BusinessMagazin

Category: Energie

Analize financiare și de afaceri din domeniul energiei – totul despre marile companii și sfaturi pentru consumatori

  • Preţul încălzirii

    Pe lângă oamenii care vor fi nevoiţi să plătească facturi mai mari, creşterea preţurilor la energie din acest an va afecta şi animalele de companie, avertizează un adăpost de animale din Hamburg.

    Afectate vor fi în special animalele exotice, cum ar fi şerpii, tarantulele sau şopârlele, care necesită temperaturi mai mari pentru a se simţi bine, acestea având în mod normal spaţii încălzite dedicate lor, scrie The Times. Cum proprietarii trebuie să reducă temperatura în case pentru a ţine facturile sub control, nu puţini vor fi cei care vor renunţa la reptile, de exemplu, care au nevoie de temperaturi constante între 28 şi 32 de grade Celsius. Abandonul a început deja, nu demult fiind găsiţi într-o cutie patru pui de piton regal în apropierea adăpostului, iar anterior fiind găsite abandonate ţestoase şi şopârle din specia agamă cu barbă.

     

  • Cum se poate transforma catastrofa preţurilor energiei într-o catastrofă pentru cea mai puternică economie a Europei

    Dacă Europei îi va fi rău în următoarele luni sau ani va fi şi din cauza dependenţei industriei Germaniei de energia ieftină rusească. Companiile germane, individual sau prin puternicele lor organizaţii de lobby, avertizează sau ameninţă cu ce este mai rău, ceea ce fac de obicei când dau de greu. Însă de data aceasta, dracul s-ar putea să fie chiar foarte negru.

    Economia germană îşi trage de mult timp energia din puterea industrială a ţării. Dar, odată cu creşterea vertiginoasă a preţurilor la energie, multe companii au început să se confrunte cu un viitor tulbure, scrie revista germană Der Spiegel. Unele au început să ia în considerare relocarea producţiei, evidenţiind o posibilă ameninţare pe termen lung la adresa modelului de business al ţării. Să asistăm cumva la începutul sfârşitului „Made in Germany”? Ziua Angajatorilor Germani, adunarea anuală de la Berlin găzduită de Confederaţia Asociaţiilor Patronale Germane (BDA), a fost mult timp o ţintă a protestatarilor. Activişti de stânga pe baricade, activişti pentru climă desfăşuraţi de-a lungul drumului – cei mai mulţi dintre cei care participă la eveniment nici măcar nu-i mai observă. Au devenit un decor obişnuit.

    Însă de data aceasta, chiar şi poliţia a fost surprinsă de un mic grup de demonstranţi care s-au prezentat pentru a-şi exprima nemulţumirea. Este vorba de o duzină de bărbaţi şi femei în ţinută de afaceri care şi-au dat în mod oficial mâna în semn de salut înainte de a transporta saci cu cărbune dintr-o dubă verde pentru un priveghi în faţa fostului aeroport urban al Berlinului, Tempelhof. Vremuri ciudate. Grupul se numeşte Die Jungen Unternehmer, sau „tinerii antreprenori”, şi s-a adunat la timp pentru apariţia în interior a ministrului german al economiei, Robert Habeck, duşmanul lor.

    Tinerii directori poartă măşti cu Habeck, vântură pachete cu bancnote de 50 de euro false şi se adună în jurul unei vetre metalice improvizate plină cu cărbune încins. Trei, doi, unu – apoi aruncă mănunchiurile de bani în foc şi intonează un cântec în favoarea folosirii cărbunelui şi a energiei nucleare pentru a sprijini Germania în criza energetică. De asemenea, vântură semne care avertizează că vin falimentele şi îi cer ca Habeck să pună capăt „exploziei preţurilor”. Ministrul, spun ei, arde bani în loc de cărbune – banii lor şi ai consumatorilor germani.

    În interior, tonul preşedintelui BDA, Rainer Dulger, este departe de a relaxat. Doar ajutorul de stat, spune el, mai poate împiedica companiile să intre în faliment din cauza creşterii rapide a preţurilor la gaze şi electricitate. Este un mesaj care poate fi auzit peste tot în Germania, pe măsură ce iarna se apropie. Colaps, relocări ale producţei, dezindustrializare: aceştia sunt termenii folosiţi de reprezentanţii angajaţilor şi de directorii de companii pentru a-i presa pe liderii politici ai Germaniei să facă ceva.

    Adunarea anuală a BDA, desigur, a fost întotdeauna un loc de întrunire şi pentru Cassandre, dar anul acesta văicărelile şi avertismentele nu mai par o prefăcătorie. Siegfried Russwurm, preşedintele asociaţiei naţionale a industriei BDI, a emis un avertisment la începutul acestei luni cu privire la provocările fundamentale cu care se confruntă membrii săi. Într-un studiu recent din sectorul industrial, 90% dintre companii au raportat că scumpirea energiei şi materiilor prime reprezintă fie un pericol existenţial, fie un pericol grav.

    Aproape una din cinci companii caută să mute producţia în străinătate. Iar Yasmin Fahimi, şeful Confederaţiei Sindicatelor Germane (DGB), este de acord cu acest pesimism în comentariile adresate Der Spiegel. Dacă guvernul nu ia măsuri imediate, a spus ea, Germania s-ar putea confrunta cu un proces de dezindustrializare. Peter Adrian, preşedintele Asociaţiei Camerelor de Comerţ şi Industrie Germane (DIHK), este cel mai pesimist. Ţara, a spus el, se confruntă cu câţiva ani de criză economică, inclusiv „pierderi la nivel de prosperitate într-o măsură neimaginată anterior”.

    Scenariul de groază pe care liderii economici germani l-au schiţat cu greu ar putea fi mai rău: prevede că economia germană se confruntă cu ceva mult mai grav decât o recesiune, cu o fractură de structură care ar putea duce atât Germania, cât şi Europa la ruina economică. Sectoare întregi sunt ameninţate şi poate chiar şi motorul care a  făcut din Germania unul dintre câştigătorii globalizării în ultimii ani: industria.

    Faptul că companiile industriale din Germania trebuie să se modernizeze pentru a se pregăti pentru era viitoare, pentru a se elibera de dependenţa de China şi de alte autocraţii şi de a deveni mai dependente de energiile regenerabile este un mesaj pe care toată lumea l-a primit până acum. Guvernul german şi Comisia Europeană s-au angajat recent să se asigure că Europa rămâne casă bună pentru industrie. Blocul ar dori să vadă produse aici în viitor semiconductori şi celule pentru baterii electrice şi vrea să devină un exportator major de tehnologii ecologice. Gazele naturale sunt văzute doar ca o tehnologie de tranziţie până când vântul, soarele şi hidrogenul vor furniza suficientă putere pentru a ţine în funcţiune toate centralele electrice, combinatele  chimice, furnalele şi autovehiculele care formează coloana vertebrală a industriei europene. Dar brusc, chiar în momentul cel mai sensibil al tranziţiei, când mai întâi trebuie investite miliarde pentru a construi această nouă economie minunată, baza succesului a dispărut: energia ieftină.

    Nu mai există aproape nicio îndoială că Germania va intra în recesiune. Veştile proaste se adună şi este probabil doar începutul. Producătorul de hârtie igienică Hakle, lanţul de magazine de pantofi Görtz şi furnizorul de piese auto Dr. Schneider şi-au cerut insolvenţa. Companiile din sectoare mari consumatoare de energie, cum ar fi industria chimică, siderurgică şi hârtie, au redus producţia sau au suspendat-o cu totul. Un exemplu este producătorul de îngrăşăminte SKW Piesteritz. „În locul redresării economice la care am sperat, Germania este pe cale să experimenteze o recesiune dureroasă”, spune Stefan Kooths, vicepreşedintele Institutului Kiel pentru Economia Mondială (IfW).

    Întrebările cu care se confruntă directorii din toată ţara sunt de natură existenţială: Cât timp putem rezista  preţurilor mari la energie? Mai merită producţia din Germania? Sau este timpul să ne mutăm într-un loc în care preţurile la energie nu sunt aşa de mari?

    Răspunsurile depind de cât continuă creşterile nebuneşti de pe pieţele de gaze şi energie electrică. Şi când sau dacă, preţurile scad la nivelurile de dinainte de criză. Iarna, probabil, poate fi trecută. Poate chiar şi un an. Dar doi ani? Sau trei?

    De ce să nu se folosească de ocazie pentru a-şi muta producţia în locuri în care energia este deja mult mai ieftină? Sau în locuri unde energiile regenerabile vor fi disponibile în curând în cantităţi mari? Dacă se întâmplă acest lucru, atunci situaţia actuală nu mai este o chestiune de câţiva ani grei, ci una care priveşte sursele prosperităţii viitoare a ţării.

    Cu 94 de miliarde de metri cubi pe an, Germania este de departe cel mai mare consumator de gaze naturale din Europa, o treime din acestea fiind destinate industriei. Torsten Henzelmann, expert în energie la firma de consultanţă în afaceri Roland Berger, spune că vestea bună este că nu mai există pericolul ca rezervele de gaze ale Germaniei să se epuizeze complet peste noapte. „Din toate probabilităţile, vom trece iarna fără raţionalizarea prevăzută de al treilea nivel al Planului de urgenţă pentru gaze”, spune el. Dar şi dincolo de asta, avertizează analistul, preţurile ar putea rămâne ridicate. Iar costul energiei electrice, care este şi mai important pentru economia germană, este legat de preţul gazelor naturale. Acesta bate record după record în ultimul timp. Cine ar trebui să plătească pentru toate? Statul?

    Economistul Clemens Fuest, preşedintele influentului institut economic ifo din München, cere pachete de ajutor pentru economia germană similare cu cele proiectate în timpul pandemiei. Modelele de afaceri eficiente trebuie să primească asistenţă de stat pentru a le ajuta să treacă prin criza acută, spune Fuest. În acelaşi timp, statul şi industria trebuie să îşi unească forţele pentru a restructura infrastructura energetică a ţării, a construi terminale pentru gaze naturale lichefiate (GNL) şi a extinde industria energiei regenerabile. Pe scurt, planurile existente de realiniere a economiei trebuie să fie continuate. Şi dacă restructurarea are succes, este departe de a fi sigur că preţurile viitoare la energie nu vor fi în mod constant mai mari decât sunt acum. Mesajul dublu al lui Fuest este clar: „Ameninţarea dezindustrializării este reală, dar în acest moment este prea devreme pentru a o anunţa”.

    Dar ce se întâmplă dacă companiile decid că acest efort dublu – depăşirea crizei energetice şi restructurarea economiei – nu merită? Că aceste două provocări împreună sunt pur şi simplu prea scumpe?

    Grupul Kirchhoff este activ în Germania din 1785 şi este unul dintre cei mai importanţi furnizori de piese auto din ţară. Ei livrează produse foarte diferite, cum ar fi capacele din aluminiu pentru bateriile din maşinile electrice Volkswagen şi sistemele de gestionare a accidentelor pentru unele modele BMW. Firma este bine aşezată pe piaţă.

    Sectorul auto din Germania ar putea fi lovit cu atât mai tare cu cât tot mai multe companii precum Kirchhoff se confruntă cu dificultăţi. „În următoarele luni, vom începe să vedem cine îşi mai permite să producă în Germania”, spune Arndt Kirchhoff, preşedintele Consiliului consultativ al companiei de familie. Pe vremuri, electricitatea şi gazele formau 3 până la 4% din costurile companiei. De când Rusia a invadat Ucraina, această pondere a crescut vertiginos la 12%. „Într-o astfel de situaţie, investiţiile în Germania nu se mai merită”, spune omul de afaceri în vârstă de 67 de ani.

