BusinessMagazin

Category: Cover story

  • PROFITUL DIN PRELUNGIRI

    Afacerile pot fi de trei feluri: strategice, de moment sau speculative. Unde s-ar incadra ceea ce managerii clubului Steaua ar numi afacerea UEFA – adica cele peste 3,5 milioane de euro atrase, potrivit unor estimari, din cursa europeana pana in faza semifinalelor? Si cum poate face Steaua, din performanta de care se bucura zilele acestea, o afacere cu bataie lunga? Stie cineva?

     

    Pe Giulia, mama ei a gasit-o dormind pictata pe obraji in rosu si albastru, culorile Stelei. Era spre miezul noptii, in seara calificarii Stelei in semifinala UEFA – in urma meciului contra Rapidului de la inceputul lui aprilie. „M-am desenat cu ce-am gasit… cu niste carioci“, isi aminteste acum razand Giulia Radulescu, o fetita zglobie de opt ani care cu gestul ei si-a induiosat mama, abia intoarsa de la aeroport. Micul suporter respectase intocmai unul dintre ritualurile de sustinere a echipei favorite, dar n-a reusit totusi sa identifice canalul TV pe care se transmitea meciul. Asa ca, daca nu si-a putut urmari echipa la TV, s-a gandit macar sa mearga la culcare pictata cu rosu si albastru. Iar a doua zi, cand i-a dat batai de cap bunicii, care incerca s-o scape de urmele de carioca, Giulia a vrut sa afle cum s-a terminat meciul, ba chiar si sa inteleaga cum se face ca Steaua a ajuns totusi in semifinala, desi n-a reusit sa bata Rapidul in nici unul dintre cele doua meciuri din sferturi. „Hm, mai au si noroc“, a tras ea concluzia.

     

    Giulia Radulescu – fetita care stie cine e antrenorul Stelei, ii place Banel Nicolita si se bucura ori de cate ori aude imnul echipei – are in dormitorul ei un poster, creatie proprie, cu trei inimioare in culorile clubului langa care sta scris, cu litere mari, „Hai Steaua!“. „Mie mi-a cerut Tudor, dupa meci, 500.000 de lei – sa mearga undeva cu amicii lui sa cinsteasca reusita Stelei. O suma de cinci ori mai mare decat de obicei… I-am dat, ce era sa fac?“, se intreaba tatal lui Tudor Constantineanu, un baietel de scoala generala.

     

    Povestea Giuliei Radulescu si cea a lui Tudor Constantineanu sunt doua cazuri izolate dintr-un fenomen de masa – fotbalul – care acum tine o Romanie intreaga conectata la evolutia Stelei in semifinala Cupei UEFA (dubla mansa cu echipa englezeasca Middlesbrough are loc pe 20, respectiv 27 aprilie). Dar despre exemplele celor doi copii, citite printre randuri, orice psiholog si om de marketing cunoscator al comportamentului micilor consumatori (dupa cum s-ar incadra copiii in cercetarile de specialitate) ar spune urmatorul lucru: Giulia si Tudor sunt potentiale victime ale mesajelor publicitare transmise in asociere cu brandul Stelei. Asadar, doi consumatori pe care afacerile cu produse pentru copii (precum jocurile, dulciurile sau confectiile) ar putea conta daca ar investi in asocierea cu marca Steaua. Dar ar putea fi si viitoare sursa de bani pentru afacerile cu produse pentru adolescenti – racoritoare, articole de imbracaminte, gadget-uri (moment nu foarte indepartat) sau pentru adulti, atunci cand vor creste mari – cum ar fi bauturile alcoolice, masinile sau serviciile, de pilda.

     

    Tocmai din aceasta perspectiva, copiii sunt o tinta de marketing strategica pe termen lung: au un grad ridicat de receptivitate la publicitate si devin in cel mai scurt timp consumatori ai produselor care li se adreseaza corect din punct de vedere strategic, spun studiile. Sunt tari, cluburi de fotbal si clienti de publicitate care au inteles demult acest lucru – in aceeasi masura in care au inteles ca fotbalul este mai degraba un business care se bazeaza pe exploatarea emotiilor, a pasiunilor si a brandurilor. Franta, de pilda, este una dintre tarile cu cea mai relaxata reglementare a publicitatii adresate copiilor. Motivul francezilor? Copiii trebuie educati si pregatiti in vederea societatii de consum din care vor face parte in curand.

     

    In cazul cluburilor de fotbal si al clientilor de publicitate, exemple edificatoare ar fi succesele de marketing inregistrate de producatorii gumelor de mestecat de colectie, avand in interior surprize cu diversi jucatori de fotbal (reteta replicata apoi si in cazul altor produse) sau succesul de piata al lui David Beckham, un brand avand tinerii drept segment-tinta. Compania lui David Beckham, Footwork Productions – al carei business consta in reprezentarea imaginii fotbalistului si in contractarea de sponsori -, se numara printre firmele britanice cu cele mai mari marje de profit. Pentru fiecare 100 de lire sterline care ii intra lui Beckham in firma, 77,5 de lire sunt profit, scria acum circa doua saptamani un site dedicat finantelor si statisticilor din lumea fotbalului. „Singurul produs al firmei este licentierea lui Beckham“, preciza acelasi site.

     

    Contractele cu Adidas, Gillette si Pepsi au facut ca profitul Footwork sa creasca de la 2,4 milioane de lire sterline in 2001 la 13,4 milioane de lire in 2004. Iar in privinta „contributiei de business“ pe care imaginea unui fotbalist o poate avea la finantele unui club, tot Beckham ar servi ca exemplu edificator. Real Madrid a reusit sa depaseasca in venituri pe Manchester United odata cu atragerea lui Beckham la club, a carui imagine a facut ca vanzarile din merchandising (produse si servicii branduite) sa explodeze, in special pe piata asiatica. In 2004-2005, Real Madrid a avut o cifra de afaceri de 186,2 de milioane de lire sterline, iar 124 de milioane dintre acestea – circa 67% – au provenit din sponsorizari si merchandising, valoarea veniturilor comerciale triplandu-se fata de acum patru ani. La acest procent mai adaugati si banii obtinuti din alte forme de publicitate si din televizarea meciurilor clubului, iar rezultanta business-ului Real Madrid va proveni din buna exploatare a brandului si a imaginii fotbalistilor sai.

