BusinessMagazin

Category: Imobiliare

Analize interesante din domeniul imobiliarelor – totul despre piața imobiliarelor, prețurile apartamentelor și nu numai.

  • Cu biroul prin curte. Ce inovaţie a lansat o firmă de arhitectură pentru cei care vor să lucreze de acasă

    După ce, în ultimii ani, cei care aveau spaţiu suficient şi-au amenajat un loc de birou sau de relaxare într-o clădire separată de locuinţă, a venit acum rândul biroului mobil, care poate fi mutat uşor mai aproape sau mai departe de casă. Astfel, o firmă de arhitectură din Seattle, Olson Kundig Architects, a proiectat un studio pe două niveluri care se poate deplasa pe nişte şine speciale, scrie Dezeen. Acesta poate fi adus mai aproape sau mai departe de casă fără a fi deconectat de la alimentarea cu electricitate în timpul mutării, ceea ce presupune mai puţină bătaie de cap pentru proprietari. La parter se află biroul propriu-zis, iar la etaj un spaţiu de relaxare de unde se poate admira peisajul, studioul fiind dotat şi cu un mic lift pentru dus obiecte mai grele între niveluri. Şinele pe care se deplasează provin de la o cale ferată adevărată, dar au un ecartament mai mare, potrivit dimensiunilor construcţiei.

  • Muncă hibrid, birou pe măsură. Cu ce facilităţi sunt dotate spaţiile de lucru postpandemie şi ce investiţii fac companiile pentru a-şi aduce angajaţii înapoi la birou

    Un lobby dintr-un hotel de lux, un business lounge din aeroport sau chiar sufrageria de acasă sunt câteva dintre imaginile cu care angajatorii vor să-şi „ademenească” angajaţii la birou postpandemie. Care sunt investiţiile lor în această direcţie şi cum se văd acestea în businessul Workspace Studio, axat pe amenajările spaţiilor de birouri?

    Cmpaniile au nevoie acută să-şi aducă la birou măcar 60% la sută din timp angajaţii la birou, potrivit unui studiu internaţional citat de Horaţiu Didea, managing partner al furnizorului de soluţii de amenajare de birouri Workspace Studio, într-o ediţie recentă a emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Iar cea mai bună cale de a-i convinge este să le asiguri spaţiile necesare nu doar unei mai bune productivităţii, ci şi prielnice socializării şi colaborării, după cum se vede şi în investiţiile recente ale companiilor din România în această direcţie. Horaţiu Didea spune că acum sunt din ce în ce mai solicitate soluţiile de design axate pe ergonomie, colaborare şi pe sociologia muncii, care să aducă o calitate mai bună a lucrului la birou.

    Potrivit studiului citat de el, 49% dintre angajaţi muncesc în prezent în regim hibrid, iar 35% dintre ei vin în fiecare zi la birou (studiul face referire strict la angajaţii tip knowledge-workers, nu se referă la angajaţii din zona de producţie, de pildă – n.red.). „Dacă în trecut, o amenajare tipică presupunea ca fiecare angajat să aibă un birou, un dulap, un scaun, o casetieră, săli de meeting, o cafeterie – iar acestea reprezentau 70-80% din mobilierul cumpărat, acum, scopul principal al spaţiului de lucru este să susţină colaborarea, camaraderia, socializarea şi mai puţin munca individuală. Drept urmare, şi felul în care arată mobilierul s-a schimbat: avem doar 45% birouri, scaune, dulapuri, casetiere, restul sunt spaţii de colaborare, cafeterii mai mari, spaţii de socializare”, explică el.  Din rândul acestui tip de mobilier, el exemplifică prin articole ce amintesc de sufrageria de acasă: canapele confortabile, draperii prietenoase sau mobilier ce aduce cu o amenajare de la un hotel de lux sau de la un business lounge.

    Cafeneaua internă rămâne unul dintre elementele cele mai importante ce ţin de amenajare – dar un trend nou ţine de amenajarea unor spaţii exterioare cu terase foarte mari, care sunt folosite în timpul verii inclusiv pentru muncă. „E adevărat că sunt foarte multe spaţii goale, totuşi businessul nostru creşte şi avem foarte mult de amenajat pentru că acele spaţii care rămân ocupate sunt schimbate pentru a susţine noul fel de a munci”, a povestit Horaţiu Didea, managing partner al furnizorului de soluţii de amenajări pentru spaţii de birouri Workspace Studio în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro Dacă în 2019, cel mai bun an al companiei de până atunci, businessul se plasa la 9-10 milioane de euro, în 2022 acesta s-a dublat pe seama interesului crescut al companiilor de regândire a spaţiilor de birou, iar cifra de afaceri a Workspace Studio a depăşit pragul de 20 de de milioane de euro

    Cât investeşte o companie interesată de binele angajatului în într-o amenajare de birouri în acest moment? „Dacă judecăm suprafaţa/metru pătrat, investiţia este cuprinsă între 350 şi 400 de euro minimum pentru un metru pătrat. Pentru renovarea unui spaţiu, investiţia poate să urce până la aproximativ 1.000 de euro dacă vrei să creezi un proiect extraordinar.” De asemenea, înainte de pandemie, erau alocaţi între 4 şi 15 mp/angajat în funcţie de tipologia companiei – şi existau acele „ferme de birouri” –  iar acum, spaţiul alocat angajaţilor în companiile care investesc în spaţii de birouri atrăgătoare a crescut cu 20-30%.

    Iar dacă în trecut, clienţii interesaţi de genul acesta de amenajare erau companiile din IT, acum lor li s-au alăturat companii din toate segmentele industriale: de la farma la servicii de producţie, deci acum toate companiile care angajează knowledge workers au conştientizat nevoia de a crea spaţii de birouri de calitate, care să stimuleze productivitatea oamenilor, să creeze coeziune în echipă şi să îi convingă pe oameni să vină cu plăcere la birou până la urmă. „Absolut toate sectoarele investesc în acest moment în amenajarea unor birouri de calitate. Chiar dacă îşi restrâng spaţiile de birouri, există multe companii care au decis să-şi restrângă cu 20%, să spunem, spaţiul de birouri, ei vor să aloce jumătate din restul de 80% către zonele care dau identitate spaţiului.”

    De ce ar mai veni angajaţii la birou? Horaţiu Didea citează un studiu internaţional făcut la finalul anului trecut pe 10.000 de knowledge workers (white collar) din întreaga lume, din care reiese că „11% dintre ei vin ca să aibă o relaţie directă cu managementul (s-a constatat că dacă nu ai o relaţie umană personală cu managerii, nu vei fi promovat la fel de des şi colaborarea cu managementul nu va fi la fel de bună); 15% dintre angajaţi au spus că vor să vină la birou pentru liniştea şi spaţiile în care se pot concentra asupra sarcinilor de serviciu, pentru că nu oricine are un birou de acasă unde să poată munci productiv; 19% dintre acei oameni au spus că vin pentru a avea strict întâlniri de afaceri cu parteneri externi, iar 33% vin să colaboreze – nevoie în munca lor să aibă relaţii de colaborare cu colegii şi 27% vin să socializeze, să creeze relaţii de camaraderie, acestea sunt nevoi ale angajaţilor, iar amenajarea birourilor trebuie  să susţină aceste nevoi”.

    Între 350 şi 1.000 de euro/mp se plasează investiţia în amenajarea unui spaţiu de birou prin intermediul Workspace Studio

    În relaţia cu angajaţii, dar şi cu biroul, flexibilitatea este cheia: „Avem foarte multe soluţii acum care implică mesele mobile, cabinele acustice, iar spaţiul şi atitudinea angajatorului trebuie să fie foarte flexibile, în sensul că orice om îşi doreşte să aibă flexibilitate asupra orarului – aşadar nu mai poţi să forţezi oamenii să vină la ora 9, să facă pontaj şi să plece la ora 5. Ei trebuie să aibă flexibilitate asupra orarului de lucru şi, în al doilea rând, în ceea ce priveşte munca de acasă sau de la distanţă, asupra locului unde îşi desfăşoară activităţile”. Mai mult decât atât, spaţiul de la birou a devenit şi o emblemă a angajatorului – mai mult decât era înainte. „Contează nu doar zona de recepţie în care îţi pui logo-uri şi ai nişte fotolii frumoase, ci efectiv spaţiile de lucru, felul în care sunt amenajate băile, calitatea cafelei, cafeteria internă – toate contribuie la acea emblemă, la statementul angajatorului faţă de proprii angajaţi şi faţă de restul lumii.” Chiar dacă se arată precaut în ceea ce priveşte evoluţia businessului în contextul economic actual, Horaţiu Didea este optimist legat de felul în care va evolua piaţa pe care activează: „În România în continuare sunt enorm de multe spaţii de birouri unde calitatea este foarte joasă – şi nu mă refer doar la cele publice, dar şi la  birourile de acasă, unde ergonomia, designul şi calitatea amenajării sunt încă la un nivel foarte scăzut, aşadar există mult loc de creştere”.  Prin prisma amenajărilor, Bucureştiul rămâne hubul principal şi reprezintă aproximativ 80% din cifra de afaceri a Workspace Studio, care are însă şi mulţi clienţi în afara Capitalei, în oraşe precum Cluj, Iaşi, Timişoara, Braşov, precum şi în Zalău şi în alte oraşe mai mici , unde investitorii manifestă interes şi în amenajarea birourilor ce ţin de anumite fabrici.   

