BusinessMagazin

Category: Energie

Analize financiare și de afaceri din domeniul energiei – totul despre marile companii și sfaturi pentru consumatori

  • Preţul, ultima frontieră în cursa marilor companii pentru a câştiga clienţi

    Preţul reprezintă ultima frontieră în cursa marilor companii petroliere pentru a câştiga cât mai mulţi clienţi. Fluctuaţiile din preţul carburanţilor din ultimul an au făcut mai atenţi toţi consumatorii, iar potenţialele economii au devenit tot mai importante, atât pentru business, cât şi pentru economie şi chiar pentru fiecare familie. În acest context, omul de afaceri Ion Ţiriac a extins încă din 2012 businessul holdingului pe care îl controlează cu divizia Ţiriac Energy, care acum comercializează combustibili şi produse petroliere mizând pe preţuri mai mici decât ale marilor reţele prezente pe piaţa locală.

    „În 2013 vorbeam despre un proiect pilot care este deja operaţional. Ca la orice proiect pilot, încercăm mai multe strategii. Avem un proiect de şapte staţii, dintre care şase sunt operaţionale încă de anul trecut din decembrie. Nu le-am comunicat deoarece sunt business-to-business şi vrem să facem acest lucru doar prin forţa de vânzări. Conceptul este de discounter, de staţii care oferă un preţ foarte competitiv, dar în afară de noi sunt foarte puţini care fac acest lucru. Rămânem la conceptul de staţie fără personal, în care clientul îşi cumpără singur produsul dorit pe baza cardului Ţiriac Energy, dar în viitor se va putea plăti inclusiv cu cash şi cu card bancar”, sintetizează povestea staţiilor de carburant Remus Hîrceagă, directorul general al Ţiriac Energy.

    Preţurile la combustiblii comercializaţi de noua divizie sunt afişate pe site-ul companiei şi sunt actualizate zilnic. Spre exemplu, la staţia de la Ţiriac Collection, din fostul Metro Otopeni, în data de 18 iunie preţul unui litru de benzină 95 era de 5,73 lei, iar cel de motorină costa 5,7 lei, în timp ce la Petrom, la staţia la ieşirea din Bucureşti pe DN1, litrul de benzină costa 5,91 lei, iar cel de motorină 5,96 lei. „La noi preţurile se actualizează în fiecare zi. Pe partea de vânzări en-gros oferim preţuri bune, cu 3-5 bani sub preţurile concurenţei. Pe retail, preţul este cu 10-30 de bani pe litru mai mic faţă de benzinăriile normale, în funcţie de compania cu care ne comparăm. Depinde mult şi de zonă, una este preţul din centrul ţării, alta este la graniţă, unde sunt preţurile mai mici pentru a descuraja alimentarea după graniţă”, a spus Remus Hîrceagă.

    Decizia de a înfiinţa această divizie a pornit de la alimentarea propriilor automobile din cadrul Ţiriac Holdings, care include atât cei trei mari importatori, Hyundai Auto România, M Car Trading (Mitsubishi) şi Premium Auto (Jaguar şi Land Rover), cât şi ŢiriacAuto, divizia de retail auto cu 60 de showroomuri la nivel naţional. „Una dintre direcţii este ŢiriacAuto, deoarece noi avem un consum mare de combustibil, de 3-4 milioane de litri anual, şi cumpărăm de la furnizorii de carduri de pe piaţa românească. Am preluat acest consum intern care funcţionează foarte bine şi suntem interesaţi de clienţii care intră în service, ei sunt deja acolo şi trebuie doar să le oferim şi servicii petroliere”, a subliniat Hîrceagă. În prezent, pe lângă ŢiriacAuto, divizia Ţiriac Energy are 80 de clienţi pe segmentul business-to-business, iar numărul acestora este în creştere.

    Următorul pas din strategia companiei îl reprezintă exinderea reţelei de staţii de alimentare, scopul fiind ca, pe lângă portofoliul actual de firme ce cumpără produse petroliere, să atragă şi persoane fizice. „Noi vrem ca anul viitor să avem o reţea sănătoasă, de peste 50 de staţii. Acum construim prima staţie premium”, spune Remus Hîrceagă. Acum, Ţiriac Energy are şase puncte de alimentare şi până în toamnă compania va mai deschide o staţie premium în Bucureşti. Două staţii din cadrul ŢiriacAuto sunt în Bucureşti, una în Bulevardul Expoziţiei (în spatele Romexpo, lângă dealerul Mercedes-Benz) şi o alta în Otopeni, la Ţiriac Collection. O altă staţie se află pe centura Capitalei, la un partener Colina Motors, alta la ŢiriacAuto în Braşov şi două la ieşirile din ţară, la Borş şi Nădlac.

