BusinessMagazin

Category: Cover story

  • SE INTORC ROMANII

    Se reinventeaza managementul romanesc. Straini care au infipt in Romania steagul multinationalelor lasa acum directori romani in locul lor. Manageri romani care au plecat  de-aici pentru a lucra in capitalismul adevarat incep sa se intoarca. Antreprenorii descopera pipa si hamacul si isi angajeaza oameni care sa se ocupe de afacerile lor. S-a incheiat perioada marilor tunuri postcomuniste, competitia creste, companiile au nevoie de minti care sa le construiasca strategii pe termen lung. Rezumat: se cauta manageri buni. Ii stie cineva?

    Coca-Cola duduia de ingineri la inceput, isi aminteste Calin Dragan, noul manager pentru Romania al imbuteliatorului celei mai cunoscute bauturi racoritoare, el insusi de formatie inginer. De la departamentul financiar pana la cel comercial, compania, ca toata economia romaneasca, se hranea din forta de munca eliberata de fabricile desfiintate dupa 1990. Nici o scoala nu le predase romanilor capitalismul, totul trebuia invatat „din mers“. 

    Deasupra angajatilor romani, mai bine de 30 de expatriati isi imparteau fotoliile negre, pe seama cunostintelor manageriale pe care le adusesera o data cu ei. Salarii mai mari decat vazusera la ei acasa veneau sa le rasplateasca sacrificiul de a se rupe de piata normala in care functionasera pana atunci.

    In cei mai bine de zece ani scursi de atunci, „stratul de ingineri“ a acumulat suficiente cunostinte si experienta pentru a ocupa fotoliul cel negru cu spatar inalt. Ca atare, nici un expatriat nu mai domneste acum in Coca-Cola HBC Romania, iar inginerul de optica electronica si biomedicala – actualmente managerul – Dragan povesteste cu mandrie despre cei 45 de romani „exportati“ in acest moment de companie pe pozitii de conducere in strainatate. 

    Dar numarul companiilor care isi „cresc“ astfel propriii manageri e limitat. Ca dovada, in fiecare an multinationalele nou-intrate sunt nevoite sa isi vaneze manageri din randul acestora, oferindu-le salarii tot mai apropiate de nivelul european, uneori chiar peste el. Fireasca nevoie de manageri buni s-a transformat in criza pe masura ce numarul investitiilor a crescut si pe masura ce tot mai multe companii romanesti au abandonat strategia de supravietuire si au inceput sa-si caute oameni care sa le gandeasca afacerile pe termen lung.

    Unde sa-i caute?

    Daca iei pulsul pietei prin companiile de recrutare, vei afla ca un numar crescand de romani plecati ca manageri in tari mai avansate se intorc acum in Romania manati nu doar de nostalgii. Acesta incepe sa sune a raspuns.

    De cinci ani, economia romaneasca se bucura de o perioada de crestere sustinuta, care a atras dupa sine importante majorari salariale si bonusuri tot mai atragatoare pentru manageri. Numarul crescand de investitii straine din ultimii doi ani a declansat o adevarata vanatoare de „capete“ prin care noile organigrame sa fie completate. Atat la varf cat si la baza. Surpriza: vanatoarea a condus la o noua majorare a salariilor. Companiile de recrutare spun chiar ca, pentru anumite pozitii – ce-i drept, de top -, investitorii intrati acum pe piata trebuie sa ofere pachete salariale mai mari decat in tarile din regiune.

    La 37 de ani, Remus Baisan s-a intors in acest an in tara cu o experienta manageriala de sapte ani in companii straine. Din ultima sa functie de Global Business Manager al grupului de firme OK International – un important furnizor de echipamente electronice – Baisan a revenit mai repede decat isi propusese la plecare si e pe cale sa incheie un contract in tara pentru un post de top.

    „La inceput am zis ca ma intorc la 40 de ani, apoi am amanat pana la 45, dar, dupa cum au evoluat lucrurile in ultima vreme, nu mai avea nici un sens sa mai aman“, spune Baisan. Stabilizarea economiei si rezultatul ultimelor alegeri au intarit dorul de casa al romanului.

    La panda sa revina in tara sta si Dan Bozianu, in varsta de 52 de ani, pana de curand „director de operatiuni locale la sediul clientului“ pentru corporatia Amdocs si in prezent consultant pentru Telus Communications INC, a doua firma de telecomunicatii din Canada. Plecat de mai bine de 20 de ani din tara, Bozianu vrea sa revina intr-un an-doi, pentru ca „s-au schimbat conditiile care m-au facut sa plec cand am plecat“. Romanul nostru se intoarce stiind ca „multi dintre romanii plecati au revenit in tara ca experti, cu castiguri mult peste nivelul colegilor lor locali“. Mai mult, spune Bozianu, experienta dobandita in strainatate e atat de cautata incat exista chiar cateva posturi de conducere care au fost ocupate de romani intorsi din strainatate ca „expatriati“. Salariile acestora, cu compensatiile suplimentare, sunt „peste nivelul din vestul Europei si al majoritatii oraselor din Statele Unite si Canada“, spune Bozianu.

    La intoarcere, vanatoarea de job-uri nu este insa tocmai simpla, spune Adrian Blanck, cu o experienta de patru ani ca director de strategie pentru industria petroliera la firma de consultanta Accenture. „Ceea ce caut eu este un job la nivel de board sau nivelul imediat urmator directorului executiv, care sa fie platit in consecinta. Judecand dupa ce am vazut eu in ultimii doi ani, in Romania nu sunt mai mult de zece astfel de job-uri intr-un an“, spune Blanck. Salariul pe care il urmareste Blanck este de peste 100.000 de euro pe an. Dar tara in care il urmareste inspira inca firmelor straine ideea de forta de munca ieftina. Ca director general al Shell Romania, in 1998, Blanck spune ca avea un salariu lunar net de 1.500 de dolari. „Acelasi job cu acelasi nivel de responsabilitati, in aceeasi firma, era platit undeva in Occident cu 11.000 de dolari pe luna. Acum, aceeasi pozitie in Romania este platita undeva la 2.800 de dolari“, spune fostul director al Shell. (Salariul mediu in 1998 era de 136 de euro, in 2000 – de 145 de euro, iar in 2005, de 197 de euro). „Deci lucrurile evolueaza, dar sunt inca departe de realitatea din Occident. Asta nu se aplica totusi in cazul celor zece joburi la care faceam referire mai devreme“, adauga Blanck. 

    Romanii cu experienta manageriala in alte piete cantaresc intr-adevar mai greu in bani, la intoarcere. Ei au format in ultimii doi ani un strat de specialisti locali care, treptat, a desfiintat privilegiul „expatriatilor“ de a castiga in Romania mai mult decat in propria tara.

    „Deja strainii trebuie sa intre in competitie cu romanii, pe aceleasi pachete salariale“, spune Daniela Necefor, managing partner al Total Business Solutions (TBS), o companie romaneasca de recrutare.

    Noua categorie a „intorsilor“ este salarizata ca in Vest in multinationalele din Romania sau, in cel mai rau caz, cu 15-30% mai putin decat in Vest, in companiile romanesti. A treia categorie, cea a „salariilor locale“, se afla cu 20-45% sub nivelul salariilor „intorsilor“. Nivelul preturilor din Romania compenseaza insa diferenta fata de salariul primit in Vest si face ca lucrul in tara sa fie o varianta atragatoare. Si pentru Cornel Olaru. 

    Olaru detine cea mai inalta pozitie in firma de consultanta a companiei Atos Origin North and South America, parte a grupului Atos Origin, cu 47.000 de angajati. Plecat in urma cu opt ani pentru a se „inrola“ in aceasta firma, Olaru si-a dezvoltat simultan cariera de manager, fiind Project Manager pentru aceeasi firma si Call Manager (seful centrului de competenta in intreaga lume) pentru una dintre principalele companii de semiconductori din lume. El enumera printre motivele „obiective“ ale intoarcerii sale „intrarea in Uniunea Europeana din 2007, alegerea noului presedinte, inceputul luptei cu coruptia si faptul ca firmele mari din Romania descopera IT-ul“.