    Kirchhoff este un jucător global cu venituri de 2,2 miliarde de euro şi operează fabrici şi în Statele Unite, Mexic şi China. În acele locuri, există destulă energie ieftină, ceea ce face mai uşor pentru Kirchhoff gestionarea riscurilor asociate cu orice locaţie. Ceea ce compania şi face. În Germania, Kirchhoff doar îşi menţine utilajele în funcţiune, dar nu plănuieşte nicio instalaţie nouă.

    Însă există o mulţime de furnizori care nu au o reţea globală de uzine de producţie şi care se află într-o poziţie mult mai dificilă. Potrivit unui sondaj realizat recent de Asociaţia Germană a Industriei Auto (VDA), 10% dintre companiile din sector spun că suferă de probleme de lichiditate. Încă 32% prognozează deficienţe financiare în lunile următoare. Cele 103 companii care au participat la sondaj au spus că cea mai mare povară cu care se confruntă în prezent este preţul energiei. Mai mult de jumătate au reacţionat prin amânarea sau anularea investiţiilor planificate. În special situaţia companiilor mici şi mijlocii (IMM-uri) „devine din ce în ce mai dramatică”, spune Hildegard Müller, preşedintele VDA.

    Unele companii sunt deja împinse de susţinătorii lor financiari să investească în afara Europei din cauza crizei energetice. În cel mai rău caz, chiar şi tranziţia de miliarde de euro către mobilitatea electrică ar putea fi în pericol. „Pentru şoferii de maşini electrice, trebuie să existe o cantitate suficientă de energie electrică accesibilă”, spune Pötsch.

    Giganţii din industria chimică nu vor părăsi ţara. Procesele lor sunt pur şi simplu prea complexe, iar companiile sunt prea strâns legate de alte companii. Dacă totuşi o vor face, va fi un proces lent, treptat. Să  însemne acest lucru că ţara îşi va vedea industria dispărând cu încetinitorul în următorii ani?

    Astfel, s-ar putea dezvolta o tendinţă periculoasă. Industria auto trebuie să investească sume uriaşe în următorii ani. De ce să nu se folosească de ocazie pentru a-şi muta producţia în locuri în care energia este deja mult mai ieftină? Sau în locuri unde energiile regenerabile vor fi disponibile în curând în cantităţi mari? Dacă se întâmplă acest lucru, atunci situaţia actuală nu mai este o chestiune de câţiva ani grei, ci una care priveşte sursele prosperităţii viitoare a ţării. La urma urmei, se presupune că această prosperitate provine în parte din tehnologiile consumatoare de energie, cum ar fi bateriile pentru vehicule electrice. Numai Volkswagen plănuieşte să investească 20 de miliarde de euro în Europa în producţia de baterii şi chiar şi liderul global chinez CATL intenţionează să construiască o gigafabrică în landul german Turingia. Astfel de planuri ar putea fi „reconsiderate şi recalculate”, avertizează Ferdinand Dudenhöffer, directorul think tank-ului din industrie Center Automotive Research. Războiul energetic al lui Putin s-ar putea să fi devenit un proces de distrugere a „noii industrii de automobile” din Germania. Recent, un articol din Wall Street Journal a şocat sectorul, aruncând zvonul că Tesla a decis să suspende planurile de construire a unei fabrici de baterii lângă Berlin, preferând în schimb să-şi concentreze producţia în SUA pentru a primi facilităţi fiscale acolo. Viitorul Germaniei este deja trecut? Sectorul încă speră să evite o astfel de soartă. VW insistă că rămâne fidel planurilor sale de investiţii. „Avem nevoie de propriile noastre fabrici de baterii pentru mobilitatea şi revoluţia energetică din Europa”, spune preşedintele Consiliului consultativ Pötsch. În acelaşi timp, însă, el cere o acţiune politică imediată pentru ca Europa să nu-şi piardă competitivitatea. Preţurile la energie, spune  industriaşul, trebuie să fie plafonate pentru următorii doi ani.

    Această cerere sună cam ciudat din partea unui director executiv într-o economie capitalistă. Şi este unul care ridică întrebarea: au făcut greşeli care li se pot imputa companiile şi liderii politici în ultimii ani? Fuest, economistul, consideră că eroarea principală a Germaniei a fost aceea de a dezasambla sistemul energetic bazat pe energie nucleară, cărbune şi gaz înainte ca noul sistem, bazat pe energii regenerabile, să fie gata. Aceasta este cauza principală a nesiguranţei resimţite de companiile industriale, sentiment care a fost amplificat de actuala catastrofă a preţurilor la gaze şi electricitate. Este, de asemenea, probabil adevărat că tranziţia a decurs mult prea încet, până la punctul în care nimeni nu poate spune când Germania nu va mai fi dependentă de combustibilii fosili. Ceea ce înseamnă că nimeni nu poate face previziuni fiabile cu privire la cât vor costa gazele şi electricitatea peste câţiva ani. „Ca atare, companiile ar trebui să treacă la regim de criză”, spune consultantul Henzelmann. „Iar într-o criză nu fugi de responsabilităţi.”

    Ceea ce a devenit deja evident este că această criză zguduie însăşi bazele economiei. În timp ce pandemia şi-a rezervat efectele cele mai dăunătoare restaurantelor şi instituţiilor de cultură, giganţii industriali ai Germaniei sunt de data aceasta în prima linie, companii uriaşe cu procese de producţie şi lanţuri de aprovizionare complexe. Restaurantele sunt relativ uşor de închis şi deschis din nou. Combinatele chimice nu.

    Markus Steilemann este şeful companiei chimice Covestro. O fostă filială Bayer, Covestro produce materiale plastice din materii prime pe bază de petrol care îşi găsesc drumul spre farurile auto, saltelele din spumă şi izolaţiile pentru clădiri. Aproape că nu există o altă companie care să fie la fel de dependentă de gaze şi petrol precum Covestro. Producătorul face tot posibilul pentru a se baza mai mult pe materiale care folosesc mai multă biomasă decât petrol. Covestro efectuează cercetări privind reciclarea saltelelor din spumă şi captează CO2 pentru a-l utiliza pentru producţia de plastic. Şi totuşi, majoritatea producţiei companiei depinde în continuare de petrol şi cea mai mare parte a energiei electrice şi a aburului pe care le foloseşte provine din centralele electrice pe gaze naturale.

    Steilemann fluctuează între optimism şi disperare. Sfârşitul livrărilor de gaze naturale din Rusia „ar putea duce la pierderea competitivităţii fabricilor de producţie din Germania”, spune el. Pe de altă parte, preţurile mari ale gazelor nu înseamnă automat sfârşitul tuturor industriilor consumatoare de energie. În timp ce unele preţuri, cum ar fi cel pentru materiile prime utilizate la fabricarea îngrăşămintelor sintetice, depind în proporţie de până la 80% de costul gazelor naturale, acesta joacă doar un rol mic pentru substanţele chimice foarte specializate, spune Steilemann. Oricum, giganţii din industria chimică nu vor părăsi ţara. Procesele lor sunt pur şi simplu prea complexe, iar companiile sunt prea strâns legate de alte companii. Dacă totuşi o vor face, va fi un proces lent, treptat. Să  însemne acest lucru că ţara îşi va vedea industria dispărând cu încetinitorul în următorii ani?

    Răspunsul la această întrebare din partea unui reprezentant al unei industrii de modă veche, consumatoare de energie, este puţin surprinzător pentru optimismul său. „Ar trebui să vedem criza ca pe o oportunitate şi ca pe un catalizator al transformării”, spune Gunnar Groebler, şeful Salzgitter AG, al doilea mare producător de oţel din Germania.

    Groebler tocmai a terminat de vizitat centrul expoziţional din München, unde subsidiara KHS a prezentat un sistem de îmbuteliere în cadrul târgului Drinktec al industriei băuturilor. Starea de spirit este bună şi nu doar pentru că târgul este programat în mod tradiţional să se suprapună cu Oktoberfest. Oamenii trebuie să bea indiferent de cum arată economia, dar chiar şi afacerea de bază a lui Groebler, producţia de oţel, a produs recent profituri sănătoase datorită preţului ridicat al oţelului. El are noroc pentru că furnalele lui funcţionează în mare parte cu cărbune şi cocs şi mai puţin cu gaze naturale. Până în 2033, el speră să treacă complet la energia electrică din surse regenerabile. Guvernul german a recunoscut dimensiunile problemei cu care se confruntă ţara. Un număr face turul la Berlin: o zecime din PIB-ul ţării ar putea fi în curând dedicată achiziţionării de gaze naturale. O cotă greu de cuprins.

    Gazele naturale sunt văzute doar ca o tehnologie de tranziţie până când vântul, soarele şi hidrogenul vor furniza suficientă putere pentru a ţine în funcţiune toate centralele electrice, combiNatele  chimice, furnalele şi autovehiculele care formează coloana vertebrală a industriei europene. Dar brusc, chiar în momentul cel mai sensibil al tranziţiei, când mai întâi trebuie investite miliarde pentru a construi această nouă economie minunată, baza succesului a dispărut: energia ieftină.

     

  • Povestea inginerului care a renunţat la o carieră peste hotare, pentru a-şi construi propria firmă în România, cu venituri anuale de milioane de euro şi clienţi gigant : „Dacă oferi tinerilor stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”

    ​Chiar dacă Cristian Papaianopol se consideră o persoană norocoasă, el nu lasă nimic la voia întâmplării. Planificarea atentă şi precizia, specifice de altfel şi profesiei pe care şi-a ales-o, au stat la baza afacerii Consultech Industrial Supplies, pe care o dezvoltă pe nişa echipamentelor industriale începând cu anul 2014. Care sunt planurile sale pentru anii ce urmează?

    „Sunt clienţi pe care îi cunosc de 10-15 ani şi, deşi am colegi, ingineri de vânzări, ingineri de proiect în echipă, preferă să discute cu mine, având în vedere faptul că le cunosc instalaţia din momentul în care am proiectat-o şi ridicat-o împreună cu clientul, iar apoi am fost alături de afacerea lor pe măsură ce aceasta s-a dezvoltat. Am crescut simultan cu clienţi precum Ana Are, Annabella Râureni, Heidi Ciocolată ş.a.”, povesteşte antreprenorul Cristian Papaianopol, într-o discuţie făcută prin Zoom, chiar din maşina sa. Se întorcea la momentul interviului de la vizita făcută unuia dintre clienţi, o fabrică de sucuri din mere aflată lângă Focşani, unul dintre clienţii despre care se mândreşte să spună că s-au dezvoltat simultan cu propria afacere.

    CEO-ul şi fondatorul Consultech Industrial Supplies este implicat deseori în toate activităţile companiei, mai cu seamă datorită relaţiilor construite cu mulţi dintre aceşti clienţi şi a crezului că serviciile reprezintă o componentă esenţială a afacerii: „Creezi loialitate, prin urmare oferi o dependenţă sănătoasă a clientului faţă de tine, dacă eşti serios, profesionist şi implementezi un echipament premium, funcţional, eficient”.

    Mai concret, Consultech Industrial Supplies este o afacere tip Business to Business (B2B), axată pe distribuţia de echipamente industriale, nişate pe aplicaţii din varii industrii. Clientul standard al companiei poate fi, de exemplu, o fabrică din domeniul metalurgic sau alimentar, ce are necesităţi multiple acoperite de liniile lor de business: răcire apă de proces, tratare apă de proces şi apă de răcire, filtrare aer şi control emisii, servicii cu caracter tehnic, revizii anuale.

    În portofoliul echipamentelor distribuite de companie, se numără, spre exemplu, turnurile de răcire, un echipament esenţial în varii industrii: „Este un echipament care răceşte apa sau alte fluide – cum ar fi glicolul, gazele, freonul, amoniacul – cu o aplicabilitate foarte răspândită. Răcim apa folosită în procesele industriale sau în cazul instalaţiilor mari de climatizare, de pildă. Este folosit în oil & gas, rafinării, până la fabrici de bere, centre comerciale, clădiri de birouri.”

