BusinessMagazin

Category: Cover story

  • PALIERE DE CONCURENTA

    In Romania sunt cateva zeci de companii care proceseaza lapte, dar cele ce acopera intreaga tara se numara pe degete, majoritatea fiind active doar la nivel local.

    Friesland Foods Romania (FFR). Filiala companiei olandeze Friesland Foods a intrat pe piata in 2002, prin preluarea companiei olandeze Nutricia Dairy & Drinks, ce detinea Somesana din Satu-Mare, Belcar din Timisoara si pachetul majoritar la SCIL Targu-Mures. Din 2004, FFR este actionar majoritar la Napolact Cluj-Napoca, detinand in prezent sapte fabrici. Cifra de afaceri a FFR in 2006 a fost de 105 mil. euro, fata de 91 mil. euro in 2005.

    Danone. Filiala companiei franceze Danone Romania a avut in 2005 o cifra de afaceri de cca. 70 mil. euro, in crestere cu 45% fata de 2004. Compania franceza a intrat anul trecut pe segmentul de lapte, marca Danone fiind consacrata pe rafturile de iaurt si smantana.

    LaDorna. Grupul construit de la zero de omul de afaceri Jean Valvis, ce a vandut divizia de ape naturale Dorna catre Coca-Cola, a raportat in 2005 o cifra de afaceri de aproximativ 40 mil. euro, cresterea pentru anul trecut fiind estimata la 10%. LaDorna s-a orientat catre productia de alimente biologice, 20% din productia anuala fiind exportata in state europene, ca Grecia, SUA, Anglia, Germania si Spania.

    Hochland. Cel mai mare producator de branza de pe piata autohtona estimeaza ca va realiza anul acesta o cifra de afaceri de 50 mil. euro, in crestere cu 15% fata de 2006. Compania detine pe piata romaneasca doua fabrici – la Sovata si Sighisoara.

    Esalonul doi cuprinde companii cu cifre de afaceri intre 1 si 20 de milioane de euro. Intre acestea se numara Covalact, Prodlacta Brasov, Lactag, fabricile din Targoviste si Harghita, companii cu o prezenta puternica la nivel local si regional. Majoritatea au facut investitii cuprinse intre 1 si 5 milioane de euro in ultimii cinci ani, inclusiv fonduri SAPARD, si sunt in acest moment principalele variante de achizitii pentru companiile straine ce vor sa mai intre pe piata romaneasca.

    Firmele mici. De ordinul sutelor, firmele mici au de infruntat cele mai mari dificultati din perspectiva aderarii la UE. Daca vor sa ramana pe piata, pana la finele anului 2007 trebuie sa finalizeze sau sa aiba in curs de derulare investitii prin care sa se alinieze la cerintele impuse de legislatia UE din punctul de vedere al igienei, al protectiei mediului s.a.

  • DINCOLO DE MOSTENIREA CARITAS

    Strans in chingile dealurilor ce-l inconjoara din trei parti si pana de curand in cele ale unei conduceri politice ce a tinut investitorii straini departe, Clujul a fost nevoit sa-si gaseasca propriile cai de a se dezvolta. Lipsit de avantajul apropierii de granite, asa cum il are Timisoara, sau de cel al comertului, precum Constanta, orasul de la poalele Feleacului si-a gasit totusi propria sa nisa: cea a serviciilor financiare.

     

    In Manastur, unul dintre cartierele de blocuri din Cluj construite in anii ‘70 pentru muncitori, ce strange in jur de o suta de mii de locuitori, si-au facut deja intrarea vreo 7-8 banci, iar „alte cateva se pregatesc acum“, spune Cristian But, directorul comercial pentru persoane juridice al Grupului Cluj din cadrul BRD Société Générale. Tiparul nu difera cu nimic de cel al altor orase mari sau al Bucurestiului, unde bancherii au ocupat mai intai centrul si mai apoi s-au retras, in cautarea clientilor, dar si a unor spatii mai ieftine, catre periferii si zonele mai putin avute. In Manastur, chiria pentru un spatiu in care sa se poata deschide o banca nu trece de 40 de euro pe metrul patrat, sustine But, in timp ce in centru depaseste deja o suta de euro.

     

    Mai mult de atat insa, in centru „nici nu prea mai sunt spatii de inchiriat“, adauga si Ramona Cuc, general manager si actionar al companiei imobiliare Grup de Lux, „pentru ca deja bancile sunt inghesuite“. Fara a fi o situatie tipica doar Clujului, extinderea agresiva a bancilor („inceputa in urma cu doar vreo doi ani“, dupa cum spune Cuc) denota si o alta realitate, vizibila chiar si cu ochiul liber: orasul se dezvolta agresiv, afacerile cresc, iar proiectele imobiliare cunosc o adevarata explozie. Si, chiar daca o astfel de realitate este comuna aproape oricarui alt oras mai important din Romania, Clujul are totusi ceva aparte: o comunitate de afaceri care a reusit, impartindu-si piata locala fara lupte de gherila, sa creeze nume locale puternice, o izolare politica cu iz nationalist in fata investitiilor straine de mare amploare si, nu in ultimul rand, o fantoma care inca il bantuie.

     

    Este vorba de Caritas, ingineria financiara din anii ‘90 pornita din Cluj, in care multi romani si-au pierdut banii. Jocul piramidal infiintat atunci de Ioan Stoica „a durat mult si, asa nefericit cum a fost el, a facut si multi castigatori, majoritatea aici“, spune Dan Palagheanu, unul dintre actionarii Compexit, dealerul local al Skoda. Opinia sa este insa impartasita, aproape fara exceptie, de oamenii de afaceri locali care spun ca, mai mult decat in alte parti, in Cluj exista de pe urma Caritas o patura de mijloc semnificativ mai consistenta decat in alte parti.

     

    O patura de mijloc mai „atenta atunci cand vine vorba despre investitii“, sustine Rares Nilas, directorul BT Securities, „mai inclinata spre economisire si investitii si mai putin spre consum“.

     

    Si totusi, clujenii consuma suficient pentru a starni interesul marilor retele comerciale, reunite deja in cea mai mare parte pe piata clujeana, dupa ce multi ani locuitorii orasului de pe malurile Somesului au avut un singur punct pe harta de shopping – magazinul Metro de la iesirea spre Oradea. In ultima perioada, langa Metro au rasarit Praktiker, Cora, tot aici se construieste cel mai mare mall din Transilvania – Polus Center. Pe terenurile din oras se bat mai multe retele de retail – Kaufland (care tocmai a deschis al doilea hipermarket) sau Billa, Plus si Profi.

     

    Nu in ultimul rand, in lipsa investitiilor straine de mare amploare, tinute la distanta in vremea cand Primaria era condusa de Gheorghe Funar, oamenii de afaceri locali au avut spatiul necesar sa-si creasca in liniste propriile companii. Aici s-au nascut afaceri puternice cu capital romanesc, ce au reusit sa-si impuna numele pe piata locala in fata multora internationale, iar acum isi cauta drumul dincolo de orasul de origine si chiar si in afara tarii.

     

    In lipsa unor avantaje care sa tina de amplasament, asa cum au orasele de frontiera, sau ale unora comerciale, cum este cazul oraselor portuare, dar si a unei industrii grele dezvoltate, Clujul a crescut insa mult pe o piata mai sofisticata, cea a serviciilor, in special a celor financiare si a celor din domeniul IT. In urma cu doi ani, Cluj-Napoca inregistra doua din cele mai importante tranzactii din domeniul IT de la momentul respectiv, prin achizitia de catre UPC a societatii de televiziune prin cablu Astral (fondata de mai multi oameni de afaceri locali) si a Sistec de catre grupul RTC.

     

    Tot in Cluj s-a nascut insa si un alt nume important al industriei IT, Brinel, companie detinuta de omul de afaceri Marcel Borodi, dar si alte firme romanesti precum Ardaf (asigurari), Farmec (cosmetice), Jolidon (lenjerie), Napolact (lactate), Ursus (bere) sau Euro GSM (retail de telefonie mobila). In domeniul financiar, Banca Transilvania, creata in 1993 de un grup de oameni de afaceri locali, este in prezent una dintre cele mai importante nume de pe piata bancara, reusind sa urce an de an in fata marilor grupuri internationale.

     

    Trecand insa de aceste nume mari, exista in Cluj „o adevarata efervescenta de companii mici si medii, de start-up-uri care se pot dezvolta foarte bine“, crede Horia Ciorcila, presedintele Bancii Transilvania si unul dintre cei care au participat la nasterea ei. In opinia lui, in Cluj exista multe capitaluri, care nu sunt insa foarte vizibile, pentru ca sunt mici, „in jurul a 1-3 milioane de euro, insa in mainile multora“. Capitaluri care pot forma viitorul oricarui business mic si mediu, avand – „cum noi n-am avut pe vremuri“ – posibilitatea de a beneficia si de finantari bancare si de know-how. „Daca aveam noi aceste posibilitati, acum eram de mult o banca regionala“, afirma Ciorcila. In opinia sa, viitorul Clujului este acum „in servicii, de orice fel“, adaugand ca se gandeste la „cateva start-up-uri in zona serviciilor, in special a celor medicale si a celor financiare de nisa“.

     

    Moda investitiilor imobiliare, „care duc trena acum la Cluj“, i se pare periculoasa, chiar daca doi-trei ani de acum inainte acestea vor ramane printre cele mai interesante investitii, inclusiv pentru ca „nu necesita o strategie foarte elaborata“. Dar „e ciudat ca migreaza spre aceste afaceri oameni care chiar nu au nimic de a face cu ele si nu se pricep la domeniul acesta“, sustine el, adaugand ca aceasta efervescenta ar putea sa nu aiba un final prea fericit pentru multi. Si, desi a investit o parte din banii obtinuti pe Astral in proiecte imobiliare locale (blocuri de apartamente si duplexuri), Horia Ciorcila spune ca „nu il fascineaza deloc afacerea asta“.

     

    In ultimii ani, piata imobiliara din Cluj a crescut constant, confirma si Ramona Cuc de la Grup de Lux. Ritmul constructiilor a crescut cu 400% fata de 2001, iar in urmatorii doi-trei ani „vor fi lansate in jur de 12.000 de unitati rezidentiale“, dupa ce in 2006 au fost livrate cel putin 1.500 de locuinte. Spre deosebire de Bucuresti, unde cele mai multe proiecte rezidentiale sunt dezvoltate in zona de preturi ridicate, Clujul a avut o alta strategie. „Noi am construit, incepand de prin 2000, mai intai pentru persoanele cu venituri medii“, spune Cuc, adaugand ca, pe langa cererea mare pentru astfel de imobile, diferenta vine si din tipologia diferita a investitorilor. Astfel, daca Bucurestiul a adunat mari investitori straini, in Cluj cei mai multi sunt locali.

