica. Iar Sidex a avut ce oferi, in conditiile in care productia a fost in permanenta crestere, de la 3,7 milioane de tone in 2001 la 4,6 milioane de tone in 2003, respectiv 5 milioane de tone in 2004. Mai mult, Mittal Steel si-a extins operatiunile in Romania, cumparand Tepro Iasi, Petrotub Roman si Siderurgica Hunedoara si devenind astfel, cu un portofoliu de afaceri de 2,25 mld. euro, cea mai mare companie privata din Romania. Cele trei sunt pe cale sa devina profitabile, apreciaza Chaudhary, socotind ca vor genera anul acesta, impreuna, o cifra de afaceri de 500 de milioane de dolari.
Dar drumul catre astfel de performante a fost netezit de perioada de dinaintea preluarii propriu-zise si inainte ca Chaudhary sa se instaleze in Romania. Negocierile pentru cumpararea Sidex sunt date ca exemplu de eficienta de cei care le-au urmarit. E notoriu faptul ca Mittal are un comando de negociatori, gata sa stea fata in fata cu reprezentantii guvernelor pana la 4 dimineata si sa se intoarca dupa cateva ore de somn la masa de negociere, zile in sir, pana obtin ce-si propun.
Asa a obtinut Mittal preturi mici si facilitati semnificative pentru multe dintre cele 14 combinate pe care le-a cumparat de la guverne. A stiut sa speculeze neputinta autoritatilor din tari ca Mexic, Kazahstan, Romania ori Polonia, care aveau de ales intre a mentine combinatele in viata (ceea ce insemna pierderi anuale fabuloase), a le inchide (ceea ce ar fi declansat proteste sociale) si a le vinde. In Romania, pachetul de actiuni de 92% detinut de stat la Sidex s-a ridicat la doar 70 de milioane de dolari, restul de pana la 500 de milioane reprezentand capitalul de lucru de 100 de milioane de dolari, respectiv investitii pe care Mittal s-a angajat sa le faca aici pana in 2011. Narendra Chaudhary a beneficiat, in urma negocierilor, de amanarea platii TVA pentru importuri timp de trei ani si de scutire de la plata impozitului pe profit pe o perioada de cinci ani, incepand cu 1 ianuarie 2002.
Un alt avantaj pe care Chaudhary a cladit performantele Sidex tine de apartenenta la un grup global, cu tot ce acesta inseamna: expertiza si bani. Reteta lui Mittal e, peste tot, aceeasi: o echipa buna de conducere, eliminarea intermediarilor, vanzarea de produse complexe si concentrarea exclusiva pe activitatea de baza – productia de otel. Cu mici variatii, ea a fost aplicata la toate cele 14 combinate ale omului de afaceri indian. Intr-un singur loc n-a dat rezultate: in Irlanda.
Cand descrie strategia lui Mittal, Chaudhary o reduce la trei factori, pe care ii numeste critici: costuri, productivitate, calitate. Toate aceste combinate, la momentul privatizarii, se aflau intr-o situatie financiara foarte proasta, toate pierdeau bani, isi rezuma Chaudhary experientele din Mexic, Kazahstan si Romania. Si toate aveau oameni bine pregatiti si utilaje bune: Problema era modul cum era organizata afacerea, mai spune directorul de la Galati.
Fara reteta Mittal si fara echipa de indieni care a preluat combinatul, performantele de azi ar fi fost atinse, fara indoiala, mai greu si mai incet. Cat despre banii lui Mittal, acestia au fost esentiali. Nu poti relansa un combinat cu o reputatie de rauplatnic decat daca incepi sa-ti platesti furnizorii. Sidex avea, in momentul preluarii, datorii comerciale in valoare de 160 de milioane de dolari, iar creditorii vroiau sa-si obtina banii imediat inapoi, de indata ce-am venit noi, declara Chaudhary in urma cu o luna pentru Ziarul Financiar. Au urmat negocieri pentru reesalonarea platilor, iar Sidex a rezolvat aceasta problema fara sa aiba nici un proces, mai spune directorul executiv al combinatului. La fel si reducerea, cu o treime, a numarului de angajati. Cei care au plecat au facut o alegere proprie, spune Chaudhary, primind, in schimb, plati compensatorii de circa 100 de milioane de lei fiecare.
Dar n-a fost chiar simplu: si inainte, si dupa semnarea contractului de privatizare, Sidex a fost zguduit de protestele sindicalistilor si, mai apoi, de o serie de accidente de munca – explozii la Uzina Cocso-Chimica, un muncitor ars cu otel lichid, altul ingropat de viu in mangan au facut ca in trei luni sa-si piarda viata noua oameni. Relatia dintre management si angajati a fost una inflamata in 2002-2003, iar compania a fost amendata de Inspectoratul Teritorial de Munca cu circa 12.000 de euro. Au existat si voci care legau accidentele de la Sidex de programul de autodisponibilizari. Uniunea Teritoriala a Sindicatelor Libere Cai Ferate Uzinale-Linii Industriale (UETU) din Sidex ameninta, chiar, ca va intra in greva. Liderul sindical al UETU, Gica Maftei, spunea ca disponibilizarile pun in pericol siguranta circulatiei si lucrul in locurile de munca. Cu bune si cu rele, Sidex – care si-a schimbat mai intai denumirea in Ispat si acum, recent, in Mittal Steel Galati – e ultimul exemplu de succes din portofoliul Mittal. Si din cel al lui Narendra Chaudhary, care se pregateste sa paraseasca Romania cu destinatia Londra.
Singura extravaganta de care isi vor aminti galatenii e legata de cele patru inele, trei pe mana stanga si unul pe dreapta. Sotia mea are pasiunea pietrelor protectoare, spune Chaudhary. Ele ma pazesc de momentele dificile ale vietii.