    Printre clienţii care folosesc un astfel de echipament se numără Palatul Parlamentului şi centrul comercial Băneasa (pentru instalaţia de climatizare). Cel mai recent proiect realizat de ei a avut ca beneficiar compania OMV Petrom şi a fost, potrivit antreprenorului, un proiect de importanţă strategică naţională: „Era vorba despre aducerea gazelor naturale extrase de ei din subsolul României, la calitatea pe care Transgaz o acceptă pentru a fi apoi distribuite în reţeaua de distribuţie naţională pentru a fi folosite de utilizatorii casnici sau de utilizatorii  industriali.

    Când este extras din pământ, gazul conţine anumite elemente ce fac gazul natural impropriu folosirii; noi am făcut condiţionarea gazelor naturale pe care Transgaz le primeşte de la Petrom”. Un alt exemplu din rândul clienţilor lor este cel al companiei Prutul Galaţi, care şi-a extins anul acesta capacitatea de rafinare a uleiului de floarea sorelui, în urma unei investiţii de milioane de euro, potrivit antreprenorului. Consultech Industrial Supplies are un portofoliu fix de câteva sute de clienţi, reprezentaţi  mai ales de unităţi de producţie din diverse ramuri ale industriei, centre comerciale, cât şi autorităţi publice.

    Costurile unui proiect realizat de companie variază în funcţie de complexitatea acestuia şi pornesc de la 10.000 – 20.000 de euro şi pot ajunge până la valori de milioane de euro. „De aici vine şi creşterea noastră şi potenţialul de creştere în următorii ani”. Cifra de afaceri anuală a companiei, care va ajunge la finalul acestui an la 4,3 milioane de euro, se împarte între clienţi diverşi (60%), iar restul de 40%, între proiecte de anvergură (10-20 de proiecte cu valori mai mari). De-a lungul istoriei sale, compania s-a extins, atât în ceea ce priveşte domeniile de activitate (precum biotehnologiile, reciclarea plasticelor, gazul natural), cât şi din perspectiva geografiei; au ajuns astfel la creşteri anuale mai mari de 15%. 25% din business este generat în prezent de exporturi – proiectele firmei având ca destinaţie şi pieţe precum Grecia, Bulgaria, Croaţia şi Moldova.

    Cum a ajuns Cristian Papaianopol să dezvolte un astfel de business în România? Fiu de militar în aviaţie, disciplina a fost o constantă în viaţa sa încă din copilărie: „Am crescut şi am fost educat cu dragoste, rigurozitate şi disciplină. Sunt concepte ce nu sunt antagonice, ci se combină armonios”. A învăţat, de asemenea, limbi străine de mic, de la 6 ani şi, datorită specificului profesiei tatălui său, a călătorit împreună cu familia în diverse ţări. Când a venit momentul alegerii disciplinei de studiu, a ales ingineria: „M-a atras la această profesie faptul că un utilaj nu seamănă cu altul, că lucrezi cu noţiuni precise, nu aproximative. O dimensiune de 1 metru reprezintă 1.000 de milimetri şi nu o aproximare. Pe măsură ce realizezi mai multe proiecte, devii mai bun, mai responsabil – trebuie să nu cădem însă în capcana repetitivităţii – există totuşi diferenţe între proiecte, doar esenţa este la fel, trebuie să fii atent la detalii”. 

    După absolvirea facultăţii în 1998, a început să lucreze în Spania la o multinaţională elveţiană faimoasă în acele vremuri, Sulzer Escher Wyss AG. A început de pe o poziţie de Product Manager şi a evoluat treptat, până la funcţia de director de vânzări internaţionale pentru divizia de turnuri de răcire EWK. În toată această perioadă, a iniţiat vânzări şi în România încă din anul 2008, în paralel cu deschiderea canalelor de distribuţie din alte ţări şi continente: Iran, Maroc, Tunisia, Turcia, Italia, Bulgaria ş.a. „Fiecare piaţă – în cazul nostru fiecare ţară – are caracteristici specifice cu privire la nevoile pentru echipamente industriale. Piaţa este foarte segmentată şi cernută în Europa de Vest, însă, în Europa de Est – în Balcani, funcţionează mult mai bine conceptul de instalaţie – proiect la cheie, chiar plecând de la echipamente de mărime mică.” Din aceste motive, explică Papaianopol, ca urmare a limitărilor pe care le avea ca angajat, a decis, de comun acord cu EWK, să treacă la munca pe cont propriu, ca distribuitor. Alegerea s-a dovedit a fi una potrivită fiindcă din 2014 a crescut progresiv propria firmă, cu salturi mari, de peste 15% anual.

    „În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce se întâmplă în jurul tău, chiar dacă businessul tău este unul mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi.  Acesta nu este drumul corect doar pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, dacă ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

    Cristian Papaianopol, fondator şi CEO, Consultech Industrial Supplies

    Într-o piaţă formată mai ales din multinaţionale şi companii cu mai multe decenii de experienţă, Cristian Papaianopol spune că i-a diferenţiat faptul că ei au decis oferirea de soluţii la cheie, în afară de achiziţionarea unui echipament anume. „Garanţia de proces pe care Consultech Industrial Supplies o oferă acoperă nu doar livrarea utilajului în sine, ci şi integrarea cu fluxul tehnologic existent, serviciile de asistenţă tehnică specializată, punerea în funcţiune, serviciile de mentenanţă preventivă şi corectivă. Faptul că dispunem de stoc permanent de piese de schimb, de o flotă de maşini de service, de un număr mereu în creştere de tehnicieni, toate aceste investiţii au ca rezultat creşterea portofoliului de clienţi şi fidelizarea clienţilor noştri.” Totuşi, nu a fost o misiune uşoară: „Este greu să îi mulţumeşti pe toţi cu aceleaşi criterii – trebuie să găseşti o reţetă unică, pentru fiecare din acele proiecte. Din acest motiv nu gestionăm mai mult de 20 de proiecte pe an, este vorba despre proiecte complexe”. Echipamentele aduse de ei vin din Spania, Germania şi Finlanda. Cel mai mic termen de implementare a unui proiect este de 6 luni, iar cel mai lung poate să ajungă la trei ani. „Chiar dacă valoarea unui proiect nu pare mare, importanţa acestuia este ridicată pentru compania respectivă – ce facem noi sunt instalaţiile vitale pentru funcţionarea fiecărei fabrici – este precum radiatorul unei maşini: dacă acesta s-a spart, maşina s-a oprit; în momentul în care instalaţia de răcire sau de filtrare, tratare a apei s-a oprit, pot fi afectate businessuri sau oraşe întregi”.

    Când vine vorba de provocări, antreprenorul spune că nu a fost uşor să găsească finanţare pentru proiectele sale, până la găsirea unei bănci care să înţeleagă specificul proiectelor. „Afacerea noastră are un potenţial enorm, ceea ce se vede în prezent este doar vârful unui iceberg. A fost mereu o luptă de idei între a finanţa proiectele câştigate sau a investi în capacităţile de producţie şi service ale afacerii noastre.”

    Ideile sale pentru următorii ani vizează dezvoltarea unei unităţi de producţie pentru producţia în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide; folosirea tehnologiei AR pentru dezvoltarea proiectelor lor, cât şi ieşirea pe pieţele din vest. „Scalarea noastră, ca cifră de afaceri stabilă, va ajunge la peste 10 milioane de euro în următorii aproximativ 3 ani. Piaţa Europei de Vest este deja matură, există acolo un parc de echipamente deja instalate, deja funcţionale, însă, marea lor problemă este lipsa serviciilor specializate pentru mentenanţa, upgradarea acelui parc.

    Încercăm să intrăm pe piaţă prin servicii şi, în mod natural, când realizezi o mentenanţă, un upgrade al acestor instalaţii şi vii cu o propunere de a îmbunătăţi sau a înlocui o componentă care este acolo de 10-20 de ani şi este perimată din punctul de vedere, de pildă, al eficienţei energetice, va fi nevoie şi de livrări de echipamente. În România facem invers, mai întâi implementăm echipamentele, ulterior vor veni şi serviciile”. Ia în calcul astfel intrarea pe pieţe precum Germania, Austria, Olanda.

    Lider pe o nişă atipică

    Cristian Papaianopol a găsit soluţia şi pentru lipsa forţei de muncă, o problemă constantă a angajatorilor din România. A fost nevoie, spune el, de oferirea posibilităţii de învăţare la locul de muncă, specializare a angajaţilor, cât şi de motivarea lor continuă. „Credem în specializarea la locul de muncă şi căutăm loialitate, curiozitate, umor, asumarea răspunderii şi a iniţiativei.” În prezent, în cadrul Consultech Industrial Supplies lucrează 22 de angajaţi, ingineri cu diverse specializări (instalaţii, electric, mecanici, energetică), precum şi economişti. „Avem colegi şi de 20 de ani, dar cei mai mulţi dintre tehnicieni au până în 32-34 de ani.

    Niciunul nu îşi pune problema să plece în străinătate. Dacă îi plăteşti bine, dacă îi tratezi cum te tratezi pe tine, civilizat, dacă au echilibru şi pot merge şi acasă, la familiile şi prietenii lor, şi nu lucrează ca sclavii pe plantaţie de dimineaţa până seara şi de luni până duminică, nu are niciunul de gând să plece din ţară. Muncesc când e de muncă, se distrează când e rost de distracţie, dar niciunul nu se gândeşte să plece din ţară. Cred că noi, antreprenorii, putem fi un factor motivaţional pentru cei mai tineri, care caută o direcţie în viaţă. Dacă le oferi stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”, descrie CEO-ul Consultech Industrial Supplies felul în care vede el soluţia pentru problema plecării tinerilor din ţară.

    De altfel, chiar şi pentru el, reuşita în business vine din echilibrul între viaţa personală şi afacere. Planificarea are un rol important în acest sens – „Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2-3 ramificaţii”, dar este şi adaptabil: „Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate”. Este atent la stabilitatea financiară a afacerii, încercând să îi limiteze dependenţa de factori externi.  De asemenea, conştientizează acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, îşi asumă şi eşecul, nu doar succesul. Spune că se implică personal în departamentele companiei, încercând să ajute „cu o vorbă bună, cu un brainstorming” şi îşi menţine atenţia către toate tipurile de clienţi, indiferent de dimensiunea acestora.

    Cele mai multe dintre lecţiile de business le-a acumulat chiar în copilărie, iar influenţa militărească a tatălui a avut un rol important: „Principalele lecţii învăţate de la tatăl meu sunt: să fii curajos, să crezi în tine, să pui pasiune în ceea ce faci, să respecţi regulile şi să nu lucrezi la întâmplare, să fii planificat”. El consideră că lipsa planificării reprezintă, de altfel, principala problemă a unora dintre managerii care nu au reuşit să îşi dezvolte businessul, cât şi a autorităţilor, care duc lipsă de politici concrete şi coerente.

    „La nivelul afacerii mele, care este încă foarte mic, dacă e să facem o comparaţie cu businessuri scalate la zeci de milioane de euro, eu încerc să fac previziune, nu doar financiară, ci să analizez trendurile industriei şi să intuiesc şi să planific unde vreau să ajung peste 2-3-5 ani; dacă te laşi în voia sorţii, a crizei, a pandemiei eşti precum o coajă de nucă pe valuri. În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce este în jurul tău, chiar fiind mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi. Nu este doar drumul corect pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

     

     

    Planuri bine conturate, şi pentru urm[torul deceniu

    Unul dintre motivele creşterii anuale a businessului Consultech Industrial Supplies a ţinut de faptul că Cristian Papaionopol nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi şi-a planificat fiecare pas făcut. Ce îşi doreşte să realizeze pentru afacerea lui în continuare?