     

    De fapt, spun unii oameni de afaceri, „investitiile in real estate sunt noul sport national“ si in Cluj. Multi s-au „antrenat“ pe vremea cand singurele bunuri imobiliare tranzactionabile erau apartamentele in blocurile comuniste. Mai apoi s-au apucat de construit – cate un imobil de apartamente, cate un centru comercial, iar acum sunt la moda imobilele de birouri de clasa A sau proiecte complexe de mari dimensiuni.

     

    De exemplu, Mihaela Rus, proprietara celei mai mari agentii de publicitate din afara Bucurestiului – Vitrina – este un investitor activ pe piata imobiliara. „De patru-cinci ani investesc in real estate cu niste prieteni. Construim acum o cladire de birouri cu sase etaje.“

     

    Fosti actionari ai Astral, alaturi de fostul presedinte al Bancii Transilvania, Iosif Pop, au pus bazele societatii de investitii imobiliare Imofinance, activa cu dezvoltari in zona Clujului si a Sibiului, dar care vizeaza si Capitala.

     

    Efervescenta imobiliara care a cuprins Clujul se vede in numarul mare de proiecte de mare amploare. In oras sunt in constructie 3-4 mall-uri. Cum terenuri libere nu prea mai sunt, industria clujeana se transforma rapid in locuinte sau spatii comerciale. Pe locul fabricii Tricotaje Somesul se va construi un alt mall. Fostul sediu al producatorului de lactate Napolact a fost cumparat cu patru milioane de euro de retailerul Spar. Fratii Octavian si Calin Buzoianu pregatesc transformarea fabricii de dulciuri Feleacul intr-un proiect imobiliar in valoare de 30 de milioane de euro. De altfel, pe o parte din terenul fabricii – a carei activitate de productie este in curs de mutare in afara orasului – a fost construit deja singurul hotel de cinci stele din Cluj, Opera Plaza.

     

    Si in materie de hoteluri, investitiile planuite pentru anul in curs sunt importante, in conditiile in care un studiu pus la dispozitia BUSINESS Magazin de Nina Moldovan, managerul hotelurilor City Plaza, arata ca extensiile si proiectele noi vor suplimenta numarul de camere cu peste 450. Hotelurile City Plaza (patru stele) si City Central (trei stele) se afla in portofoliul companiei Transilvania Development, detinuta de omul de afaceri clujean Sorin Dan, care mai detine afaceri in domeniul imobiliar si pe piata de capital. Cele doua hoteluri au impreuna 76 de camere, dar TDC intentioneaza sa creasca numarul acestora la peste 100 in urmatorii doi ani.

     

    „Clujul urmareste tendinta Bucurestiului“, crede Moldovan, „dar cu un mic decalaj“. In opinia sa, cea mai mare parte a clientilor de hoteluri din Cluj sunt corporatisti, veniti la diferite evenimente de business, organizate de banci sau companii farmaceutice, dar si evenimente universitare. „Turismul universitar va aduce cel putin 10% din clienti pe ambele hoteluri“, este de parere Moldovan. In plus, adauga ea, va aparea turismul de shopping, datorita deschiderii Iulius Mall, iar perspective de dezvoltare se vad si datorita expansiunii traficului aerian.

     

    Dezvoltarea imobiliara, indiferent de forma pe care o imbraca, este insa franata de o infrastructura inca saraca. Autoritatile locale par totusi hotarate sa schimbe ceva. „Prioritatea zero o reprezinta infrastructura: modernizarea strazilor, parcari, pietele, centurile ocolitoare“, spune primarul Emil Boc. In lucru este acum soseaua de centura a Clujului, Valcele-Apahida, „care va scoate tot traficul greu de pe Calea Turzii si din «curba mortii»“, completeaza el. De asemenea, Consiliul Judetean este implicat intr-un proiect major de extindere a aeroportului international din Cluj-Napoca, care necesita investitii de peste 60 de milioane de euro.

     

    Cu atat mai mult cu cat investitii majore, precum cea anuntata de Nokia in parcul industrial – o fabrica de telefoane mobile – sunt conditionate de existenta unui terminal cargo. Mai mult, si Ericsson analizeaza posibilitatea unei investitii la Cluj.

     

    „Sunt unele statistici care ne spun ca in jurul anului 2014-2016 populatia din jurul Clujului se va ridica la un milion de locuitori, de la 320.000 acum“, justifica Marius Nicoara, presedintele CJ. Acesti locuitori vor avea insa nevoie de locuinte, iar multi investitori imobiliari s-au indreptat deja de cativa ani catre dezvoltarea de complexuri rezidentiale.

     

    Nici Primaria nu a stat deoparte. Potrivit lui Boc, in diverse faze de constructie sau planificare sunt acum nu mai putin de patru complexuri rezidentiale, in parteneriat public-privat. „Noi am venit cu terenul, iar investitorul cu banii“, spune primarul. Doua dintre ele se vor intinde pe cate 200 de hectare si au fost adjudecate de Impact, respectiv TriGranit, iar celelalte doua sunt de dimensiuni ceva mai mici.

     

    O alta problema pe care o are municipiul este data de limitele geografice. „Orasul nu prea are unde sa se extinda, in momentul de fata, daca nu face miscari majore“, spune Emil Boc. De aceea, este in discutie crearea unei zone metropolitane, care sa inglobeze mai multe localitati din jur. Autoritatile dau asigurari ca proiectul va fi finalizat pana anul viitor.

     

    Venirea unor noi investitori va fi usurata de cele doua mari proiecte de legatura a Clujului cu restul Europei – mult-discutata autostrada Transilvania si modernizarea aeroportului. „Mediul de afaceri si aeroportul s-au ajutat reciproc. A crescut traficul si datorita dezvoltarii afacerilor, dar si acestea au castigat de pe urma existentei aeroportului“, rezuma David Ciceo, directorul general al aeroportului.

     

    Lucru confirmat, indirect, si de un alt om de afaceri local, Petru Prunea, presedintele si directorul general al societatii de investitii financiare Broker Cluj. „In avioanele spre Cluj auzi mai mult vorbindu-se limbi straine decat romaneste“, spune el, adaugand ca, in opinia sa, seriozitatea clujenilor este un atu important. „La noi, o simpla vorba echivaleaza cu un angajament, iar asta ni se trage de la austrieci.“ Si el, ca si ceilalti oameni de afaceri clujeni, spune ca bunastarea locala se datoreaza in parte fenomenului Caritas, „de unde au ramas bani in buzunarele multor oameni de rand“. Clujul nu patimeste de lipsa de investitori – „chiar azi au venit la mine doua casnice cu 200 de milioane (de lei vechi – 20.000 lei – n.red.) in buzunar sa faca investitii pe bursa“, sustine Prunea. Majoritatea clientilor Broker, al caror numar se ridica la peste 10.000, vin din Cluj, volumul investitiilor fiind sensibil mai mare decat cel venit din Bucuresti. In acest an, Broker Cluj vrea sa-si finalizeze un nou sediu in Bucuresti, dar sa treaca si granita tarii cu puncte de lucru la Atena, Budapesta, si Chisinau.

     

    Intentie pe care, de altfel, o impartaseste si Doru Bolos, directorul general si unul dintre actionarii unei alte societati de profil, Interdealer Capital Invest, care spune ca vrea sa se extinda in Republica Moldova si Serbia. Alaturi de Bolos, care detine 9% din actiunile companiei, actionarii principali ai Interdealer Capital Invest sunt Jolidon si Gabriel Carlig, proprietarul companiei – cu o participatie totala de 68%. Referitor la profilul investitorului clujean, Dan Bolos, directorul general si unul dintre actionarii Interdealer Capital Invest, este si el de parere ca „aici sunt multi bani, iar oamenii sunt cunoscatori ai pietei financiare“. Investitorii de nivel mediu din portofoliul Interdealer Capital Invest plaseaza, potrivit lui Bolos, in jur de 15.000 de euro, iar cel mai mare are investitii de 4 milioane de euro.

     

    Apetitul micilor investitori pentru piata imobiliara tine, si in opinia lui Rares Nilas de la BT Securities, compania de brokeraj ce face parte din grupul omonim, tot de faptul ca localnicii „nu au un apetit deosebit pentru risc“. Clujenii sunt mai conservatori, isi asuma mult mai usor o pierdere pe termen scurt si sunt „mai usor de calmat atunci cand apare pierderea“, spune Nilas. Si aceasta tocmai pentru ca, spre deosebire de alti investitori, clujenii sunt dispusi sa-si tina banii „blocati“ pe termen lung. „In Cluj gasesti investitori care nu si-au miscat o actiune de zece ani“, adauga si Radu Taica, presedintele societatii de administrare a investitiilor Target Asset Management. Explicatia tine, in opinia lui Taica, de faptul ca plasamentele se fac in principal dintr-un surplus financiar de care dispun investitorii. Compania pe care o conduce Taica administreaza fondul de obligatiuni Fortuna Gold si fondul diversificat Fortuna Clasic si se pregateste sa lanseze inca doua: unul imobiliar si unul de actiuni.

     

    Si pe piata fondurilor deschise de investitii, Clujul reuseste sa-si faca auzita vocea, prin companii nascute si crescute aici. Globinvest, spre exemplu, este detinut de cativa oameni de afaceri si companii locale, existand pe piata de 11 ani. In prezent, fondul are peste 3.000 de investitori, potrivit directorului general Ilie Cenan, din care persoane fizice sunt cam 98% si doar 2% sunt persoane juridice. „Ca sume investite, predomina oamenii de afaceri“, explica Cenan, „dar si clasa mijlocie este bine definita“. Investitorii persoane fizice sunt majoritatea din Cluj, adauga el, dar si din alte zone. Cenan este unul dintre actionarii firmei (consiliul de administratie impreuna cu conducerea executiva avand peste 9% din totalul activelor Globinvest), iar alaturi de el mai detin participatii banca Romexterra (cu 20%), omul de afaceri Iosif Pop (19,95%), Claudiu Silaghi si alte persoane fizice, potrivit lui Cenan. In opinia lui, Clujul are cateva avantaje clare fata de alte orase: o piata financiara foarte dezvoltata, este un oras universitar in care cei 120.000 de studenti reprezinta o forta de munca foarte buna pentru companiile locale, are servicii medicale de prim rang si beneficiaza de un capital autohton foarte puternic. „Exista, in plus, o comunitate de afaceri care colaboreaza foarte bine“, incheie directorul general al Globinvest.