  • 100 Cele mai puternice femei din business: Silviana Petre-Badea, Managing director, JLL România

    Cifră de afaceri (2021): >12 mil. euro / Număr de angajaţi (2021): 94

    Silviana Petre-Badea este specializată în managementul tranzacţiilor, activelor, investiţii şi dezvoltare, management de proiect, leasing şi finanţare pentru toate tipurile de proprietăţi. De-a lungul carierei a participat la tranzacţii în valoare totală de peste 2 miliarde de euro.

    „Îmi plac oamenii, mă înconjor cu oameni mai buni decât mine şi îmi place să îi văd având succes şi pe mine alături de ei. Aşa mă simt motivată să fiu mai bună decât am fost ieri şi să îi servesc din poziţia de lider.”
     

  • 100 Cele mai puternice femei din business: Fulga Dinu, Country manager, CPI România

     Număr de angajaţi: 41

    Fulga Dinu şi-a început cariera la New York ca bancher de investiţii pentru JPMorgan. La începutul anilor 2000 a revenit în România, unde a înfiinţat şi condus divizia de real estate a HVB Bank, într-un moment în care industria locală era la început. Această experienţă a fost urmată de poziţia de country manager în cadrul Eurohypo AG, divizia de creditare imobiliară a Commerzbank AG. Acest lucru i-a oferit oportunitatea de a se dezvolta odată cu piaţa, fiind direct implicată în unele dintre cele mai mari proiecte şi tranzacţii imobiliare din România, în retail, office şi logistică. În martie 2018, a preluat funcţia de country manager operations la Immofinanz România, iar în august 2022 a devenit country manager la CPI România.

     

    „Libertatea este un concept care mă defineşte şi care mă ghidează în absolut tot ceea ce gândesc şi fac. Probabil că libertatea poate fi mai uşor de definit în momentele în care apare riscul de a fi îngrădită, iar mie, din fericire, mi s-a întâmplat de foarte puţine ori să ajung în astfel de situaţii. Cu siguranţă, azi nu aş fi fost aceeaşi persoană dacă aş fi făcut cel mai mic compromis în ce priveşte libertatea pe care am avut-o dintotdeauna.”


     

  • Cine este românul care vrea să construiască unul dintre cele mai revoluţionare proiecte imobiliare din ţara noastră – GALERIE FOTO

    După ce şi-a îndeplinit visul din copilărie, acela de a deveni avocat, Lucian Azoiţei şi-a îndeplinit acum şi visul antreprenorial: acela de a demara un proiect prin care vrea să revoluţioneze piaţa imobiliară locală, dar şi din regiune. Între cele două a existat însă o scurtă, dar intensă şi prosperă experienţă corporatistă într-o multinaţională cunoscută, pe care executivul din fruntea dezvoltatorului imobiliar Forty Management a sacrificat-o însă fără regrete pentru un bun mai de preţ: independenţa. Cu ce provocări, eşecuri şi reuşite a venit „la pachet” rolul de antreprenor?

    „Astăzi, după cinci ani de muncă susţinută îmi văd visul cu ochii”, a spus executivul din fruntea dezvoltatorului imobiliar Forty Management, căruia i-a pus bazele în 2015, alături de Tudor Bădiţescu, în cadrul unei conferinţe de presă recente, în care a anunţat demararea oficială a construcţiei proiectului de reconversie urbană mixtă, self-sustainable, Central District Lagoon City. Spre deosebire de alte proiecte imobiliare similare, care constau în proiectarea unor mici orăşele dezvoltate în cadrul marilor oraşe, Central District Lagoon City reprezintă un concept brevetat şi adus în sistem de franciză în România, deosebindu-se prin faptul că nucleul fiecărui astfel de „oraş” e reprezentat de o lagună artificială, întinsă de 10.000 de metri pătraţi, cu apă turcoaz, „ca-n Maldive”. Francizorul Crystal Lagoons, o companie americană al cărei portofoliu numără, în prezent, peste 1.000 de proiecte finalizate sau în curs de execuţia, a distribuit conceptul pe mai mult de 60 de pieţe până în prezent.

    O lectură transformată în vis antreprenorial. Azoiţei a povestit că a aflat de acest concept dintr-o revistă şi a fost fascinat de idee, mai ales că, în 2009, la data lansării primului proiect, laguna, care, prin prisma tehnologiei din spate, „utilizează de 50 de ori mai puţină energie decât o piscină de dimensiuni similare”, primise titlul de cea mai mare piscină din lume şi fondatorul din spatele său reuşise să vândă 1.400 de apartamente în câteva luni. După ce a aflat de concept, Azoiţei a făcut din lansarea proiectului în România un obiectiv, însă până a reuşit să bată palma cu deţinătorii brevetului a durat câţiva ani. Potrivit companiei, valoarea investiţiei din România va depăşi 120 de milioane de euro. În paralel cu finanţarea proprie, proiectul va beneficia de un credit bancar provenit de la un consorţiu alcătuit din instituţiile CEC Bank, Alpha Bank şi First Bank, scrie ZF. În paralel, conceptul va fi scalat şi la Budapesta, Praga şi Varşovia, unde va fi necesară, pentru fiecare dintre proiecte, câte o investiţie cuprinsă între 140 şi 190 milioane de euro.

    Un nou start la început de mileniu. Într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, Lucian Azoiţei ne-a povestit şi cum a ajuns să fie antreprenor, deşi nu a fost prima „opţiune de carieră”. „Eu toată viaţa am vrut să fiu avocat. Pentru mine a fost o meserie de vocaţie.” Dorinţa de a deveni avocat a apărut prin clasa a 6-a, de la momentul în care a întâlnit întâmplător un prieten al mamei sale, „un domn foarte bătrân, la vreo 80 de ani, îmbrăcat cu un palton lung, până în pământ, şi o prestanţă remarcabilă”. Impresionat de această apariţie, când a aflat că respectivul personaj era avocat, şi-a spus că asta este meseria pe care o va alege, la rândul lui. Peste ani, a dat admitere la un liceu de drept administrativ, „unde mă interesau doar materiile de drept”, iar apoi a urmat Facultatea de Drept. Însă n-a practicat niciodată, şi asta deoarece spune că în anii respectivi, în anii ’90, când a terminat studiile, singura soluţie de a reuşi în acest domeniu şi de a te întreţine era să ai resurse financiare de acasă. „Ceea ce nu era cazul. Nu exista, la vremea respectivă, când făceai stagiatura în zona avocaturii, ca cineva să îţi dea un salariu. Chiar dacă aveai o relaţie foarte bună cu maestrul, dădeai tu bani”, povesteşte el. Neavând aşadar bani să se întreţină, a ales altă cale: să încerce pe propria piele diverse reţete antreprenoriale. Mai direct spus, „făceam, ca toată lumea, mic trafic de frontieră”. A încercat totodată, inclusiv pe perioada facultăţii, şi diverse meserii, de la barman sau ospătar, la agent de vânzări de pixuri, vopsele şi nu numai, lucrând inclusiv la o firmă de pufuleţi.

    După ce şi-a spus că nu mai are rost să continuie micile afaceri pe care le desfăşura, pentru că nu îi aduceau o sursă de venit satisfăcătoare, a ales calea multinaţionalelor, în special pe zona de vânzări, în care spune că două calităţi esenţiale sunt capacitatea de adaptare şi de dialog. Spre finalul anilor ’90 a ajuns să deţină „o poziţie interesantă la Gilette România, ca director de vânzări, când practic am ajuns la maximul de carieră în domeniul multinaţionalelor”. Povesteşte că în acea perioadă câştiga foarte bine – avea un „salariu de 2.000 de dolari pe lună, maşină nouă, străină, cu motor mare, birou în Primăverii, cu doamnă secretară”, toate acestea la doar 25 de ani. Şi, cu toate că începuse o carieră de succes ca şi corporatist, avea să renunţe la tot pentru a face antreprenoriat „full time”.