  • Mikhail Danilin vorbeşte despre investiţiile NIS din 2015

    “Este o lume mică“, concluzionează Mikhail Danilin, directorul general adjunct şi directorul diviziei upstream din cadrul NIS Petrol România, când vine vorba despre bazinul de potenţiali parteneri pentru dezvoltarea de proiecte comune în zona de explorare şi producţie. „Suntem în strînsă legătură cu majoritatea companiilor din industria petrolieră onshore şi, dacă va exista interes şi vom fi abordaţi, vom examina cu seriozitate ofertele“, spune managerul care este responsabil din 2009 de operaţiunile NIS Gazprom Neft din Serbia şi România.

    NIS a concesionat în 2011 patru perimetre petrolifere în judeţele Bihor şi Timiş, în parteneriat cu companii de upstream din Canada, UK, Irlanda şi România. Tot în 2011 au fost concesionate perimetre petroliere în vestul ţării de către Mol (EX-1 Voivozi, EX-5 Adea si EX-6 Curtici) sau Clara Petroleum (EX-4 Tulca).

    Mikhail Danilin este rus, născut şi educat în Republica Udmurtia – parte a districtului Volga, în zona de est a Câmpiei Europei Răsăritene. Cum una dintre cele mai dezvoltate industrii udmurte este petrolul, şi Danilin a devenit inginer petrolist, iar cariera sa a urmat un traseu care a început cu o experienţă de cinci ani ca inginer de zăcământ, în oraşul său natal – Ijevsk. „Primul an l-am petrecut pe teren, ca operator de testare a sondelor, acumulând experienţă practică. Apoi am petrecut doi ani în aceeaşi localitate, Ijevsk, în cadrul centrului de cercetare, după care am primit invitaţia de a lucra în Siberia, în oraşul Radujnîi, unde am petrecut doi ani ca manager al departamentului de dezvoltare a zăcămintelor. Eram angajat al companiei TNK-BP, iar partenerii din BP au decis ulterior să mă trimită la Houston, în Statele Unite, unde am petrecut doi ani ca inginer de planificare. Apoi am lucrat timp de un an la Moscova, tot în cadrul TNK-BP, ca manager al unor noi proiecte“, povesteşte Mikhail Danilin, care a intrat din 2009 în echipa NIS şi spune acum că e mulţumit pentru că, până la 37 de ani, a „parcurs toate etapele – de la angajat la inginer de zăcământ şi acum manager“.

    Spune că nu îl pasionează studiul managementului şi preferă să studieze constant aspectele tehnice, în zona de activităţi de explorare şi în ingineria de zăcământ. Doar cu timpul are o problemă şi a participat la două cursuri de management al timpului, cu doi ani în urmă.

    Scopul său în cadrul NIS Petrol se confundă cu strategia companiei, care doreşte o poziţie puternică (şi strategică) în regiunea Europei de Sud-Est. „Principalul obiectiv al companiei noastre este de a căuta petrol şi gaze naturale. De asemenea, vrem să devenim o companie de producţie. Însă deocamdată trebuie să ne ducem la capăt obligaţiile impuse de licenţă, ceea ce, sper, ne va conduce la identificarea de noi rezerve şi apoi la dezvoltarea acestor câmpuri nou descoperite“, spune Danilin, precizând că a reuşit să implementeze o serie de procese de bune practici – de la achiziţia de date geofizice şi interpretarea acestora până la administrarea bazei de date şi a forării de sonde –, dar şi o restructurare a planificării.

    Planul lui Danilin pentru 2015 este de a face ultimele pregătiri pentru a trece anul viitor la faza de producţie în Jimbolia. „Bugetul pentru anul în curs pentru activitatea de upstream este de circa 12 milioane de euro. În total, investiţiile în proiecte de explorare şi producţie din România sunt estimate la aproximativ 60 de milioane de dolari, dar această sumă reprezintă investiţia totală pentru toate blocurile petroliere, respectiv şi perimetrele din Bihor“, detaliază Danilin cum trebuie să îşi administreze bugetul.