     

    In concurenta directa, BT Asset Management este parte a grupului financiar clujean si a intrat pe piata in a doua jumatate a anului 2005.  Dupa mai putin de doi ani de activitate, compania a urcat pe locul al saselea pe piata administrarii de active, cu o cota de peste 8,7%. „In 2006, veniturile BT Asset Management au avut o crestere de 1.000%, iar profitul de 600%“, sustine Radu Hanga, directorul general al companiei, adaugand ca randamentul capitalului investit a fost de „putin sub 50%“. In privinta clientilor, Hanga spune ca multi dintre ei vin cu peste 4-5.000 de lei, dar media este „pe undeva pe la 1.000-2.000 de lei“. Si in opinia sa, atuurile Clujului tin in mare masura de comunitatea de afaceri puternica si de baza de forta de munca bine pregatita, asigurata de universitatile locale. In plus, afirma Radu Hanga, „aici exista doua directii din care vin capitalurile straine: de la Bucuresti, dar la fel de bine si dinspre Austria si Ungaria“.

     

    Extinderea in teritoriu, fie ca are loc intre granitele tarii sau in strainatate, este de altfel unica sansa a companiilor locale. „Pana acum a fost bine sa fii localizat in Cluj; pe viitor e insa discutabil“, este de parere omul de afaceri Horia Ciorcila, adaugand ca afacerile care sunt axate strict pe un oras nu mai pot rezista. Desi nu exclude cu totul varianta unei achizitii pe piata locala, „pentru ca de cautat cautam“ presedintele Bancii Transilvania spune ca in perspectiva se gandeste si la o achizitie in afara Romaniei“ sau, intr-un alt scenariu, la o fuziune cu un jucator strain. Pana una alta, Banca Transilvania are ca obiectiv sa acopere cat mai bine Bucurestiul.

     

    Asa cum, de altfel, au de gand sa faca mai toate companiile clujene. Motivul e destul de evident, explica Marcel Borodi, presedinte si CEO al companiei IT Brinel: „Clujul este o piata regionala, aici nu este tumultul din Bucuresti. Numarul jucatorilor este mai mic, dar si oportunitatile sunt mai putine si imprastiate pe un teritoriu mult mai larg“. In 2006, compania pe care o conduce a avut o cifra de afaceri de 19 milioane de euro, iar pentru 2007 isi propune o crestere de 20-30%. Cel putin cinci ani, crede Borodi, pe piata va mai fi destul loc de crestere.

     

    Tot cu ochii pe Bucuresti sta in 2007 si compania de asigurari Ardaf, nascuta in Cluj, ce a fost preluata recent (in proportie de 56%) de fondul ceh PPF Investments, printr-o tranzactie de 35 de milioane de euro. Pentru Ardaf, mai bine de jumatate din afaceri vin din zona Transilvaniei si doar 5% din Bucuresti, potrivit lui Augustin Ielciu, directorul general adjunct. Pentru 2007, planurile vizeaza deschiderea a 12 agentii in Bucuresti si realizarea a circa 20% din cifra de afaceri in Capitala. La nivel de tara, anul acesta vor fi deschise circa 20-25 de agentii. Dupa ce a fost trecuta in 2006 sub supraveghere speciala din cauza unor dezechilibre financiare, Ardaf vrea acum sa recastige increderea clientilor printr-o campanie agresiva de publicitate, afirma Ielciu.

     

    „Ne-am mutat sediul la Bucuresti, pentru ca acolo sunt autoritatile, cei mai multi parteneri de afaceri“, da un alt argument Dragos Damian, directorul general al producatorului de medicamente Terapia Ranbaxy. In plus, adauga el, compania a preluat in 2005 doua fabrici in Capitala, Pharmaplant si Promedic. Fabrica clujeana Terapia a fost preluata de producatorul indian de medicamente Ranbaxy in primavara anului 2006 pentru 324 de milioane de dolari. Indienii au fuzionat apoi operatiunile comerciale din Romania cu activitatile de productie din Cluj si Bucuresti. Ranbaxy vrea sa faca din fabrica de la Cluj o rampa de lansare pentru produsele sale in Uniunea Europeana si CSI. In acest an, se lucreaza la doua noi laboratoare – unul de asigurare a calitatii si unul de cercetare-dezvoltare.

     

    Pentru companiile din domeniul consultantei ce vor sa se extinda, prezenta „semnificativa“ pe piata Bucurestiului este obligatorie, spune Adrian Crivii, director general al Darian, cea mai mare firma romaneasca din domeniul evaluarii. „In Capitala vin investitorii mari, care au nevoie de servicii si daca nu esti acolo, pierzi foarte multe oportunitati.“ Din punctul de vedere al serviciilor de evaluare, Bucurestiul este cea mai mare piata, cu cele mai mari proiecte si tranzactii si cu cei mai multi clienti. In prezent, 15-20% din cifra de afaceri realizata de Darian se datoreaza Bucurestiului, in conditiile in care firma, ce are o istorie de 17 ani si a abordat Capitala din 2000, are acum 15 birouri in toata tara.

     

    Pentru Stefan Vuza, proprietarul SCR (Serviciile Comerciale Romane) si cel care este considerat cel mai bogat clujean, cu o avere de 250 de milioane de dolari, „sediul la Cluj este o etapa intermediara si probabil ca va urma Bucurestiul“. SCR este un grup compus din 17 companii, cu 7.000 de angajati. Planurile omului de afaceri – clujean prin adoptie, dar originar din Piatra-Neamt – vizeaza achizitionarea unor colosi industriali precum Oltchim sau Electroputere. „Multi s-au ferit de industrie, datorita dificultatilor de gestionare a fortei de munca“, spune Vuza.

     

    Nu toate marile afaceri clujene planuiesc sa se mute in Capitala. Silvia Fodor, fondatoare, alaturi de sotul sau, Zsolt, a retailerului de telefonie mobila Euro GSM, prefera Clujul. „Cred ca cineva care isi face treaba serios poate avea acelasi succes, indiferent de unde ar proveni“, spune Silvia Fodor. Ea remarca insa ca, in general, romanii sunt mai interesati de imagine decat de lucruri temeinice si da si o explicatie a evolutiei bune a multor afaceri din Cluj: „Ardelenii sunt mult mai introvertiti si mai orientati spre rezultate decat spre imaginea lor“. Lucru remarcat si de Ioan Rus, fruntas PSD si asociat cu Ion Tiriac in grupul RMB Auto, dealer al marcilor Mercedes-Benz, Ford, Mazda, Jeep, Chrysler etc.: „Pe de-o parte, in zona Transilvaniei cred ca este dorinta mai mica de epatare“, dar, subliniaza Rus, „si putinta este mai mica“.

     

    In plus, din statisticile de vanzari de masini rezulta o diferenta intre ceea ce se intampla in zona Ardealului si alte zone: „Aici se vand mai multe autovehicule comerciale (vehicule ce nu sunt utilizate pentru confortul proprietarului, ci ca mijloc de productie), in timp ce in alte parti se vand mai multe limuzine“, mai spune Rus.

     

    Iar vanzarile de autovehicule in Transilvania sunt pe un trend crescator, remarca si reprezentantii Compexit – dealer Skoda si Seat -, grup controlat de oamenii de afaceri Razvan Rotta, Dan Palagheanu, Titus Nicoara si Marius Nicoara (presedintele CJ). „Planurile de viitor includ deschiderea in aceasta vara a unei reprezentante la Bistrita“, spune Palagheanu.

     

    Pentru alte companii clujene, extinderea in afara granitelor tarii a fost solutia pentru a putea creste in continuare. Catre piete externe (cu exporturi de 10-12% din cifra de afaceri, in 2006) a mers de multi ani si cel mai mare producator de cosmetice, Farmec, ce detine, conform unui studiu ACNielsen, citat de Ovidiu Turdeanu, unul din principalii actionari ai companiei, primul loc in piata cosmeticelor ca volum de vanzari. Ca valoare insa, Farmec este „pe locul doi sau trei“, sustine Turdeanu. Compania este detinuta de familia Turdeanu. Farmec, firma consacrata prin marci ca Doina, Triumf sau Gerovital, a deschis o reprezentanta la Budapesta si a anuntat ca va mai deschide inca doua in acest an, „posibil in Croatia si Spania“.

     

    Si Jolidon, compania clujeana specializata in productia si vanzarea de lenjerie, s-a orientat de mai multi ani catre pietele externe. Prima reprezentanta externa a fost deschisa in 2001 in Ungaria, apoi au urmat cele din Italia si Franta. Iar in februarie, Jolidon a achizitionat reteaua de magazine Infiore din Italia.

     

    Pentru Primaria din Cluj, fierberea pe care o traieste acum orasul poate fi o problema. Insa Emil Boc spune ca stie cu ce sa-i multumeasca atat pe investitori, cat si pe locuitorii orasului: „Forta de munca bine pregatita, infrastructura (soseaua de centura, inelele ocolitoare, aeroportul, autostrada), locuintele noi si un oras multicultural in care sa te simti bine sa traiesti, cu o traditie ardeleneasca pe cinste, cu o tuica, un gulas si o varza de Cluj bine promovata“.

  • LUPTA PE BANI

    Clujenii sunt mai putin indreptati catre consum si mai mult spre investitii si economii. Pe banii lor se lupta insa, cot la cot, societatile de investitii, un numar important de banci si companiile imobiliare.

     

    „Niciun nume mare nu lipseste de pe piata locala“, sustine Cristian But de la BRD. Cei mai importanti competitori ai bancii pe care o reprezinta sunt, conform lui But, BCR si Banca Transilvania. In judet, BRD va deschide in acest an circa 20 de noi unitati, in completarea celor 70 deja existente. Este singura banca prezenta in zonele rurale din judetul Cluj, potrivit lui But, cu cinci unitati special proiectate, asemanatoare cu niste chioscuri. Bancherii simt insa concurenta investitiilor imobiliare – iar cutitul este cu doua taisuri.

     

    „Economiile nu mai merg in aceeasi proportie spre noi“, spune But, adaugand insa ca, pe de alta parte, creditele pentru locuinte au cunoscut o crestere puternica. Acelasi lucru il remarca, de altfel, si Ovidiu Knobloch, directorul general al Carion, o firma clujeana cu un profil unic pe piata romaneasca: organizarea si administrarea grupurilor de clienti pentru cumpararea in rate de autovehicule si imobile. Grupul de clienti incheie un contract cu compania, plateste rate in avans si, la un moment dat (dupa reguli stricte stabilite de companie), cate un client din grup obtine dreptul de cumparare. Ulterior, si alti membri ai grupului respectiv ajung in acest fel sa-si achizitioneze bunul dorit. Potrivit lui Knobloch, Carion are in jur de 14.000 de clienti si a inregistrat in 2006 o cifra de afaceri de circa 10 milioane de euro.

  • POVESTEA UNUI START-UP

    Banca Transilvania, unul dintre cele mai cunoscute branduri clujene, a fost o afacere initiata de la zero de cativa oameni de afaceri din orasul de pe Somes. „A fost un nucleu de vreo zece oameni si toti aveam businessuri infime“, isi aminteste acum Horia Ciorcila, presedintele bancii si unul dintre fondatori.

     

    Institutia s-a nascut pe structura unei case de schimb valutar din Cluj, „care mai traieste si azi, dar prost“, remarca Dan Palagheanu (foto dreapta), un alt fondator. „A mea a fost ideea, eu am fost spermatozoidul“, spune el zambind.