    „Cand am plecat eu din tara, pozitia de Chief Information Officer nu avea nici o putere de decizie in marea majoritate a firmelor din industria romaneasca, iar companiile IT erau relativ slab reprezentate pe piata“, isi aminteste Olaru. „Zona IT-ului este una din cele mai dinamice in Romania de azi“. Olaru spera ca pana la sfarsitul anului sa lucreze in- tr-o companie ca IBM, Oracle, Siemens sau Romsys, intr-unul din domeniile pe care le cunoaste: IT, consultanta, Project Management si hi-tech.  Consultantul spune ca nu se asteapta ca la intoarcere sa fie platit la fel de bine ca in SUA, dar a observat si el o apropiere de nivelul salarial din Europa.

    „Un consultant IT in software de gestiune intr-o companie ca Atos Origin, IBM sau PricewaterhouseCoopers are in jur de 125-150.000 de dolari pe an (100.000 – 120.000 de euro) in SUA. In Europa, ajunge la 70.000-80.000 de euro si plateste si taxe cu 33% mai mari. In Romania, pentru o asemenea pozitie se ofera 2.500-4.000 de euro net pe luna (30.000-48.000 euro pe an). Ne apropiem de Europa! Iar cu noua lege fiscala lucrurile s-au imbunatatit si mai mult“, apreciaza Olaru. De asemenea, un vicepresedinte castiga 200.000 de dolari pe an (150.000 de euro) – „pe acolo are sefa mea“ – in timp ce in Europa media este de 100.000 de euro. „Depinde mult si de marimea firmei. Noi suntem 1.500 de angajati in SUA“, precizeaza consultantul. Din descrierea lui Olaru, cititorul poate constata ca diferenta intre salariile romanesti si salariile din tarile dezvoltate nu e doar de natura „cantitativa“. Discutarea salariului la nivel „net, pe luna“ este o realitate pur romaneasca. In orice tara dezvoltata, salariul se calculeaza „brut, pe an“. Explicatia? Discutarea la nivel de an vine dintr-o „obisnuinta de a gandi mai mult pe termen lung“, iar forma „bruta“ in care se calculeaza salariul rezulta din „acceptarea faptului ca valoarea bruta este valoarea reala primita de catre angajat intr-o societate in care se considera ca taxele platite au o influenta vizibila directa asupra nivelului de trai al individului“, spune Carmen Wieck, Senior Product Manager pentru Europa, Middle East si Africa pentru Ansell Healthcare (o companie care produce manusi chirurgicale) si fost director de marketing pentru filiala din Croatia a companiei Coca-Cola. Carmen Wieck spune ca vrea sa revina in tara din motive personale si incearca sa-si gaseasca de lucru intr-o multinationala.  

    Pentru o imagine mai concreta asupra nivelului salarial la nivel de top management in Romania, BUSINESS Magazin a contactat cateva firme de recrutare prin care contracteaza multe dintre aceste salarii (vezi caseta). Dar concluziile cercetarii nu arata numai nivelul salarial al managerilor de top din Romania (ocupanti ai locului 19 ca putere de cumparare intr-un top european realizat de Mercer Human Resources), ci si un clasament al celor mai cautati directori pe piata romaneasca in acest moment. Pentru ca cei mai cautati sunt si cel mai bine platiti.

    „Cel mai mult se cauta directorii financiari, dar destul de mult in ultima vreme se cauta – si cred ca vor creste – directorii de resurse umane“, spune George Butunoiu, Managing Partner pentru compania de recrutare de manageri de top Alexander Hughes Romania. „Surprinzator, in ultima vreme directorii de resurse umane sunt din ce in ce mai bine platiti, in unele locuri ajungand sa aiba chiar printre cele mai mari salarii din firma“, spune „vanatorul de capete“. Explicatia e logica. In perioade de criza, companiile isi concentreaza eforturile pe activitatile „de baza“, care, in general, sunt vanzarile si finantele. Activitatile „mai de lux“, precum resursele umane sau marketingul, sunt lasate, de regula, pentru vremurile mai bune.

    Romania trece acum de la o perioada de criza la una de crestere. Ca atare, companiile care pana acum cautau oameni pe vanzari pentru ca se concentrau pe obiective imediate – „care inseamna sa vanda repede si sa faca bani pentru a supravietui“ – acum incep sa-si faca planuri pe termen lung – „care inseamna marketing, resurse umane, IT…“. Directorii pentru aceste departamente vor fi mai cautati de acum inainte, crede Butunoiu. 

    Trecutul se vede la fel din biroul de la Bucuresti al Minervei Cernea, manager pentru Romania al companiei de recrutare Pedersen & Partners: directorii de vanzari si cei financiari sunt inca cei mai cautati. Dar, „ca trend“, sunt pe val „cei care au experienta in pozitii operationale“ in companiile aflate in portofoliul fondurilor de investitii.  Andreea Dima, senior consultant in resurse umane al companiei AIMS Human Capital Romania, spune ca sunt vanati de un timp si managerii cu competente multidisciplinare (de exemplu manageri de „business development“ sau de marketing). Aceste competente „sunt in etapa de dezvoltare“ in Romania, dupa ce au fost deprinse de romani in sanul didactic al corporatiilor multinationale. Managerii de productie si cei de „supply chain“ (reteaua de achizitii) sunt si ei in topul nevoilor angajatorilor, adauga Dima.

    Nevoia neacoperita de directori financiari este tot mai mica si e momentul ca analistii financiari sau senior controller-ii care sunt pe aceste pozitii de mult timp sa faca pasul urmator de a candida pentru posturi de directori, spune Daniela Necefor de la TBS.  „Tinand cont ca acum multe firme multi-nationale isi fac headquarter-ul in Romania pentru a acoperi Europa de Sud-Est, iar alte firme multinationale patrund in Romania, este cazul ca acestia sa fie mutati in pozitiile de top. Este cazul ca noi sa-i «vanam», iar ei sa inceapa sa se intereseze, pentru ca este loc in acest moment pentru avansare“, spune Necefor. Ea a constatat ca deficitul este mai mare in randul directorilor de marketing pentru industria grea. In acest domeniu, marketingul este sustinut de regula de firmele multinationale din afara. Pentru „domeniul tehnic“ a primit numeroase apeluri din piata si Monica Vrabiescu, directorul companiei de resurse umane Hill International Romania, „cu accent pe productie, marketing si vanzari, finante-contabilitate si logistica“. 

    Lipsa directorilor de productie si penuria specialistilor in domeniul tehnic sunt urmari firesti ale neglijarii acestor domenii dupa 1990, cand Romania a devenit o piata interesanta de desfacere. 

    In acea perioada, nevoia de personal in domeniul vanzarilor, marketingului si in cel financiar au umbrit dezvoltarea celorlalte domenii. Nici rezervele de directori operationali nu sunt prea consistente.

    La polul opus este situatia directorilor de PR (comunicare publica) sau «corporate affairs», unde multitudinea de specialisti depaseste cererea. „Marea majoritate a firmelor au inceput sa renunte la aceasta pozitie, neconsiderand-o esentiala“, comenteaza Necefor de la TBS. 

    De fapt, daca am abandona ambitia de a stabili care sunt cei mai cautati manageri in functie de criteriul specializarii lor, toti reprezentantii companiilor de resurse umane ar cadea de acord ca cea mai categorica nevoie este resimtita in domeniul… managerilor buni. Cauza?

    „Numarul candidatilor de exceptie e limitat din cauza ca in Romania avem un numar redus de companii de top, comparativ cu tarile dezvoltate, care sa actioneze ca un formator pentru cei cu potential, transformandu-i in candidatii de exceptie de care vorbeam“, explica Minerva Cernea de la Pedersen & Partners. Cum se formeaza managerii in astfel de companii – si cu titlu de exemplu dam aici General Electric si Coca-Cola, companii recunoscute pentru scoala interna de management?

    „Noi recrutam manageri din afara foarte rar, aproape niciodata“, spune Adriana Gontariu, director de „talent development“ pentru Coca-Cola in toate cele 26 de tari in care compania este prezenta. „Managementul Coca-Cola este rezultatul dezvoltarii in interiorul companiei“, continua ea. Mai precis, compania isi formeaza angajatii si managerii trimitandu-i la nenumarate programe de instruire. In primele trei luni ale acestui an compania a organizat 82 de astfel de cursuri, la care au participat 1.475 de persoane, spun reprezentantii companiei. Iar cei care promit nu prea scapa fara sa parcurga notiunile de management general la una dintre cele mai prestigioase scoli de business din lume – IMD, in Elvetia – si fara alte cateva cursuri de specializare, predate de cei mai experimentati oameni ai companiei.