    1. Ridicarea unei hale de producţie pentru producerea în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide;

    2. Implementarea de tehnologii avansate AR pentru a face service şi diagnosticare de la distanţă, cu ochelari special creaţi, unii chiar şi pentru medii cu risc de explozie, cum sunt multe dintre proiectele lor din domeniul petrol şi gaze;

    3. Prestarea de servicii de închiriere pe termen scurt – mediu de echipamente de răcire, tratare apă, venind, astfel, în întâmpinarea clienţilor cu o soluţie mobilă, rapidă, versatilă;

    4. Abordarea clienţilor din Europa de Vest cu privire la nişele în care ei excelează acum:  răcirea gazului natural, prestarea de servicii de mentenanţă specializată, închirierea de skiduri de tratare ape uzate sau nămol.

     

    Principiile de leadership ale lui Cristian Papaianopol:

    ► Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2 – 3 ramificaţii;

    ► Conştientizez acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, asumându-mi atât eşecul, cât şi succesul;

    ► Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate;

    ► Stabilizez financiar afacerea şi încerc să îi limitez dependenţa de factori externi;

    ► Menţin atenţia către clienţii mulţi şi mici, neignorându-i;

    ► Mă implic personal în departamentele companiei, încercând să ajut cu o vorbă bună, cu un brainstorming.

     

    … şi sfaturile sale pentru antreprenorii la început de drum;

    ► Să fie consecvenţi şi să îşi pună visele în aplicare, dacă ei simt asta;

    ► Să se ghideze şi după intuiţie, nu doar după sfatul profesioniştilor;

    ► Să se menţină activi nu doar la nivel profesional, dar mai ales la nivel personal – tonusul tău personal dar şi tonusul afacerii tale;

    ► Să înveţe de la cei „mari”, în sensul de a încerca să extragă ceea ce este util şi pentru afacerea lor mai mică, din măsurile promovate sau implementate de companiile mari.

     

    Un business de nişă

    Consultech Industrial Supplies realizează între 10 şi 20 de proiecte de anvergură anual, atât în ţară, cât şi în afara acesteia; printre exemplele de proiecte se numără:

    1. Turnurile de răcire EWK într-o fabrică de procesare (topire) plumb şi zinc – Bulgaria; 

    2. Limpezirea berii la CSIKI SOR;

    3. Răcirea instalaţiilor într-o fabrică de ciment CRH;

    4. Instalaţia de răcire a amoniacului la Heineken.

  • Camelia Ene, CEO&Country Chairman, MOL România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală a început la MOL înainte de pandemie, însă acest moment a accelerat şi mai multe procesele. Digitalizarea reprezintă unul dintre cei trei piloni pe care ne-am construit strategia pe termen lung, pe lângă dezvoltare şi diversificare. Pentru noi înseamnă optimizarea proceselor interne şi eficientizarea interacţiunii cu clienţii. Aş vrea să amintesc rezultatele foarte bune pe care le-am obţinut prin intermediul aplicaţiei MOL myISA – dedicată clienţilor corporativi, MOL Plugee – aplicaţie concepută pentru utilizatorii de vehicule electrice sau aplicaţia MOL Go, care adaugă o varianta virtuală tradiţionalului card MultiBonus. Vom continua să inovăm în această direcţie, asigurând continuitate transformării noastre într-un furnizor de servicii extinse de mobilitate.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Cum spuneam deja, am fost mereu atenţi la schimbările din societate, astfel încât am demarat procesul de transformare şi digitalizare a companiei înainte de debutul pandemiei, iar ultimii doi ani au confirmat faptul că ne îndreptăm într-o direcţie bună. MOL România este prima companie din industria petrolieră care a lansat un program de loialitate, în urmă cu 17 ani, iar recent am dezvoltat apolicaţia MOLGo care adaugă o variantă virtuală cardului de loialitate MultiBonus. La doar câteva luni de la lansare, acest instrument digital a stimulat creşterea ratei de retenţie a clienţilor loiali cu peste 10%. Un alt exemplu foarte bun este şi MOL Plugee, aplicaţia dedicată utilizatorilor de vehicule electrice dezvoltată de Grupul MOL pe baza unui concept inovator, şi care a fost lansată în România la jumătatea anului trecut. Aplicaţia le oferă utilizatorilor de maşini electrice o nouă soluţie de plată, care ţine cont în primul rând de capacitatea de absorbţie a energiei electrice şi tipul de încărcător şi mai puţin de timpul de încărcare, răspunzând  astfel şi mai bine nevoilor clienţilor.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Cred că vor obţine avantaje competitive companiile care reuşesc să anticipeze nevoile clienţilor, le vor putea satisface rapid şi vor reuşi să le personalizeze. În procesul de transformare a MOL dintr-un retailer de produse petrochimice într-un furnizor de servicii complete pentru clienţii aflaţi în mişcare, în acord cu strategia de dezvoltare a Grupului MOL Ă2030 Shape Tomorrow, digitalizarea împreună cu diversificarea portofoliului au un rol cheie. Graţie acestei viziuni, am făcut paşi importanţi şi suntem mai aproape de obiectivul nostru.

    Experienţă: În noiembrie 2016, Camelia Ene a preluat funcţia de Country Chairman & CEO MOL România, după aproape 10 ani petrecuţi în cadrul companiei. S-a alăturat echipei MOL România în 2007 în funcţia de Shop Offer Manager, iar trei ani mai târziu a preluat  coordonarea departamentului de marketing, apoi din 2013 a devenit Head of Retail. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a absolvit programe de studii aprofundate în domeniul industriei de petrol şi gaze la Thunderbird School of Global Management din Statele Unite.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Strategia companiei vizează în continuare dezvoltarea tuturor segmentelor de business – retail, wholesale, carduri, GPL, lubrifianţi, petrochimie. „Vom continua planurile de investiţii şi, de asemenea, rămânem dedicaţi proiectelor de digitalizare şi electromobilitate, având deja expertiza unor proiecte care au generat rezultate foarte bune”, descrie Camelia Ene câteva dintre priorităţile pentru anul viitor.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Unul dintre cele mai importante proiecte în care ne-am implicat este NEXT-E, un proiect major de infrastructură, cofinanţat de Uniunea Europeană. La momentul lansării, în 2017, proiectul a  primit din partea Connecting Europe Facility (CEF) cea mai mare finanţare acordată unei iniţiative destinate vehiculelor electrice. Consorţiul proiectului va deţine în total 252 de încărcătoare în şase ţări (Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Croaţia, Ungaria şi România), instalate la o distanţă de 70-80 km de către MOL şi partenerii săi strategici (E.ON, HEP, Petrol, BMW, Nissan). Grupul MOL operează în prezent aproximativ 200 de staţii de încărcare în şase ţări din regiune, prin urmare, în curând şoferii de vehicule electrice vor putea călători confortabil de la graniţa cehă la Marea Adriatică sau Marea Neagră. În România sunt disponibile 27 de staţii de încărcare în staţiile de servicii MOL, iar numărul acestora va creşte pe măsură ce finalizăm construcţia noilor staţii de pe A1 şi A2. 

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Eficientizarea proceselor interne şi a interacţiunii cu colegii, optimizarea proceselor logistice, diversificarea portofoliului de produse şi servicii.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    Suntem pregătiţi să transformăm provocările în oportunităţi, drept pentru care continuăm să acordăm o atenţie sporită tendinţelor existente în comportamentul consumatorilor, tocmai pentru a putea oferi o gamă extinsă de produse şi servicii, care să completeze experienţa de călătorie pe care o oferă MOL.

  • Ondrej Safar, Country Manager, CEZ România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală este pentru Grupul CEZ în România un exerciţiu zilnic încă din anul 2016, când ne-am asumat proiectul SMART Transformation la nivelul operatorului de distribuţie (Distribuţie Oltenia). În plus, la nivelul CEZ, folosim din ce în ce mai multe instrumente digitale, roboţi care să ne ajute să eficientizăm activitatea.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Chiar şi în pandemie, principala noastră certitudine a rămas faptul că trebuie să producem, să distribuim şi să furnizăm energie electrică clienţilor noştri în fiecare moment. Din punct de vedere operaţional, am început să folosim semnături electronice, roboţi şi ne-am adaptat sistemele esenţiale şi aplicaţiile la telemuncă. Am transformat provocările pandemiei în oportuniăţi care ne-au demonstrat că putem avea rezultate şi în condiţii diferite de contextul tradiţional. Cel mai recent exemplu este brevetul de invenţie obţinut de doi dintre specialiştii parcului eolian CEZ pentru o metodă care permite îmbunătăţirea performanţei turbinelor eoliene.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Pentru noi, planurile extinse de digitalizare sunt metoda de a asigura calitatea operaţiunilor noastre, de a dezvolta şi pregăti reţeaua. Suntem operatorul cu numărul cel mai mare de prosumatori racordaţi la reţea – peste 2729 de prosumatori racordaţi, cu o capacitate de 11,66 MW. Toate aceste rezultate vin ca urmare a gradului mare de digitalizare pe care compania o avea şi continuă să o dezvolte. Pentru a fi aproape de consumatorii noştri am demonstrat şi o hartă digitală a întregii reţele DEO.

    Experienţă: Până la jumătatea anului 2018, a condus Sepaş Enerji, companie turcească membră a Grupului CEZ, anterior coordonând operaţiuni ale Grupului în Bulgaria şi România. Începând cu 2005, timp de 7 ani, s-a ocupat de construcţia  Parcului Eolian Fântânele-Cogealac, dar şi de managementul facilităţilor de producere a energiei regenerabile – hidro şi eoliană –  şi de coordonarea CEZ Vânzare. Începând cu 1 august 2018, a preluat activitatea CEZ România, devenind CEO CEZ România.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    În prezent ne continuăm proiectele de digitalizare din proiectul SMART Transformation şi vom investi 33 milioane de euro în perioada 2021 –  2025. În plus, ne străduim constant să atragem fonduri europene şi nu numai pentru iniţiativele noastre, avem în derulare 10 proiecte în valoare de 73 de milioane de euro. Pregătim şi două cereri de grant cofinanţate cu fonduri norvegiene pentru instalarea de panouri fotovoltaice în două posturi de transformare ale Distribuţie Oltenia, în judeţul Gorj şi montarea de panouri fotovoltaice la TMK Hydroenergy Power, pe luciul celor patru lacuri Secu, Gozna, Văliug şi Trei Ape.Totodată, în activitatea de producţie de energie din surse regenerabile, TMK Hydroenergy Power investeşte în 2020 – 2022 aproape 700.000 de euro pentru amplasarea unei noi hidrocentrale Breazova 2, pe canalul de fund al barajului Văliug. Cele mai importante proiecte digitale vizează implementarea contorizării inteligente, modernizarea şi integrarea în SCADA a staţiilor de transformare, utilizarea eficientă a datelor reţelei, un sistem de gestiune active (AMS), un proiect de interacţiune digitală cu furnizorii şi consumatorii de energie, o platformă care va îmbunătăţi calculul şi prognoza CPT, dar şi alte sisteme similare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Top 3 obiective ar fi crearea premiselor necesare tranziţiei energetice la nivel european, pregătirea reţelei de distribuţie pentru nevoile prosumatorilor şi implementarea tehnologiei care ne va permite să oferim în continuare servicii de calitate şi produse personalizate clienţilor noştri.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    Rămânem foarte determinaţi să operăm într-un mod sustenabil, dar şi foarte conectaţi la nevoile comunităţii locale. În cadrul companiei, privim provocările ca pe nişe de oportunităţi şi alegem să le dezvoltăm pe acelea care se potrivesc viziunii noastre.