     

    In 1993, celebrul joc piramidal Caritas inca functiona, „dar actionarii nu erau dintre castigatorii la Caritas“, se grabeste Palagheanu sa sublinieze. El spune ca ideea i-a venit cand mergea la BNR pentru schimburile valutare ale casei, iar un director de acolo le-a zis ca trebuie sa se nasca o banca. La acea casa de schimb erau trei asociati, plus Iosif Pop, fost director de sucursala de banca.

     

    „Mai intai m-am gandit ca vreau o banca de investitii, dar apoi mi-am dat seama ca e nevoie de o banca care sa nu trateze preferential pe nimeni“, rememoreaza Palagheanu. Si hotararea s-a luat atunci cand au vrut sa ia un credit de la Dacia Felix, o alta institutie financiara nascuta in Cluj, care „ne-a pus niste conditii cumplite“. Si asa „am inceput sa-mi sun prietenii, sa facem o banca“.

     

    Horia Ciorcila spune ca nici macar nu a participat la prima sedinta, ce a avut loc la hotelul Napoca. „Pur si simplu atunci se cautau oameni care sa asigure un capital minim“, completeaza actualul presedinte al bancii. „Era nevoie de un milion de dolari. Fiecare avea intre 5.000 si 50.000 de dolari“, adauga Ciorcila. Banca s-a cladit practic pe relatii de prietenie intre partenerii de afaceri, fiecare aducand alti prieteni. Primele sedinte au avut loc intr-o casa cu doua camere, pe malul Somesului, ce apartinea fondatorilor grupului Compexit – Palagheanu, Razvan Rotta, fratii Tudor si Marius Nicoara. „Compexit a avut 38,8% din capitalul social al bancii la inceput, acum mai avem doar 1,5%“, spune si Rotta.

     

    „Toti cei 20-30 care am investit pe vremea aia credeam ca, asa cum merge Banca Dacia Felix, asa va merge si Banca Transilvania“, spune razand Ciorcila. Intre timp, Dacia Felix a intrat in faliment, ulterior fiind preluata de o institutie financiara israeliana. In schimb, milionul de dolari cu care a pornit Banca Transilvania – care s-a listat la Bursa de Valori Bucuresti in 1997 – s-a transformat intr-o capitalizare bursiera de 1,24 miliarde de euro. Dar, „in ‘92-’93, Banca Dacia Felix a fost o revolutie. Te duceai la alte banci ca om de afaceri si ti se tranteau usile, in schimb la Dacia Felix era o atitudine pro-business privat“, mai spune Ciorcila.

     

    Nici Banca Transilvania nu a scapat de scandaluri. In 2002, primul conducator al bancii, Iosif Pop, a fost arestat intr-un dosar de frauda la una dintre sucursale.

     

    Insa Banca Transilvania, la fel ca si cealalta mare afacere pornita de la zero din Cluj – Astral – a creat si coagulat un nucleu de oameni de afaceri, care au colaborat ulterior in mai multe societati – de la afaceri imobiliare sau vanzari auto pana la fabrici de carne.

  • CLUJUL SI RESTUL

    Datele Comisiei Nationale de Prognoza releva cresteri ale indicatorilor macroeconomici, concomitent cu mentinerea actualelor disparitati regionale. Valorile prezentate sunt la nivel de judet, dar relevante pentru orasele importante, care sunt locomotivele dezvoltarii zonale.

     

     

     

    an

    Cluj

    Bucuresti

    Constanta

    Iasi

    Timis

    Cresterea PIB (%)

    2005

    1,3

    7,3

    3,1

    -1,4

    5,3

     

    2006

    4,1

    7,8

    5,0

    4,5

    8,2

     

    2007

    7,4

    7,2

    5,3

    7,0

    7,0

    PIB/locuitor (€/an)

    2005

    4.301

    7.459

    4.316

    2.801

    5.080

     

    2006

    5.095

    9.075

    5.109

    3.266

    6.178

     

    2007

    5.838

    10.376

    5.739

    3.730

    7.067

    Rata somajului (%)

    2005

    4,4

    2,4

    5,6

    7,2

    2,3

     

    2006

    4,0

    2,3

    5,4

    6,8

    2,0

     

    2007

    3,9

    2,2

    5,3

    6,7

    1,9

  • UBI BENE UBISOFT

    Istoria Ubisoft incepe in Franta, in anul 1986, cand cinci frati pe nume Guillemot au decis sa infiinteze o companie de publishing si distributie de software educational si jocuri video pentru computer. Acum, compania care alaturi de Gameloft si Ama completeaza portofoliul firmei-mama, Guillemot, este a doua cea mai mare companie independenta de publishing din Europa. La nivel mondial, Ubisoft ocupa locul al patrulea, iar in SUA, piata cea mai importanta pentru industria jocurilor video, este considerat al cincilea cel mai mare publisher independent.

     

    PRIMA LOVITURA. Evolutia companiei a depins de tranzitia in 1993 de la simplu publisher la producator de jocuri video proprii, iar confirmarea ca aceasta a fost o decizie potrivita a dat-o jocul Rayman, lansat in 1995, prin care Ubisoft a capatat un renume in piata. De altfel, Rayman este cel mai bine cotat joc din portofoliul companiei franceze, cu vanzari de peste 18,5 milioane de exemplare.

     

    EXTINDERE. In paralel, compania s-a extins cu studiouri de productie in Franta si Romania (1992-1993), apoi in China, Canada, Spania, Maroc, Italia, SUA, Germania, Bulgaria si Marea Britanie. In total, compania numara acum 15 studiouri de productie, la care se adauga reprezentante Ubisoft in 22 de tari si puncte de distributie in aproximativ 55 de tari.

     

    ACHIZITII. Din a doua jumatate a anilor ’90, Ubisoft a inceput sa creasca pe baza achizitiilor de companii, intre care Red Storm Entertainment, recunoscuta pentru jocurile din seria Tom Clancy. Cele trei jocuri – Rainbow Six, Splinter Cell si Ghost Recon – au inregistrat vanzari cumulate de 44,5 milioane de unitati la nivel mondial. Lista achizitiilor nu s-a incheiat aici, una din cele mai notabile vizand licenta pentru King Kong, joc inspirat din filmul cu acelasi nume.

     

    STRATEGIE. Planul Ubisoft este sa ajunga numarul unu in lume, insa primii trei jucatori, THQ, Activision si Electronic Arts, sunt greu de depasit. Mai mult, Electronic Arts (EA) a cumparat aproape 20% din pachetul de actiuni Ubisoft, achizitia fiind considerata o miscare ostila a EA. In cartile Ubisoft raman insa dublarea cifrei de afaceri si triplarea profitului net la nivel global pana in 2010.

     

    Anul

    Cifra de afaceri (mil. euro)

    Cresterea fata de anul precedent

     2002

    369

    42%

     2003

    453

    30%

     2004

    508

    22%

     2005

    538

    8%

     2006

    547

    3%

     

  • UN COSTUM PRINTRE TRICOURI LALAI

    Luni, 26 martie, pe la pranz, Sébastien Delen a studiat cateva momente un site, s-a indreptat satisfacut, si-a potrivit ochelarii si a murmurat: „C’est bien… c’est tres bien“. Satisfactia lui Delen, managerul studioului Ubisoft din Bucuresti, era indreptatita: Silent Hunter 4, ultima creatie a studioului producator de jocuri pentru calculator, se situa, conform site-ului Gamasutra, pe primul loc in topul vanzarilor in Statele Unite ale Americii si pe locul al treilea in Marea Britanie.

     

    Silent Hunter 4 a inlaturat din fruntea topului american, in prima saptamana de la lansare, jocul Sims 2 Seasons, ultima lansare din seria Sims (un simulator de viata reala), cel mai bine vandut joc al tuturor timpurilor.

     

    Locul fruntas pe care simulatorul de submarin produs in Romania s-a instalat in topul vanzarilor poate parea si ca un soi de revansa: in urma cu ceva timp, Electronic Arts, numarul unu mondial in materie de jocuri si detinatoarea francizei Sims, achizitiona aproape 20% din Ubisoft, intr-o miscare caracterizata de Yves Guillemot, directorul executiv al companiei franceze, drept un act ostil.

     

    Din biroul lui Delen, mobilat simplu spre auster, colorat numai de personajele jocurilor produse de Ubisoft, lansarea Silent Hunter 4 se vede oarecum altfel, cu tinte mai elaborate decat simpla surclasare a adversarilor: o jumatate de milion de copii vandute, atragerea unui numar mai mare de jucatori spre o zona socotita de nisa in industria de specialitate, continuarea cu succes a seriei Vanatorilor Tacuti.

     

    Sébastien Delen insusi este altfel decat te-ai astepta sa fie un sef de companie producatoare de jocuri: costum sobru si aparenta „corporate“ intr-o lume de programatori pletosi in jeansi, tricouri lalai sau haine de camuflaj. Francezul a venit pentru prima oara la Bucuresti pentru un audit al filialei, in 1998. „Cand am venit aici prima oara, in acele cateva zile pentru audit, rolul meu a fost sa stabilesc situatia Ubisoft si sa fac un document pe baza caruia fratii Guillemot sa decida daca filiala din Bucuresti a companiei va fi vanduta sau nu. Este adevarat, compania inregistrase rezultate destul de slabe in anii precedenti. Eu am venit cu o parere proasta despre companie si despre echipa care lucra pentru jocuri, dar mi-am dat seama ca este nevoie de schimbare, pentru ca oamenii sunt suficient de motivati pentru a putea face un business profitabil“, isi aminteste astazi Delen.

     

    Bazele studioului fusesera puse in 1992, Bucurestiul fiind primul pas al grupului Ubisoft in afara granitelor Frantei. Echipa initiala numara patru programatori si doi graficieni care se ocupau de portarea pe PC a diferitelor jocuri Ubisoft destinate consolelor Amiga, Atari sau Commodore. „Cred ca daca decizia mea in 1998 ar fi fost ca Ubisoft Romania trebuia inchisa sau vanduta, fratii Guillemot ar mai fi solicitat investigatii suplimentare.“ Nu a fost cazul: Delen a ramas la Bucuresti, iar din 2001 a devenit managing director al studioului.

     

    Inainte de a veni in Romania cu ocazia auditului, Delen a cochetat cu ideea plecarii in Statele Unite. „Am luat decizia de a veni in Bucuresti pentru ca mi se parea ca in Franta totul mergea foarte incet, iar aici lucrurile pareau altfel. Oricum aveam intentia sa plecam din Franta; nu ma gandisem la Romania, pentru ca nu stiam tara. Planul initial era sa ne mutam in SUA, dar intr-un final am ales Romania. Nu mai intentionez sa ma mut in SUA. Merg acolo destul de des, in Los Angeles sau San Francisco, avand in vedere ca 60-70% din cifra de afaceri Ubisoft provine din SUA, dar ma bucur ca nu m-am mutat acolo, pentru ca totul mi se pare plictisitor.“ In schimb, in Romania s-a adaptat bine, poate si fiindca e nascut in Bretagne, o regiune aflata in vestul Frantei, destul de diferita de Paris: „Oamenii sunt acolo mai deschisi, comunica destul de mult si seamana foarte tare cu bucurestenii“.