     

    Din toate ingredientele unui business fotbalistic de succes expuse mai sus (iar acestea au fost numai cateva exemple dintr-o lunga lista) – adica strategiile publicitare pe termen lung, reprezentarea de imagine inteligenta, distributia de brand si exploatarea la maximum a imaginii clubului – cate regasiti in tacticile de management ale cluburilor de fotbal din Romania? Nu va grabiti sa dati un exemplu, luati-va timp de gandire. Mai puteti spune ca intrebarea nu-si gaseste locul, pentru ca nu se compara pietele si situatiile financiare ale cluburilor romanesti cu cele din Vest. Este adevarat, dar identificarea unor modele de afaceri strategice si a unor tactici de management inteligente nu tin de PIB-ul unei natiuni. Romania are atatea exemple de afaceri de succes suta la suta romanesti, de ce nu ar avea si in fotbal?

     

    Iar toate aceste intrebari se pun cu atat mai mult cu cat discutiile din ultimele saptamani – in jurul sumelor obtinute de Steaua si Rapid de pe urma sferturilor UEFA, respectiv de pe urma semifinalei, in cazul Stelei – au abundat in informatii, opinii si comentarii despre loviturile financiare in materie de televiziune (in mod special) si incasari din bilete. Lovituri date fie de cluburi din obtinerea unor sume-record pentru Romania, fie lovituri ale celor doua televiziuni in materie de incasari din publicitate. Ceea ce este adevarat: si de o parte, si de alta s-au inregistrat valori-record. Dar discutiile s-au ingustat catre un orizont care nu reprezinta nici pe departe ceea ce business-ul de fotbal ar trebui sa fie. Pot fi luate aceste lovituri punctuale drept modele de afaceri? Cat de bine reflecta ele gandirea strategica, pe termen lung, a managementului unui club?

     

    Giulia Radulescu, pustoaica de opt ani, are un instinct bun: „Steaua a avut noroc“. Daca echipa din Ghencea n-ar fi intalnit o echipa englezeasca in semifinale – tara din care provin cele mai mari sume pentru achizitiile de drepturi TV din Europa -, Steaua n-ar incasa acum 1,2 milioane de euro din vanzarea drepturilor de televizare a semifinalei in Anglia (drepturile pentru partida-tur in Romania detinandu-le Realitatea TV, parte dintr-un contract de circa 500.000 de euro semnat de Steaua inca dinainte de disputarea sferturilor cu Rapid). Si, deci, daca n-ar fi intalnit pe Middlesbrough, Gigi Becali – finantatorul Stelei – nu ar mai avea motiv acum sa se bata cu pumnii in piept cu buna afacere pe care a facut-o si nici mass-media nu ar mai avea pretext sa intoarca pe toate partile marea lovitura data de Steaua in televiziune.

     

    O intrebare corecta acum ar fi, poate, urmatoarea: oare Steaua – a carei performanta este cu atat mai laudabila cu cat s-a construit pe o infrastructura logistica si de marketing primitiva comparativ cu ale altor cluburi din strainatate – ce lovitura ar fi putut da in conditiile in care: 1. ar fi avut in spate sponsori cu forta (singura marca de care isi leaga numele in prezent fiind Rafo, in urma unui contract controversat si legat de afaceri la fel de controversate); 2. ar fi stiut sa fabrice nu doar jucatori de performanta, ci fotbalisti cu valoare de brand national si european; 3. ar fi avut o strategie de marketing si de merchandising bine pusa la punct pe termen lung (chiar vanzatorul unuia din magazinele Steaua estima intr-o discutie cu BUSINESS Magazin ca performanta Stelei a fost fructificata ca business in proportie de doar 10%, oferta de materiale personalizate fiind foarte slaba in raport cu cererea); 4. ar lucra cu o echipa de profesionisti in comunicare, marketing si PR?

     

    Si lista ar mai putea continua cu referiri la asocierile de imagine ale Stelei – atat la nivel de companii, cat si la nivel de persoane; discursurile si mesajele la nivel de conducere; sau componentele de scandal in jurul carora graviteaza, direct sau indirect, brandul Steaua. In acest din urma caz, chiar la sfarsitul saptamanii trecute, postul de radio Europa FM relata ca procurorii anticoruptie ii cerceteaza pe administratorii Asociatiei Sportive Steaua pentru o plangere facuta de Agentia Nationala de Administrare Fiscala (ANAF, condusa de Sebastian Bodu) pentru neplata la bugetul statului a 1,5 milioane de euro ce s-ar fi cuvenit din impozitul pe salarii. Plangerea a fost facuta inca din septembrie, dar dosarul a fost preluat de DNA abia acum, informa acelasi post de radio.

     

    Probabil este greu de obtinut un raspuns realist, in zerouri, la cele aduse in discutie mai sus – si care pot fi sintetizate prin intrebarea: „Ce incasari ar fi putut avea Steaua acum daca ar fi imprumutat deja un model de business de la alte cluburi occidentale – cluburi cu care, iata, se bate umar la umar pe terenul de fotbal?“

    Iar daca in fotbal afacerile se fac de pe urma marketingului emotiilor, a fructificarii pasiunii suporterilor si a emulatiilor colective pe care fenomenul fotbalistic le genereaza la scara larga indiferent de varsta, sex, profesie, educatie, nationalitate sau religie – deci de pe urma unui activ intangibil, brandul -, atunci ce afaceri ar putea naste brandul Steaua, aflata acum intr-o faza importanta a unei competitii europene? Care este potentialul de business al marcii Steaua?

     

    O analiza chirurgicala a acesteia este greu de realizat in momentul de fata, in lipsa unor indicatori de brand si financiari specifici. Ca indicatori de brand, ar putea fi enumerate o loialitate cuantificabila a oamenilor fata de marca (inclusiv in raport cu alte cluburi de fotbal); intentia de cumparare a acestora (in activitatea de merchandising, de pilda); atributele particulare ale marcii; asocierile de imagine; valoarea de business pe care Steaua o poate genera pe termen mediu si lung.

     

    Desi aceste instrumente de analiza nu exista in mod structurat, profesionist, BUSINESS Magazin a solicitat sprijinul unui specialist in branding pentru a face un comentariu in raport cu impactul pe care performanta Stelei – de a ajunge in semifinala UEFA si poate mai departe – il va avea asupra marcii. Aneta Bogdan, chartered marketer managing partner al Brandient – care a dorit sa sublinieze ca Brandient nu ofera expertiza in business-ul de fotbal, iar perspectiva sa este strict legata de branding -, spune ca in general cluburile de fotbal din Romania nu fac extensii de brand. „In sensul ca nu investesc profesionist in merchandising, licentiere in alte categorii sau «co-op branding»“, spune ea.

     

    Sa exemplificam termenii: merchandising-ul consta in obtinerea veniturilor din distributia marcii – exemplul magazinelor Steaua care comercializeaza confectii si obiecte branduite (putine la numar si slab dotate ca varietate a articolelor si calitate a materialelor, spun comerciantii si nu numai). Un alt exemplu ar fi magazinul-mobil care insoteste echipa la stadioanele unde Steaua disputa meciuri si despre care Dorin Chiotea, redactor-sef la Pro Sport, comenteaza ca ar fi „o gluma proasta“.