  • Citatul săptămânii. Premierul Nicolae Ciucă: Avem cantităţile de gaz necesare să putem să trecem iarna dintre anii 2022 – 2023,

    În momentul de faţă continuăm să înmagazinăm gaze în depozitele proprii şi am reuşit să atingem un procent de 70%, ceea ce este foarte încurajator pentru realizarea obiectivului astfel încât să ne asigurăm că avem cantităţile de gaz necesare pentru iarna 2022-2023 şi sunt convins că, aşa cum ne-am asumat prin demersurile pe care Ministerul Energiei continuă să le facă, vom avea garanţia unei aprovizionări continue în perioada următoare şi putem în felul acesta să transmitem un mesaj cât se poate de clar că pentru cetăţenii ţării noastre, pentru economia românească avem cantităţile de gaz necesare să putem să trecem iarna dintre anii 2022 – 2023,

    a spus recent premierul Nicolae Ciucă

     

     


     


     

     

     

  • Soldatul lui Putin în lupta cu economia. Cine este omul care salvează Rusia de la un dezastru financiar după ce sancţiunile au făcut ca Fortăreaţa Rusia să se clatine

    Oreskin, consilierul economic în vârstă de 40 de ani al preşedintelui, a gândit pariul de a rupe acorduri şi de a răsturna o ordine contractuală care dura de decenii potrivit unor oficiali care au cunoştinţe despre această schemă. De la invazia din 24 februarie, el a apărut ca un membru cheie al cercului de apropiaţi ai lui Putin în domeniul politicii economice, una dintre cele câteva persoane din interior cu experienţă financiară occidentală care ajută acum la ghidarea reacţiei Kremlinului.

    Elvira Nabiullina, în vremuri de pace unul dintre cei mai respectaţi bancheri europeni, se ocupă în vremuri de război de protejarea rublei, de stabilitatea preţurilor şi de resursele celei mai încercate bănci centrale din lume. Andrei Kostin, în calitate de şef al băncii de stat VTB Bank, are experienţă în afacerile bancare globale şi misiunea de a sesiza orice slăbiciune din sistemul bancar local. Are pe mână şi resurse financiare enorme. Anton Siluanov este responsabil cu bugetul de război, cu strângerea taxelor şi găsirea de noi surse de finanţare pentru guvern şi afacerile statului. Igor Secin, prieten vechi, conduce un colos energetic, coloana vertebrală a economiei.

    Aceşti oameni, scrie Meduza, un site rus de informaţii care ocoleşte cenzura guvernamentală, fac parte din ceea ce ar putea fi definit ca „biroul politic” al lui Putin. Dintre toţi, Maxim Oreşkin se distinge în mod deosebit.

    Când sancţiunile au făcut ca Fortăreaţa Rusia, la construirea căreia a contribuit să pară mai puţin invincibilă, Maxim Oreşkin a venit cu o mutare la sacrificiu care-i este specifică în încercarea de a rupe asediul economic, scrie Bloomberg.

    Războiul pornit de Rusia împotriva Ucrainei încă nu împlinise o lună şi blitzkriegul din planurile Moscovei se transforma deja într-o luptă de durată. Şocul economic a fost, de asemenea, dur, deoarece guvernul s-a străduit să evite un default, iar rubla a intrat în picaj.

    Pe 23 martie, Vladimir Putin a ripostat, cerând adversarilor Rusiei din Europa să-şi plătească facturile masive pentru gazele naturale în ruble.

    Oreşkin, consilierul economic în vârstă de 40 de ani al preşedintelui, a gândit pariul de a rupe acorduri şi de a răsturna o ordine contractuală care dura de decenii, potrivit unor oficiali care au cunoştinţe despre această schemă.

    De la invazia din 24 februarie, el a apărut ca un membru cheie al cercului de apropiaţi ai lui Putin în domeniul politicii economice, una dintre cele câteva persoane din interior cu experienţă financiară occidentală care ajută acum la ghidarea reacţiei Kremlinului. „Acum sunt ocupaţi să găsească cum să ocolească sancţiunile şi o fac cu succes”, a spus Serghei Guriev, un economist care a consiliat guvernul rus în primii ani ai guvernării lui Putin, iar mai târziu a fugit la Paris, unde acum este rector al Sciences Po. „Dar toţi banii câştigaţi sunt pentru a finanţa războiul.”

    Mecanismele de apărare au ajutat Kremlinul să evite cele mai grave şi de temut prejudicii economice atunci când au fost dezlănţuite pentru prima dată sancţiunile. Cei care fac prognoze economice văd acum o contracţie la jumătate faţă de cea estimată când ceea ce se anunţa a fi cele mai dure sancţiuni occidentale de până atunci încă mai impresionau. Rubla şi-a recuperat pierderile iniţiale pentru a deveni un performer de top, ajutată de zecile de miliarde de dolari şi euro care ajung la Rusia contra energie şi alte exporturi de materii prime.

    Prin valorificarea influenţei Rusiei asupra livrărilor de gaze către Europa, strategia lui Oreşkin de a cere ruble în loc de euro i-a permis lui Putin să pară că luptă împotriva atacului iniţial cu sancţiuni. În cele din urmă, a forţat UE să se retragă, deoarece majoritatea consumatorilor europeni importanţi au acceptat noile condiţii, care includeau deschiderea de conturi speciale la Gazprombank, menţinând banca ferită de sancţiuni. „Consider că efectul utilizării schemei cu ruble pentru gaze este pozitiv”, a spus Oreşkin pentru Bloomberg, refuzând să comenteze rolul său în conceperea strategiei. El îi şopteşte lui Putin înflorituri retorice care apoi ajung în discursuri prezidenţiale. El a inventat o frază pe care Putin o repetă de nenumărate ori, descriind confiscarea rezervelor internaţionale ale Rusiei ca fiind de fapt „adevărata neonorare a obligaţiilor” faţă de Rusia de către SUA şi Uniunea Europeană.

    Prin valorificarea influenţei Rusiei asupra livrărilor de gaze către Europa, strategia lui Oreskin de a cere ruble în loc de euro i-a permis lui Putin să pară că luptă împotriva atacului iniţial cu sancţiuni. În cele din urmă, a forţat UE să se retragă, deoarece majoritatea consumatorilor europeni importanţi au acceptat noile condiţii, care includeau deschiderea de conturi speciale la Gazprombank, menţinând banca ferită de sancţiuni.

    Consilierul a contribuit, de asemenea, la elaborarea planurilor de limitare a impactului blocării  Rusiei la serviciul de mesagerie financiară SWIFT şi a contracarat apelurile altor persoane influente din interior pentru mai mult control al statului pe măsură ce economia Rusiei devine izolată de o lume pe care Oreşkin şi aliaţii săi au căutat cândva să o aducă mai aproape. Putin l-a luat cu el într-o călătorie recentă în Iran, care are decenii de experienţă de luptă împotriva sancţiunilor occidentale. Întrebat despre ideile republicii islamice pentru depăşirea unor astfel de limite, Oreşkin s-a lăudat: „ale noastre sunt mult mai bune”.

    Fost bancher la subsidiara din Rusia a Société Générale, el îşi foloseşte acum experienţa occidentală pentru a reduce impactul sancţiunilor. Oreşkin face parte dintr-un grup de oficiali care încearcă de mult timp să meargă pe o linie subţire între elaborarea unei politici economice favorabile investitorilor şi represiunea în creştere a lui Putin. Războiul a făcut ca acest exerciţiu de echilibru să fie aproape imposibil, Oreşkin şi colegii săi fiind loviţi şi ei de sancţiuni deoarece politicile lor economice servesc maşinăriei de război a Kremlinului.

    „Pot să-mi dau seama exact cum ar spune vreunul dintre tehnocraţi: «Uitaţi-vă la mine cum fac acest lucru foarte important în sistemele de plată, în domeniul bancar, acesta este domeniul meu de responsabilitate. Menţin stabilitatea şi voi continua să o fac»”, a spus Jacob Nell, care, în calitate de economist rus la Morgan Stanley, a dus cândva investitori să se întâlnească cu Oreşkin.

    „Era o judecată ce putea fi apărată înainte de 24 februarie, dar după invazie nu mai este”, a adăugat Nell, care acum este membru al unui grup de lucru internaţional care consiliază SUA şi Europa cu privire la modul de concepere a sancţiunilor împotriva Rusiei.

     

    Oreşkin face parte dintr-o generaţie-punte care a apucat sfârşitul erei sovietice şi şi-a petrecut anii adolescenţei în timpul a ceea ce a devenit cunoscut în Rusia drept tumultuoşii ani 1990, o perioadă de greutăţi de neînchipuit azi, dar şi de cutezanţă economică. Cu treizeci de ani mai tânăr decât Putin, el a fost cel mai mic dintre cei doi fii ai unei familii de academicieni moscoviţi, crescând într-o lume diferită de începuturile grele ale preşedintelui în Leningradul postbelic.

    În timpul perioadei de trei ani petrecute la ministerul de finanţe, Oreskin s-a numărat printre oficialii care au conceput un mecanism pentru a redirecţiona venituri de sute de miliarde de dolari din exporturile de petrol şi gaze într-un fond suveran care să ajute Kremlinul să treacă prin perioadele negre – au fost primele valuri de sancţiunile americane şi europene asupra Rusiei după ce aceasta a anexat Crimeea în 2014.

    Cohorta de tineri tehnocraţi a lui Oreşkin îi include pe viceguvernatorul Băncii Rusiei Alexei Zabotkin, de 44 de ani, şi pe ministrul adjunct al finanţelor Vladimir Kolicev, de 39 de ani. Absolvenţi ai şcolilor economice de elită din Rusia, aceştia şi-au transformat locurile de muncă de la băncile europene într-un stagiu la banca de investiţii de stat VTB Capital, înainte de a câştiga roluri la vârful statului. Renunţând la sectorul privat, s-au dedicat construirii fortăreţei financiare a lui Putin. Cu cât Putin a fost mai dur cu criticii şi rivalii din străinătate şi din ţară, cu atât tinerii au devenit mai indispensabili în construirea unor mecanisme de  rezistenţă pentru a susţine economia când aveau să vină marile şocuri. În timpul perioadei de trei ani petrecute la ministerul de finanţe, Oreşkin s-a numărat printre oficialii care au conceput un mecanism pentru a redirecţiona venituri de sute de miliarde de dolari din exporturile de petrol şi gaze într-un fond suveran care să ajute Kremlinul să treacă prin perioadele negre – au fost primele valuri de sancţiunile americane şi europene asupra Rusiei după ce aceasta a anexat Crimeea în 2014.

    Cu toate acestea, anii de protejare a economiei contra sancţiunilor şi de construire de rezerve nu au fost suficienţi pentru a apăra economia rusească după invadarea Ucrainei. SUA şi aliaţii săi au îngheţat o mare parte din rezervele de 600 de miliarde de dolari la acumularea cărora politicile lui Oreşkin au ajutat. Cu toate eforturile sale de a găsi un alt vinovat, Rusia nu a reuşit să plătească datorii şi a intrat în incapacitate de plată pentru prima dată într-un secol. Economia nu merge atât de rău pe cât se credea în urma invaziei, dar este încă pe drumul spre una dintre cele mai profunde recesiuni din ultimele decenii.