    Maldivele Bucureştiului

    Pe plan local, proiectul Central District Lagoon City va include peste 400 de apartamente destinate exclusiv închirierii, cu preţuri în rând cu media pieţei de închirieri de lux de la data finalizării. Totodată, în complex vor fi amenajate o clădire de birouri, spaţii comerciale şi de servicii, inclusiv un heliport şi servicii de concierge, cinematograf, grădiniţă, centru spa şi un hotel de cinci stele cu peste 300 de camere, printre altele. Amplasată pe o suprafaţă de peste 10.000 de metri pătraţi, laguna va avea o adâncime maximă de doi metri, două plaje de mari dimensiuni, întinse pe mai mult de 3.200 de metri pătraţi şi va fi întrebuinţată atât în sezonul cald, pentru înot şi sporturi nautice, cât şi în lunile de iarnă, ca pationar. Faţă de alţi dezvoltatori care oferă închirieri pe termen scurt, Azoiţei susţine că în proiectul pe care îl dezvoltă compania sa se vor oferi închirieri pe termen lung, estimările vizând, potrivit ZF, un nivel anual de venituri din chirii de 24 de milioane de euro. Dacă termenul de finalizare a lagunei este estimat pentru acest an, construcţia totală a proiectului urmează să se întindă până în 2026.

    Lecţia eşecului. „Am avut o oportunitate la vremea respectivă. Cineva a venit la mine şi a zis: Uite, eu am o firmă de distribuţie de materiale de construcţii, nu vrei să lucrezi pentru mine?” Iniţial a spus „nu”, pentru că avea o poziţie bună, un salariu bun. „Singura variantă – văzusem eu prin filme – a fost să ne asociem în aşa fel încât să am senzaţia că lucrez pentru mine”. Cel care lansase invitaţia a fost de acord, aşa că a intrat în business cu 25% din firmă, „iar el cu 75%. Şi am muncit ca un animal şi mi-a luat toţi banii”, povesteşte, acum amuzat.

    Când l-am întrebat de ce a renunţat la condiţiile bune din multinaţională pentru a se avânta într-un mediu nesigur, spune că la baza acestei decizii a fost dorinţa de libertate. „Pentru că eu ştiu că oricât de bine ai fi plătit şi în orice poziţie ai ajunge, niciodată nu poţi să rivalizezi cu un antreprenor. Eu sunt o fire foarte liberă, în general, şi mi-am dorit toată viaţa să fiu liber, să nu depind de nimeni. Să nu existe cineva care să-mi impună să fac ceva, nici din perspectiva programului, nici din cea a modului de abordare şi aşa mai departe. Numai propriile tale idei şi propriile tale mijloace de dezvoltare.” Asta, adaugă el, ţi-o poate oferi doar antreprenoriatul, despre care recunoaşte însă că „vine la pachet cu nişte dezavantaje îngrozitoare, pentru că nu mai există să faci shut down, nu mai există să te linişteşti, nu mai există să te focusezi pe altceva decât ceea ce faci”. Dar între cele două părţi ale balanţei, a preferat întotdeauna libertatea. „Libertatea pentru mine a fost libertatea mentală. De multe ori eşti mult mai prins ca antreprenor şi în lanţuri mult mai strânse decât în rolul de corporatist. Dar cel puţin mental ai senzaţia că eşti liber şi că iei propriile decizii.”

    Şi, din anii 2000, când a intrat pe drumul antreprenoriatului, a păstrat neîntrerupt această cale, primii doi ani în compania de distribuţie de materiale de construcţii, care i-a adus o lecţie foarte grea, pentru că „am câştigat o grămadă de bani ca şi companie. Dar eu n-am văzut nimic. În 2002 am ajuns, după destul de mulţi ani de carieră şi în poziţii relativ importante, să împrumut maşina Dacia de la tata, ca să mă pot deplasa. Şi nu mai aveam nimic, efectiv. Şi atunci, tot aşa, apărută o oportunitate.” Subliniază că, în ciuda faptului că, din punct de vedere material, pierduse tot, în realitate nu a fost aşa. „Am câştigat enorm de multă experienţă. Dacă, la un moment dat, ai pierdut sau o iei de la capăt, s-a acumulat extrem de multă experienţă, multă informaţie, networking, relaţii sociale, mod de comportament. Adică tu, practic, ai făcut o şcoală în momentul de acela. E adevărat, ai plătit-o foarte scump, dar e şcoala ta. Nu ţi-o ia nimeni. Şi asta a contat extrem de mult, pentru că în 2002 a apărut o altă oportunitate şi m-am asociat cu altcineva, tot în domeniul ăsta, al materialelor de construcţii, pentru că deja învăţasem despre el.”

    Punct şi de la capăt, înainte şi după criză. Alături de noul partener de business a înfiinţat Pazo, cu o investiţie de 8.000 de dolari, „ai lui, că eu nu aveam niciun ban”, dar cu participaţie egală, pornind distribuţia de materiale de finisaj. „Şi avantajul a fost că, având backgroundul ăsta, să spunem, şi fiind anii 2000, când erau destul de puţini antreprenori tineri cu o abordare diferită, noi ne-am dus direct la nivel mare.” Pentru că nu aveau bani să facă distribuţie în adevăratul sens al cuvântului, pentru care aveau nevoie de maşini, oameni, tehnologie, s-au hotărât să meargă pe zona de proiecte B2B. Şi, în primăvara anului 2003, au câştigat un contract de furnizare a ceramicii cu primul Carrefour din România, „un contract foarte mare, cu resurse financiare mari”. Şi, de atunci, spune că Pazo a făcut toate Carrefour-urile din România, iar în 2007 ajunsese să furnizeze în vreo cinci ţări.

    A venit însă criza, „ca un tsunami”, moment când „s-a terminat cu distribuţia”. „Gândiţi-vă că noi făceam 20 de milioane de euro pe an la nivelul anului 2007. O sumă colosală în ceramică. Şi în 2009 am vândut de un milion. Nu exista capacitate de procesare, de găsire de soluţii, de remediere. Pur şi simplu a dispărut tot, nu aveai ce să faci. Nici nu-mi dau seama dacă exista vreo soluţie la vremea respectivă. Dacă mă întrebaţi cum am supravieţuit, nu ştiu. Din momentul acela, încet, încet am reuşit să reîncepem să creştem, dar nu am mai atins niciodată cifrele respective.”

    A rămas în Pazo până în 2018, dar a avut, de-a lungul timpului, mai multe iniţiative de business, inclusiv fondarea dezvoltatorului Forty Management, al cărui portofoliu include proiecte precum Central District Cuza 99, Central District 4 Elemente, Central District Viitorului 134, Central District Lagoon City şi Central District Royal Suites. Până în prezent, dezvoltatorul a vândut, potrivit ZF, 700 de apartamente în şase proiecte.

    „E important să ai urechile şi mintea deschise. Pentru că, da, unele lucruri nu le asimilezi până nu le trăieşti pe pielea ta. Dar dacă tu auzi măcar poveştile respective, undeva se înregistrează. Şi în momentul în care ai de luat o decizie, sau se întâmplă ceva, poate-ţi aduce aminte pilda şi situaţia pe care ai auzit-o. Pentru tine e diferită, poate se manifestă altfel, dar te ajută.”

    Lucian Azoiţei, CEO şi fondator, Forty Management

    Piaţa şi businessul sunt doar negociere”

    Antreprenoriatul, spune el, îi răpeşte mult timp. „În realitate nu sunt atât de liber pe cât m-aş dori să fiu. Eu am şi trei copii, ceea ce înseamnă foarte mult timp petrecut cu ei. La ora 10:00 mă duc la birou, activităţi normale, întâlniri, discuţii şi aşa mai departe. Mai iau masa cu cineva, iar seara mă retrag.” Povesteşte însă că are şi momente în care, cu ajutorul călătoriilor mai ales, „dispare”, tocmai pentru a-şi păstra capacitatea de a fi alert în continuare, pentru că „intrarea în această rutină zilnică care te macină, la un moment dat te face să nu mai ai viziune. Iar datoria mea şi rolul meu este să şi am o direcţie de dezvoltare pentru firma, sau pentru mine personal, şi atunci am nevoie de aceste supape”.