    „Am reusit in timp, cu anumite cursuri foarte focalizate, sa dezvoltam anumite abilitati pe care nu le producea nici o scoala din Romania si nu le producea nici economia romaneasca de la momentul respectiv“, povesteste Calin Dragan, actualul manager al Coca-Cola, „scolit“ si el timp de 12 ani in compania pe care o conduce. „Investim uneori nesanatos de mult, poate ineficient si poate cateodata mai mult decat efectul in sine, pentru dezvoltarea oamenilor.“ Dar efectul se vede in piata, spun mandri reprezentantii companiei multinationale. Multi dintre oamenii formati in sistemul Coca-Cola sunt astazi top manageri in firme importante precum Bunge Romania (director general Robert Arsene) sau McDonald’s Romania (director general Marian Alecu). 

    De fapt, managerii formati in multinationale sunt intotdeauna preferati la angajarea intr-o alta multinationala, motiv pentru care se creeaza un circuit destul de inchis al managerilor considerati de calitate, apreciaza Butunoiu de la Alexander Hughes Roma-nia. „Acestia se invart intre ei si e o presiune pe salarii foarte mare, pentru ca sunt foarte putini oameni pe care companiile ii pot lua in calcul.“ Diferenta intre acesti manageri si cei din firmele de stat sau din firmele private romanesti este „ca de la cer la pamant“ si salariile variaza pe o scara „de la 1 la 10“. Aceasta discrepanta se va mai mentine o vreme, cred consultantii.

    Dar pentru cei care si-au dat masura in corporatii, complexele de inferioritate au disparut. Ba mai mult, anumite calitati i-au propulsat pe multi in posturi manageriale in strainatate. A fost cazul managerului Coca-Cola HBC Romania, Calin Dragan, tocmai intors in tara dupa doi ani petrecuti la filiala din Italia ca director regional de vanzari si apoi ca director comercial. Este cazul a inca 45 de oameni ai aceleiasi companii, dintre care trei sunt manageri generali ai filialelor din Ucraina, Nigeria si Tarile Baltice. 

    Iar scepticilor care cred ca romanii ajung manageri in strainatate numai transferati in filialele straine ale multinationalelor in care lucreaza, Daniela Necefor de la TBS le spune ca, prin firma pe care o conduce, sunt „exportati“ anual circa zece manageri de „prima linie“, solicitati de companii din tari membre ale UE. Si sunt solicitati in special directori financiari, de vanzari si de productie. Pentru ca sunt foarte bine pregatiti. „Spune mult referitor la cum sunt apreciati romanii“, comenteaza Calin Dragan. „Pana la urma, traim intr-o lume capitalista care apreciaza expertiza. Iar in momentul in care probezi ca poti adauga valoare, nu mai prea conteaza nationalitatea“. Din contactele pe care le-a avut cu companii din toata Europa, managerul a constatat ca, departe de a fi inferiori strainilor, romanii au chiar o calitate in plus fata de managerii vestici, comuna europenilor din est si centru. „Ne diferentiem de europenii din Vest prin disponibilitatea noastra de a face efort“, e concluzia lui Calin Dragan. „In momentul in care bunastarea creste, si nu zic ca nu e binemeritata, intervine multumirea de sine.“ Europa de Vest are nevoie de astfel de manageri cu chef de munca, „pentru ca are nevoie de cineva care sa sparga niste tabuuri“. Viziunea este impartasita de responsabilul cu programele de specializare pentru top management in interiorul companiei Coca-Cola (Targeted Interventions Director), Steve Harley, care spunea ca romanii sunt ca niste „bureti care absorb“.

    Cu aceste calitati a plecat din tara Mihail Botez in 2001, pentru a scapa de „subtierea meritocratiei“ din Romania, dupa cum marturiseste el pentru BUSINESS Magazin. Si a plecat din sanul Microsoft la invitatia diviziei Energy a General Electric (GE) de a lucra la Rotterdam ca manager de dezvoltare pentru pietele in curs de dezvoltare (Europa de Est, de Sud-Est, Rusia si fostele state sovietice). Acum, Botez lucreaza in Dubai, ca Regional Sales Manager Geospatial Solutions pentru aceeasi companie, si vrea sa revina, din motive personale, in tara. Dar el stie ca, daca revine, nici cariera sa nu va avea de suferit. Daca va ramane in cadrul GE, cu siguranta salariul sau nu va scadea la intoarcerea in tara, pentru ca „in general, cu cat este mai mare compania, cu atat politicile de nediscriminare sunt mai ferme, iar un bun exemplu este GE“. Aceste politici de nediscriminare se aplica in companiile din „top Fortune 100“, considera Botez.  Experienta dobandita in afara tarii este socotita de toti intervievatii drept necesara si foarte benefica, iar de unii chiar obligatorie. 

    „Daca vrei sa cresti continuu, de la un anumit punct experienta multinationala este indispensabila“, afirma Calin Dragan de la Coca-Cola. In Coca-Cola, pozitia de manager intr-o alta tara este chiar una dintre conditiile sine qua non pentru ocuparea unei pozitii de director general. Cornel Olaru, consultantul de la Atos Origin, spune ca si cei mai buni manageri romani sunt atinsi de «filoxera» balcanica: aranjamente, „lasa ca merge si-asa“, neseriozitate, spagi, neplata facturilor si a datoriilor la timp. „Business-ul european – lucrez de trei ani pe un proiect in Olanda – spune despre noi ca suntem neseriosi: vorbim mult si facem putin. Nu suntem singurii, italienii si grecii sunt contabilizati la fel. Dar pe ei macar ii stie intreaga lume pentru restaurantele lor!“ Olaru sustine ca, lucrand „afara“, vezi ca se poate si altfel. „Cand te intorci acasa, vrei si tu acest «altfel». Cu cat sunt mai multi implementatori de «altfel», cu atat mai bine pentru economia romaneasca. Si vad ca sunt din ce in ce mai multi.“

    Dar experienta interculturala nu vine decat sa intareasca si sa completeze calitatile pe care un bun manager trebuie sa le aiba. Si care sunt aceleasi, peste tot. Printre acestea, un loc de frunte il ocupa carisma, care actioneaza aproape ca o „bagheta magica“ asupra celor din jur, spun intervievatii.

    „Carisma, personalitatea si imaginea fac subordonatii sa accepte mai usor un manager, respectiv deciziile acestuia, pur si simplu pentru ca managerul este mai placut sau impune respect prin personalitate si imagine“, spune Anca Ioan, Managing Partner pentru Romania al companiei de consultanta Roland Berger.

    Minerva Cernea de la Pedersen & Partners povesteste ca in Toronto exista o scoala de imagine pentru managerii de top unde felul de a te imbraca, de a manca si de a dansa constituie „materii de curs“.

    „Competentele tehnice sunt foarte importante, dar daca ele se mai pot dobandi, atitudinea, caracterul este mult mai greu de schimbat. Motiv pentru care se acorda o mare atentie acestor aspecte in procesul de selectie“, spune Cernea.

    Carisma conteaza pentru toti directorii, e de parere si Daniela Necefor de la TBS. „Directorul de vanzari iti intra in birou sa-ti vanda ceva. Directorul de marketing este vazut practic ca produsul firmei respective, calitatea firmei. Directorul financiar trebuie sa obtina credite de la banci, sa convinga bancherii“, exemplifica ea. Asa ca, pana la urma, „carisma e totul“, spune Butunoiu de la Alexander Hughes. „Probabil cel putin 50% din decizia de angajare pentru un post de top management se bazeaza pe carisma.“ Alte calitati asemanatoare, precum inteligenta emotionala si empatia, sunt si ele foarte apreciate in ultima vreme. Pentru ele pledeaza atat Calin Dragan de la Coca-Cola, cat si Anca Ioan de la Roland Berger.