     

    „Ceea ce face Steaua in materie de imagine, in general, arata ca o ciorba lunga neterminata“, completeaza el, precizand totusi ca tocmai in contextul acestui paradox este de admirat stadiul pana la care a ajuns Steaua in competitia UEFA. „Cu atat mai mult cu cat infrastructura clubului este slaba, incepand cu stadionul – care nici toalete nu are – si terminand cu lipsa profesionistilor de marketing, PR si HR. As mai adauga pe lista si lipsa fondurilor pentru achizitionarea de fotbalisti straini (cu exceptia portarului portughez Carlos Alberto Fernandez, Steaua nu are nici un alt jucator strain in lot – n.r.), clubul tinand cu dintii de jucatori, pe care a preferat sa ii pastreze pentru a face o echipa compacta. Un contraexemplu ar fi Dinamo, care a vandut fotbalisti pe banda rulanta“, a mai spus Chiotea de la Pro Sport.

     

    Continuand exemplificarea oportunitatilor de business ale brandului Steaua enumerate de Aneta Bogdan, prin licentierea de brand in alte categorii se intelege situatia in care Steaua sau un jucator al sau ar ceda unor companii drepturile de folosinta a imaginii lor. Pentru, sa spunem, deschiderea unei linii de incaltaminte marca Steaua sau pentru gama de imbracaminte pentru copii Nicolita (care ar avea probabil priza la suporteri ca Giulia Radulescu, de exemplu).

     

    Atat Steaua, cat si sportivii ar avea un procent din vanzarile provenite din aceste licente. Termeni similari care definesc alte surse de business ar mai fi tranzactionarea de brand (cel mai reusit exemplu in Romania fiind cazul fostului tenisman Ion Tiriac) sau francizarea afacerii.

     

    Iar prin cel de-al treilea termen mentionat de Bogdan, „co-op branding“, se intelege asocierea a doua branduri (la rigoare, chiar mai multe) in atingerea unui target si a unui obiectiv comun si unde se impart atat investitia, cat si profitul. De exemplu, clubul Steaua si brandul de bere X ar investi in organizarea unor concerte avand cele doua marci drept cap de afis. Potentialul de atragere a audientei (tradusa prin incasari, in cele din urma) ar fi considerabil. Dar cu licentierea si cu „co-op branding-ul“ este mai dificil, atentioneaza Bogdan, „fiindca ai nevoie de management profesionist ca sa nu strici cumva oportunitatile de sponsorship“. In cazul merchandising-ului insa nu exista astfel de riscuri, spune ea. „Cred ca doar lipsa unui plan concret de business in aceasta directie ii opreste pe proprietarii cluburilor romanesti sa nu investeasca. Sau lipsa de viziune.“

     

    Oportunitati de exploatare de brand, asadar exista, iar sansele de profit sunt pe masura. Si asta pentru ca brandurile de fotbal – atat la nivelul cluburilor, cat si al personalitatilor – sunt printre cele mai puternice in indicatorul „brand loyalty“ (loialitate fata de brand), spune Bogdan. „Grupurile lor loiale de consumatori sunt definite prin pasiune – ca sa nu spun obsesie, credinta, prin «irational». Cate branduri comerciale cunoasteti sa se poata lauda cu un astfel de comportament al consumatorilor lor? Cand ai grupuri de consumatori cu loialitati atat de puternice, este clar ca trebuie sa profiti de ele si sa le oferi cat mai multe oportunitati de experiente cu brandul respectiv.“

     

    Comentand in mod particular cazul Stelei, managerul de la Brandient este de acord ca Steaua beneficiaza de un „momentum“ si ca trebuie sa faca din acesta nu numai un capital de reputatie, dar si unul de business. „In acest fel va avea mai multi bani sa cumpere fotbalisti mai buni, sa faca investitii in comunitate sau – pur si simplu – sa-si rasplateasca mai bine fanii. Nu stiu daca managementul clubului Steaua este capabil sa inteleaga acest lucru, fiindca nu cred ca putem vorbi aici de management in sensul profesional al cuvantului.“ De ce crede ea acest lucru? „Asocierile pe care le face brandul in acest moment sunt cel putin contradictorii: pe de o parte, isi leaga numele de doua branduri controversate si oricum capabile de «segregare» a targetului – Gigi Becali si Rafo, iar pe de alta parte, isi leaga numele de o performanta care este privita ca un succes al natiunii romane“.

     

    Concluzia specialistului? Directia modelelor vestice. „Sunt cluburi care au retele de retail – pe aeroporturi, in mall-uri, in locatiile de vacanta – si lanseaza  «colectii» de produse brandate cu numele lor (adorat) dupa fiecare succes (si insucces) de rasunet. Sunt designeri celebri care deseneaza pentru marile cluburi“, spune Bogdan. Cu alte cuvinte, comportamentul acestor cluburi este in spiritul consolidarii brandului lor – „au inceput sa investeasca in proiecte de «corporate responsibility», fac scoli, ofera burse, donatii, sunt alaturi de comunitate cand aceasta are necazuri; se angajeaza in anumite proiecte de interes global cum ar fi lupta impotriva drogurilor s.a.m.d. Si sunt foarte atente cu cine se asociaza, ca imagine“.

     

    Asadar, cluburile de fotbal straine nu se mai comporta de mult ca niste simple asociatii sportive. Ci ca niste companii multinationale in toata regula. Au business planuri clare, o misiune si valori de club coerente, platforme de brand profesioniste, cod de conduita si, in primul rand, obiective de piata gandite pe termen lung, ca orice afacere serioasa. Poate fi gandita afacerea UEFA – din care Steaua gusta din plin zilele acestea – ca un business strategic, pe termen lung? Stie cineva cum?

  • CONSTELATIA BANILOR

    In jurul reusitei Stelei (respectiv a echipei engleze) de a accede in fazele superioare ale competitiei UEFA au gravitat afaceri in domenii convergente. Unele au obtinut un profit nesperat, altele au castigat mai putin, altele fie au iesit in pierdere, fie nu se lauda cu rezultate.