    De altfel, spune că, în paralel cu deconectarea şi relaxarea, călătoriile sunt şi surse de idei şi energie, aşa că le recomandă tinerilor să călătorească, „chiar şi cu cortul, chiar dacă doarmi pe stradă, nu contează, important este să călătoreşti pentru aţi se deschide mintea”.

    Însă prima sa recomandare, „la mare distanţă de oricare alta”, pentru cei aflaţi la începutul carierei este să facă cursuri de oratorie. „Şi să încerce să citească foarte mult.” Una dintre cărţile a căror prezenţă o consideră esenţială în biblioteca oricărui lider şi nu numai e „Skin in the game”. Susţine, însă, că e imperios necesar ca aceste cărţi să fie coroborate cu diverse cursuri, de psihologie, de oratorie, de tehnici de negociere şi nu numai, care să te formeze din punct de vedere psihologic. „Pentru că, până la urmă, viaţa şi businessul sunt doar negociere.”

    Ca lider, Azoiţei spune că este deopotrivă „modest şi foarte popular. Îmi place să cred că sunt prieten cu colegii. Zic eu că nu mă încadrez într-un stil de leadership clasic. Eu iubesc foarte mult ceea ce fac. Şi în general m-am înconjurat de oameni care îşi iubesc meseria. Şi încercăm împreună să punem câte un pic din know-how-ul nostru, din viziunile noastre, din ceea ce ştim să facem, ca să facem un lucru mai bun. Nu reuşim noi să revoluţionăm lumea, dar dacă ne facem treaba, cu pasiune faţă de meseria respectivă, că noi ne-am ales-o, nu ne-a obligat nimeni, eu sunt convins că vom avea succes.” În paralel cu pasiunea pentru meseria aleasă, executivul pune preţ şi pe loialitatea oamenilor din echipă. „Loial înseamnă să tragi cu casa, cu firma.” E, de altfel, calitatea a cărei lipsă nu ar putea să o tolereze la oamenii din subordine.

    2015 anul fondării Forty Management

    Despre mentorat spune că, la momentul în care şi-a început el cariera, nu prea aveai cum să găseşti mentori. „Noi suntem o generaţie care a prins o schimbare radicală – Revoluţia şi trecerea de la comunism la capitalism. A existat un capitalism sălbatic început din anii ’90 până în 2000, când a început să se stabilizeze. În această perioadă noi am crescut. Nu aveam de unde să găsim mentori. Nu existau mentori la vremea respectivă. Toată societatea a evoluat în acea perioadă, şi cei de atunci au devenit ei mentori, ulterior.”

    El e de părere că astăzi nu neapărat trebuie să stai pe lângă anumiţi mentori, ci să stai pe lângă oameni cu experienţă şi să le auzi poveştile. „E important să ai urechile şi mintea deschise. Pentru că, da, unele lucruri nu le asimilezi până nu le trăieşti pe pielea ta, pentru că aşa e în viaţă. Dar dacă tu auzi măcar poveştile respective, undeva se înregistrează. Şi în momentul în care ai de luat o decizie, sau se întâmplă ceva, sau ai o situaţie genul ăsta, poate-ţi aduci aminte pilda şi situaţia pe care le-ai auzit. Pentru tine e diferită, poate se manifestă altfel, dar te ajută.”

    Vorbind şi de criza COVID, Azoiţei spune că pandemia a fost mult mai uşoară, mai ales că avea deja experienţa crizei precedente, iar şantierele au mers în continuare. „Eu zic că a făcut şi o chestie bună, chiar dacă s-au creat foarte multe drame. Ne-a învăţat şi cu zona asta negativă. Am văzut că există şi un revers al medaliei.”

    În final, Azoiţei spune că, după lagună, nu mai are alt vis antreprenorial. „Acesta e the project, ca să zic aşa.”   

  • 100 Cele mai puternice femei din business: Mădălina Cojocaru, Partner Office Agency, Cushman & Wakefield Echinox

    Cifră de afaceri (2022, estimare): 10,5 mil. euro / Număr membri echipă: 7

    Cu o experienţă de peste 15 ani pe piaţa imobiliară, Mădălina Cojocaru este unul dintre cei mai vechi membri ai echipei Cushman & Wakefield Echinox. Ea coordonează o echipă de şapte consultanţi specializaţi pe piaţa serviciilor oferite proprietarilor şi chiriaşilor de spaţii de birouri. Rolul său constă în identificarea de noi clienţi şi oportunităţi de afaceri pe segmentul de birouri, de a sprijini chiriaşii în deciziile de dezvoltare, inclusiv cu privire la potenţialele strategii de vânzare sau achiziţie. Mădălina a lucrat cu clienţi precum Oracle, Schlumberger, Bristol Myers Squibb, Keysight, Huawei, IBM şi Adobe.

    „Orice ar fi, nu te opri! Fii pregătită să ceri feedback şi fii deschisă să asculţi şi să primeşti critici. Încearcă să priveşti critica drept o oportunitate care te poate ajuta să te dezvolţi atât personal, cât şi profesional.”


     

     

  • Capitalistul săptămânii: Gary Keller

    Pentru că visa la o carieră muzicală, scriitorul şi antreprenorul american Gary Keller a fost la un pas să renunţe la universitate pentru a-şi urma pasiunea. O schimbare de ultim moment i-a adus însă şansa de a-şi descoperi talentul înnăscut pentru imobiliare, industrie în care a înregistrat un succes imediat, punând bazele uneia dintre cele mai mari companii de profil din lume, care funcţionează astăzi cu zeci de mii de agenţi.

    Deşi a vrut să renunţe la ideea de a urma o universitate, pentru a se dedica muzicii, în vara de după absolvirea liceului, când credea că e prea târziu pentru a se răzgândi, antreprenorul a aflat că fusese înscris de părinţi – şi admis – la Universitatea Baylor.

    Aici a luat pentru prima dată contact cu industria de real estate, unde a început un program dedicat, pentru a putea obţine o diplomă. În ultimul an a mers la mai multe interviuri pentru diverse businessuri din imobiliare, moment în care a ajuns să ia legătura cu o companie care căuta proaspăt absolvenţi şi care i-a oferit un job, fără să ştie că, peste ani, angajatul le va deveni competitor.

    Nu a durat mult până când Keller şi-a dovedit talentul de agent de vânzări, reuşind să tranzacţioneze, încă din prima lună, cinci case. Astfel, în mai puţin de cinci ani a fost numit vicepreşedinte al companiei.

    În 1983 a decis să pornească propria afacere, fondând, alături de Joe Williams, nu una, ci două companii – Keller Williams Realtors, pe care a condus-o el însuşi, şi Keller Williams Commercial, administrată de partenerul său de business. Dintre cele două doar prima a avut succes, pe bazele sale fiind pusă ulterior fundaţia unei noi afaceri, Keller Williams Realty International.

    Începând cu anul 2017 antreprenorul a ales o nouă abordare, lansând diverse iniţiative în zona tech, precum KW Labs, KW Keller Cloud şi Kelle, o aplicaţie AI folosită ca asistent virtual, printre altele.

    În paralel cu activitatea antreprenorială el a desfăşurat şi o intensă activitate publicistică, lansându-se, în 2004, cu cartea The Millionaire Real Estate Agent, scrisă alături de Dave Jenks şi Jay Papasan, şi căreia i-au urmat alte publicaţii ajunse bestsellere.

    S-a implicat, de asemenea, şi în diverse fonduri de investiţii, predă un curs de business şi dezvoltare personală la Baylor University şi, pentru că nu şi-a uitat niciodată prima dragoste, muzica, are şi propria trupă, cu care performează la diverse evenimente ale companiei şi nu numai.   