    „Cred ca e importanta aptitudinea de a-i asculta si a-i intelege pe ceilalti. Trebuie sa intelegi mecanismul care ii face sa actioneze, care ii motiveaza“, spune Ioan. 

    Dragan de la Coca-Cola are tot timpul usile deschise. In biroul lui intra nu doar managerii care ii raporteaza direct, ci oricare angajat care simte nevoia sa primeasca o confirmare, un sfat sau „sa-si apere fundul“. Acest lucru, spune managerul, le da oamenilor incredere si ii ajuta sa mearga mai departe. „Si eu am fost exact la fel. Ma plimbam pe hol, nu puteam inca sa concretizez o idee, sa o pun pe hartie. Ma duceam la seful meu in birou si testam cu el respectiva idee. Ce m-a ajutat mai mult nu e ce mi-a spus el. Ci faptul ca a fost dispus sa ma asculte.“

    Foarte importanta este si calitatea de lider. Aceasta, alaturi de cele numite anterior, devine cu adevarat importanta in momentul in care un director de nivel doi dintr-o companie e promovat in functia de director general.

    „Nu primeaza in pozitia aceasta abilitatile tehnice sau specifice unui anumit domeniu“, spune Calin Dragan, care, in 12 ani, a invatat sa devina din inginer manager. „Doar cu abilitatile tehnice nu reusesti sa razbati.“ Dragan povesteste cum, la un curs de specializare la care compania il trimisese in Elvetia, a intalnit manageri executivi din toata lumea  care aveau lacune mari exact in zona de conducere a oamenilor. Acesti manageri nu cunosteau adaptarea stilurilor de management la abilitatile oamenilor si de fiecare data discursul lor se intorcea catre abilitatile pur tehnice. 

    „Concluzia pe care am tras-o este ca foarte multi dintre ei si-au cladit cariera pe baza expertizei tehnice“, spune Dragan. „Or, tipul de munca, atunci cand ajungi in varful unei organizatii compuse din oameni, este teribil de diferit de acela de coordonare a unui laborator sau a unei cercetari.“ 

    Pentru a fi un manager general bun, pregatirea din facultate nu prea conteaza, e opinia unanima a intervievatilor. Director general ajungi pe la 35-45 de ani, adica dupa cel putin 10 ani de la terminarea facultatii. Indiferent ce facultate ai facut, „a trecut prea mult timp pentru a mai conta ce ai invatat acolo“, spune Butunoiu de la Alexander Hughes Romania. Dar cum director general nu ajungi din prima, e firesc sa gasesti si directori de marketing, de resurse umane, de vanzari, care au terminat orice facultate imaginabila. Daniela Necefor de la TBS a fost inginer si finantist, dar e activa in domeniul resurselor umane de zece ani. Directorul de „talent development“ de la Coca-Cola a absolvit chimia, dar „face resurse umane“ tot de zece ani. Pana si Anca Ioan de la Roland Berger este specializata in automatizari-calculatoare. Dar managerul spune ca nu ar fi putut intra in domeniul consultantei fara MBA-ul pe care l-a absolvit. „Si cred ca pregatirea initiala chiar ma ajuta in ceea ce fac, deoarece m-a invatat sa gandesc structurat“, adauga Ioan.

    In cultura organizationala a Coca-Cola exista un set de noua competente. O parte dintre ele pot fi invatate, explica Adriana Gontariu, iar cu o parte dintre ele ar trebui sa te nasti. „Noi credem ca aptitudinile tehnice se pot invata in companie. De asta la noi veti vedea vreo cincizeci de persoane facand cu totul altceva decat au absolvit“, spune directorul.  Capacitatea de a delega este un ingredient important in munca unui manager general, considera Anca Ioan. Ea povesteste cum multi dintre managerii romani cu care a colaborat aveau tendinta „sa le faca pe toate“. „Aici este o problema“, spune managerul. „Atunci cand vrei sa faci tot, devii un „bottleneck“ (n.r. – „gat de sticla“), devii o frana in functionarea firmei.“ Pentru Anca Ioan, a delega inseamna a lasa „loc de decizii“ persoanei careia i-a delegat o sarcina. 

    Tot de prima importanta pentru Ioan sunt onestitatea si corectitudinea. „Pentru ca e foarte usor, daca nu esti corect, sa-ti demotivezi intreaga echipa“. „Know-how“-ul, cunostintele si experienta impartasite angajatilor sunt de asemenea in masura sa impuna respectul acestora.

    Si distractia, relaxarea? Sunt si ele foarte importante intr-o echipa, spun managerii intervievati. „Cel putin o data pe luna incercam sa iesim intr-o seara in oras, fie ca mergem la bowling, la biliard, la o masa sau la un spectacol“, povesteste Anca Ioan. Apoi, cel putin o data pe an, echipa are o intalnire regionala si una locala, „intr-un weekend la munte, la mare sau in Delta“. Coca-Cola cheltuie de asemenea foarte mult in programe de team-building. Numai in primele trei luni ale anului, peste 170 de persoane au participat la astfel de programe. Instrumentul isi demonstreaza eficienta mai ales in aplanarea conflictelor care apar, inevitabil, la locul de munca. Iar Calin Dragan de la Coca-Cola Romania n-ar renunta la el nici in ruptul capului. Mai ales dupa ce a aflat, la un seminar de specializare din Elvetia, ca englezii – un popor cerebral si diplomat – petrec 20% din timpul de lucru aplanand conflicte. „Comparand stilul englez cu cel balcano-latin al nostru, cam cat timp ar trebui petrecut in Romania pentru a stinge conflicte?“, se intreaba retoric managerul. 

    Deh, nu e usor cand te intorci in Balcani. Nici nu si-a preluat bine functia, ca proaspatul manager trebuie sa faca fata unei greve a salariatilor Coca-Cola Romania. Saptamana trecuta, acestia au anuntat ca intra in greva, nemultumiti de majorarile salariale propuse de management.

  • Nu gasesti nici sa dai cu tunul project manageri“

    In urma cu o luna, dupa preluarea de catre investitori straini a companiilor IT Forte Company si Radix, BUSINESS Magazin a organizat o dezbatere despre viitorul industriei IT, publicata in numarul 28 al revistei, aparut pe 20 aprilie, sub titlul „Softistii joaca «hard»“. Inevitabil, in cursul discutiilor s-a ajuns si la problema crizei de manageri:

    GABRIEL MARDARASEVICI (Radix): In ‘92 eram asistent la Facultatea de Electrotehnica si am primit o bursa cu care am stat jumatate de an in Franta. Noi am trimis tehnicieni, istorici, filologi sa studieze acolo. Unde am fost eu, erau si cehi si polonezi. Ei au trimis numai economisti! Care ce au facut? In sase luni, sau cat au putut sa stea acolo fiecare, au invatat principiile economiei de piata, pentru ca si ei au avut aceeasi problema. Doar ca miile alea de studenti, cadre didactice sau absolventi s-au intors in tara. Ei bine, nu ar fi putut sa faca mai tarziu managementul pe care  l-au facut ei daca nu ar fi fost scoliti acolo. Eu sunt foarte contrariat de urmatorul exemplu: compania CEZ, care a cumparat Electrica Oltenia. O companie de dimensiuni mult mai mici decat oricare dintre Electricele noastre, romanesti, care au, fiecare, minimum un milion de clienti. CEZ, cand a pornit din Cehia, avea cateva sute de mii de clienti intr-o regiune din tara. Cum de oamenii de acolo au putut sa faca un astfel de management? 

    BUSINESS Magazin: Va referiti la Martin Roman, nu este asa?

    GABRIEL MARDARASEVICI (Radix): Exact. Un om de 35-40 de ani. Eu am 38. Foarte probabil ca in perioada in care am fost si eu beneficiarul bursei respective, probabil ca era si el pe undeva, la studii. A prins gustul si dupa aceea a mers mai departe. Din cei 5.000 de oameni pe care i-au trimis ei nu toti au iesit savanti, dar 500 tot au iesit. Care au stiut sa scoata 500 de companii din zona aia „in lume“, sa le aduca in economia reala. (…)

    ALEXANDR PASTOR (Oracle): Dupa parerea mea, ar trebui sa mai apara firme, dar mai ales oameni. Asta e cea mai mare problema.