     

    CEL MAI BINE: UEFA nu este o mare afacere – insisi patronii cluburilor admitand acest lucru. Profitabila este doar Liga Campionilor, prin prisma banilor obtinuti din drepturile TV, interesul sponsorilor pentru miza competitiei, dar si din premierile echipelor – ceea ce UEFA nu face decat in cazul finalistelor. Cu toate acestea, pentru cluburile romanesti veniturile au fost neasteptate, in special pentru Steaua, care a obtinut cei mai multi bani din drepturile de televizare din istorie. Un calcul orientativ al veniturilor atrase pana in aceasta faza a competitiei, la care se adauga castigurile estimate pentru dubla mansa cu Middlesbrough, ar conduce spre o valoare de 3,5 milioane de euro, ceea ce ar insemna circa 87% din bugetul clubului pe un sezon (estimat la 4 milioane de euro). Valoarea ar include:

     

    1,2 mil. € atrase din meciurile impotriva Heerenveen si Betis;

     

    Cca. 1,7 mil € obtinute din vanzarea drepturilor TV pentru returul cu Rapid (6 aprilie) si prima mansa a semifinalei de saptamana aceasta (in total aproape 500.000 de euro, de la Realitatea TV), la care se adauga banii proveniti de la compania engleza TWI (1,2 milioane de euro) pentru transmiterea meciului decisiv din semifinala in Anglia saptamana viitoare;

     

    Cca. 500.000 € din bilete (partida cu Rapid plus estimarea incasarilor din turul din semifinala; de notat ca au fost listate cele mai importante sume atrase/estimate).

     

    TELEVIZIUNE: Antena 1 si Realitatea au avut incasari-record la publicitate – de peste 500.000 de euro, net, fiecare. Bogdan Prajisteanu, managing director la Media Insight (agentie de media din grupul Ogilvy), spune ca inclusiv consumul de publicitate in pauzele publicitare a fost foarte ridicat. Care sunt estimarile televiziunilor – Realitatea TV in tur si TVR in retur – pentru incasarile pe spatiul semifinalei? Postul Realitatea TV nu a comentat pe aceasta tema, insa surse din industria de publicitate spun ca tarifele cerute de Realitatea pentru meciul de saptamana aceasta au fost cu 10-15% peste cele aplicate in partida Stelei cu Rapid. Tarife care oricum erau cu circa 300 de procente mai mari decat de obicei si unde discounturi aproape ca n-au fost, spun surse BUSINESS Magazin. Realitatea nici nu a infirmat, nici nu a confirmat. La randul sau, Splendid Media (regia de vanzari a televiziunii publice) a intarziat oferta catre agentii pentru a studia miscarea Realitatii. Splendid Media spune ca preturile cerute vor fi influentate de rezultatul din tur. Daca echipa Middlesbrough va invinge Steaua la o diferenta mare, interesul telespectatorilor pentru meciul decisiv, difuzat de TVR, va scadea cu siguranta. La polul opus s-ar situa apetitul ridicat pentru meci si cresterea tarifelor de publicitate daca rezultatul din tur va fi egal / strans.

     

    PRESA SCRISA: Si publicatiile sportive se bucura de cresteri spectaculoase. Gazeta Sporturilor nu a furnizat date; Pro Sport in schimb a spus ca „strict in zilele respective, vanzarile cresc cu circa 30%, iar vanzarile de publicitate se dubleaza“.

     

    CASE DE PARIURI: „S-au inregistrat cu 50% mai multi jucatori decat de obicei in segmentul pariorilor de eveniment (cei care pariaza doar in meciurile cu miza mare – n.r.)“, spune Daniel Smeada de la Asociatia Operatorilor de Pariuri Privati din Romania. „Iar incasarile au crescut cu 10-15% in saptamana meciului.“ Ca obiceiuri, Smeada spune ca pariurile se fac pe brand: „Oamenii pariaza pe brandurile echipelor, abia dupa aceea se uita la performante“.

     

    BUSINESS-URI ADIACENTE: De castigat au avut si cei care au intermediat diverse tranzactii in vanzarea publicitatii pe TV, pe stadion (agentii de publicitate) sau in new media. „Desi am avut un profit mic, privesc implicarea noastra ca pe un business pe termen lung“, spune Gigi Loghin, care conduce compania de marketing sportiv Kick-Off Sports, infiintata in ianuarie. In sferturi, Kick Off a cumparat de la Steaua drepturile de difuzare a returului pe new media – Internet si telefonul mobil, pe care le-a revandut apoi companiei netBrigde (care a difuzat live meciul Steaua-Rapid de pe 6 aprilie), respectiv operatorului Connex-Vodafone. Drepturile pentru difuzarea pe telefonul mobil le-a avut si Orange, insa cumparate de la Realitatea TV, careia Steaua i le cedase in cadrul contractului pentru TV in valoare de circa 500.000 de euro. Pentru semifinala, Kick Off Sports a batut palma cu Steaua pentru publicitatea pe stadion, ceea ce este o noutate (partenerul in sferturi al Stelei in acest domeniu a fost International Sports Management).

     

    IN MINUS: Afacerile care abia au deschis ochii – din new media – nu se lauda cu profit de pe urma Afacerii UEFA. Orlando Nicoara de la netBridge spune ca a iesit in pierdere dupa ce a achizitionat drepturile de la Kick-Off Sports pentru transmiterea live pe Internet a returului dintre Steaua si Rapid (pe www.meciulmileniului.ro). Desi meciul a avut o audienta-record (peste 20.000 de webspectatori din Romania si strainatate), netBridge nu si-a amortizat investitia. Lui Nicoara insa nu ii pare rau: „Am luat-o ca pe o investitie in testarea acestui concept de business“, povesteste el. netBridge nu a mai achizitionat drepturile pentru difuzarea pe Internet a semifinalei, pentru ca „sumele cerute au fost mult prea mari“. Ce rezultate de audienta pe telefonul mobil au avut cei doi operatori si care este strategia lor de brand in relatia cu acest fenomen, nici Connex-Vodafone, nici Orange nu au comentat pentru acest articol.

     

    SURSE: ESTIMARI BUSINESS MAGAZIN; SURSA SUMELOR ATRASE DE STEAUA IN MECIURILE CU HEERENVEEN SI BETIS ESTE GAZETA SPORTURILOR

  • EXEMPLUL RAPID

    In fotbal, Rapid este primul club romanesc care a declarat ca vrea sa-si gestioneze activele si imaginea ca la carte, cu profesionalism. In domeniul sportului, Rapid ar fi al doilea brand sportiv care face acest lucru, dupa multipla campioana olimpica la atletism Gabriela Szabo. Szabo a comandat anul trecut un studiu pentru a vedea care este statutul brandului sau personal, a lucrat cu o companie de branding pentru a-i pune la punct un proces de branding, iar la inceputul anului curent si-a lansat situl oficial realizat de un grup de profesionisti.

     

    UN NOU START: Recent, clubul Rapid si-a anuntat noul sau statut – din asociatie non-profit, in societate comerciala sportiva pe actiuni „pe principii comerciale moderne“ (incepand cu 31 martie).