    Văzut ca o persoană politică de categorie mică nu cu mult timp în urmă, Oreşkin apare acum ca mâna dreaptă economică a unui preşedinte aflat în război. „Putin încă are încredere în economiştii noştri”,  apreciază Guriev. Pe măsură ce unii dintre jucătorii puternici de la Kremlin fac eforturi tot mai mari pentru reafirmarea controlului statului asupra economiei, Oreşkin ripostează şi el, până acum cu succes. „Rusia nu va abandona economia de piaţă”, a spus Oreşkin, ca răspuns la întrebările puse de Bloomberg. „Dimpotrivă, se mişcă în direcţia inversă. Iniţiativa privată este acum încurajată în mod special. Acest lucru este remarcat constant de către preşedinte în discursurile sale.” Totuşi, el şi aliaţii săi adoptă din ce în ce mai mult retorica stridentă a criticilor cândva marginali din Rusia ai capitalismului occidental. Oreşkin a asemănat moneda americană cu „un drog folosit pentru a crea dependenţa de întreaga lume”. Aleksey Moiseev, ministrul adjunct al finanţelor în vârstă de 49 de ani şi un alt absolvent al şcolii VTB Capital, a spus că intensitatea sancţiunilor a echivalat cu detonarea unei „bombe nucleare financiare”. Lăsând la o parte retorica, măsurile anticriză luate până acum se apropie în mare măsură de teoria de manual care se bazează pe principiile economice tradiţionale, factorii de decizie politică demontând deja controalele de capital folosite pentru a închide ermetic Rusia după invazie. Acest lucru ar putea să nu fie suficient pentru a se asigura că lasă ceva în urmă. „Ceea ce au făcut în primii ani ai şederii lor la ministerul de finanţe şi la banca centrală a fost deja şters”, a spus Konstantin Sonin, un economist născut la Moscova şi acum cercetător la Universitatea din Chicago, care critică de mult timp politicile lui Putin. „Acum munca lor nu este diferită de munca funcţionarilor bine plătiţi
    dintr-un guvern care poartă un război criminal.”

  • Cum vrea Nuclearelectrica să reenergizeze România?

    Nevoia de securitate energetică, precum şi creşterea independenţei energetice a României au depăşit, odată cu criza curentă, nivelul de discuţii şi impun investiţii şi planuri concrete. După 25 de ani de OPERARE în România, Nuclearelectrica, singurul producător de energie nucleară de pe piaţa locală, ARE direcţii CLARE în acest sens şi vizează nu doar reducerea dependenţei energetice a României, cât şi transformarea într-un jucător regional. Care sunt primii paşi făcuţi de companie în această direcţie?

     

    „Nuclearelectrica a pornit de la necesitatea de a livra energie electrică sistemului energetic românesc, mizând pe securitate energetică, disponibilitate, dependenţă redusă de factorul climatic, factor de capacitate ridicat şi continuă să îndeplinească acelaşi obiectiv, de a livra energie curată, la standarde de excelenţă şi siguranţă pentru mediu şi populaţie. În acelaşi timp, ne uităm spre viitor şi construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine”, răspunde Cosmin Ghiţă, directorul general al Nuclearelectrica, referindu-se la istoria de 25 de ani pe piaţa locală a companiei pe care o reprezintă, cât şi la obiectivele pe termen lung ale acesteia.  În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

    Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 9 miliarde de euro, potrivit reprezentanţilor companiei, iar în termeni de profitabilitate, compania a înregistrat o creştere de 152% în perioada 2018-2021, de la un profit net de aproximativ 410 milioane de lei în 2018, la peste 1 miliard de lei în 2021. Pentru anul 2022, profitul net estimat (conform BVC 2022, aprobat şi publicat N.Red.), este de 2,1 miliarde de de lei, în timp ce profitul în primul trimestru al anului curent de 818 milioane de lei, în creştere cu 249% faţă de perioada similară a anului trecut. Listată la bursă din 2013, sub simbolul bursier SNN, şi făcând parte din 2020, din indicii furnizorului global de indici FTSE Russell, compania a avut o evoluţie constantă şi pe piaţa de capital: dacă în anul 2018, preţul maxim al unei acţiuni a fost de 7 lei, în 2022 preţul acţiunii a atins 47 lei/acţiune, plusul înregistrat fiind de 571%. În acelaşi interval de timp, capitalizarea de piaţă a companiei a evoluat de la aproximativ 2,46 de milioane de lei, la 14,25 miliarde de lei (adică o creştere procentuală de 479%). Valoarea de MWh livraţi în sistemul energetic naţional în 25 de ani de operare a ajuns la 209 milioane, iar proiectele strategice ale companiei, dezvoltarea dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă, Retehnologizarea Unităţii 1, cât şi – un obiectiv mai recent anunţat –  dezvoltarea reactoarelor modulare mici în parteneriat cu americanii de la NuScale, vizează o dublare a capacităţii de producţie. Astfel, ţinta Nuclearelectrica reprezintă o dublare a contribuţiei în Sistemul Energetic Naţional, prin generarea de energie curată: de la 33% în prezent, la aproximativ 66% după anul 2031. „În plus, dezvoltarea reactoarelor modulare mici înseamnă dezvoltarea extinsă a companiei, cu un rol de lider la nivel regional, dezvoltarea lanţului de furnizare, a poziţiei Nuclearelectrica cât şi a României în regiune prin exportul ulterior de componente şi expertiză, suport în operare şi dezvoltare de resurse umane şi multiple beneficii socio-economice. La nivel naţional, Nuclearelectrica este şi va fi unul dintre producătorii esenţiali în atingerea ţintelor de energie curată”, subliniază CEO-ul Nuclearelectrica.

     

    Paşi pentru independenţa energetică a României

    Concret, valoarea totală a proiectelor de investiţii ale companiei se ridică la 9 miliarde de euro, potrivit lui Cosmin Ghiţă, principalele direcţii fiind atât retehnologizarea şi construcţia de noi reactoare la centrala de la Cernavodă, pregătirea personalului şi dezvoltarea de parteneriate cu universităţi, cât şi dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni în parteneriat cu americanii de la NuScale, un proiect care a ţinut titlurile de presă în ultimele luni.

    „Reactoarele CANDU au o durată de viaţă iniţială de 30 de ani. În urma unui proces de retehnologizare, această durată de viaţă poate fi prelungită cu încă 30 de ani, ceea ce Nuclearelectrica realizează în prezent cu Unitatea 1, aceasta fiind pusă în exploatare comercială în 1996. Unitatea 2 a fost pusă în funcţiune în 2007, aşadar putem discuta despre retehnologizarea Unităţii 2 la nivelul anului 2037”, detaliază liderul Nuclearelectrica. Proiectul Retehnologizării Unităţii 1, în valoare de 1,85 de miliarde de euro, a început în 2017 şi constă în trei faze, ce urmează a fi finalizate în anul 2029. „Proiectele de extindere a duratei de viaţă a reactoarelor nucleare existente conduc la obţinerea celui mai scăzut cost al electricităţii, nu numai dintre sursele cu emisii reduse de carbon, ci dintre toate sursele de energie (în medie 32 USD/MWh, comparativ cu 50 USD/MWh pentru energia eoliană şi 56 USD/MWh pentru panourile solare)”, descrie executivul raţiunea acestui proiect. Astfel, Retehnologizarea Unităţii 1 s-ar traduce prin încă 30 de ani de operare după anul 2029 şi, potrivit reprezentanţilor companiei, prin 5 milioane de tone de CO2 evitate anual, la aproximativ jumătate din costurile unui reactor nuclear nou. În ceea ce priveşte Proiectul Unităţilor 3 şi 4, intenţia este ca Unitatea 3 să fie pusă în funcţiune în 2030, iar unitatea 4 în 2031. „Proiectul Unităţilor CANDU 3 şi 4 este inclus în Strategia Energetică a României, pentru perioada 2019-2030, cu perspectivă pentru 2050, precum şi în Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice, ca pilon al independenţei energetice a României şi al atingerii obiectivelor de decarbonare ca stat membru al UE”, explică executivul. În prezent, Nuclearelectrica se află în cadrul Etapei Pregătitoare pentru acest proiect, care a început cu capitalizarea companiei de proiect – Energonuclear S.A., şi cu semnarea primului contract cu Candu Energy, Membră a grupului SNC-Lavalin şi Autoritatea de Proiectare a Unităţilor 3&4 şi OEM Candu (Producătorul Original al Tehnologiei Candu). Etapa a doua a proiectului (Lucrări Preliminare) constă în realizarea de lucrări preliminare din Faza 1 a contractului de IPC (Inginerie, Procurare şi Construcţii) şi va avea o durata de 18-24 luni, în timp ce etapa a treia a proiectului va reprezenta realizarea lucrărilor în şantierul de construcţie, montaj şi punere în funcţiune.

     

    Cum a ajuns Doiceşti capitala inovaţiei în energie?

    Cât despre construcţia reactoarelor nucleare de mici dimensiuni în România (SMR), pe locul fostei termocecentrale de la Doiceşti (judeţul Dâmboviţa), Cosmin Ghiţă trasează, în câteva linii, ambiţiile Nuclearelectrica pe termen lung: „România are potenţialul să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR în regiune, o bază pentru asigurarea producţiei componentelor şi ansamblării acestora, precum şi un hub de training al viitorilor operatori ai acestei tehnologii”.

    Un prim pas în această direcţie a fost făcut în toamna anului trecut, odată cu anunţul făcut de companie de la Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Schimbări Climatice (COP26) referitor la semnarea unui acord pentru avansarea implementării tehnologiei reactoarelor modulare mici a producătorului american NuScale. Ca urmare a acestui parteneriat, România are potenţialul de a utiliza în premieră în Europa primele reactoare modulare mici şi să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR (small modular reactors) în regiune, dar şi o bază pentru asigurarea operării acestui nou tip de tehnologie în alte state. „NuScale este primul şi singurul reactor modular mic aprobat de Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) – încă din august 2020, devenind lider în cursa de dezvoltare a reactoarelor modulare mici. Întreg procesul de aprobare şi licenţiere a durat peste 10 ani”, descrie Cosmin Ghiţă compania parteneră pentru implementarea acestui proiect în România. Potrivit lui, producătorul cu  origini americane a investit peste 500 de milioane de dolari şi peste 2 milioane de ore de muncă pentru a dezvolta informaţiile necesare pentru a pregăti documentaţia pentru aprobare.