     

    Carte de vizită

    Gary Keller

    1. S-a născut în 1957 în Pasadena, Texas;

    2. A studiat la Baylor University;

    3. Este antreprenor în real estate, investitor în startupuri şi autor al mai multor bestselleruri;

    4. E căsătorit cu Mary Pfluger şi are un băiat, John.

  • Este mai bine când preţurile apartamentelor cresc decât atunci când scad

    Piaţa imobiliară rezidenţială este puţin mai mult blocată: tranzacţiile cu apartamente au scăzut pentru că oamenii sunt îngrijoraţi de criză, de inflaţie, de creşterea dobânzilor, de o anumită perspectivă legată de ce va fi în viitor. Aşa că preferă să mai aştepte. Băncile vor să dea credite, dar dobânzile mari (să nu uităm că IRCC-ul – dobânda de referinţă la creditele imobiliare/ipotecare de retail – a crescut de aproape şase ori în doi ani de zile, la fel cum a crescut şi ROBOR) i-au pus pe clienţi în alertă. La un IRCC de aproape 6%, la care adăugăm marja băncii de 2%, rezultă o dobândă efectivă de 8%. Acum mai puţin de doi ani de zile, dobânda efectivă era de 3%. Toată lumea se întreabă ce să facă mai departe. Dezvoltatorii se uită după clienţi, dar clienţii aşteaptă ca preţurile să mai scadă.  Pentru că preţurile pe zona rezidenţială au crescut cu 30-50%, dacă nu chiar mai mult, în ultimii şapte ani, oamenii cred că preţurile sunt prea mari şi că la un moment dat va veni o corecţie, aşa cum s-a întâmplat în 2009, când a izbucnit criza anterioară. Pe de altă parte, dezvoltatorii spun că nu mai sunt condiţiile de atunci, iar piaţa nu are cum să scadă.

    Care sunt argumentele pentru creşterea preţurilor versus argumentele pentru stagnarea sau scăderea preţurilor?

    De ce preţurile vor creşte?

    1. Cresc preţurile de construcţie: inevitabil preţurile noilor apartamente vor fi mai mari, pentru că au crescut costurile de construcţie, începând de la materiale până la salarii. Noile preţuri pe metrul pătrat vor da reperul şi pentru preţurile apartamentelor vechi, care şi ele vor creşte, chiar dacă nu vor fi la acelaşi nivel cu cele noi.

    2. Creşte economia, creşte PIB-ul, cresc salariile: Dacă nu se va întâmpla ceva neprevăzut, economia României ar putea să-şi dubleze PIB-ul în următorii 10 ani, la fel cum s-a întâmplat în ultimii 10 ani, adică de la 300 de miliarde de euro acum, să ajungem la 600 de miliarde de euro. Dacă se va întâmpla acest lucru, salariile vor creşte, iar salariul mediu se va dubla şi el, de la 850 de euro spre 1.500 de euro. Iar salariul minim ar putea să ajungă chiar la 1.000 de euro. În aceste condiţii, preţurile apartamentelor vor creşte, inevitabil, aşa cum s-a întâmplat în ultimii 10 ani.

    3. România are încă apartamente ieftine versus celelalte ţări din jur, ca să nu mai vorbim de ţările occidentale. Adrian Stoichină, director operaţional la Prima Development Group, a spus într-un articol publicat în ZF că acum, pentru achiziţia unui apartament de 55 mp, fără finanţare bancară, sunt necesari 7,5 ani în Bucureşti şi 11 ani în Cluj (preţul unui apartament raportat la salariul mediu). Pe acelaşi exemplu, în Praga ai nevoie de aproape 18 ani, iar în Budapesta şi Varşovia de 15 ani, adică dublul perioadei necesare în Bucureşti.

    4. Băncile stau foarte bine cu portofoliul de credite ipotecare/imobiliare având în vedere că nu există o scădere a preţului apartamentelor, aşa cum s-a întâmplat în 2009: în aceste condiţii, băncile nu au credite neperformante, clienţii îşi plătesc ratele şi nu vor apărea situaţii de „forclosure”, adică clienţii să nu-şi mai poată plăti creditul şi băncile să le ia apartamentele şi să le scoată la vânzare.

    5. Oferta, în special de apartamente noi, va fi destul de limitată (cel puţin în Bucureşti, din cauza crizei autorizaţiilor de construcţie, peste doi ani nu vor mai fi livrări de noi apartamente), aşa că piaţa va continua să crească.

    De ce preţurile nu vor creşte?

    1. Criza actuală se va menţine o perioadă mult mai lungă de timp, inflaţia şi dobânzile mari vor continua să lovească în piaţă: în aceste condiţii oamenii nu vor avea curaj să facă achiziţii, să ia credite ipotecare/imobiliare. Salariile nu vor creşte, iar inflaţia mare va reduce din ce în ce mai mult  puterea de cumpărare, aşa că nu vor mai rămâne bani pentru rată.

    2. Din cauza crizei şi a unui derapaj economic, cursul valutar leu/euro va creşte, ceea ce va însemna că oamenii nu vor avea bani ca să acomodeze în lei creşterea aceasta de curs valutar: în aceste condiţii preţurile în euro ale apartamentelor se vor reduce, până la un echivalent acceptabil în lei.

    3. Din cauza crizelor, războiului, salariile vor scădea, se vor da oameni afară, iar piaţa imobiliară se va îngheţa automat, dezvoltatorii vor începe să aibă probleme.

    4. Cererea de apartamente va începe să scadă din motive de criză, din motive de preţuri, dar şi din motive demografice şi sociale: bunicii şi părinţii vor muri, iar pe piaţă va apărea o ofertă de vânzare de apartamente care nu va putea fi absorbită de cerere. Nepoţii vor vinde la orice preţ pentru a face rost de bani ca să cumpere apartamente noi. Şi în cazul în care trebuie să acopere diferenţa de preţ, vor lua credite de la bancă.

    5. Exodul românilor spre ţările occidentale va continua, ceea ce va scădea cererea şi va mări oferta.

    Aceste motive pro şi contra, plus altele, pe care poate nu am reuşit să le cuprind, stau la baza cererii şi ofertei de pe piaţa imobiliară rezidenţială. Indiferent de situaţie, oraşele mari – Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi – o vor duce mai bine, iar piaţa va rezista mai bine. În oraşele mici şi  mijlocii, unde nu sunt investiţii, de unde lumea pleacă şi nu mai vine nimeni, vom asista la o scădere de preţuri într-un trend încet, dar sigur.  Cei care vor să cumpere întotdeauna vor preţuri mai mici, iar cei care vor să vândă vor preţuri mai mari. Totuşi, cred că este mai bine ca economia să crească, PIB-ul să se dubleze, salariile să se mărească, iar dacă preţurile apartamentelor vor creşte, asta e. Nimeni nu vrea să trăiască crize, chiar dacă preţurile apartamentelor vor fi mai mici.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Schimbare importantă pe piaţa imobiliară din România. Care este motivul pentru care statul în chirie câştigă tot mai mult teren în ţara proprietarilor, deşi în ţara noastră 96% dintre români sunt proprietari

    De ce vorbim despre piaţa chiriilor când 96% dintre români sunt proprietari? Cine închiriază în loc să cumpere? Acestea sunt două dintre cele mai întâlnite întrebări (sau răspunsuri?) în care se oprea până acum orice discuţie despre businessul de închirieri, mai exact despre tendinţa unor dezvoltatori şi investitori de a-şi forma portofolii de apartamente exclusiv pentru închiriere, tendinţă observabilă cu atât mai accentuat cu cât mergem înspre vestul Europei. Acum, datele problemei s-au schimbat, costul unei rate ipotecare a depăşit costul unei chirii, vânzările stagnează, iar piaţa închirierilor pare din ce în ce mai mult un răspuns, atât pentru proprietari, cât şi pentru cei care caută o locuinţă.

     

     

    Cu toţii ştim că 96% dintre români sunt proprietari, ne-am întrebat mereu de ce vorbim despre închirieri dacă ştim că doar 4% au locuinţă închiriată şi ne-am uitat mai în detaliu să înţelegem de unde vine cererea şi unde se duc aceşti oameni. Ne-am uitat la începutul acestui an pe Bucureşti şi oraşele mari şi am văzut că 15% dintre oameni închiriază de fapt, nu 5% cum e statistica naţională, şi e valabil şi la Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara, în jur de 15% este media, cu diferenţe destul de mici de la un oraş la altul”, a explicat Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România, în conferinţa ZF Tendinţe în Piaţa Rezidenţală 2023. Datele prezentate de el fac parte din concluziile unui studiu realizat de Unlock Research pentru Colliers, care arată că 15% dintre românii cu vârsta cuprinsă între 18 şi 55 de ani din oraşe locuiesc cu chirie, iar în rândul populaţiei de 18-24 de ani proporţia celor care stau în chirie este chiar dublă. „Ce am observat este că tinerii sunt cel mai dispuşi să locuiască în chirie, câteodată este o alegere, dar de multe ori este singura posibilitate economică pentru a accesa o locuinţă. Vedem că vârsta de la care există posibilitatea de a cumpăra o locuinţă creşte. În România, încă vorbim de o vârstă de sub 30 de ani, pe când în Europa de Vest vorbim de 35-38 de ani sau chiar mai mult vârsta la care o pesoană îşi permite să achiziţioneze o locuinţă.”