    BUSINESS Magazin: Pe piata romaneasca se pune, asadar, problema lipsei oamenilor?

    ALEXANDR PASTOR (Oracle): Pentru activitatea de servicii, e o problema mare. Noi, romanii, in ciuda incercarilor care sunt, totusi, timide, nu avem o cultura sau o educatie legata de partea de management de proiecte. „Project managementul“ e o catastrofa in Romania! Nu gasesti nici sa dai cu tunul project manageri. Ca sa faci un proiect ai doua variante: fie ii aduci de afara la preturi absolut exorbitante, fie iei de la altul, daca ai de unde.

  • Suntem la limita catastrofei, ca sa fim cinstiti“

    Saptamana trecuta, la dezbaterea CLUB BUSINESS pe tema consolidarii din industria asigurarilor a fost atinsa si problema crizei de oameni. Dezbaterea a fost publicata integral in numarul nostru din 18 mai 2005, sub titlul „Febra pe piata asigurarilor“.

    BUSINESS Magazin: Exista un deficit de personal, avand in vedere cresterile si achizitiile? Practic, in piata sunt aceeasi oameni de vreo 4-5 ani, mai ales la top-management. 

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Major.

    DAN ODOBESCU (Unita – Wiener Städtische): E la limita catastrofei, ca sa fim cinstiti.

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Bancile sunt de departe intr-o situatie mult mai fericita. Nu as putea spune ca sunt in situatia ideala, dar stau mult mai bine.

    ROZAURA STANESCU (BRD): (…) Depinde si de esaloanele la care facem referire.

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Vorbeam de top management, in primul rand. Dar nu numai, ca nu-ti ajung numai managerii.

    DAN ODOBESCU (Unita – Wiener Städtische): La nivelul de top, in urmatorii cinci ani, o sa se mestece in aceeasi oala si nu are in cinci ani ce sa se dezvolte, ca nu are de unde, din nimic.

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Totusi, mai sunt niste tinerei mai destupati la cap.

    BUSINESS Magazin: Dar este o piata asa de inchisa incat nu pot veni oameni din afara? 

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Nu pot veni oameni din afara.

    BUSINESS Magazin: Nu pot veni, de exemplu, din banci?

    NICOLAE CRISAN: Admitem ideea – daca nu suntem de acord, macar sa o admitem pentru ca o au englezii – ca un specialist in asigurari se formeaza in cel putin opt ani de zile in Marea Britanie. Iar la noi, hai sa zicem 10-11. Cred ca gasim o explicatie.

    BUSINESS Magazin: Si dupa ce se formeaza, pleaca in strainatate…

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Depinde si daca are de la cine sa invete.

    BUSINESS Magazin: Dar dvs. chiar ati facut multe recrutari anul trecut, cand v-ati mutat sediul in Bucuresti. Cum ati simtit piata? De unde v-ati adus oameni?

    DAN ODOBESCU (Unita – Wiener Städtische): De fapt, am angajat vreo 90, am dat afara 120. Insa din cei angajati proaspat am dat afara maximum 10%.

    BUSINESS Magazin: Din ce sectoare pot sa mai vina oamenii catre asigurari?

    CRISTIAN CONSTANTINESCU (Allianz-Tiriac): Din banci, fara discutie. Numai ca bancile s-au consolidat un pic inaintea noastra si e greu sa faci fata la pretentiile salariale. Salariile din sectorul bancar sunt mult mai bune decat cele din asigurari.

  • ZODIACUL MANAGERILOR

    In Romania convietuiesc patru categorii de manageri. Pe langa expatriati, „bastinasi“ ai micilor companii si „bastinasi“ ai multinationalelor, a inceput sa prinda contur o noua categorie: cea a „intorsilor“. 

    EXPATRIATII Strainii veniti in masa dupa 1990 pentru a umple golurile competentei romanesti sunt beneficiarii salariilor-record, mai mari chiar decat cele practicate in Occident. Ei incep sa dispara din Romania pe masura ce tot mai multi romani devin suficient de pregatiti pentru a le lua locul. Mai nou, spun reprezentanti ai firmelor de recrutare, strainii „se bat“ pe aceleasi pachete salariale cu romanii.

    BASTINASII  MICILOR COMPANII se gasesc la polul opus al salarizarii, alaturi de managerii companiilor de stat. Exista o discrepanta foarte mare intre acestia si managerii din multinationale in ce priveste calitatea si nivelul lor de salarizare, spun reprezentantii firmelor de recrutare.

    BASTINASII MULTINATIONALELOR cu sediul in tara sunt recompensati mai bine. Dupa ce au invatat management de la colegii lor straini, au devenit ei insisi manageri si sunt „vanati“ acum de alte companii multinationale prezente in tara.

    „INTORSII“ sunt romanii care au revenit in tara dupa ce au acumulat experienta manageriala in Occident. Sunt o categorie mai noua, cu portmoneul mai gros decat al bastinasilor, platita uneori la fel de bine ca cea a expatriatilor.

  • PROIECTUL LUI CHAUDHARY

    In ziua in care s-a instalat la Sidex, la sfarsitul lui 2001, Narendra Chaudhary a pornit la drum cu un capital de lucru de 300 de dolari, 27.000 de angajati si pierderi de 1 milion de dolari pe zi. Acum, in prag de plecare, lasa Sidexul cu 19.000 de angajati si un profit anual de 100 de milioane de euro. Cei care parcurg CV-ul indianului trimis la Galati de Lakshmi Mittal gasesc si explicatia: Chaudhary a facut aici acelasi lucru pe care l-a facut in ultimii 12 ani la combinatele preluate de Mittal in Mexic si Kazahstan. Dar nu cumva adevaratul atu al lui Chaudhary sta, de fapt, in cei 28 de ani in care lucrat in siderurgia de stat?

    Actualul director al Sidex a inceput sa lucreze in 1965, ca ucenic, la un combinat siderurgic din India natala, Durgapur, cu un salariu de 6.000 de rupii pe an (circa 100 de euro). Acolo a avut parte si de prima promovare, venita in 1969, iar prima detasare semnificativa in interes de serviciu a facut-o cam tot pe-atunci, cand a fost trimis la un curs de perfectionare de noua luni in Uniunea Sovietica, in regiunea Donetk, actualmente in Ucraina. A lucrat apoi, aproape 20 de ani, la combinatele reunite in cea mai mare companie siderurgica din India, Steel Authority of India Limited (SAIL). Momentul de cotitura in cariera lui Chaudhary a venit tarziu, la 48 de ani: in 1993 a parasit SAIL. Conationalul sau, Lakshmi Mittal, care inca nu ajunsese pe copertile revistelor de business, ii oferea atunci prima experienta in siderurgia privata: „mai multe responsabilitati“ si castiguri „de cateva ori mai mari ca la SAIL“, spune azi Chaudhary. Prima misiune a lui Narendra Chaudhary in „imperiul Mittal“ s-a desfasurat la zeci de mii de kilometri de India natala. In 1993, la combinatul Ispat Lazaro Cardenas din Mexic, Chaudhary, numit de Mittal director de mentenanta, a vazut pentru prima data diferentele dintre siderurgia de stat si cea privata. A vazut, in primul rand, ca ceea ce se facea in India „cu un numar foarte mare de oameni“ se rezolva in Mexic „cu mult mai putini angajati“. 

    Apoi, costurile de productie erau riguros monitorizate. Cat despre utilaje, acestea „erau comparabile“ cu cele de la SAIL. „Singura diferenta era eficienta in conducere“, explica Narendra Chaudhary pentru BUSINESS Magazin.

    A doua misiune primita de la Mittal l-a trimis pe Chaudhary, in 1999, mai aproape de India, in Kazahstan. Ca director executiv, Narendra Chaudhary primea in grija de la predecesorul sau nu doar un combinat, ci un domeniu intreg, populat de 180.000 de suflete adunate laolalta de planurile sovietice de industrializare. Chaudhary era responsabil, in orasul Termitau, situat la o ora de mers cu avionul de capitala Alma Ata, de unul dintre cele mai mari combinate din lume – intins pe 5.000 de hectare – de alimentarea cu apa si electricitate a orasului, de transportul public, iluminat, reteaua de cai ferate si minele de fier si carbune din regiunea Karaganda. Era, asadar, un fel de primar „de facto“ al unui oras deprimant, plantat de autoritatile sovietice in mijlocul stepei si insirat pe marginile unui singur bulevard. 