    Cosmin Ghiţă, director general, Nuclearelectrica:  „Proiectele de investiţii ale Nuclearelectrica reprezintă girantul unei părţi semnificative din ce înseamnă securitate energetică, energie curată şi dezvoltare socioeconomică pentru România pe termen lung – pe scurt, viziunea noastră de a construi un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Ce sunt, însă, concret aceste reactoare care au ţinut titlurile de presă în ultimele luni, mai ales în contextul impasului energetic pe care îl traversează lumea? „Reactorul modular mic NuScale este o versiune mai sigură, mai mică şi scalabilă a tehnologiei reactoarelor cu apă uşoară presurizată (PWR), care este operată de peste 50 de ani, în peste 300 de reactoare din lume (din totalul de aproximativ 440 de reactoare la nivel internaţional). Tehnologia NuScale foloseşte astfel principiile bine stabilite ale tehnologiei nucleare, simplificând sau eliminând o parte dintre sistemele costisitoare şi complexe ale centralelor electrice-nucleare existente”, explică CEO-ul Nuclearelectrica. El observă că de-a lungul timpului, reactoarele cu apă uşoară presurizată (PWR) au beneficiat de miliarde de dolari investiţi în cercetare şi dezvoltare şi de milioane de ore de experienţă de operare în ultimii 50 de ani. Suplimentar, tehnologia reactoarelor modulare mici NuScale a fost testată în centre de cercetare de ultima generaţie din întreaga lume, iar valoarea investiţiilor făcute în testare a depăşit 100 de milioane de dolari. El subliniază că SMR-urile au multiple îmbunătăţiri faţă de reactoarele PWR: „Vorbim practic de o revoluţie industrială în materie de securitate nucleară pentru că în toţi aceşti ani, industria nucleară a gândit şi revoluţionat acest model anticipând cerinţele de sistem energetic în paradigma decarbonarii la nivel global”. La nivel global, adaugă el, reactoarele modulare mici sunt luate în considerare de peste 10-15 ani, însă rolul esenţial al acestora a devenit evident odată cu schimbarea paradigmei energetice către decarbonare, către o economie cu emisii zero. Potrivit lui, reactoarele modulare mici oferă avantaje pe care reactoarele de mare capacitate nu le au: flexibilitate, modularitate, trăsături de securitate nucleară pasive, producţia echipamentelor în serie, timp redus de dezvoltare, costuri reduse, posibilitatea avantajoasă de a fi amplasate în locul unor foste centrale pe combustibili fosili. De asemenea, reactoarele modulare mici reprezintă o soluţie de rezervă pentru sursele regenerabile, aşadar creează o complementaritate pentru acestea, având în vedere caracterul intermitent al regenerabilelor. În prezent, aproximativ 70 de concepte SMR sunt în curs de dezvoltare în diferite etape la nivel internaţional, având diferenţe tehnologice, diferite niveluri de implementare, precum şi diferite niveluri de licenţiere, „ceea ce demonstrează interesul şi inovaţia în domeniu şi eforturile agenţiilor de reglementare de a licenţia SMR”. NuScale deţine primul şi singurul reactor de tip SMR cu un proiect aprobat de către Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) şi va urma toţi paşii necesari de licenţiere în UE şi în ţările interesate de implementare, inclusiv în România, potrivit explicaţiilor lui Cosmin Ghiţă. Ţări precum SUA, Canada, UK, Franţa, Polonia, Bulgaria fac deja primii paşi pentru dezvoltarea primului SMR, iar în SUA, la Idaho este în dezvoltare primul SMR NuScale, un proiect mai avansat decât cel de pe piaţa locală. „România are de peste 25 de ani o sursă curată, stabilă şi eficientă de energie – centrala nucleară de la Cernavodă, recunoscută la nivel internaţional pentru performanţa, profesionalismul echipei şi standardele de siguranţă, precum şi un reglementator cu mare experienţă – CNCAN”, descrie Cosmin Ghiţă contextul parteneriatului care are în vedere dezvoltarea  acestor centrale de mici dimensiuni şi pe piaţa locală. Ţintele asumate de România în acest sens sunt unele ambiţioase, adaugă el, având în vedere reducerea emisiilor de CO2 cu 55% până în 2030 comparativ cu nivelul lor din 2005. De asemenea, România urmăreşte reducerea dependenţei de importurile de energie de la 20,8% astăzi, la 17,8% până în 2030, ceea ce înseamnă investiţii susţinute în capacităţi de producere fără emisii de carbon, cu producţie în bandă care să asigure stabilitatea sistemului energetic naţional. Astfel, reactoarele modulare mici vor sprijini Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă al Guvernului României de a compensa cu energie curată, scoaterea din uz a 4.59 GWe capacitate pe cărbune până în anul 2032”, adaugă el. Centrala NuScale dezvoltată aici va avea şase module, o putere de 462 Mwe şi va genera 193 de locuri de muncă permanente, 1.500 de locuri de muncă pe perioada construcţiei, precum şi 2.300 locuri de muncă în manufacturare. În plus, noua tehnologie va atrage o nouă generaţie către industria nucleară şi va dezvolta pe termen lung şi sistemul de învăţământ, crede  Cosmin Ghiţă, care oferă ca argument în acest sens faptul că Universitatea Politehnica vă beneficia de un simulator al camerei de comandă a unui SMR NuScale – singurul din Europa. SNN a primit în prima parte a anului 2021 un grant în valoare de 1,2 milioane de dolari din partea USTDA pentru analiza şi identificarea unor potenţiale site-uri de amplasare a reactoarelor modulare mici. În urma studiului, au fost identificate mai multe potenţiale amplasamente adecvate, amplasamentul fostei termocentrale de la Doiceşti fiind cel care a obţinut toate calificările în ceea ce priveşte securitatea, fiind potrivit criteriilor de proiectare şi principiilor de securitate ale reactoarelor modulare mici NuScale şi respectă pe deplin criteriile de amplasare cerute de standardele internaţionale şi naţionale. De asemenea, amplasamentul este disponibil în timp util pentru a îndeplini obiectivele României pentru implementarea reactoarelor modulare mici în acest deceniu şi pentru a permite României să devină un hub pentru implementarea reactoarelor modulare mici în regiune.

    Ulterior derulării studiilor, Nuclearelectrica, NuScale şi E-Infra au semnat un Memorandum de Înţelegere pentru dezvoltarea primului reactor modular mic (SMR) din România pe acest amplasament pe 24 mai 2022, iar recent, Preşedintele SUA, Joe Biden, a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. „Alegerea amplasamentului este un prim pas important pentru România în demersul de implementare a reactoarelor modulare mici, la trei ani de la primul Memorandum de Înţelegere cu NuScale, timp în care Nuclearelectrica a analizat tehnologia, siguranţa, maturitatea şi disponibilitatea acesteia în vederea implementării şi a îndeplinirii obiectivelor României în materie de securitate energetică şi decarbonizare”, crede CEO-ul Nuclearelectrica. Termenii de livrare urmează să fie stabiliţi în planul de dezvoltare al proiectului, însă intenţia este de a devolta acest proiect în acest deceniu, în timp ce costul proiectului şi structura de finanţare urmează să fie stabilite în urma Etapei Preliminare a Studiilor de inginerie şi proiectare, subliniază el. Cât despre colaborarea cu americanii, alegerea a fost una naturală, în contextul în care colaborarea României cu Statele Unite ale Americii în domeniul nuclear a început în 1981, când preşedintele Reagan a aprobat primul împrumut US Exim pentru proiectul Unitatea 1 Cernavodă. „Prin parteneriatul cu Statele Unite, care are peste 40 ani în domeniul nuclear, alegând o tehnologie deja aprobată şi validată de către un reglementator cu experienţă din SUA, România se asigură, de asemenea, că proiectele sale în domeniul energiei nucleare respectă cele mai înalte standarde de siguranţă nucleară. De asemenea, Nuclearelectrica, cu peste 25 ani de operare la cele mai înalte standarde de securitate a centralelor nucleare, este mândră să contribuie cu expertiza la dezvoltarea primelor reactoare modulare din Europa şi să ofere un exemplu pentru alte ţări interesate să dezvolte programe nucleare civile.”

     

    Leadership în domeniul energiei

    Cum a ajuns Cosmin Ghiţă responsabil de o parte din viitorul energetic al României? „Parcursul meu profesional s-a bazat pe multă muncă, motivaţie, voinţă şi dorinţa de a contribui la construirea unui viitor durabil pentru generaţiile viitoare. Studiile internaţionale m-au motivat şi au fost baza pentru cariera în industria energetică”, răspunde el, întrebat care au fost paşii ce l-au adus în poziţia de a fi responsabil de aceste proiecte de amploare.  El este CEO al Nuclearelectrica (SNN) din septembrie 2017, iar din 2019, este şi singurul membru român al Consiliului de Conducere al WANO (World Association of Nuclear Operators), contribuind la îndeplinirea obiectivelor acestei asociaţii internationale de întărire a securităţii nucleare şi a culturii de securitate nucleară, cu impact asupra tuturor centralelor nucleare din lume. „Energia nucleară are un potenţial enorm pentru dezvoltare în România şi de aici în regiune prin faptul că are peste 25 ani de expertiză în operare la standard de excelenţă, recunoscută la nivel internaţional, are o expertiză umană, proiecte de investiţii şi un cadru de realizare a acestora în parteneriat cu SUA, un partener al dezvoltării industriei nucleare româneşti încă din anii 80”, punctează el. De asemenea, executivul este absolvent al Colegiului Bates, Maine, SUA, având diplomă în economie politică internaţională şi şi-a început cariera în SUA, la Chevron, Washington, contribuind la iniţiativele Chevron în România si Europa de Est. În perioada 2015-2017, a fost partener la fondul privat de investiţii Amerocap, cu sediul în New York, susţinând tranzacţii şi iniţiative de creştere a capitalului în domeniul resurselor energetice şi minerale din România, Ucraina si Marea Britanie. Ulterior, a ocupat funcţia de consilier al prim-ministrului României pe probleme de securitate energetică şi politici energetice. El a fost, de asemenea, implicat în înfiinţarea Academiei Aspire, o şcoală de vară de leadership şi business condusă de profesori de la Harvard şi Ivy League în România. „Mi-am propus ca prin activitatea mea să susţin Nuclearelectrica să devină un reper de performanţă energetică la nivel naţional şi regional, un lider, generator nu doar de energie curată, dar şi de locuri de muncă, beneficii economico-sociale extinse, dezvoltare de comunităţi şi creştere a unei noi generaţii de specialişti. Prin prezenţa mea în boardul WANO, mi-am propus să aplic la nivelul Nuclearelectrica cele bune practici şi standarde internaţionale, pe care le-am observat dând rezultate semnificative în alte corporaţii internaţionale”, descrie o parte din viziunea pe care o are în prezent.

    Mai detaliat, odată cu începerea mandatului de CEO al Nuclearelectrica, şi-a stabilit o listă de priorităţi bine definite: dezvoltarea companiei, dezvoltarea guvernanţei corporative, cu dublu rol: intern şi extern; dezvoltarea unor proiecte majore de investiţii (retehnologizarea Unităţii 1, Proiectul Unităţilor 3 şi 4, instalaţia de detritiere, Depozitul Intermediar de Combustibil Ars, strategia de aprovizionare cu materie primă şi asociată, menţinerea şi dezvoltarea lanţului integrat de combustibil integrat la nivelul României, dar şi pentru siguranţa proiectelor de investiţii ale SNN), dezvoltarea strategiei de resurse umane pentru identificarea, atragerea, dezvoltarea şi retenţia de talente pentru creşterea unei noi generaţii de nuclearişti, digitalizare şi, spune el, nu în ultimul rând, performanţă financiară, de operare şi producţie pentru companie, cât şi pentru o poziţionare cât mai avantajoasă pe piaţa de capital.

    „Toate aceste proiecte sunt în faze diferite de dezvoltare, proiectele de investiţii majore sunt etapizate şi în lucru, strategia de resurse umane este implementată, strategia de achiziţionare a materiei prime implementată, Nuclearelectrica deţinând în prezent Sucursala Feldioara a CNU şi licenţa de exploatare a perimetrului Tulgheş-Grinţieş, rezultatele financiare, operare şi producţie vorbesc de la sine, implicit creşterea semnificativă a Nuclearelectrica pe piaţa de capital în aceşti ani.” Iar dacă ar fi să descrie modul în care a evoluat domeniul energiei în perioada în care şi-a construit cariera în cadrul acestuia, răspunde că a fost „o perioadă plină de provocări. Vorbim de o schimbare de paradigmă, o schimbare de abordare şi de raportare. Responsabilitatea noastră ca producător este să avem o viziune pe termen lung care să răspundă tuturor acestor provocări şi nevoi energetice, nu doar de acum – ci peste 10-20 ani. Asta facem la Nuclearelectrica prin proiectele de investiţii pe care le umărim – construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Obiectivele pe termen mediu şi lung pentru reactoarele SMR din România:

    1.Œ energie curată şi sigură, potrivit reprezentanţilor companiei – 462 MW capacitate instalată pentru primele 6 module;

     2. posibilitatea de a fi amplasate în zone diferite;

    3. Ž complementaritatea cu sursele regenerabile;

    4. costuri mai reduse;

    5. înlocuirea capacităţilor pe cărbune;

    6.‘ dezvoltare economică şi socială în zonele în care vor fi amplasate;

    7.’ locuri de muncă;

    8.“ dezvoltarea unei generaţii de nuclearişti specializaţi în SMR.