     

    JUCATORII: Toti jucatorii clubului vor apartine exclusiv societatii pe actiuni, iar drepturile federative ale acestora vor fi inregistrate in contabilitate ca active necorporale imobilizate – similar inregistrarii unei marci sau a unei idei.

     

    ORGANIZARE: Fotbal Club Rapid SA este constituita prin aportul in natura al Asociatiei Fotbal Club Rapid, constand in drepturile federative ale jucatorilor (70%) si aportul in numerar al celorlalti actionari in valoare de 5.571.400 de euro (30%).

     

    ACTIONARIAT: Actionarii FC Rapid sunt Florin Talpes, presedinte si director general Softwin; Dan Ostahie, presedinte si DG Altex; Dan Fati, presedinte si DG Dacris; Dinu Gheorghe, presedinte executiv AFC Rapid si Jean Valvis, presedinte si DG Grupul LaDorna (ca persoane fizice); Asociatia Fotbal Club; ISAF si Ana Holding, detinuta majoritar de Gheorghe Copos (ca persoane juridice).

     

    OBIECTIVE: Prin transformarea AFC Rapid in FC Rapid SA se urmareste asigurarea unei gestiuni financiare transparente, a unui management performant si creativ, eliminarea datoriilor catre stat. In plus, este un proces ce va dezvolta imaginea si valorile deja asociate Rapidului, va coordona milioanele de suporteri la nivel national si va investi in actiuni strategice.

     

    STUDIU: Rapid mai spune ca va elabora un studiu de marketing legat de perceptia publicului fata de Rapid si va demara o serie de intalniri cu suporterii.

  • DECIZII GRELE

    Cele mai disputate subiecte din Consiliul de Administratie sunt: 

    1. POLITICA MONETARA: Naste cele mai ample discutii, votul fiind foarte strans. Spre exemplu, se discuta mult daca dobanda de interventie sa scada cu 0,25 puncte procentuale sau cu 0,5. Exista multe argumente pro si contra care stau in picioare in ambele variante.

    2. FALIMENTUL BANCILOR: Este o problema spinoasa la prima vedere, dar votul este foarte clar si in general unanim. Bancile in dificultate sunt urmarite sistematic, cu mult timp inainte, iar deteriorarea constanta a indicatorilor bancari face ca decizia sa fie doar o formalitate.

    3. CHESTIUNI ADMINISTRATIVE: Desi la prima vedere sunt probleme banale, chestiunile interne, cum a fost restructurarea BNR sunt analizate pe toate fetele.

    4. AURUL PESTE HOTARE: Plasarea a peste jumatate din rezerva de aur in strainatate, in 2002, a fost una dintre cele mai controversate decizii, fiind o masura cu impact emotional la public. Problema s-a discutat pe parcursul mai multor sedinte, toti membrii CA asumandu-si responsabilitatea deciziei. Aproape 60 de tone de aur – valorand peste 500 de milioane de euro – se afla plasate in prezent in seifurile de la Banca Angliei.

  • MARCATI DE ISTORIE

    Noua oameni se aduna la o masa pentru a decide prin votul lor modul cum merge economia.

    • SALA DE CONSILIU

    115 ANI: Toate deciziile importante ale BNR – de la reformele monetare pana la falimentele bancare – au fost luate, in ultimii 115 ani, in aceeasi sala, conservata in conditii de exceptie. Incaperea, situata la etajul intai al cladirii BNR – proiectata de arhitectii Cassien Bernard si A. Galeron -, este sala cea mai bogat decorata din intreaga banca. 

    ARHITECTURA: Stilul arhitectural este eclectic, cu puternice accente baroce, iar peretii sunt decorati cu 3 tablouri, dintre care unul de Grigorescu, intitulat „Rodica – la secerat“, realizat in 1894. 

    DECORATIUNI: La ferestre inca mai exista perdelele originale, iar scaunele sunt tapisate cu piele de Cordoba, imbracate acum in rosu, pentru protectie. „Aceasta sala este fastuos decorata pentru ca trebuie sa sugereze si bogatie“, spune Dan Ilie, referent la Serviciul arhiva-muzeu din BNR.

    • RITUALUL

    SEDINTELE: Totul se desfasoara aproape ca un ritual: sedintele CA incep la ora 10.00 si dureaza ore in sir (prima sedinta a noului CA din 11 octombrie 2004 a inceput la ora 15.00, din ratiuni administrative). Daca nu s-au adoptat toate deciziile, sedinta continua si in zilele urmatoare.

    SECURITATE: Toate sedintele se inregistreaza si fiecare membru al CA trebuie sa semneze ulterior procesul verbal. 

    INFLUENTA: Desi fiecare membru are un vot, pozitia guvernatorului este cea mai importanta, el fiind cel care aduce problemele pe masa Consiliului si conduce discutiile. 

    DECIZIILE: In general, deciziile se iau cu majoritatea simpla de voturi a celor 9 membri. Hotararile cu impact important sunt luate prin consens absolut. Daca unul dintre membri are rezerve, discutia este amanata, chestiunea se reanalizeaza si se aduc noi argumente.

  • TOTI OAMENII GUVERNATORULUI

    Mugur Isarescu are in fata patru obiective in acest al treilea mandat: trecerea la leul greu, tintirea inflatiei, liberalizarea pietei financiare si reducerea dobanzilor. El spera ca va reusi de data asta sa reduca inflatia pana la un nivel de 2-3% la sfarsitul anului 2008, un obiectiv extrem de ambitios. De asemenea va trebui sa faca fata fluctuatiilor cursului de schimb care vor urma o data cu deschiderea pietei financiare. Iata, in continuare, oamenii pe care poate conta.

     

     

    SUPRAVIETUITORUL

    1. MUGUR ISARESCU 55 DE ANI, AL TREILEA MANDAT

    Cel mai longeviv demnitar de dupa 1989

     

    GUVERNATOR A terminat ASE Bucuresti, Facultatea de Relatii Internationale si a lucrat apoi la Institutul de Economie Mondiala. Inainte de revolutie, a participat la cursuri in strainatate in Statele Unite. Imediat dupa 1989 a fost trimis ca reprezentant comercial al Romaniei la ambasada din Washington, iar in toamna lui 1990 a revenit in tara, fiind numit guvernator al Bancii Nationale, cu misiunea de a forma o echipa de conducere si a pune pe picioare sistemul bancar. Intre decembrie 1999 si decembrie 2000 a fost prim-ministru. Influenta lui a crescut de-a lungul anilor, Isarescu dovedindu-se un personaj greu de doborat: a schimbat sase premieri si doi presedinti de stat.