    Ca sa aiba unde-si instala oamenii care aveau sa conduca operatiunile rebotezatului Ispat Karmet, Lakshmi Mittal a trebuit sa construiasca mai intai un hotel in Termitau. Aici s-a instalat impreuna cu sotia, la sosirea din Mexic, si Narendra Chaudhary, un indian de varsta a doua care – cu aerul lui de om de afaceri occidental imbracat in costume de culoare inchisa, cu ochelari cu rame aurii si mimica sobra, uneori incruntata – a preluat imediat controlul orasului.

    Ispat Karmet nu e doar unul dintre cele mai mari combinate ale Mittal Steel, ci e oferit ca exemplu de privatizare de succes de oficialii grupului. In urma cu patru ani, cand Lakshmi Mittal pusese deja ochii pe Sidex Galati, l-a invitat pe Ovidiu Musetescu, fostul sef al Autoritatii pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului, in Termitau si l-a plimbat prin combinat, aratandu-i cum se transforma o gaura neagra intr-o masina de profit.

    Lui Chaudhary n-avea ce sa-i placa in Kazahstan – Termitau era o aglomerare de cladiri vechi, de tip sovietic, cu tencuiala cojita, batute de ploi si de vanturi. Viata financiara a orasului se reducea la o singura banca, pazita de zabrele de lemn, ale carei operatiuni se desfasurau la un parter de bloc. Iar cele cateva magazine ofereau localnicilor, rusi si kazahi, doar doua sortimente de produse: alcool si conserve. 

    E usor de inteles de ce i-a placut lui Chaudhary mai mult Galatiul, un oras adevarat, dezvoltat organic, cu verdeata, fluviu, universitate si 330.000 de locuitori. A sosit aici la sfarsitul lui 2001, imediat dupa ce Mittal a cumparat de la statul roman, intr-o tranzactie totala de 500 de milioane de dolari, unul dintre cele mai mari combinate ale Estului Europei: Sidex. Un combinat mai mic decat cel din Kazahstan – Sidex se intinde pe 1.600 ha, de trei ori mai putin decat cel din Termitau – dar cu aceeasi capacitate de productie. In istoria personala a lui Narendra Chaudhary, Galatiul va ramane drept primul loc in care a trebuit sa dirijeze singur transformarea unui combinat de stat intr-unul privat. Si, implicit, sa parcurga drumul de la pierderi la profit. 

    A aplicat la Galati, pas cu pas, reteta perfectionata cu rabdare de Lakhsmi Mittal in cei treizeci de ani in care acesta a rentabilizat combinate falimentare, preluate pe bani putini de la guverne disperate. Pe scurt, Chaudhary si-a instalat propria echipa de conducere, a oprit toate barterele, a renuntat la reteaua de dealeri prin care Sidex isi distribuia produsele, a renegociat contractele cu zecile de furnizori satui sa aiba de-a face cu un partener rau-platnic, a blocat investitiile programate si a facut altele, orientate spre produse cu valoare adaugata mare. Si, mai ales, a redus cu o treime numarul de angajati. O terapie de soc pe care nici o organizatie romaneasca de o asemenea anvergura n-a mai fost nevoita s-o suporte. „La inceput, intreaga comunitate ne privea curios“, isi povesteste Chaudhary. Si neincrezator, fara indoiala. Dupa ce a vorbit cu oamenii si cu autoritatile locale, noul director executiv al Ispat Galati a stiut ca intrebarea nerostita a fiecarui galatean suna cam asa: „Daca altii n-au reusit, cum o sa reusiti voi?“. 

    Raspunsul echipei indiene a fost rapid. Mai intai, barterul a fost eliminat complet de pe lista practicilor comerciale ale combinatului si reteaua de dealeri prin care se vindea otelul a fost suprimata. A fost chiar asa usor? Se pare ca nu. Chaudhary aminteste, fara sa dea detalii, ca primea pe atunci telefoane „de la persoane importante“ care il sfatuiau sa nu renunte cu totul la unii parteneri, ca „nu e bine“. 

    In ultimul an in care Narendra Chaudhary s-a aflat la carma combinatului din Galati, vanzarile interne au crescut cu 22%, de trei ori mai mult decat viteza de crestere a PIB. „Marii producatori de vagoane s-au intors la noi, producatori internationali de bunuri electrocasnice s-au stabilit in Romania iar constructiile formeaza un sector puternic“, declara in februarie pentru Ziarul Financiar Narendra Chaudhary. E vorba, printre altii, si de clienti traditionali, printre care se numara grupul francez Renault si producatorul de electrocasnice Arctic Gaesti.

    Profitul de aproape 100 de milioane de euro din 2003 a avut si victime colaterale. Unii dintre clientii Sidex s-au aratat scandalizati ca marfurile aveau un pret cu 30% mai mare fata de produse similare din import. 

    Combinatul a avut si vant in panze anul trecut: pretul otelului pe pietele externe a crescut, la fel si cererea pe piata asiatica. Iar Sidex a avut ce oferi, in conditiile in care productia a fost in permanenta crestere, de la 3,7 milioane de tone in 2001 la 4,6 milioane de tone in 2003, respectiv 5 milioane de tone in 2004. Mai mult, Mittal Steel si-a extins operatiunile in Romania, cumparand Tepro Iasi, Petrotub Roman si Siderurgica Hunedoara si devenind astfel, cu un portofoliu de afaceri de 2,25 mld. euro, cea mai mare companie privata din Romania. „Cele trei sunt pe cale sa devina profitabile“, apreciaza Chaudhary, socotind ca vor genera anul acesta, impreuna, „o cifra de afaceri de 500 de milioane de dolari“.

    Dar drumul catre astfel de performante a fost netezit de perioada de dinaintea preluarii propriu-zise si inainte ca Chaudhary sa se instaleze in Romania. Negocierile pentru cumpararea Sidex sunt date ca exemplu de eficienta de cei care le-au urmarit. E notoriu faptul ca Mittal are un comando de negociatori, gata sa stea fata in fata cu reprezentantii guvernelor pana la 4 dimineata si sa se intoarca dupa cateva ore de somn la masa de negociere, zile in sir, pana obtin ce-si propun. 

    Asa a obtinut Mittal preturi mici si facilitati semnificative pentru multe dintre cele 14 combinate pe care le-a cumparat de la guverne. A stiut sa speculeze neputinta autoritatilor din tari ca Mexic, Kazahstan, Romania ori Polonia, care aveau de ales intre a mentine combinatele in viata (ceea ce insemna pierderi anuale fabuloase), a le inchide (ceea ce ar fi declansat proteste sociale) si a le vinde.  In Romania, pachetul de actiuni de 92% detinut de stat la Sidex s-a ridicat la doar 70 de milioane de dolari, restul de pana la 500 de milioane reprezentand capitalul de lucru de 100 de milioane de dolari, respectiv investitii pe care Mittal s-a angajat sa le faca aici pana in 2011. Narendra Chaudhary a beneficiat, in urma negocierilor, de amanarea platii TVA pentru importuri timp de trei ani si de scutire de la plata impozitului pe profit pe o perioada de cinci ani, incepand cu 1 ianuarie 2002.

    Un alt avantaj pe care Chaudhary a cladit performantele Sidex tine de apartenenta la un grup global, cu tot ce acesta inseamna: expertiza si bani. Reteta lui Mittal e, peste tot, aceeasi: o echipa buna de conducere, eliminarea intermediarilor, vanzarea de produse complexe si concentrarea exclusiva pe activitatea de baza – productia de otel. Cu mici variatii, ea a fost aplicata la toate cele 14 combinate ale omului de afaceri indian. Intr-un singur loc n-a dat rezultate: in Irlanda.

    Cand descrie strategia lui Mittal, Chaudhary o reduce la trei factori, pe care ii numeste „critici“: costuri, productivitate, calitate. „Toate aceste combinate, la momentul privatizarii, se aflau intr-o situatie financiara foarte proasta, toate pierdeau bani“, isi rezuma Chaudhary experientele din Mexic, Kazahstan si Romania. Si toate aveau oameni bine pregatiti si utilaje bune: „Problema era modul cum era organizata afacerea“, mai spune directorul de la Galati. 