    Europa de Vest ne arată direcţia în care mergem odată cu parcurgerea unor etape de dezvoltare economică, cel puţin cu oraşele mari, dar asta nu înseamnă că acela trebuie să fie luat drept modelul ideal. Un exemplu negativ mai atipic este chiar piaţa din Germania, unde mai mult de jumătate din populaţie locuieşte în chirie, iar structura pieţei rezidenţiale generează nelinişte socială. „Acum noi pornim de la un nivel de 15% în Bucureşti şi oraşele mari şi dacă vrem să vedem unde poate ajunge este suficient să ne uităm la ţările care sunt cu câţiva ani în faţa României din acest punct de vedere şi mă refer la alte state din Europa Centrală, la Polonia sau Cehia. Aici zona de închirieri ajunge la 25% din totalul proprietăţilor în oraşele mari şi nu aş vrea să dăm exemplul Berlinului sau al Germaniei, unde jumătate dintre oameni închiriază şi jumătate sunt proprietari, pentru că este mai degrabă o piaţă atipică.” Asta înseamnă că şi în Bucureşti procentul real ar putea ajunge la 25%, după cum estimează specialistul, însă această tendinţă se va concretiza „în ani de zile”, nu de pe o zi pe alta.

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar, vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.” În Praga s-au construit peste 50.000 de locuinţe destinate exclusiv închirierii în ultimii 10 ani, în timp ce Varşovia este mai la început de drum, cu 10.000 de locuinţe în astfel de ansambluri şi alte 20.000 -30.000 aflate în construcţie la acest moment. „Acestea se adaugă unui stoc de locuinţe deja existent şi numărul de locuinţe pentru închirieri vine de la acei investitori mici care au 1-2 apartamente pe care le pun la închiriat. Faptul că piaţa de închirieri creşte accelerat face ca din ce în ce mai mulţi jucători să gândească proiecte la scară largă.” În România, Colliers estimează că există circa 1.000 de apartamente în ansambluri destinate exclusiv închirierii, precum şi planuri pentru încă 3.000 – 4.000 de unităţi în următorii doi-trei ani de zile.

    „Ne aşteptăm ca probabil peste doi ani şi jumătate de acum să vedem cel puţin 4.000 astfel de unităţi în Bucureşti, care se adaugă la tot stocul de locuinţe, dar ele vor fi destinate exclusiv închirierii, vor avea facilităţi legat de zona de închirieri şi vor adăuga la piaţa rezidenţială un nou tip de produs cu care consumatorii din ţările din jurul nostru sunt obişnuiţi şi care şi la noi va avea un rol important în următorii ani. Deci circa trei ani va dura pentru 4.000 de unităţi în Bucureşti şi probabil în 7-10 ani ne vom apropia de acel prag de 25% în chirie.”

     

    Din declaraţie în declaraţie

    Discuţia despre apartamente destinate exclusiv închirierii nu era pe lista de priorităţi a dezvoltatorilor şi a investitorilor până în perioada recentă, însă în 2020 au început să se anunţe ambiţii la un nivel din ce în ce mai înalt. La începutul anului 2020, dezvoltatorul AFI Europe România a anunţat că va investi în Capitală în premieră într-un proiect rezidenţial dedicat exclusiv închirierii. Până la acel moment, portofoliile de apartamente despre care discutam în piaţa din România era legată de investitorii care cumpărau câte 10-20 de apartamente în cadrul proiectelor rezidenţiale pentru a le închiria, însă niciun dezvoltator de calibru nu realizase un pas în această direcţie. „Ne concentrăm acum pe conceptul AFI Home, un proiect demarat de câţiva ani, concentrat pe rezidenţial de închiriat, construit pentru a fi închiriat. Am început proiectul întâi în Cehia, unde suntem într-un stadiu avansat, având deja un total de 900 de apartamente, din care o parte sunt operaţionale, altă parte va fi operatională din primăvară iar din al doilea trimestru din 2024 vor fi disponibile încă 300 de apartamente. Astfel, din prima jumătate a anului viitor vor operaţionale toate unităţile, cele mai multe încă din acest an”, declara Doron Klein, CEO al AFI Europe România şi Cehia, pentru ZF, în martie 2023, ceea ce arată că ambiţiile rămân în această direcţie.

    La jumătatea anului 2022, Lucian Azoiţei anunţa că Forty Management nu vrea să vândă nimic din proiectul Central District Crystal Lagoon pe care îl dezvoltă în zona de nord a Capitalei şi care  cuprinde inclusiv 600 de apartamente. „Nu se vinde nimic. Apartamentele sunt strict pentru închiriere, business planul este făcut pentru operare. Pentru acest proiect noi am obţinut un credit de finanţare care este pe 15 ani, iar returnarea creditului se face din încasările din chirii“, explica atunci Lucian Azoiţei, CEO al Forty Management. Un alt dezvoltator de calibru din România care se uită la proiecte destinate exclusiv închirierii este One United Properties, cel mai activ jucător din Capitală. Tot în 2022, Andrei Diaconescu, cofondator al companiei, declara că are în vedere unul sau două proiecte în această direcţie, dar nu vede o creştere semnificativă pe acest segment în următorii zece ani. „În momentul de faţă avem şi noi o tentativă de creare a unui miniportofoliu de apartamente de închiriat, avem unul sau două proiecte cărora ne gândim să le dăm o destinaţie strict de închiriat, însă cred că suntem departe de acele economii care au acest built-to-rent. (…) Românii doresc să fie proprietari, au home equity prin faptul că au cel puţin un apartament, deci nu pleacă de la zero. Nu cred că în următorii 10 ani vom avea o creştere semnificativă pe acest segment, dar suntem în curs de a-l testa“, a spus Andrei Diaconescu, în toamna anului trecut. Acum, tendinţa a prins avânt, iar acest lucru este observat inclusiv de reprezentanţii One United, care nu au anunţat planuri pentru suplimentarea sau accelerare acestora, dar au subliniat prezenţa acestui trend. „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în diverse”, a declarat Beatrice Dumitraşcu, CEO Residential Division One United Properties, în conferinţei ZF Piaţa Rezidenţială 2023.

    De ce acum

    Discuţia despre chirii a început să prindă avânt anul trecut şi este important să ne uităm la factorii din spatele acestei evoluţii, atât din perspectiva consumatorului, a modelului de business, cât şi a oportunităţii venite într-un context de vânzări reduse. „Auzim din ce în ce mai des cuvântul închiriere pentru că de circa un an de zile suntem într-o zonă în care dobânzile au crescut accelerat, iar asta i-a împiedicat pe clienţi să cumpere locuinţa pe care o doresc, fie au amânat planurile, fie nu s-au mai încadrat la o achiziţie”, a explicat Gabriel Blăniţă. În acelaşi timp, ultimii doi ani au adus o creştere accelerată a preţurilor aparatmentelor, chiar dacă anul trecut ritmul tranzacţiilor a început să încetinească semnificativ aproape pe toate segmentele de piaţă. Cu preţuri în creştere şi cu o piaţă de credite ipotecare înfrânată de un mediu în care băncile centrale cresc dobânzile, diferenţa dintre preţul unei chirii şi preţul unei rate a început să crească, varianta închirierii fiind mai ieftină în Bucureşti şi oraşele mari.

    „Vedem un gap din ce în ce mai mare între chirie şi rată, dar în Bucureşti şi în oraşele mari a început de circa un an şi jumătate, doi ani de zile. În vestul Europei acest gap este mult mai mare şi îl vedem deja de o perioadă mai lungă de timp. Vedem că în Praga, în Varşovia, chiria e mult mai ieftină decât rata de mai mulţi ani. Asta a dus la o schimbare a modelului de dezvoltare şi a modelului în care se închiriază locuinţe.” Tinerii sunt cel mai dispuşi să stea în chirie, iar România asistă astăzi la o perioadă în care se face schimbul de generaţii. Noile generaţii pun mai mult preţ pe flexibilitate, pe a se putea muta dintr-un loc în altul, ceea ce dă naştere unui nou model pe piaţa rezidenţială. Din perspectiva dezvoltatorilor, Ionuţ Negoiţă, CEO şi fondator al HILS Development a explicat că vânzările de apartamente au scăzut la jumătate, iar formarea unui portofoliu de apartamente destinat închirierii este soluţia aleasă de companie pentru a aborda contextul actual. „Noi avem 1.000 de apartamente targetate anual. Înainte de pandemie vindeam ce «produceam», însă acum vindem 600 din 1.000, iar diferenţa le vom da către închiriere. Poate nu chiar 400 pe an, dar ţinta noastră este ca în următorii patru ani să formăm un portofoliu de 1.000 de apartamente pe care le vom mobila şi închiria. Lună de lună, 20-25 de apartamente vor fi configurate pentru a fi închiriate. Singurul dezavantaj acolo este că blochează capital, dar pentru cine îşi permite, este un lucru foarte bun“, a declarat el.