    O scurtă istorie a inovaţiei: care au fost paşii făcuţi până acum pentru construcţia reactoarelor de mici dimensiuni (SMR) de la Doiceşti

    În martie 2019, Nuclearelectrica şi NuScale au semnat un Memorandum de Înţelegere (MOU) pentru a evalua dezvoltarea, licenţierea şi construcţia unui SMR NuScale în România.

    La 9 octombrie 2020, România a semnat cu SUA un Acord Interguvernamental (IGA) în domeniul proiectelor de energie nucleară, care a fost ratificat şi de Parlamentul României, prin Legea nr.199/2021, având o largă susţinere şi fiind adoptat cu majoritate de voturi.

    În octombrie 2020, US Exim Bank şi-a exprimat, prin intermediul unui MoU (Memorandum de Înţelegere) cu Ministerul Energiei, interesul de a finanţa proiecte mari de investiţii în Romania, inclusiv pe cele nucleare, în valoare totală de 7 miliarde de dolari.

    La începutul anului 2021, Nuclearelectrica a primit fonduri USTDA (United States Trade and Development Agency) în valoare de 1,2 milioane de dolari pentru a identifica şi evalua potenţialele amplasamente pentru reactoare modulare mici.

    Pe 4 noiembrie 2021, la COP26, NuScale şi Nuclearelectrica au semnat un acord de colaborare pentru a avansa implementarea primului reactor modular de mici dimensiuni în Europa.

    În mai 2022, compania a anunţat amplasamentul unde va fi dezvoltat proiectul SMR NuScale: pe locul fostei termocentrale din Doiceşti (judeţul Dâmboviţa).

    Iunie 2022: Preşedintele SUA, Joe Biden a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. Companiile vor efectua studii de inginerie, analize tehnice şi activităţi de licenţiere şi autorizare pe amplasamentul din Doiceşti, judeţul Dâmboviţa, locaţia selectată pentru implementarea primei centrale NuScale VOYGR™.

    În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

  • CELE MAI INOVATOARE COMPANII DIN ROMÂNIA: Cum şi-a propus MOL România să îşi fidelizeze clienţii cu ajutorul tehnologiei

    MOL Go este o aplicaţie pentru telefoanele mobile, dedicată clienţilor MOL.

     

    Descrierea inovaţiei:

    MOL Go este o aplicaţie creată pentru clienţii MOL, prin care aceştia au acces la servicii precum localizarea rapidă a produselor şi serviciilor comercializate în staţiile MOL, de la carburant la spălătorie auto sau cafeaua Fresh Corner. Principalele funcţionalităţi ale aplicaţiei sunt: virtualizarea cardului de loialitate MultiBonus – posibilitatea utilizării direct din aplicaţie şi evidenţa tranzacţiilor şi a balanţei punctelor de loialitate; înscrierea rapidă în campaniile cu premii – mecanism de înregistrare simplificat, înscriere unică; accesul la oferte speciale valabile în staţiile MOL şi disponibile doar pentru utilizatorii aplicaţie; emiterea rapidă a unui nou card MultiBonus sau recuperarea cardului utilizat anterior.

    Proiectul a fost dezvoltat de echipa de comunicare omnichannel de la nivelul Grupului MOL,  împreună cu echipa retail loyalty & digital din cadrul diviziei de retail a MOL România: Maria Chelemen, marketing&digital manager; Gabriela Lungu, digital expert; Anca Popescu, loyalty operations manager; Andreea Ciupercă, loyalty operations manager; Robert Muntean, loyalty specialist. Aplicaţia MOL Go este implementată în mai multe dintre ţările în care Grupul MOL are operaţiuni de retail, varianta lansată de echipa din România fiind adaptată pieţei locale.

    Elementul de noutate:

    Virtualizarea cardului de loialitate MultiBonus şi posibilitatea de înscriere rapidă în campaniile de marketing MOL România. Acces în permanenţă la beneficiile MultiBonus.ro prin utilizarea cardului de loialitate virtual, direct în aplicaţia MOL Go. Acumularea de puncte de loialitate la fiecare tranzacţie, care pot fi utilizate apoi pentru achiziţionarea de produse din magazinele staţiilor MOL şi beneficiul direct al ofertelor şi reducerilor exclusive.

    Efectele inovaţiei:

    Creşterea ratei de retenţie a clienţilor loiali cu peste 10% comparativ cu 2020 şi într-un procent asemănător, creşterea numărului de clienţi activi care utilizează cardul de loialitate în staţiile de servicii MOL. Aplicaţia MOL Go a obţinut rezultate excelente încă din primele luni de la lansare.  Conceptul aplicaţiei a fost reproiectat în iunie 2021, odată cu lansarea campaniei MOL EVO Summer.

     

     


     

  • TOP DIGITAL TRANSFORMERS. Maria Anna Bertoni, Director Digital Solutions Romania, Grupul Enel în România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Domeniul energiei este în plină transformare, zilnic se redefinesc roluri, se rescriu misiuni, se deschid noi pieţe, se închid altele, dar sensul este unul singur: electrificarea, cheia pentru decarbonarea completă şi pentru atingerea obiectivului de Zero Emisii din Acordurile de la Paris, pe care Enel, ca grup, l-a devansat cu zece ani, în 2040 în loc de 2050. Este o traiectorie clară şi, chiar dacă mai întâlnim şi turbulenţe, nu este niciun dubiu că vom ajunge acolo. Ne aflăm în plină tranziţie energetică, ceea ce ne cere să fim agili, înainte de toate, şi să acţionăm eficient. Pentru a reuşi, avem nevoie de digitalizare într-un grad extrem de ridicat, care să genereze performanţă şi să susţină procese complexe. Evoluţia socio-economică din ultimii doi ani şi-a pus amprenta într-un mod covârşitor asupra digitalizării tuturor industriilor, însă este adevărat că energia, deşi era deja pe drumul digitalizării, a accelerat această transformare şi a făcut câteva salturi majore pe care poate că le-ar fi făcut într-un timp mai lung în condiţii normale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Enel a început un amplu proces de digitalizare din 2015, astfel că, în 2020, când dintr-o dată ne-am văzut toţi puşi într-o situaţie unică, am putut reacţiona rapid, fără ca activitatea să ne fie impactată şi, mai ales, fără a afecta relaţia clădită cu clienţii noştri. Chiar dacă, în prima etapă de lockdown, am fost nevoiţi să închidem magazinele noastre fizice, am continuat operaţiunile cu clienţii, pentru că am putut intra în telemuncă chiar de a doua zi, datorită infrastructurii IT existente. Mai mult, am continuat să dezvoltăm servicii şi produse noi, să lansăm o serie întreagă de servicii digitale adresate direct clienţilor. Intern, în primul an de pandemie, am făcut tranziţia către una dintre cele mai complexe şi performante soluţii digitale din lume, şi anume am implementat Salesforce ca sistem principal de management al clienţilor (CRM). Dacă vrei să conduci tranziţia energetică, ai nevoie de un set de instrumente pe măsură, iar grupul Enel a pus în aplicare, inclusiv în România, un model care are la bază o serie de platforme care scriu istorie chiar în acest moment. „Platformizarea” operaţiunilor vizează atât infrastructura IT şi reţelele, cât şi partea de retail şi servicii.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea este deja un factor diferenţiator şi vedem asta în modul cum a evoluat domeniul în ultimii doi ani: cine a fost pregătit şi a reuşit să ţină clienţii aproape sau să îşi deruleze fără probleme operaţiunile şi cine nu a putut face faţă nevoilor acestora sau promisiunilor făcute. La finalul zilei, gradul de succes al unei companii este dat de nivelul de satisfacţie a clienţilor: în funcţie de el, businessul poate creşte sau din contră. În condiţiile actuale de piaţă, viteza, siguranţa şi adecvarea la context sunt cruciale, iar „platformizarea” ajută un grup complex, precum Enel, să reacţioneze în timp util şi să dea tonul unor transformări definitorii în toate ţările în care este prezent. De altfel, Enel este primul grup de utilităţi din lume care a adoptat în întregime modelul de tip cloud, cu beneficii numeroase: optimizarea costurilor, dematerializarea bunurilor, flexibilitate, viteză, scalabilitate, sustenabilitate şi, foarte important, siguranţă cibernetică.

    Experienţă: Maria Anna Bertoni este Director Digital Solutions pentru companiile Enel în România, gestionând activităţile de ICT. S-a alăturat grupului Enel în 2001, ca inginer tehnician. A îndeplinit diverse roluri, de la manager de proiect în cadrul unor centrale electrice de cogenerare, până la auditor intern, Head of HR Planning, Organization & Development, HR Business Partner şi Head of Agile Competence Center.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Soluţii digitale pentru activitatea comercială a companiilor de furnizare şi Enel X (vânzări, marketing şi operaţiuni cu clienţii), soluţii digitale pentru departamente de suport (administraţie, finanţe şi control, resurse umane, securitate şi facility management).

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    În cazul serviciilor destinate direct clienţilor, în aceşti doi ani de pandemie am lansat o serie de funcţionalităţi menite să facă interacţiunea cu noi mai uşoară – un exemplu este plata online a facturilor, fără autentificare, funcţionalitate care s-a adăugat celei prezente în MyEnel şi atât de necesară în special în condiţiile limitării deplasării. Alt exemplu este copia electronică a facturii, precum şi factura prin SMS. Am implementat funcţionalitatea de schimbare online a titularului de contract şi procesul online de contractare a unui serviciu de energie. Aplicaţiei MyEnel i-am adus câteva îmbunătăţiri, astfel încât majoritatea covârşitoare a clienţilor noştri de gaze naturale pot acum să trimită direct la noi indexul de consum, aşa cum făceau deja de mulţi ani clienţii de energie electrică. În cadrul aceleiaşi strategii care pune în centrul ei platformele IT ca principali facilitatori pentru procesele de business, am finalizat de implementat, chiar înainte de pandemie, soluţia SAP, care ne dă mai multă precizie şi flexibilitate în procesele interne. Toate aceste investiţii înseamnă milioane de euro în fiecare an.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    1. Evoluţia tehnologică: suntem deja în plin proces de digitalizare, implementăm un număr tot mai mare de instrumente digitale nu doar pentru a facilita procesele şi operaţiunile, ci şi pentru a îmbunătăţi experienţa clienţilor noştri.

    2. Adopţia: ne asigurăm că folosim în mod eficient orice soluţie digitală care într-o etapă ulterioară ne va ajuta să optimizăm şi să prioritizăm dezvoltări viitoare.

    3. Accesibilitatea: când implementăm o aplicaţie, un website, înlăturăm barierele digitale, astfel încât oricine să aibă acces la informaţie şi să poată folosi serviciile în mod sustenabil. Accesibilitatea şi ceea ce numim în domeniu „usability” ale unei aplicaţii software, unui website sau unei aplicaţii de mobil sunt indispensabile în ziua de astăzi atât din punct de vedere social, pentru a evita discriminarea şi excluderea, cât şi economic, prin facilitarea interacţiunii.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Cea mai mare provocare este identificarea pe piaţa muncii, pentru integrarea în echipa noastră, a colegilor cu abilităţile şi competenţele necesare, astfel încât să putem continua transfomarea digitală în ritmul alert de care avem nevoie. Într-un mediu competitiv acerb, cum este cel al candidaţilor în domeniul IT, noi căutăm acei viitori colegi pentru care joburile din cadrul companiei să se potrivească, lucru deloc uşor. Prin urmare, ne-am îndreptat de ceva vreme către mediul universitar, unde susţinem workshopuri şi traininguri şi chiar mai mult de atât: specializăm viitorii candidaţi în sistemele noastre, astfel încât să fi deprins deja o serie de competenţe necesare până când termină studiile.