     

    In facultate a studiat contabilitatea, mai exact expertiza contabila. In Franta se fac sapte ani de facultate, dintre care patru reprezinta perioada de studiu propriu-zisa si trei in cadrul unei companii, pentru un program de training la o companie de audit, perioada in urma careia se dobandeste diploma. „Compania la care faci perioada de training are posibilitatea sa te angajeze permanent, dar eu am realizat ca vreau sa lucrez intr-o companie independenta, de dimensiuni mici sau medii, ca manager in departamentul financiar.“

     

    Contabil si jocuri pentru calculator, nu suna putin ciudat? Se pare ca nu. „Am ales o cariera in contabilitate pentru ca imi place lumea de business, iar atunci cand vorbesti de business sau esti implicat intr-o afacere, este bine sa cunosti si sa intelegi termeni precum profit, cifra de afaceri, imprumut bancar, optimizare fiscala si asa mai departe. Si daca aceste notiuni le inveti in scoala, managementul este in schimb un lucru pe care il inveti pe parcurs, din experienta. Tocmai de aceea am considerat ca este mai bine sa ma specializez in contabilitate decat in management.“

     

    Pe de alta parte, „pot spune ca sunt gamer de profesie“, recunoaste Delen. „De fapt, am fost intotdeauna pasionat de IT, motiv pentru care conduceam cluburi informatice in liceu si trebuia sa ma ocup de primul computer al liceului.“ Cand a avut de ales in privinta Romaniei, o contributie a avut-o atractia pentru Ubisoft, pentru ca „in spatele jocurilor pe care le creeaza se afla o echipa de programatori care stiu IT“.

     

    Primul joc pe computer pe care l-a jucat a fost Pac Man, iar de la Ubisoft primul joc a fost Rayman, dupa care a trecut la Formula 1. „In 1999, cand am devenit producator si trebuia sa dezvolt un joc aici, m-am ocupat de Villeneuve Speed Challenge si am avut ocazia sa-l cunosc personal pe pilot“, isi aminteste Delen. Numele complet al jocului, lansat in 2002, este „Speed Challenge: Jacques Villeneuve’s Racing Vision“, iar realizarea sa chiar a inclus o serie de dezbateri tehnice, de viziune, intre pilotul de Formula 1 si dezvoltatorii romani condusi de Delen.

     

    „Am purtat o discutie extrem de tehnica si chiar am ajuns la cateva divergente in ceea ce priveste incalzirea cauciucurilor, care depinde de viteza cu care se invart rotile. Programatorul nostru, Cristi, a pus o formula pe tabla cu care Villeneuve nu era de acord, dar pana la urma s-a dovedit ca a fost ca noi, in conditiile in care Cristi nu a condus niciodata o masina de Formula 1 si tot ce stia despre asta era din carti si de la televizor.“

    Pentru Ubisoft, crede Sébastien Delen, Bucurestiul a fost o alegere buna. „Daca te gandesti ca pentru a dezvolta jocuri trebuie sa te duci intr-o tara ieftina, atunci ar fi trebuit sa alegem altceva, dar cand vine vorba de vanzari trebuie sa te orientezi spre un loc unde sa poti crea jocuri bune.“ De fapt, 90% din vanzarile pe piata jocurilor la nivel mondial sunt realizate de aproximativ 10% dintre jocurile existente pe piata, spune francezul, asa ca „trebuie luati in calcul toti factorii necesari pentru a crea un joc bun, de la programatori si pana la designeri“.

     

    De la cei sase oameni din 1992, studioul a ajuns sa numere in prezent peste 400 de angajati – experti in dezvoltarea de proiecte, game design, animatie, grafica si sunet, alaturi de un departament de testare si unul de distributie. Iar alaturi de studioul initial, in timp s-au dezvoltat si alte afaceri, cum sunt productia de jocuri pentru telefoane mobile, prin Gameloft Romania (cu peste 500 de angajati) si Ama Romania (productie de software pentru telefoane mobile, cu circa 200 de angajati).

     

    Silent Hunter 4: Wolves of the Pacific este un simulator de submarin. Jucatorul ia rolul unui comandant de submarin american angrenat in razboiul din Pacific. Jocul incepe odata cu atacul japonez de la Pearl Harbor si se termina in 1945. Toate marile batalii ale razboiului din Pacific sunt prezente, cum sunt si vase de talia gigantului Yamato, cea mai mare nava de lupta din al doilea razboi mondial. Jucatorul poate opta pentru o campanie, ceea ce inseamna ca participa la diverse misiuni din perioada 1941-1945, cum ar fi supravegerea unor zone din Pacific, salvari de persoane, misiuni de spionaj sau debarcarea unor comandouri in zonele controlate de inamic, sau poate opta pentru misiuni mai scurte, ce presupun o batalie anume, cum este cea de la Midway sau cea din Marea Coralilor.

     

    Jocul apare pe piata la doi ani dupa Silent Hunter 3, care la acea vreme a fost cel mai important proiect al Ubisoft conceput si realizat in Romania. Simulatoarele navale sunt socotite jocuri de nisa, pentru ca nu sunt la fel de accesibile ca un shooter, dar intreprinderi cu atat mai pretentioase, pentru ca au un public matur; multi dintre membrii comunitatii subsim.com, cea mai importanta si influenta de pe Net, sunt oameni seriosi, unii angajati in marina americana sau piloti de avioane de linie. Iar pe subsim.com, Silent Hunter 3 a devenit cea mai bine cotata productie, cu 100 de puncte in cap, maximul posibil.

     

    Franciza Silent Hunter are o istorie de peste zece ani. Primul Silent Hunter a fost dezvoltat de Aeon Electronic Entertainment si a fost publicat de Strategic Simulation Inc. (SSI) in 1996. Jucatorul comanda un submarin american in timpul celui de-al doilea razboi mondial, tot in misiuni avand ca tinta flota japoneza (intr-un fel, Silent Hunter 4, intorcand jucatorul in Pacific, inchide cercul). Silent Hunter se vinde inca si acum, pentru ca este rejucabil (misiunile au un puternic caracter aleator). Silent Hunter 2, publicat de Ubisoft in 2001, a fost initial dezvoltat de Aeon si finalizat de Ultimation Inc. Aici, jucatorul comanda un U-boat german, in Atlantic. Unele misiuni se bazeaza pe fapte istorice reale, cum este incursiunea submarinului U-47 in principala baza a flotei britanice din Scapa Flow sau operatiunea Drumbeat impotriva flotei americane.

     

    Un concept cu totul nou era posibilitatea interconectarii cu un alt joc, Destroyer Command, lansat tot de Ubisoft, astfel  incat jucatorii se puteau lupta fie la carma unui submarin german, fie a unui distrugator aliat. Comunitatea de fani Silent Hunter a criticat scriptarea misiunilor (faptul ca o intalnire cu un convoi sau o nava inamica se petrecea in acelasi loc, limitand astfel rejucabilitatea), calitatea slaba a AI (inteligenta artificiala, care conduce navele partenere sau pe cele inamice), dar si bug-urile care deconectau jucatorii.

     

    Silent Hunter 3 a depasit toate problemele primelor versiuni, ba a si plusat: a fost primit cu entuziasm de fanii simulatoarelor navale, iar in Germania s-au vandut 60% din cele aproape 500.000 de copii care reprezinta vanzarile totale. Jocul a oferit, in premiera, un echipaj virtual, individualizat, care putea fi recompensat cu medalii sau promovari, dar care se dovedea temator in toiul luptelor, fapt care afecta eficienta compartimentelor de lupta.

     

    Dezvoltarea jocului a luat mai bine de doi ani si a apartinut unei echipe de 26 de oameni, condusa de producatorul Florin Boitor. Pe langa cei aproximativ doi ani de lucru, jocul a avut nevoie de o perioada de preproductie de cateva luni, in care echipa a studiat cam tot ce se poate studia in materie de lupte navale, submarine si nave, pe Internet sau in carti. Pentru designeri a fost chiar sarcina de serviciu sa studieze cat mai multe carti.

     

    Seful proiectului Silent Hunter 4 este Emil Gheorghe, iar in echipa sa se regaseste o mare parte din echipa SH3: game designerii Dan Dimitrescu, Cristian Hriscu-Badea si Tudor Serban, Mike Prunescu, liderul echipei de graficieni, programatorii Dragos Daniel Mihailescu, Ioan Manea si Mihai Cristian Enescu, graficienii Gabriel Barbu, Laurentiu Trandafir si Ovidiu Croitoru. In final, cea mai mare parte a asteptarilor fanilor n-au fost inselate: un echipaj mai usor de administrat, misiuni variate, secvente ample de lupta, imbunatatirea inteligentei artificiale. Secventele de introducere a misiunilor au fost realizate in colaborare cu un studiou cinematografic.

     

    Evolutia vanzarilor va arata daca mizele alese de echipa de la Bucuresti sunt corecte; pana acum raspunsul este afirmativ. „Site-ul IGN a notat Silent Hunter 4 cu 8,8 din 10 puncte, iar pentru grafica am primit 9,5 puncte, ceea ce este foarte bine“, spune Delen. Misiunile mai scurte, dar spectaculoase din Silent Hunter 4 sunt menite sa-i atraga si pe asa-numitii „casual gamers“, jucatorii de ocazie. „Credem ca aproximativ 70% din populatia la nivel mondial nu joaca, iar noi urmarim sa-i atragem prin jocuri usoare care sa se adapteze nevoilor lor de divertisment“, spune Delen. „Un joc bun este jocul care capteaza utilizatorul intr-un timp foarte scurt. Cu alte cuvinte, informatia trebuie oferita foarte repede, pentru ca, daca se plictiseste, utilizatorul nu se mai joaca deloc.“

     

    Cele doua variante de Silent Hunter nu sunt singurele creatii ale studioului bucurestean al Ubisoft, pentru ca in portofoliul firmei se mai afla simulatoare de sah, auto si aviatice. In sah este vorba de trei versiuni din seria Chessmaster. Chessmaster 9000, varianta din 2002, l-a invins in septembrie 2002 pe marele maestru international Larry Christiansen, cu scorul de 2,5 la 1,5, intr-o serie de patru jocuri. Simulatorul are un coeficient ELO de 2715 pe un procesor de generatie mai veche (numai 39 de jucatori din istoria sahului modern au avut coeficienti ELO ce au depasit 2.700 de puncte) si poate „imbraca“ diverse personalitati apartinand unor mari jucatori, ca Bobby Fischer sau Mihail Botvinnik (folosite si in partida cu Christiansen).