    Negoiţă spune că „în orice criză sunt şi oportunităţi, cum este portofoliul de închirieri”, ceea ce ilustrează unul dintre factorii care vor conduce în perioada următoare dezvoltarea acestui segment: oportunitatea de business. Dincolo de dezvoltatori, piaţa închirierilor este abordată şi de investitori, cum ar fi Meta Estate Trust, o structură de tip holding care a fost înfiinţat de mai mulţi investitori români, printre care Eugen Voicu, acţionar majoritar al Certinvest, Ionuţ Nicolescu, preşedinte SVN România, Adrian Stanciu, membru fondator Erudio, sau Dragoş Bonea şi Alex Bonea, fondatorii Delta Studio. Aceştia achiziţionează portofolii de unităţi pe care le scot la închiriat. Tendinţa este prezentă şi pe segmentul rezidenţial de lux, unde compania Toff Dominium construieşte un portofoliu cuprins din unităţi localizate în Bucureşti şi în proximitatea Capitalei.

    „Cumpărăm apartamente în blocuri noi şi le închiriem. Avem peste 200 de apartamente, utilate, mobilate, închiriate, şi încă 200 de apartamente pe care le-am semnat cu dezvoltatorii, pe care le vom recepţiona în următorii 2-3 ani. Ne uităm şi în Bucureşti şi în proximitate”, a spus Corina Stanciu, managing director al Toff Dominium.   

     

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.”

    Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România

     

    „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în mod diversificat.”

    Beatrice Dumitraşcu, CEO, Residential Division One United Properties

  • Alergător de cursă lungă în imobiliare

    Aurelia Luca a venit la cârma operaţiunilor Skanska Property România în 2018, la şase ani după ce se alăturase companiei. După alţi trei ani a preluat şi coordonarea activităţii businessului pe piaţa din Ungaria, într-o perioadă plină de provocări pentru industria imobiliară. Cum a reuşit să îşi construiască cariera de 20 de ani în real estate fără să ardă etape?

     

    Rezilienţa, acel refuz de a te da bătut şi de a te lăsa distras de la obiectiv, este un atu pe care l-am dobândit şi pe care l-am practicat intens, mai ales în contextul atât de dificil al ultimilor ani. Ce cred că m-a ajutat, de asemenea, alături de perseverenţă şi rezilienţă, este deschiderea. Două decenii de experienţă alături de oameni cu backgrounduri, specializări şi personalităţi diferite mi-au testat limitele şi flexbililitatea şi mi-au întărit convingerea că, fiind deschisă cu ceilalţi, ascultând şi evaluând idei, observând şi interacţionând cu tipologii variate din toate meseriile industriei şi ale grupului, învăţ de fapt multe lucruri şi despre mine”, spune Aurelia Luca, executive vice president operations, Skanska România şi Ungaria. Aceste valori, adaugă ea, sunt cele care au ghidat-o până acum în profesia sa „şi cu siguranţă mă vor însoţi şi în viitor”.

    Aurelia Luca s-a alăturat echipei Skanska în anul 2012, iar şase ani mai târziu a preluat funcţia de managing director al Skanska Property România. În 2020 a devenit membră a echipei regionale de leadership, la nivelul Diviziei de Dezvoltare Comercială a Skanska Europa, iar în 2021 a preluat şi coordonarea activităţii din Ungaria, şi astfel, a primit postul de executive vice president operations Ungaria şi România. În toţi cei aproximativ 20 de ani de activitate profesională spune că a făcut tot ce a putut ca fiecare demers pe care l-a început să-şi arate rezultatele. Se descrie drept o persoană perseverentă şi această trăsătură de caracter a făcut-o să depăşească obstacole dintre cele mai provocatoare.

    Din noul rol coordonează dezvoltarea comercială a Skanska în România şi Ungaria. În acelaşi timp, este membră a echipei regionale de leadership la nivelul Diviziei de Dezvoltare Comercială a Skanska Europa, echipă care coordonează activităţile celor patru ţări din regiune. „Structura organizaţiei este una matricială, iar eu, din această poziţie, am, şi în România, şi în Ungaria, atât coordonare directă, cât şi «dotted line» cu toate departamentele. Asta însumează o echipă de aproximativ 50 de membri.” 

    Executiva spune că provocările rolului sunt echivalente cu provocările industriei de dezvoltare imobiliară: creşterea preţurilor materialelor şi serviciilor în construcţii, rata inflaţiei, noile modele de muncă, fluctuaţiile preţurilor la utilităţi, imprevizibilitatea economică. „În egală măsură, în ultimii ani am simţit o responsabilitate poate şi mai mare decât în trecut de a aduce şi menţine siguranţa psihică în cadrul echipei, de a crea un mediu de lucru sănătos şi de a păstra coeziunea şi echilibrul în tot ceea ce facem.”

    Dacă e să se raporteze la echipele din cele două ţări, spune că acestea nu sunt fundamental diferite între ele. „Ambele au energie şi dorinţă de reuşită şi alături de fiecare am putut lua decizii importante, chiar şi în cele mai grele momente. Structura pe care e construită organizaţia noastră face ca fiecare ţară să se asemene din punct de vedere organizaţional şi procedural, astfel că orice manager care astăzi ar prelua o ţară sau un grup de ţări ar aplica aceleaşi principii de guvernanţă, aceleaşi criterii de calitate şi aceleaşi valori de leadership. Pentru mine asta a însemnat că nu a trebuit să iau lucrurile de la zero atunci când am preluat această poziţie, ci doar mi-am luat timp să mă familiarizeze cu pieţele şi particularităţile culturale.”

     

    Echilibru diy. Aurelia Luca se descrie drept o persoană matinală şi este de părere că o zi bună e o zi începută devreme. Deşi spune că agenda sa nu are un standard, fiind deseori în călătorii de serviciu îşi organizeză activitatea astfel încât să încapă în program întâlnirile necesare, dar să se bucure şi de scurtele conversaţii relaxate cu colegii şi să aibă timpul şi pentru a analiza şi reflecta cu atenţie la deciziile strategice.

    „Sunt exact ca un dinam, îmi iau energia când sunt în mişcare şi fiecare lucru dus la bun sfârşit îmi umple bateriile pentru a doua zi.” De asemenea,  îşi ia energia de la oamenii cu care lucrează zi de zi, fără de care spune că proiectele dezvoltate de companie ar rămâne doar nişte planuri frumoase pe hârtie. „Îmi amintesc cum în pandemie ne întâlneam în calluri zilnice care nu aveau obiective de business, în care doar vorbeam, ne conectam, recunoşteam în ceilalţi propriile temeri şi nesiguranţe, ne încurajam reciproc, căpătam speranţă şi ştiam că nu suntem singuri. Am păstrat în toţi aceşti ani incerţi aceeaşi apropiere şi încredere pe care am construit-o de-a lungul timpului şi care ne face oneşti în faţa oricărei provocări, rezistenţi şi creativi.”

    Când vine vorba despre echilibrul work-life, nu crede în reţete predefinite, ci dimpotrivă, ştiind care îi sunt limitele spune că a învăţat cum să atingă echilibrul şi cum să îl păstreze. „Şi eu, ca toţi ceilalţi, am clipe în care am nevoie de un respiro şi mi-l acord, nu îl negociez cu mine însămi.”

    În cadrul companiei spune că există, de asemenea, cadrul şi instrumentele pentru ca angajaţii să îşi găsească fiecare echilibrul potrivit. „Mă refer aici la posibilitatea să lucreze de acasă, la orarul de lucru flexibil precum şi la cursuri de inteligenţă şi dezvoltare emoţională, ateliere de lucru despre gestionarea stresului la job sau team buildinguri de mindfulness.”

     

    Fără etape arse. Dacă în copilărie povesteşte că a avut o pasiune pentru chimie şi biologie, şi se vedea deseori într-un laborator, în cercetare, când a venit momentul alegerii facultăţii s-a îndreptat către ASE, deşi „până azi nu mi-am pierdut dorinţa de a face experimente şi a găsi soluţii, doar că de altă natură”.