     

    POLITICIANUL

    2. FLORIN GEORGESCU 50 DE ANI, PRIMUL MANDAT

     

    PRIM-VICEGUVERNATOR A terminat ASE Bucuresti – Facultatea de Finante si Contabilitate si a lucrat la Directia Generala de Control de Stat Bucuresti. In 1992 este numit ministru al finantelor in guvernul Vacaroiu. Nu a fost adeptul unei privatizari rapide si a sustinut mentinerea unei implicari ridicate a statului in economie. A fost deputat PSD, iar in ultimii ani a fost membru in CA al BCR, pentru ca in 2004, pentru cateva luni, sa fie presedintele comitetului de supraveghere BCR. Influent membru al partidului de guvernamant, este unul dintre fidelii presedintelui Ion Iliescu.

     

     

    TEHNOCRATUL

    3. CRISTIAN POPA 40 DE ANI, AL DOILEA MANDAT

     

    VICEGUVERNATOR A terminat ASE, Facultatea de Comert. Este cel mai tanar membru al conducerii, dar in ciuda acestui lucru are cunostintele cele mai vaste in toate domeniile, in special in economie. Inainte de a fi numit  in 1998 viceguvernator, a fost consilier al lui  Isarescu. Vorbeste la perfectie engleza si franceza. Este un foarte bun negociator in relatiile cu organismele internationale. Influenta lui in BNR, a crescut in timp, avand in vedere ca este responsabilul politicii monetare. Este considerat unul din cei care ar putea sa preia conducerea Bancii Nationale dupa Isarescu.

     

     

    CAMARADUL

    4. EUGEN DIJMARESCU 56 DE ANI, PRIMUL MANDAT

     

    VICEGUVERNATOR A terminat  ASE Bucuresti, Facultatea de Relatii Internationale. A lucrat la Institutul de Economie Mondiala, unde a fost chiar coleg de birou cu Mugur Isarescu. Inainte de revolutie, a beneficiat si el de studii postuniversitare in SUA si Austria. Dupa ‘89 a ocupat diferite functii inalte: a fost pe rand ministru de stat, vicepresedinte al Senatului si ambasador al Romaniei in Japonia. A fost un membru important al Partidului Democrat, dar dupa 2000 a preferat compania PSD, premierul Adrian Nastase numindu-l ministru, responsabil de comertul exterior.

     

     

    • MEMBRII CA

    5. SILVIU CERNEA: 54 de ani, al treilea mandat. A terminat Facultatea de Stiinte Economice din Timisoara. Este profesor universitar de moneda la Timisoara si este, in afara de Isarescu, cel mai vechi membru al Consiliului de Administratie. Are un cuvant greu de spus in consiliu.

     

    6. AGNES NAGY: 47 de ani, al doilea mandat. A terminat ASE, Facultatea de Cibernetica. Este profesor la Targu-Mures si Cluj si este sustinuta de UDMR.

     

    7. NAPOLEON POP: 59 de ani, primul mandat. A terminat ASE, Relatii Economice Internationale. A lucrat la Institutul de Economie Mondiala, a fost de doua ori secretar de stat intre 1990-1994; a fost director general al WTC Bucuresti si ministru consilier la Ambasada Romaniei la Washington. El a fost membru PD si PNL, cele doua partide sustinandu-l acum pentru un mandat in conducerea BNR.

     

    8. VIRGIL STOENESCU: 57 de ani, primul mandat. A terminat ASE, Facultatea de Comert Exterior, a fost bursier al Institutului de Comert Exterior din Paris si al Scolii de Inalte Studii Politice. A lucrat timp de trei ani la Institutul de Economie Mondiala, dupa care a plecat la ASE, unde este profesor la catedra de Comunicare si Doctrine economice. Este vicepresedinte al SOREC (Societatea Romana de Economie; Florin Georgescu este si el vicepresedinte).

     

    9. MARIA ENE: 51 de ani, primul mandat. A terminat ASE Bucuresti, Facultatea de Contabilitate. Inainte de 1989 a lucrat la Stizo – trustul de lucrari speciale, structuri si izolatii. Intre 1990-1999 a lucrat la Bancorex, la Directia contabilitatii externe. Ea a fost sustinuta de PRM pentru acest post.

     

     

    • Directorii cei mai importanti

    Ei sunt alaturi de guvernator de mult timp, iar pozitia lor conteaza in luarea deciziilor. Atunci cand Nicolae Cinteza era pe cale sa devina in mod ironic vinovat de frauda de la BRS, Isarescu nu a ezitat sa iasa si sa-l apere.

     

     

    1. TEODOR BUFTEA: Seful Directiei de Politica Monetara. Influenta lui este considerabila, fiind in BNR de mai mult de un deceniu. E „vioara intai“ intre directorii BNR si unul dintre cei mai apropiati colaboratori ai guvernatorului.
    2. NICOLAE CINTEZA: Responsabil cu supravegherea bancara – stie tot ce misca in sistem, fiind unul dintre cei mai puternici oameni din BNR. Nu exista presedinte de banca care sa nu-i raspunda la telefon.
    3. LIA TASE: Director al Directiei de Operatiuni de Piata (interventiile BNR pe piata monetara si pe cea valutara), ea raspunde direct de administrarea rezervei internationale, fiind cu ochii pe cele 10 miliarde de euro aflate in vistieria Bancii Nationale.

  • INCERCARI DE SCHIMBARE

    TENTATIVE: Desi au trecut 14 ani de la instalarea lui Isarescu la conducerea BNR, tentativele de schimbare a acestuia pot fi numarate pe degete. In perioada 1993-1996 au existat doua tentative de schimbare a lui Isarescu, cerute de PDSR (PSD) in frunte cu premierul Nicolae Vacaroiu, Adrian Nastase sau Razvan Temesan, presedintele Bancorex. 

    LA RAPORT: A fost o vreme, in guvernarea Vacaroiu, cand Isarescu era chemat  saptamanal la ordine la celebra Delegatie Permanenta a PDSR pentru a da raportul si pentru a primi indicatii despre cum trebuie sa dea credite bancilor sau sa sustina cursul valutar. A existat chiar un moment, in care Temesan, pe atunci in mare voga, a tunat si fulgerat in birourile conducerii BNR pentru ca Bancorex fusese scoasa din sistemul national de decontare deoarece nu-si indeplinise obligatiile.

    SPRIJINUL: Toate incercarile de rasturnare s-au izbit de sprijinul incapatanat al presedintelui Ion Iliescu. Isarescu a ramas pe pozitii, bucurandu-se si de sustinerea organismelor financiare internationale. Orice scandal s-a stins in momentul in care Iliescu a iesit la rampa, spunand ca „Mugur Isarescu este un bun profesionist“.