     

    In materie de curse auto, bucurestenii au realizat POD Speedzone, versiunea pentru consola Dreamcast a unui popular joc de curse pentru PC, City Racer, Taxi 3 (pentru PlayStation 2). Aviatorii au parte de „Blazing Angels: Squadrons of WW II“ (titlul spune aproape tot – aviator in cel de-al doilea razboi mondial), joc prezent pe toate platformele majore ale momentului – PC, Xbox, Xbox 360, PS2 si Nintendo Wii. Continuarea „Blazing Angels Secret Missions“ se afla in productie in prezent.

     

    O aparitie insolita in realizarile studioului este King Kong. Uriasa gorila, o creatie cinematografica care a vazut lumina ecranului in 1933, a trecut astfel, prin „Peter Jackson’s King Kong: The Official Game of the Movie“, granita dintre ecranul de film si a ajuns pe monitoarele calculatoarelor. In urma cu doi ani, studiourile Universal l-au angajat pe Peter Jackson, regizorul trilogiei „Lord of the Rings“, pentru a-l invia pe marele Kong, iar lansarea filmului a fost precedata de prezenta pe piata a jocului. La realizarea jocului au contribuit  Peter Jackson si game designerul Michel Ancel, creatorul seriei si al personajului Rayman. Colaborarea dintre cei doi este unul din cele mai de succes parteneriate cross-media si unul dintre cazurile in care apropierea dintre cinematograf si industria jocurilor chiar a reusit. In King Kong jucatorul era pus, alternativ, in pielea eroului Jack Driscoll si a uriasei gorile, care trebuie sa rapuna varii categorii de monstri. Spre deosebire de alte preluari in jocuri din industria cinematografica, King Kong a primit aprecieri favorabile din partea criticii de specialitate si a jucatorilor.

     

    Cele mai mari sperante ale celor de la Ubisoft se leaga acum de Gameloft, companie producatoare de jocuri pentru telefoane mobile. Pornita initial ca o divizie a Ubisoft, Gameloft a devenit companie independenta, iar studioul de la Bucuresti, administrat tot de Delen, este principala unitate de productie, care a furnizat jocuri pentru telefoanele mobile a circa 10 milioane de europeni. Timp de trei ani consecutiv, Gameloft a inregistrat cresteri de peste 100% ale veniturilor, o relativa temperare inregistrandu-se abia anul trecut, cand cresterea a fost de numai doua cifre. „Gameloft a crescut destul de mult din 1998 si pana acum, depasind chiar Ubisoft. Au aproximativ 570 de angajati, iar piata jocurilor pentru telefoane mobile creste cu 40-50% pe an. Piata jocurilor pe computer are o crestere anuala de 15-20% in mod normal, iar anul acesta va fi de 20%, datorita lansarii consolei PS3 in Romania. Gameloft beneficiaza si de faptul ca Apple a lansat iPhone pentru care trebuie sa creeze sau sa adapteze cateva jocuri“, spune Delen.

     

    O industrie a entuziastilor cu trei decenii in urma, jocurile electronice s-au profesionalizat; este o evolutie fireasca si care, dupa cum se vede, trece si prin Romania. Pasiunea si creativitatea producatorilor de jocuri de la inceputuri s-au completat treptat cu marketingul si managementul, cu studiile de piata si cu atitudinea corporatista moderna. Adica, asa cum spuneam la inceput, costumele la patru ace au aparut printre pletosii in jeansi, haine de camuflaj si tricouri lalai.

  • JURNAL DE GAME DESIGNER

    Cristian Hriscu Badea este game designer si artist 3D, absolvent de Arte si a lucrat atat la Silent Hunter 3, cat si la ultima varianta a jocului. Povesteste pe scurt, intr-un stil sa-i spunem biblic, ce inseamna sa creezi pamant, orase si porturi.

     

    „Sa ai o planeta intreaga la dispozitie nu este totdeauna un lucru bun, in special atunci cand trebuie sa construiesti orase si porturi si sa populezi planeta. Cei mai multi vor sa vada ceva „über“, mega, hiper cool… iar tu ai vizibilitate 20 de kilometri si esti singur.

     

    In prima zi am construit un oras comun si o padure comuna. Combinandu-le, obtinem un oras inconjurat de padure. Le-am asezat pe pamant si a fost bine.

     

    In ziua a doua am schimbat vegetatia cu una hibernala… si a fost bine si acum. Dar tot nu am curaj sa pornesc o operatie de amploare mai mare; ma simt bine in pestera mea.

     

    In ziua a treia am facut kituri pentru iarna, vara, zona tropicala, pentru toamna… etc. Arata bine la prima vedere.

     

    In a patra zi am vorbit cu programatorii sa nu ma forteze sa pun manual, singur, toate obiectele pe teren. Au spus ca e OK, dar mi-e teama.

     

    Ziua a 5-a. Programatorii se gandesc.

     

    Ziua a 6-a. Am discutat cu programatorii cei ganditori… din cauza ca ei gasesc totdeauna un motiv plauzibil care sa justifice faptul ca au uitat ceea ce i-ai rugat (si chiar pot sa-i inteleg, sunt mult prea preocupati de gruparile navale de atac)… gasim o solutie… orasele si padurile vor rasari automat, iar orasele vor dispune de un reglaj al nivelului de urbanism. Rezultatul a fost bun. Eu am fost multumit.

     

    Ziua a 7-a. Vin managerii si spun ca peisajele arata ca „beep-beep“.

     

    Ziua a 8-a. Traiesc momente de depresie…

     

    Ziua a 9-a. Sunt inca depresiv…

     

    Ziua a 10-a. Schimb cate ceva la texturi, asa, sa fie. Restul ramane la fel. Mai modificam cate ceva la teren. Ne infruntam soarta cu mandrie.

     

    Ziua a 11-a. Managerii vin din nou. Vad noul look si le place, dar au cateva sugestii: ar trebui sa arate in stilul Far Cry (joc de actiune, cu o grafica extrem de elaborata – jungla, vegetatie luxurianta, realism – n.red.). Cad din nou in depresie.

     

    Ziua a 12-a. Schimbam vegetatia si restul si adaugam in orase o platforma pentru cladiri, astfel incat acestea sa nu mai arate ca aparand direct din tarana. Acum arata ca niste zgarie-nori in curtea unei ferme. Un compromis acceptabil!

     

    Ziua a 13-a. Managerii vin din nou, dar nu-i lasam sa spuna nimic, pentru ca ne dam seama ca toate orasele arata ca Grecia din cauza „beep“ de platforma soft; dar din cauza inclinatiei terenului si din cauza marelui numar de orase pe care ar trebui sa le avem, preferam sa arate ca Grecia chiar si in Japonia decat sa arate ca un zgarie-nori in curtea unei ferme. Sau sa arate ca „beep“.

     

    Ziua a 14-a. Nu-mi dau seama cum a putut termina Dumnezeu lumea in numai sapte zile. Astazi n-am iesit afara, pentru ca m-am temut ca as putea sa fiu lovit de un fulger.

     

    Acum am cosmaruri cu numerele 7 si 14… si aud voci. Dar rezultatul in privinta oraselor este chiar OK… ma rog, chiar daca arata ca Grecia. Acum am alta problema: cum pot sa fac oamenii din submarin, camera de control si de oriunde ar fi sa arate… vii. Doamne, e chiar inspaimantator!“

     

    Cristian Hriscu Badea a creat lumea Silent Hunter 4 in 14 zile

  • EL E FRANCEZUL

    Sébastien Delen conduce si administreaza nu numai afacerile fratilor Guillemot din Romania, ci si recent deschisul studio din Bulgaria, administrat de un roman – Alexandru-Ion Radu – si unde activeaza un grup de 11 programatori si doi artisti romani.

    • Delen are 37 de ani, este casatorit si are doua fete, de 6 si 8 ani.
    • Ca nu a auzit de telemea poate e de inteles, dar spune ca nici branza de Brie nu-i spune mare lucru.
    • Daca are de ales intre Bordeaux si Murfatlar, zice ca merge pe vinul romanesc, desi aici il putem banui de o abordare diplomatica.
    • Recunoaste, in schimb, ca nu agreeaza in mod deosebit in Bucuresti „blocurile, cartierele marginase si traficul“.
    • In schimb, Capitala sta bine la capitolul restaurante si cluburi.
    • Pare pasionat de viteza – poate o reminiscenta a intalnirii cu pilotul Jacques Villeneuve; are un Porsche Carrera si un BMW X5.
    • I-au placut pana acum Croatia, Spania si Grecia, merge la schi in Alpi si ar vrea acum sa ajunga in Asia, mai ales ca exista si un studio Ubisoft in Shanghai.
    • Crede despre sine ca este un client bun, pentru ca se orienteaza spre obiectele de lux.
    • Ceasul pe care il are este un Zenith de 8.000 de euro, performant, chiar daca este „destul de ieftin in comparatie cu alte marci“.

  • MAGIA LOW COST

    De o parte avem companii care se incapataneaza sa faca imposibilul: sa livreze un produs sau un serviciu la fel de bun ca al concurentei, dar mult mai ieftin. De cealalta parte avem consumatori care se incapataneaza sa vrea imposibilul: si calitate buna, si preturi mici in acelasi timp. Rezultatul e o evadare din realitatea obisnuita a pietei – un fel de lume ideala, unde cei ce nu-si pot permite sa cumpere ceva scump il au la dispozitie ieftin, iar cei ce-si pot permite sa cheltuiasca oricat se bucura de niste preturi reduse.

     

    Scarlett Clothing a fost, din 1997 pana acum un an, una din multele companii care produceau in lohn pentru marci vestice de imbracaminte precum Etam, Dorothy Perkins, C&A, Naf-Naf sau H&M. Cu doi ani in urma, simtind ca lohn-ul in acest domeniu se va diminua mult odata cu intrarea Romaniei in UE, compania infiintata de Roxana Cojocaru (care detine 80% din actiuni) si Tommy Chrysostomou (20%) a decis sa isi securizeze pozitia si a creat o marca proprie, Tara Fashion.

     

    Dupa ce a vandut produsele o perioada in hipermarketuri sau in magazine care comercializau haine de la diversi producatori, oficialii Scarlett au hotarat anul trecut sa isi faca un magazin. Dar nu unul clasic, care ar fi cerut costuri prea mari, ci unul online, unde au vandut in mai putin de un an 70.000 de produse. Este adevarat ca intre timp Scarlett si-a injumatatit numarul de angajati (de la 300 la 120 in prezent) si cifra de afaceri (de la 2,5 milioane de euro in 2004 la 1,2 milioane de euro in 2006). Acum este insa din nou in crestere, desi principala sursa de venituri a companiei ramane doar magazinul Tara Fashion, unde nu plateste chirii sau salarii pentru vanzatori, nu are risc valutar fiindca nu exporta si isi permite astfel preturi scazute. „Preturile noastre se datoreaza unor costuri mici, dar calitatea este aceeasi cu a produselor pe care le faceam pentru lohn“, explica Raluca Nan, oficial al companiei.