    Fara „reteta Mittal“ si fara echipa de indieni care a preluat combinatul, performantele de azi ar fi fost atinse, fara indoiala, mai greu si mai incet. Cat despre banii lui Mittal, acestia au fost esentiali. Nu poti relansa un combinat cu o reputatie de rauplatnic decat daca incepi sa-ti platesti furnizorii. Sidex avea, in momentul preluarii, datorii comerciale in valoare de 160 de milioane de dolari, „iar creditorii vroiau sa-si obtina banii imediat inapoi, de indata ce-am venit noi“, declara Chaudhary in urma cu o luna pentru Ziarul Financiar. Au urmat negocieri pentru reesalonarea platilor, iar „Sidex a rezolvat aceasta problema fara sa aiba nici un proces“, mai spune directorul executiv al combinatului. La fel si reducerea, cu o treime, a numarului de angajati. „Cei care au plecat au facut o alegere proprie“, spune Chaudhary, primind, in schimb, plati compensatorii de circa 100 de milioane de lei fiecare. 

    Dar n-a fost chiar simplu: si inainte, si dupa semnarea contractului de privatizare, Sidex a fost zguduit de protestele sindicalistilor si, mai apoi, de o serie de accidente de munca – explozii la Uzina Cocso-Chimica, un muncitor ars cu otel lichid, altul ingropat de viu in mangan au facut ca in trei luni sa-si piarda viata noua oameni. Relatia dintre management si angajati a fost una inflamata in 2002-2003, iar compania a fost amendata de Inspectoratul Teritorial de Munca cu circa 12.000 de euro. Au existat si voci care legau accidentele de la Sidex de programul de „autodisponibilizari“. Uniunea Teritoriala a Sindicatelor Libere Cai Ferate Uzinale-Linii Industriale (UETU) din Sidex ameninta, chiar, ca va intra in greva. Liderul sindical al UETU, Gica Maftei, spunea ca disponibilizarile pun in pericol „siguranta circulatiei si lucrul in locurile de munca“. Cu bune si cu rele, Sidex – care si-a schimbat mai intai denumirea in Ispat si acum, recent, in Mittal Steel Galati – e ultimul exemplu de succes din portofoliul Mittal. Si din cel al lui Narendra Chaudhary, care se pregateste sa paraseasca Romania cu destinatia Londra. 

    Singura extravaganta de care isi vor aminti galatenii e legata de cele patru inele, trei pe mana stanga si unul pe dreapta. „Sotia mea are pasiunea pietrelor protectoare“, spune Chaudhary. „Ele ma pazesc de momentele dificile ale vietii.“

  • ALPINIST, ZIARIST, SOFTIST, MICROSOFTIST

    Catalin Olteanu, acum in varsta de 28 de ani, a terminat Liceul de Informatica din Bucuresti. A fost olimpic la informatica: „unul din motive era legat de privilegiile pe care le aveam – ca olimpic, aveam mai mult timp liber si puteam sa joc baschet“, spune el, pentru ca „la informatica nu e ca la geografie, unde trebuie sa stai si sa inveti ore in sir. Practic, nu exista o programa“.

     

    JURNALISTUL OLTEANU: A absolvit Automatica la Universitatea Politehnica din Bucuresti si a lucrat un timp, ca redactor, la revista PC World. Ii placea sa scrie, dar la un moment dat a renuntat „datorita viziunii oferite de nivelul veniturilor obtinute dintr-o cariera in jurnalism“, dupa cum spune el.

     

    CE SPUN FOSTII COLEGI: Fostii lui colegi de la revista spun ca este o persoana de buna calitate si foarte corect. „Este un bun profesionist si sper ca am contribuit si noi putin la dezvoltarea lui“, a spus Mihaela Gorodcov, general manager al IDG Romania, trust care editeaza revista PC World. „Oricum, se dovedeste ca mediul de la PC World este favorabil pentru evolutia catre pozitii de top in companii IT. Paula Apreutesei, business development manager la Microsoft pentru regiunea Europei de Sud-Est, a fost inainte redactor-sef al revistei timp de cativa ani.“

     

    ALPINIST AMATOR: Catalin Olteanu este unul dintre fondatorii site-ului dedicat pasionatilor de munte Alpinet.org. Pe site, el se auto-descrie: „Al mai rau dintre cei rai, se baga in fata la toate interviurile (relatii cu publicul), se ocupa de banari (sefu’ cu securitatea) si alte lucruri marsave, complica lucrurile atunci cand nu e cazul. Cand e binedispus, se ocupa si de treburi constructive (tehnician de serviciu)“.

     

    IN LUMEA AFACERILOR: Catalin Olteanu a fost numit director general al filialei romanesti, UMT Romania, precum si Senior Vicepresident al companiei-mama, UMT New York.

     

    LA MICROSOFT: Dupa ce Microsoft a cumparat UMT New York, Catalin Olteanu a devenit Lead Software Design Engineer in divizia Microsoft Project a companiei americane.

  • BILANTUL LUI CHAUDHARY

    Narendra Chaudhary pleaca la Londra. Ia cu el, din Romania, primul mandat incheiat  de director general executiv intr-o „tara Mittal Steel“ si doua tone de bagaje. Lasa in locul lui un alt indian – alaturi de care si-a facut colegiul -, o companie care si-a propus pentru 2005 o cifra de afaceri mai mare decat a Petrom si 19.000 de oameni care  s-au obisnuit in ultimii trei ani si cu „formula Mittal“, si cu engleza cu accent indian.

    • SIDERURGIA SI FOTBALUL

    Pe langa datorii multe si o capacitate de productie mare, Lakshmi Mittal a mostenit de la statul roman si o legatura speciala cu echipa orasului, Otelul Galati. Iarna trecuta, Chaudhary s-a aratat dispus sa sprijine echipa. 

    AJUTOR CU MASURA: La inceputul lui 2005, directorul executiv al combinatului, Narendra Chaudhary, spunea ca va pune la dispozitia echipei de fotbal Otelul Galati resursele financiare pentru a-si desfasura activitatea, dar preciza ca „nu vor fi nelimitate“.

    MOTIVE: Chaudhary explica, tot in in ianuarie, care sunt motivele pentru care compania a decis sa preia clubul de fotbal. „De la distanta“, a observat el, „performantele echipei au fost oscilante“. 

    DESPRE PRELUARE: Intr-un interviu acordat PRO TV Galati, Chaudhary a spus ca managementul combinatului si-a pus problema sa cumpere clubul cu totul. „Pana vom face acest lucru, vom continua sa ajutam clubul“, a spus el. 

    ZVONURI NEFONDATE: Directorul combinatului a infirmat zvonurile potrivit carora unul dintre fratii proprietarului indian Lakshmi Mittal ar urma sa vina la conducerea clubului galatean. „Nu stiu daca vreunul dintre fratii domnului Mittal are competenta de a conduce un club de fotbal. Stiu ca ei au foarte multe responsabilitati la nivelul afacerilor pe care le conduc.“

    • DE CEALALTA PARTE A BARICADEI

    Gabriel Zbarcea a fost, in 2001, avocatul lui Lakshmi Mittal in negocierile de cumparare a Sidex de la statul roman, ca reprezentant al casei Musat si Asociatii. Din ianuarie, Zbarcea a trecut de cealalta parte a baricadei, la AVAS. 

    ANUNTUL LUI ZBARCEA: Ca presedinte al AVAS, Gabriel Zbarcea, fost avocat al noului proprietar al Sidex, a anuntat, la numai o zi dupa anuntul promovarii lui Narendra Chaudhary la Londra, ca acesta n-a platit decat jumatate din pretul actiunilor combinatului de la Galati.

    ACTIUNI: Mittal Steel a preluat trei tipuri de ac-tiuni la Sidex: cele initiale, lansate de fosta Autoritate pentru Privatizare la un pret de 0,1 dolari, si altele, din doua conversii de datorii in actiuni.