    ULTIMA INCERCARE: La finalul lui 2000 a avut loc o ultima tentativa de schimbare  atunci cand Isarescu i-a predat biroul de premier lui Adrian Nastase si ar fi urmat sa se intoarca la BNR. Nastase a adus in discutie oportunitatea reintoarcerii lui Isarescu la BNR – se vehicula chiar numele unui inlocuitor, Florin Georgescu. Iesirea publica a lui Iliescu in sprijinul lui Isarescu a linistit, si de aceasta ultima data, apele. Isarescu tocmai il ajutase pe Iliescu sa devina presedinte.

     

    • CAZUL VINTU


    GRUPUL VINTU: Controversatul om de afaceri Sorin Ovidiu Vintu (foto) a vrut sa creeze, in 1999,  un grup financiar national, iar pentru asta a adus, in conducerea grupului, cu foarte multi bani, cativa directori din BNR, ceea ce a atras mania nestinsa inca a guvernatorului.

    RACOLARILE: Printre cei angajati de Vintu s-au numarat Vlad Soare, pe atunci viceguvernator BNR, in prezent consilier al premierului Adrian Nastase. Ceilalti au fost: George Mucibabici (actualmente prim-vicepresedinte al Bancii Tiriac), Vasile Savoiu, Daniel Daianu si Adrian Radu (actualul presedinte al Bancii Romexterra). 

    DECLINUL: O data cu declinul afacerilor lui Vintu, inceput in vara lui 2000 cu prabusirea FNI, toti acestia au plecat, cautandu-si de lucru in alta parte.

     

    Institutul de Economie Mondiala a fost, dupa 1989, “pepiniera de cadre” pentru posturile de conducere din stat.

    SCOALA DE CADRE
    Infiintat in 1967, Institutul de Economie Mondiala din Bucuresti poate fi considerat o „scoala de inalti demnitari“. O mare parte dintre cei care au lucrat acolo au ajuns, imediat dupa revolutie, ministri, secretari de stat sau bancheri. Toti cei care au facut scoala aici au putut sa studieze intr-o tara comunista cum arata lumea capitalista, institutul beneficiind de un fond de cercetare si documentare impresionant. Foarte multi dintre cei care lucrau acolo au fost trimisi in strainatate la studii. Si nu la Moscova.

    ACADEMICIANUL
    Institutul era condus, inainte de ‘89, de academicianul Costin Murgescu – considerat un economist stralucit – un om caruia toti care au trecut pe acolo ii poarta un profund respect. Multi dintre ei spun ca daca Murgescu ar fi trait – el a murit in vara lui 1989 – Romania ar fi avut o tranzitie economica mai rapida si mai buna. „Cel mai bun elev“ al lui Murgescu a fost Mugur Isarescu – care este in prezent directorul institutului, atributiile executive fiind indeplinite de altcineva.

    COLEGI DE SERVICIU
    Printre cei care s-au intalnit ani la rand pe holurile institutului s-au numarat Eugen Dijmarescu, Napoleon Pop, Petru Rares (presedintele Bancii Romanesti), Victor Babiuc (fostul ministru al apararii), Gabriel Munteanu, Mircea Ciumara sau Emil Iota Ghizari (fostul prim-viceguvernator). Acum doua saptamani, guvernul anunta numirea, in locul lui Dijmarescu, a unui nou ministru pentru comert exterior – Vasile Radu, care a trecut si el, bineinteles, pe la Institutul de Economie Mondiala.

    CLUBUL DE LA TROCADERO
    Mare parte dintre cei enumerati au fost si membrii celebrului Club de la Trocadero (restaurantul de langa institut, din Piata Universitatii din Bucuresti), care au influentat decisiv viata politica si economica dupa 1989. Sef al clubului era Vasile Secares, acum rector al Scolii de Inalte Studii Politice si Administrative (SNSPA). Din club au mai facut parte Ioan Mircea Pascu, ministrul apararii, Adrian Severin, fost ministru de externe, politologul Vladimir Pasti precum si o parte din cei care lucrau in institut, in frunte cu Isarescu.

    OAIA NEAGRA
    Pentru cei care au lucrat la Institutul de Economie Mondiala, „oaia neagra“ este Theodor Nicolaescu, fost presedinte al Bancii Romane de Scont si unul dintre cei mai apropiati colaboratori ai lui Sorin Ovidiu Vintu. Nicolaescu a fost arestat, iar banca a fost trimisa in faliment de Banca Nationala. Nicolaescu a fost acuzat ca a falsificat documentele Bancii Romane de Scont si ca tinea contabilitate dubla, incercand sa mascheze frauda.

  • DISCIPLINA DE FIER

    Recrutarea pentru call centere se face fie direct, fie prin companii de recrutare, dupa 3-5 teste/interviuri. Urmeaza o perioada de training, in care operatorii invata in amanunt tipurile de probleme pe care le pot avea clientii si algoritmul de rezolvare.

     

    APELURI: Numarul mediu de apeluri care trebuie preluate pe ora este de 18-20.

     

    PAUZE: 2 x 30 minute (la program de 8 ore), 1 x 15 minute (la program de 4 ore) sau 4 x 10 minute si 1 x 1 ora (la program de 8 ore), 1 x 15 minute (la program de 4 ore).

     

    INTARZIERI: Numar de minute permise de intarziere la program: zero, pentru unele call centere; pentru cele in care se fac evaluari colective, limita maxima de intarzieri permise este de 25 de minute pe luna pentru intreaga echipa.

     

    SALARIU: In Bucuresti, 12 – 13,5 milioane de lei vechi (program de 8 ore), 6-7 milioane (program de 4 ore).

     

    EVALUARE: Prin analizarea parametrilor (precum numar de apeluri, timp petrecut pe „not ready“, timp in care clientii sunt tinuti pe „hold“), prin ascultarea apelurilor, prin sondaje in randul clientilor.

     

    ECHIPA: In call center se munceste in echipa. Apelurile sunt clasificate si inaintate departamentelor care trebuie sa le rezolve (in cazul in care nu sunt rezolvate chiar de operatorul care raspunde la telefon). Comunicarea intre departamente este foarte importanta pentru urmarirea traseului de rezolvare a problemelor clientilor. 

     

    MOTIVE DE CONCEDIERE: Comportament neadecvat in relatia cu clientii, neindeplinirea parametrilor.

     

    DIRECTII DE PROMOVARE: Catre orice departament; in general, din call center se poate avansa in pozitii mai importante in structura companiei.

  • STUDIU DE CAZ: OMUL SAU ROBOTUL?

    In ce masura pot fi scazute costurile fortei de munca cu ajutorul robotilor telefonici, adica prin vocile preinregistrate cu care clientii „dialogheaza“, apasand pe diverse butoane ale telefoanelor?