     

    Scarlett Clothing este una dintre putinele afaceri romanesti care au urmat un model low-cost pentru a se dezvolta. Piata de low-cost din Romania, estimata de studiile de piata la 12% din totalul serviciilor si produselor de pe piata la sfarsitul lui 2006 (fata de 5% in 2005), este dominata de companii straine care au venit in Romania in ultimii doi ani, oferind servicii – in special in domeniul aviatiei (companiile low-cost), al comertului (magazinele cu discount) sau al mobilei, dar si modele low-cost pentru productia auto sau pentru serviciile financiare.

     

    Numai in ultima saptamana si-a anuntat intrarea pe piata al cincilea operator de aviatie low-cost, Germanwings, s-a deschis primul magazin de mobila al retailerului suedez Ikea, iar saptamana aceasta se va deschide magazinul cu numarul 38 al retelei de discount Plus si compania de low-cost slovaca Sky Europe isi va dubla numarul curselor din Romania.

     

    Desi cele patru inaugurari nu se pot compara intre ele ca amploare a afacerilor, au in comun politica de pret scazut cu care intra pe piata, datorata costurilor reduse impuse de la inceput in compania-mama. Politica urmata de tot mai multi producatori si furnizori de servicii din lume, care au intrat sau vor ajunge la un moment dat in Romania: „Acum este doar cool sa fii constiincios cu toate costurile si sa te promovezi ca atare, dar existenta unei cote cat de mici de piata low-cost va transforma 40% din piata in urmatorii trei ani, deoarece politica low-cost este cea a viitorului“, arata un studiu international al companiei de consultanta Booz Allen Hamilton.

     

    Dezvoltarea unor piete low-cost in Romania ultimilor doi ani si amplificarea fenomenului in acest an nu inseamna insa ticsirea pietei cu produse ieftine – pentru ca produsele low-cost nu sunt neaparat foarte ieftine, ci aduc unui consumator care nu si-ar permite (sau si-ar permite cu mari eforturi) niste produse sau servicii premium – un zbor la Barcelona cu o companie aeriana de linie, un nectar de fructe sau un costum „de firma“. Low-costul are la baza un concept bazat pe calitatea obtinuta in conditiile reducerii la minimum a costurilor suplimentare – astfel incat produsele low-cost sunt cautate nu numai de cei ce n-au bani, dar si de consumatorii care si-ar permite produsele premium, dar prefera sa economiseasca sau sa cumpere mai multe produse low-cost la pretul unui produs premium.

     

    „Acesta e si avantajul cu care furnizorii low-cost acapareaza cota de piata usor: nu exista atat clienti clasici low-cost, cat categorii de produse pe care un anume client prefera sa le cumpere – fie pentru ca doar pe acelea si le poate permite, fie doar pentru a-si reduce cheltuielile“, explica sociologul Sebastian Lazaroiu. Cu alte cuvinte, sa traiesti low-cost nu inseamna sa traiesti prost. De fapt, acesta a si fost modul in care furnizorii de low-cost s-au pozitionat de la inceput pe piata, „desi in Romania se lovesc intrucatva de o mentalitate care spune ca ieftin inseamna de cele mai multe ori prost“, spune Lazaroiu.

     

    „Furnizorii de low-cost tintesc doua tipuri de consumatori: cei saraci, pentru care nu conteaza decat satisfacerea unei nevoi cat mai ieftin, si cei cu venituri medii sau peste medie, dar cu un stil de viata si o educatie care le permit sa inteleaga cum se poate sa gaseasca, la o calitate perfect comparabila, un produs care la concurenta costa de trei ori mai mult“, spune psihologul Alexandru Suruceanu, partener asociat al companiei de studii de piata Brand Behavior. Consumatorul educat este acela pe care mizeaza si brandurile-cult: „In Germania, Aldi (primul retail cu discount din Germania, aparut in anii ’40) este considerat brand-cult, asa cum este IKEA cult in toata Europa si cum Dacia e pentru Romania“, sustine Suruceanu.

     

    O privire atenta asupra pietei de low-cost arata ca, de fapt, aceasta se bazeaza tocmai pe cresterea veniturilor, ca si a pretentiilor in materie de consum, si ca segmentul low-cost nu s-ar putea dezvolta intr-o economie unde nu exista sau macar unde nu se contureaza clasa medie. Cel mai bun exemplu in acest sens este chiar Romania, unde aceste afaceri au inceput sa se dezvolte din 2004 incoace, cand salariile au inceput sa creasca pentru mai multe categorii de angajati din diverse domenii.

     

    Odata cu cresterea veniturilor si respectiv a numarului de consumatori, apare nevoia de oferta diversificata, de mai multe tipuri de comert si mai multe paliere de pret. „Practic, dezvoltarea clasei medii favorizeaza aparitia unui comert ieftin, rapid si de calitate, favorizeaza tipul de magazin unde clientul se duce la sigur si cumpara ce are nevoie“, spune Günter Grieb, directorul general al Kaufland Romania. Iar aici, supermarketul sau hipermarketul, cu politica lor de a negocia cu furnizorii preturi mai mici decat magazinele traditionale, au functionat pentru Romania ca prima forma de obisnuire a consumatorilor cu plafoane de preturi ceva mai reduse. Dar, foarte important, si cu placerea in sine de a iesi la cumparaturi ca forma de divertisment: „In Romania, galerii comerciale de tipul Carrefour, unde oamenii pot sa se plimbe, sa cumpere ce au nevoie, sa aiba la dispozitie toata gama de produse existenta pe piata, sa stea la masa, sunt moduri de petrecere a timpului liber, un mod de distractie pentru clasa de mijloc, dar mai ales pentru persoanele cu venituri mici“.

     

    Marius Caluian, director al companiei de cercetare MEMRB, crede ca, pe ansamblul clasei medii, obisnuinta de a cauta discount-uri la bunurile de larg consum se va mentine in masura in care eforturile de economisire sau creditele acumulate pentru bunuri de folosinta indelungata isi vor pune amprenta asupra bugetului familiilor: „Achizitia de masini mai scumpe, de case mai mari, de rate din ce in ce mai impovaratoare vor lasa mai putini bani in portofel pentru cheltuieli curente“.

     

    Günter Grieb spune insa ca, in cinci ani, piata va fi mult schimbata si ca oamenii vor prefera din alt motiv variantele rapide de a face cumparaturi: pentru a avea mai mult timp liber pentru sport sau alte hobby-uri. Atunci va conta mai mult produsul in sine si nu numele lui – dat fiind ca deocamdata, in Romania, brandul este un fel de garantie automata a calitatii.

     

    Daca pe piata germana (unde magazinele cu discount au deja 40% din piata), cresterile estimate nu mai sunt prea mari, in Romania discountul atrage de la an la an cota mai mare din randul consumatorilor: „Cota de piata a magazinelor discount din Romania a inregistrat in 2006 cresteri semnificative, ajungand la 4% (aproximativ 400 de milioane de euro – n.red.), si se va dezvolta cel putin in acelasi ritm si in 2007“, spune Ioana Marginean, director de marketing la Plus Discount Romania. Marius Caluian de la MEMRB crede ca piata de discount va ajunge sa detina 30% din intreaga piata de retail in urmatorii 5-7 ani, mai ales daca se urmeaza ritmul de deschidere din ultimele luni: „Daca se va urma modelul din 2006, cand s-au deschis mult mai multe hipermarketuri, discountul se va dezvolta mai greu“. Caluian crede ca succesul pe piata de discount este conditionat de extinderea retelelor, deoarece profitul vine evident din volum: „Magazinele de discount au o marja de profit de aproximativ 5% si de aceea au nevoie de vanzari foarte mari“.

     

    Plus Discount este reteaua cu cel mai mare numar de magazine deschise (37), urmand a mai inaugura doua magazine la Piatra-Neamt (unul la sfarsitul lunii martie, altul la inceputul lunii aprilie), iar Kaufland este cel mai puternic retailer de discount din punctul de vedere al vanzarilor, dupa cum spune Marius Caluian. Pe piata de discount se dezvolta si lanturile Minimax si Auchan.

     

    Desi piata este inca in formare, discounterii (dar si celelalte lanturi comerciale) au intrat deja pe piata cu un numar important de marci proprii, necunoscute publicului, bazandu-se pe faptul ca vor crea in timp o obisnuita in randul consumatorilor, care vor incepe sa le cumpere, din doua motive: numarul deocamdata mare de persoane cu venituri mici (care nu isi pot permite marci cunoscute sau anumite categorii de produse) si apropierea de consumator (spre deosebire de marile galerii comerciale, magazinele cu discount sunt plasate in cartiere, langa blocuri).

     

    Aceasta si trebuie sa fie strategia in cazul pietelor unde discounterii intra pentru prima oara, arata studiul „Batalia pentru bacania europeana“, realizat de Boston Consulting Group (BCG) in august 2006 in toate retelele de retail europene: „In pietele noi, discounterii nu vor reusi decat daca vor dobandi o foarte buna perceptie a consumatorului asupra a ceea ce ofera: preturi mici si apropierea de casa“.

     

    Retailerii s-au bazat pe faptul ca produsele vor fi in cele din urma acceptate de public, iar teoria lor s-a confirmat, dat fiind ca piata marcilor proprii se apropie acum in Romania de 100 de milioane de euro. Atat hipermarketurile, cat si magazinele de discount spun ca marcile proprii au ajuns in 2006 la o medie aproximativa de 10-15% din vanzari, cele mai mari valori fiind inregistrate in cazul discounterilor: 30% Plus Discount si 20% Kaufland. Vanzari bune pe marcile proprii obtin insa si hipermarketurile (Carrefour si Cora), dar si magazinele cash & carry. Aceasta va duce in timp la o concurenta din ce in ce mai mare intre discounteri si ceilalti retaileri: „De fapt, prin marcile proprii, hipermarketurile ataca direct piata de discount“, spune Marius Caluian. Pe piata externa, marcile proprii ale lanturilor de hipermarketuri sau discount reprezinta peste 50% din vanzari, iar studiul BCG a conchis ca „valoare foarte buna se gaseste la ambele capete ale lantului de pret“. 

     

    Un al doilea motiv pentru care fara clasa medie nu e de conceput o piata low-cost este faptul ca modelul low-cost a aparut tocmai pentru a transforma un produs rezervat unui consumator cu venituri mari (cum ar fi biletele de avion sau vacantele exotice) intr-un produs accesibil cuiva cu venituri mai mici. Florentina Ivan, director de marketing al companiei aeriene low-cost Blue Air, precizeaza ca, de cand sunt pe piata, intre clientii lor s-au remarcat doua categorii: persoanele cu venituri mici spre medii (studenti, tineri) si persoanele cu venituri peste medie care economisesc bani pentru a-i investi in altceva.