    PRET: Cele 206,8 milioane de actiuni Sidex apartinind AVAS au costat 20,6 milioane de dolari (16 milioane de euro), iar celelalte actiuni provenite din conversii au avut un pret de 49,5 milioane de dolari (38,44 milioane de euro).

    PLATA: Pana in aprilie, Mittal Steel a achitat 35,2 milioane de dolari (27,33 milioane de euro), adica jumatate din pretul total al actiunilor.

    DOBANZI: AVAS sustine ca „datoria“ pe care Mittal Steel o mai are fata de stat (aproximativ 27 de milioane de euro) va fi achitata cu dobanda.

    • PATRU INDIENI, AFARA 

    Narendra Chaudhary n-a renuntat la doar 9.000 de angajati romani ai Sidex, ci si la oameni pe care el i-a adus. 

    MOTIVELE: In 2003, Chaudhary a concediat patru directori indieni, a caror schimbare din functie a fost facuta din cauza unei „serii de nereusite“ si a „nerespectarii normelor interne“, dupa cum au explicat oficialii combinatului. 

    TRIMISI ACASA: Au fost concediati atunci directorul de marketing, Satyakam Basu si alti trei directori in cadrul departamentelor de marketing si vanzari, Nishith Sharma, P. Vinayendra si Anand Juvekar, care au fost inlocuiti cu alti oficiali indieni ai grupului.

    FAVORITISME: Desi oficial se vorbeste de „nereusite“, surse din interiorul combinatului spun ca unii dintre cei demisi ar fi fost inlocuiti pentru ca ar fi favorizat anumiti clienti ai Sidex.

  • SCANDALURILE LUI LAKSHMI MITTAL

    Unul dintre atributele esentiale ale grupului Mittal pare a fi adaptabilitatea la mediul in care functioneaza. Cu operatiuni in 14 tari, magnatul indian detine, pe langa o reteta functionala spre profit, si abilitatea de a avea relatii bune cu autoritatile din diverse tari, indiferent de regimul politic. Narendra Chaudhary povesteste ca, in Mexic, a fost nevoit sa mentina o relatie buna cu politia, care-l escorta pe drumul nesigur spre minele companiei: „patru masini in fata noastra si patru in spate“, isi aminteste el.  Dar de relatiile cu politicienii sunt legate si scandalurile care l-au adus pe Lakshmi Mittal in atentie inca inainte sa devina, anul acesta, cel mai mare grup siderurgic din lume.

    • CAZUL SIDEX

    Preluarea Sidex de catre Lakshmi Mittal i-a creat in 2002 probleme premierului britanic Tony Blair (foto), acuzat de adversarii politici ca ar fi sprijinit o companie indiana pe langa guvernul de la Bucuresti in schimbul unei donatii catre partidul sau.

    STEELGATE: La cateva luni dupa ce Narendra Chaudhary s-a stabilit in Romania, presa engleza a dezvaluit ca omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal a facut o donatie de 125.000 de lire sterline (183.000 de euro) Partidului Laburist condus de premierul Tony Blair. 

    SCRISOAREA CATRE NASTASE: Presa britanica a speculat ca acesta ar fi fost motivul pentru care Tony Blair ar fi sustinut, printr-o scrisoare adresata premierului roman de-atunci, Adrian Nastase, incercarea lui Mittal de a cumpara Sidex Galati. 

    RASPUNSUL LUI MITTAL: Lakshmi Mittal a fost nevoit sa raspunda acuzatiilor facute de conservatori impotriva lui Tony Blair si a negat categoric ca ar exista o legatura intre donatia lui catre laburisti si achizitia Sidex. 

    RELATIA CU NASTASE: Surse apropiate negocierilor pentru preluarea Sidex, care a avut loc la sfarsitul lui 2001, sustin ca premierul din acea perioada, Adrian Nastase, telefona zilnic pentru a se interesa de mersul discutiilor. 

    • CAZUL KARMET

    La scurt timp dupa controversele pe marginea implicarii lui Tony Blair in preluarea Sidex, omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal avea sa se afle in centrul unei noi dispute, declansate de declaratiile unuia dintre fostii sai directori. 

    COMISIOANE SPECIALE: Johannes Sittard, fost nr. 2 al companiei lui Mittal in perioada 1995-2001, a vorbit in 2002 in cadrul unui program BBC despre „comisioanele speciale“ platite pentru preluarea combinatului din Kazahstan. Sittard a fost cel care a negociat, in 1995, tranzactia, in valoare totala de 310 milioane de dolari.

    SUMA: BBC a avansat suma de 100 de milioane de dolari drept comision; Sittard nici nu a confirmat, nici nu a infirmat, raspunzand: „A fost o suma substantiala“.

    RELATIA CU AUTORITATILE: „Am platit un anume comision de-a lungul unei perioade de timp… pentru ca era foarte important sa obtinem ajutorul autoritatilor locale si sa rezolvam problema taxelor“, a spus Sittard.

    INTERMEDIARII: Sittard a mai precizat pentru BBC (Money Programme) ca a fost folosit drept intermediar in relatia cu presedintele Kazah-stanului, Nursultan Nazarbaev (foto), controversatul grup Chodiev (suspectat ca ar avea legaturi de afaceri cu grupari de crima organizata).

  • POVESTEA UMT

    Care este, pe scurt, istoria filialei romanesti a UMT? Compania-mama, cu sediul la New York, a fost infiintata in 1989 de catre trei parteneri: doi cetateni americani – dintre care unul, Mike Gruia, de origine romana – si un cetatean israelian. Afacerea lor s-a concentrat, in timp, pe producerea unui software de administrare de portofolii de proiecte, pe care il dezvoltau in Israel.

     

    O BAZA IN ROMANIA: Aflat in vizita in Romania in anii ‘90, Mike Gruia s-a intalnit cu Catalin Olteanu si l-a angajat consultant. In anul 1999, UMT a decis sa mute centrul de dezvoltare din Israel in Romania, avand doua motive principale: costurile mai reduse si mana de lucru de calitate.

     

    FACTORUL DECISIV: O mare influenta in luarea deciziei de a infiinta o filiala aici a avut-o Mike Gruia, acum in varsta de 59 de ani, care a emigrat din Romania cand avea 13 ani. In urma tranzactiei cu Microsoft si el a fost angajat de compania lui Bill Gates, alaturi de Olteanu si de membrii echipei din Romania.

     

    AFACERI COLATERALE: Cei trei fondatori ai UMT, Mike Gruia, Gil Makleff si Yorai Linenberg mai detin o companie in Europa, UMT Europe, care are sediul central la Londra si realizeaza implementari ale software-ului produs in Romania. Zona de actiune a acestei companii este EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa). UMT Europe nu a fost insa inclusa in tranzactia cu Microsoft de la mijlocul lunii ianuarie, insa va functiona in viitor ca partener de vanzari al companiei lui Bill Gates pentru software-ul recent achizitionat.

     

    DUPA TRANZACTIE: Divizia de consultanta a UMT din Statele Unite va deveni UMT Consulting Group. Compania este condusa de ceilalti doi fondatori ai UMT si va ajuta la implementarea platformei de management de portofoliu a Microsoft.

  • Drumul spre Londra

    Narendra Chaudhary, fostul director general al Ispat Sidex, a adunat o experienta de aproape 40 de ani in industria siderurgica. 

    1965-1993: Lucreaza in mai multe combinate siderurgice care apartineau Autoritatii Indiene pentru Metalurgie (SAIL).

    1993-1999: In 1993 paraseste SAIL, alaturandu-se grupului siderurgic Mittal Steel. Timp de cinci ani, ocupa functia de director de mentenanta al combinatului Ispat Lazaro Cardenas-Mexic.

    1999-2001: Este transferat ca director executiv al combinatului Ispat Karmet, din Kazahstan, cumparat de Mittal Steel in 1995.

    2001-2005: Paraseste Kazahstanul pentru a deveni director general la Ispat Sidex.

    aprilie 2005: Mittal Steel anunta transferul lui Narendra Chaudhary la Londra, unde se afla sediul central al grupului, in functia de director de operatiuni si mentenanta. Chaudhary va fi inlocuit, potrivit aceluiasi anunt, de K. A. P. Singh, director al Mittal Steel Ostrava (Cehia).