    Despre decizia de a-şi construi un parcurs profesional în acest domeniu, Aurelia Luca povesteşte că a intrat în această industrie pentru că au atras-o complexitatea proiectelor şi a posibilităţilor si, deopotrivă, oportunităţile de a întâlni oameni din multe industrii, cu o diversitate de abilităţi şi cunoştinţe. „Fiind parte din echipa unui mare dezvoltator imobiliar, am ştiut că munca mea înseamnă să pot lăsa o amprentă pozitivă în zonele în care alegem să dezvoltăm, pe de o parte dând o perspectivă estetică nouă şi modernă oraşului şi pe de altă parte aducând valoare comunităţilor pentru care construim – vecini, rezidenţi ai clădirilor şi, în general, oricine interacţionează cu produsul nostru.  Aşadar, dacă o persoană care intră azi în acest domeniu regăseşte în el/ea motivaţii similare, cred că poate fi un semn că îi vă placea să-şi construiască aici o carieră”, le transmite executiva celor care cochetează cu o carieră în industria imobiliară.

    Dacă ar fi să îşi rezume într-o sintagmă întregul parcurs profesional, Aurelia Luca spune că ar alege „brick by brick”. „Am crescut profesional step by step şi nu am ars etape în parcursul meu, am muncit mult şi constant, ca un alergător de cursă lungă. Am învăţat treptat, am fost acolo în toate etapele de maturizare ale pieţei imobiliare din România, am înţeles industria şi apoi companiile în care am intrat şi în acest fel am putut să aduc valoare în toate rolurile pe care le-am îndeplinit.”

    „Am crescut profesional step by step şi nu am ars etape în parcursul meu, am muncit mult şi constant, ca un alergător de cursă lungă. Am învăţat treptat, am fost acolo în toate etapele de maturizare ale pieţei imobiliare din România, am înţeles industria şi apoi companiile în care am intrat şi în acest fel am putut să aduc valoare în toate rolurile pe care le-am îndeplinit.”

    Aurelia Luca, Executive Vice President Operations, Skanska România şi Ungaria.

    Uitându-se în urmă, ea simte că trăieşte  fiecare zi cu aceeaşi curiozitate şi deschidere pentru necunoscut pe care le avea şi în prima zi de lucru. „Diferă doar încrederea şi claritatea cu care acum privesc evenimentele unei zile.” În cei 20 de ani de carieră spune că a fost hotărâtă să crească cu fiecare ocazie pe care şi-a creat-o sau care i s-a arătat, şi-a recunoscut greşelile şi a înţeles că oricât ar şti, poate învăţa mai mult în fiecare zi. „Mi-am rafinat abilitatea de a mă conecta cu oamenii, de a-i auzi, de a le înţelege nevoile şi motivele şi împreună cu mulţi dintre ei am reuşit să găsim cele mai potrivite soluţii. Cred cu putere că, dacă ne dorim, putem să ajungem să fim cea mai bună versiunea a noastră, pentru noi şi ceilalţi din jur, însă e nevoie să ne menţinem mentalitatea de creştere şi să nu ne autolimităm niciodată.” Desigur, adaugă ea, este un proces, care nu se întâmplă peste noapte, şi în care „descoperi cu surprindere barierele pe care ţi le pui sigur, începi să lucrezi cu tine însuţi că să le îndepărtezi, îţi mai şi pierzi forţa, însă dacă ţii direcţia corectă ajungi unde trebuie”.

    La nivel de leadership, în opinia sa un bun manager trebuie să fie, întâi de toate, autentic. „Prin asta înţeleg să fie pasionat de munca pe care o face, să creadă în organizaţia din care face parte şi să aibă mintea deschisă. Să fie onest cu el însuşi şi clar cu privire la principiile care îl ghidează, dornic să asculte, să înveţe şi să crească şi, nu în ultimul rand, să arate compasiune.” Un astfel de manager, crede ea, are şanse mari să inspire în echipă acea calitate pe care executiva o consideră esenţială pentru fiecare dintre noi: mentalitate de creştere, de autoîmbunătăţire, care la finalul zilei vine cu extrem de multe satistacţii. În plus, dacă ar fi să le recomande ceva femeilor dornice să intre în această branşă, ar fi să nu se autolimiteze niciodată şi să se evalueze corect. „Suntem lideri într-o industrie în care tradiţional cele mai multe meserii sunt îndeplinite de bărbaţi, si totuşi, în România înregistram următoarele cifre la finalul anului 2022: în Departamentul Comercial Europa (CDE – Commercial Development Europe) din regiunea CEE care cuprinde România, Ungaria, Polonia şi Cehia, 63% din totalul posturilor sunt ocupate de femei, din totalul funcţiilor de conducere (nivel 3-4), 60% sunt tot în coordonarea femeilor, iar în cazul poziţiilor de top management, 44% sunt ocupate de femei.” De asemenea, adaugă că în cazul echipei Dezvoltare Comercială din România (excluzând sectorul Construcţii), 61% sunt femei.

    ai departe, sfatul meu către new-entries ar fi să aibă răbdare, să dea o şansă lucrurilor noi în faţa cărora sunt puşi şi să nu-şi piardă încrederea, pentru că aşa învaţă şi cresc. Piaţa de real estate este definită de ciclicitate şi se mişcă în funcţie de foarte mulţi factori economici, demografici, sociali, de mediu. Astfel că oricine intră în acest domeniu trebuie să îşi tragă lecţii mai ales din crize, nu numai din momentele de boom.” Experienţa profesională, adaugă ea, a început să nu mai fie principala condiţie în procesele de recrutare, ci mai degrabă capacitatea de a învăţa constant, de a te autoperfecţiona, spiritul critic, perspicacitatea, dorinţa de a caută soluţii şi autonomia. „Aşa că pariul meu este că vor reuşi în orice domeniu, nu doar real estate, cei care îşi vor păstra mintea deschisă şi nu vor da înapoi.”

    Un an cu obiective atinse. În ultimul an, Skanska România s-a concentrat pe consolidarea businessului în Bucureşti, „într-un context global imprevizibil”. În egală măsură, focusul a fost pe proiectul Equilibrium care a fost finalizat, odată cu livrarea în luna decembrie a celei de-a doua clădiri. Tot în 2022, pe care l-a încheiat cu o cifră de afaceri de 17,4 milioane de lei, Skanska a făcut parte din echipa care a dezvoltat, alături de România Green Building Council (RoGBC), certificarea Net Zero Carbon Buildings – o certificare de tip „add-on”, bazată pe performanţă, care completează alte certificări existente precum LEED, GREEN HOMES, BREEAM, WELL şi este „cea mai cuprinzătoare schemă de certificare de acest tip, aplicabilă la clădirile cu funcţiuni variate, de la comercial, la industrial şi rezidenţial”. Potrivit Aureliei Luca, Equilibrium 2, cea de-a doua fază a proiectului Equilibrium dezvoltat de Skanska în zona Barbu Văcărescu – Floreasca, a obţinut certificarea preliminară Net Zero Carbon Buildings şi astfel a devenit prima clădire de birouri din România care obţine noua pre-certificare.  

    Carte de vizită

    Aurelia Luca, Executive Vice President Operations, Skanska România şi Ungaria

    ♦Œ A absolvit cursurile Universităţii din Bucureşti, iar în 2007 a obţinut diploma de master în real estate din cadrul ASE Bucureşti. Pregătirea sa include şi specializări în străinătate, care fac parte din programele de dezvoltare din Skanska, cum ar fi: International Institute for Management Development (IMD Business School) şi Ivey Business School (Western University);

    ♦ Are o experienţă de peste 20 de ani în real estate;

    ♦Ž  S-a alăturat echipei Skanska în urmă cu 12 ani, iar în 2018 a preluat funcţia de managing director al Skanska Property România;

    ♦  Odată cu această numire, ea a devenit membră a echipei regionale de leadership, la nivelul Diviziei de Dezvoltare Comercială a Skanska Europa. Echipa are ca responsabilitate coordonarea activităţilor Skanska din România, Ungaria, Republica Cehă şi Polonia, iar astăzi este executive vice president operations al Skanska România şi Ungaria;

    ♦  În timpul liber apreciază experienţele oferite de locuri noi şi îi place să citească, în special cărţi de dezvoltare personală, alegând totodată să îşi petreacă timpul personal alături de familie şi prieteni.