     

    Acesta din urma este si motivul pentru care oficialii Germanwings, ultimul low-cost venit pe piata din Romania (care va avea primul zbor pe 25 martie spre Köln, Germania, cu o frecventa de trei zboruri pe saptamana), spun ca 40% dintre clientii lor sunt oameni de afaceri. „Stim ca avem o clientela neobisnuita pentru un low-cost“, comenteaza Heinz Joachim Schoettes, corporate affairs manager al companiei germane. Pe piata germana, Germanwings este cunoscut ca fiind varianta mai ieftina a Lufthansa, care are 40% din actiunile companiei low-cost.

     

    Dovada ca abia dezvoltarea clasei medii a sustinut dezvoltarea aviatiei low-cost este falimentul din 2004 al primului low-cost intrat pe piata, compania italiana Volare, care opera zboruri catre Venetia. In schimb, din 2005 incoace, cota de piata a urmatorilor operatori low-cost intrati pe piata a crescut continuu, ajungand la 12% anul trecut (aproximativ 75 mil. euro) si fiind estimata la 18% pentru acest an (100 mil. euro). KPMG Ungaria estimeaza pentru tarile est-europene o crestere de 15-20% pe an pentru anii urmatori. Singurul low-cost romanesc, Blue Air, infiintat in 2004 de oamenii de afaceri Nelu Iordache si Ion Tache, are in acest moment si cea mai mare cota de piata (70%), operand zboruri directe din Bucuresti catre 14 destinatii europene, iar din Arad, Bacau si Cluj catre cate doua orase europene. Blue Air se asteapta pentru acest an la o scadere a cotei de piata pana la 65%, din cauza intensificarii concurentei.

     

    Deocamdata, Blue Air este urmata de MyAir (companie italiana), care prevede pentru 2007 o dublare a numarului de pasageri, pana la 440.000, pe baza cresterii numarului de curse catre Italia (estimate la 60 pe saptamana la sfarsitul anului, de la 31 in prezent), dar si pe baza introducerii de zboruri din Bucuresti catre destinatii din Spania si Franta, ca efect al liberalizarii pietei aeriene europene in acest an: „In 15 martie am introdus trei curse saptamanale catre Bari, iar din iunie vom mai introduce trei destinatii noi, Barcelona, Paris si Ibiza“, spune Alina Rus, director de marketing al MyAir. 

     

    Piata de aviatie low-cost din Romania este inca in asteptarea marilor operatori europeni (easyJet sau Ryanair), care deocamdata doar au tatonat terenul si au depus documentatii pentru autorizatie. „Venirea acestora va reprezenta adevaratul boom pentru piata low-cost din Romania“, spune Szabolcs Nemes, consultant Roland Berger. In tarile est-europene, intrarea operatorilor low-cost dupa 2004 a adus scaderea cu 10-15% a cotei de piata pentru companiile aeriene traditionale. In Romania, un astfel de fenomen nu s-a intamplat, pentru ca in ultimii doi ani a avut loc si o importanta crestere a traficului aerian, care a permis atat dezvoltarea pietei low-cost, cat si cresterile anuale de doua cifre pentru companiile traditionale.

     

    Pulsul pietei low-cost se simte cel mai bine la aeroportul Baneasa („Aurel Vlaicu“), a carui capacitate va fi in curand depasita de numarul din ce in ce mai mare de zboruri low-cost: anul trecut, numarul de pasageri care au zburat din sau spre Baneasa a ajuns la 700.000, iar numarul curselor a fost de aproximativ 8.000. „Practic, s-a dublat traficul comparativ cu 2005, cand numarul de pasageri a fost de 385.000“, spune Stefan Mladin, directorul de comunicare al aeroportului Baneasa. Pentru anul acesta, reprezentantii aeroportului prognozeaza o crestere la fel de sustinuta a numarului de pasageri, pana la un milion. 

     

    Afluxul mare de cerere si faptul ca operatorii vor ore cat mai bune de zbor (pentru a intra in competitie cat mai mult cu operatorii traditionali, care zboara la ore convenabile) face ca batalia pe sloturi (culoare aeriene) sa fie din ce in ce mai mare. Pe de alta parte, daca sloturile bune sunt deja ocupate, la sfarsitul acestei luni vor fi toate ocupate: „Daca la sfarsitul anului trecut, cursele existente pe Baneasa ocupau 90% din sloturile existente, din martie acestea vor fi acoperite in proportie de aproape 100%“, spune Stefan Mladin.

     

    Atat operatorii din turism, cat si cei din aviatia low-cost sunt de acord ca aparitia zborurilor cu pret atractiv a contribuit la dezvoltarea accelerata a turismului: „Cel mai mare procent din numarul total de pasageri al companiei Blue Air il reprezinta persoanele cu venituri de peste 500 de euro, iar din acest segment cei mai multi clienti sunt cei care merg in citybreak-uri – scurte vacante de weekend pentru cumparaturi sau turism cultural“, spune Florentina Ivan, director de marketing al Blue Air.

     

    De la o piata aproape inexistenta in 2004, cresterea turismului de week-end datorata zborurilor low-cost a fost de aproape 100% in fiecare an si la fel este estimata si pentru 2007. Insa aparitia companiilor aeriene low-cost a dus si la dezvoltarea turismului in general, nu numai a celui de sfarsit de saptamana. Numarul din ce in ce mai mare al companiilor de la care se puteau inchiria avioane (pentru curse charter) a facut ca turoperatorii de pe piata de turism, care vindeau exclusiv si in volume mici produse premium, sa dezvolte contractarea de curse charter si sa poata oferi pachete low-cost. „Pachetele cu charter sunt economice, adica nu premium, dar nu le putem numi ieftine. Sunt la raportul calitate-pret optim si sunt cea mai buna varianta pentru a oferi un pret avantajos, convenabil“, spune Cristina Irimia, director de marketing al agentiei J’Info Tours.

     

    Turismul low-cost reprezinta, in medie, 40-50% din ofertele agentiilor de turism (in functie de pozitionarea agentiei) si urmeaza un model de low-cost propriu: agentiile contracteaza multe camere si avioane pentru curse charter pentru tot sezonul, obtinand discounturi. Modelul a fost aplicat pentru prima oara de turoperatorii germani, precum TUI, care a contractat intai hoteluri intregi in diverse colturi ale lumii, apoi si-a facut propriile hoteluri, apoi propria flota de avioane, ceea ce a dus la un pret final foarte scazut la bilete, fara a se pierde din calitatea vacantei.

     

    In Romania, deocamdata, turoperatorii isi permit doar obtinerea de discounturi mai mici la hoteluri si la avioane, astfel ca de multe ori turismul low-cost va fi turism de calitate scazuta. Mai precis, turismul low-cost cere „pretul corect“ pentru produsul oferit: un pachet de servicii la hoteluri de clasificare scazuta (apartamente si studiouri de doua stele, hoteluri de doua stele sau o stea, fara servicii incluse), dar cu zbor inclus.

     

    Deschiderea pietei de turism low-cost a fost insa cea care a facut ca in 2004 si 2005 numarul persoanelor care au ales turismul extern sa creasca cu 50% sau mai mult de la an la an, fiind estimat ca in acest an un milion de persoane sa petreaca un concediu in strainatate, dintre care cel putin jumatate vor alege varianta low-cost. Victoria Lupu, director al agentiei de turism Grafos, spune ca turistii low-cost sunt cei care stau la baza atunci cand sunt gandite ofertele: „Segmentul acesta este cel caruia ne adresam foarte mult cu programe de grup – cu servicii prestabilite, clare, pentru o vacanta fara surprize“. 

     

    Agentiile iau foarte mult in considerare segmentul low-cost nu numai din punctul de vedere al profitului generat de volumul mare de vanzari, ci si de faptul ca tipul lor de client migreaza de obicei catre segmentele premium: „Daca a avut experiente neplacute sau daca i-au crescut mult veniturile – acestea sunt cauzele care il imping spre pachete mai scumpe. Daca nu se intampla asa ceva, va ramane pe acest segment“, spune Mircea Vladu, director al Prestige Tours.

     

    Pe alte piete, unde segmentele premium rezista bine, dar fara cresteri mari de la an la an, a aparut nevoia aparitiei segmentelor de calitate buna la preturi reduse, ceea ce inseamna model low-cost: o asemenea piata este cea hoteliera, unde abia la sfarsitul acestui an va fi lansat pe piata primul hotel standard de doua stele, in Bucuresti. Daca acesta va fi bine apreciat de piata, lantul Continental va face o retea de hoteluri de doua stele la nivelul intregii tari, pentru care este dispus sa investeasca 30 de mili-oane de euro.

     

    Acelasi fenomen, al pietei bine dezvoltate la nivel premium, unde s-a simtit nevoia unor branduri de costuri scazute care sa permita preturi modice, este mobila. Deschiderea de saptamana trecuta a primului magazin IKEA din Romania (unde au venit 12.000 de vizitatori) ar putea asigura cresterea pietei de mobila pe segmentul de pret mediu. 

     

    Apropierea de saturatie a unor piete este unul dintre principalele motive pentru care companiile din acea piata incep sa caute orice model posibil de reducere a costurilor. Studiul Booz Allen Hamilton arata ca una dintre zonele unde se simte deja nevoia unui model low-cost este telefonia mobila, unde „o asemenea strategie ar debloca tastele cresterii“. Iar pana la urma, este vorba despre o schimbare mai generala a modelului de business, deoarece migratia consumatorilor catre un serviciu mai ieftin sau mult mai ieftin pe cate o piata sau alta a facut ca, in timp, si afacerile clasice sa preia din modelul low-cost.

     

    Primul raspuns a fost cel al companiilor aeriene traditionale la ofensiva low-cost – promotii low-cost. Ba chiar cu o arma in plus: reducerile de pret la companiile traditionale acopera de multe ori toate locurile unui avion, pe cand companiile low-cost practica un concept de nivel tarifar, impartind avionul pe numere de locuri carora le corespund anumite tarife (de la zero la 200 de euro, plus taxe).

     

    Asadar, biletele de avion la 50 de euro dus-intors cu tot cu taxe, vacantele in Tenerife la 400 de euro, masina de 6.000 de euro, sucul natural de fructe la 3 lei litrul si canapeaua de piele de 3.000 de lei nu vor mai putea fi taxate ca accese de populism ale celor ce le vand. In viitorul proiectat de Booz Allen Hamilton si de alti analisti care cred in sansa low-cost de a cuceri lumea, ele vor ajunge doar primele exemple din ceea ce va fi devenit intre timp regula pe toate pietele. Cat despre ce se va intampla atunci cu produsele de lux, aceasta e o alta poveste.