     

    Aici Orange si Connex Vodafone au strategii diferite. Daca la Orange ajungi la asa-numitul „operator uman“ din prima runda de meniuri, Connex Vodafone cere clientului sa selecteze mai intai tipul de problema si abia dupa aceea intra in dialog cu operatorul. „Din totalul apelurilor primite, aproximativ 75% sunt rezolvate prin interactiunea cu robotul“, explica Anca Medesan, senior director al diviziei Customer Experience la Connex Vodafone. La Orange doar 50% din totalul apelurilor sunt rezolvate de robot.

     

    De ce asemenea diferentele de conceptie? „In primul rand, am urmarit sa educam piata cu aceste servicii IVR (Interactive Voice Response, adica robotul – n.r.)“, explica Andreea Popescu, Customer Service executive manager Orange. La randul sau, Anca Medesan spune ca robotul e necesar la Connex Vodafone mai ales in perioadele de varf, cand operatorii sunt aglomerati.

     

    Nimanui nu-i place sa „converseze“ cu un robot, admite Medesan, cu atat mai putin romanilor, care, ca popor latin, au o inclinatie naturala catre comunicarea verbala. Dar trebuie gasit un echilibru economic intre cele doua formule. Andreea Popescu argumenteaza ca discutia dintre client si angajat presupune o interactiune mai complexa, dar e de acord ca tocmai asta ar putea face ca si Orange sa gaseasca necesara „selectarea mai intai a tipului de informatie in prima ramura a IVR-ului“.

     

    Si RomTelecom are un call center, unde primeste peste 5 milioane de apeluri pe luna – majoritatea la serviciul 931. Sistemul de raspuns prin intermediul robotului e folosit mai degraba pentru a directiona clientii catre un angajat. „Mai mult de 95% dintre apeluri sunt deservite de operatori“, spune directorul executiv comercial Pieter Bakker. „Pe masura ce tot mai multe servicii vor fi standardizate este foarte posibil ca gradul de automatizare sa creasca“, spune oficialul RomTelecom.

     

    Vom „conversa“ preponderent cu robotii peste 10 ani? Greu de spus – depinde si de preferintele noastre de clienti, dar si de puterea obisnuintei. Romanii – crede Liana Avram, director general al Telephone Doctor, care ofera training specializat pentru relatiile cu clientii – „prefera sa vorbeasca direct cu reprezentantii din call center, desi, in cele mai multe cazuri, primul contact este cu robotul telefonic“. Dar in timp lucrurile s-ar putea schimba.

     

    Depinde, bineinteles, si de profilul companiei, si de natura informatiilor cerute. Daca e vorba de un call center farmaceutic, de exemplu, „e nevoie de o echipa specializata, pregatita sa raspunda la intrebari care nu pot fi predefinite si inregistrate“, spune Carmen Sebe de la ePayment. „Un client poate dori sa afle care e cea mai apropiata farmacie cu program non-stop. In acest caz, informatia venita din partea clientului – adresa – e esentiala, iar raspunsul depinde foarte mult de aceasta“.

     

    Si la banci e contraproductiv sa-i pui pe clienti sa-si rezolve problemele cu robotul. „Nevoile sunt extrem de variate si complexe“, spune Aneta Dan de la Raiffeisen Bank. In viitorul apropiat, spune ea, banca va introduce totusi un sistem IVR pentru „apelurile repetitive – informatii de sold, plati simple“. Raiffeisen are in plan si sa extinda call centerul catre clientii corporatisti, si sa ofere servicii „celorlalte entitati din grup – leasing, capital investments“. Banca are acum in Bucuresti un call center in care lucreaza peste 100 de angajati, investitiile in tehnologie fiind de peste 1,5 mil. euro.

     

    Este Internetul o alternativa la call centere? „Internetul si e-mailul pot fi solutii bune. Insa ambele au limitele lor“, spune Carmen Sebe de la ePayment. Cea mai importanta limitare vine, evident, din faptul ca aproape 80% dintre romani nu au acces la Internet. Dar sunt unele plusuri fata de solutia apelului catre un call center. „Marele avantaj pentru client este ca aceasta solutie este gratuita“, spune Mihaela Peta de la Softwin. Costurile reduse sunt un avantaj si pentru furnizori.

     

    Oficialii Connex Vodafone sunt de acord ca serviciile de „self care“ pe web sunt cele mai ieftine. Si RomTelecom are un proiect de „self care“ pe care il va implementa pe pagina sa de web. Clientii vor putea trimite prin e-mail solicitari, de exemplu reclamatii sau cereri de instalare de conexiuni ADSL, isi vor putea vedea si actualiza contul si vor verifica facturile, explica Pieter Bakker.

     

    Toate astea costa mult mai putin decat un call center, dar nu sunt gratuite. Si in spatele paginii web tot „consultanti umani“ care actualizeaza informatiile sunt, spune Gabriela Stanescu Tipurita, manager la Centrul Oracle de Suport Global din Romania – care deserveste, prin cele 10 centre deschise aici, clienti si parteneri din toata lumea.

  • OAMENII SI LOZINCILE LOR

    Pe parcursul a 14 ani de alegeri libere, atat formularea, cat si mesajele transmise de sloganurile electorale ale politicienilor autohtoni au ramas, in linii mari, aceleasi. Cu sau fara specialisti in marketing politic.

    1992

    • Ion Iliescu: „Un presedinte pentru linistea noastra“; „Al nostru, dintre noi, pentru noi“
    • Emil Constantinescu: „Nu putem reusi decat impreuna“; „Sa recladim impreuna speranta“
    • Caius Traian Dragomir: „Noua Romanie se va naste din Romania eterna, in care suferinta devine bucurie, dorul devine vointa, speranta devine adevar“

    1996

    • Ion Iliescu: „Sa continuam impreuna schimbarea in bine a Romaniei“
    • CDR si Emil Constantinescu:  „Schimbarea in bine“
    • Petre Roman: „Stie, vrea, poate“
    • Alianta National Liberala: „Alegeti calea dreapta“

    2000

    • Ion Iliescu: „Aproape de oameni, impreuna cu ei“
    • PDSR: „Schimbarea schimbarii“
    • Theodor Stolojan: „Eu nu vin la putere. Eu vin la munca“
    • Petre Roman: „El poate!“
    • PRM: „Jos Mafia, sus Patria!“

    2004

    • Alianta D.A.: „E timpul Dreptatii. E vremea Adevarului“
    • Uniunea PSD+PUR: „Impreuna pentru viitorul Romaniei“
    • PSD Bucuresti: „PSD te intelege, PSD actioneaza“
    • Adrian Nastase: „Faptele sunt politica mea“
    • Traian Basescu: „Castig din primul tur“
    • Gigi Becali: „Cu Dumnezeu inainte!“
    • Lia Roberts: „Votati schimbarea!“
    • Gheorghe Ciuhandu – „Alta cale. Cea dreapta“