    Danilin este sceptic în privinţa planurilor de dezvoltare ale NIS în segmentul de explorare din România: „În acest moment operăm într-un scenariu de criză, astfel încât nu suntem în situaţia de a cumpăra. Prin urmare, trebuie să finalizăm lucrul în aceste perimetre, deoarece este un volum uriaş de muncă. Dar, dacă vor exista unele oportunităţi, avem departamentul de achiziţii din Novi Sad, care evaluează constant opţiunile, iar, dacă acestea se vor potrivi cu portofoliul existent, cel mai probabil vom cumpăra“. Danilin evită să dea detalii despre potenţialul depozitelor – conform datelor relevate de Zeta Petroleum, partenerul NIS de la Jimbolia, în cel mai important perimetru concesionat de NIS rezervele sunt estimate la 1,72 milioane de barili. 

    Mikhail Danilin se vede peste cinci sau zece ani în aceeaşi poziţie de manager responsabil de explorare sau de ingineria zăcământului şi îşi face planul în consecinţă: „Scopul meu este ca în cel mult trei ani să încheiem etapele de explorare ale proiectelor din România şi apoi să realizăm o tranziţie lină la faza de producţie“.

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Distribuitorul de carburanţi Oscar Downstream construieşte depozite care să acopere toată ţara

    Minimum 10%. Este cifra la care se raportează oficialii de la Oscar Downstream când vine vorba despre creşterea businessului în 2015. Creşterea va veni din două sensuri: o dată din investiţiile în logistică, în infrastructură şi în creşterea prezenţei companiei la nivel naţional, pe care compania a început-o din 2013 odată cu demararea unui program de investiţii, dar şi din potenţiala creştere a pieţei, după o scădere destul de mare anul trecut: „Pentru 2014 s-a observat o scădere cu 17% a vânzărilor la nivel naţional, iar scăderea din zona retail B2B a fost între 17 şi 21%. Deşi vânzările au scăzut, piaţa carburanţilor are loc de creştere până la 20-25% în condiţiile unei reduceri a TVA-ului la 20% şi ale renunţării la creşterea de 0,7 eurocenţi/litru pentru acciză, creştere ce a condus la migrarea multor beneficiari către statele vecine“.

    Pentru anul acesta, Oscar Downstream are în plan să investească 10 milioane de euro, care se vor împărţi între construcţia de depozite, creşterea flotei şi deschiderea a noi puncte de vânzare: „Pentru 2015 este planificată deschiderea a trei noi depozite la Arad, zona Clujului şi unul în jumătatea de nord a Moldovei, la Roman, dar şi creşterea capacităţii depozitului de la Fundulea, urmărind ca în 2016 să avem la dispoziţie o capacitate totală proprie de depozi-tare de aproximativ 50.000 mc“, arată reprezentanţii companiei.

    Strategia de extindere a capacităţii de stocare a Oscar Downstream (care deţinea la momentul respectiv un depozit la Craiova) a început în 2013, când a fost achiziţionat depozitul de la Fundulea, cu o capacitate de 5.800 metri cubi. Fundulea a fost primul pas mare din planul de investiţii care îi va asigura distribuitorului de carburanţi o capacitate de depozitare care să acopere toată ţara şi care să poată deservi atât clienţii, cât şi staţiile proprii. În 2014, compania a continuat planul de dezvoltare cu depozitul de la Şercaia, Braşov, cu capacitate de 7.000 mc. Acum, compania deţine şase depozite, la Bucureşti, Oradea, Craiova, Constanţa, Oneşti şi Braşov. 

    Planul de dezvoltare a capacităţii de depozitare a Oscar este singular pe piaţa locală, deşi investiţii au mai fost. Cele mai multe companii din domeniu au cumpărat spaţiile de depozitare prin procesul de privatizare, acestea fiind legate fie de rafi-nării – cea mai importantă capacitate de depozitare a Lukoil este în rafinăria Petrotel (80.000 mc) – , fie de puncte strategice precum apropierea de Bucureşti (depozitul de la Jilava al Petrom are 30.000 mc), fie de centrul ţării (toate companiile din domeniu sunt prezente la Braşov sau în împrejurimi), fie de zonele maritimo-fluviale (Lukoil are capacitate de depozitare la Oil Terminal, Rompetrol depozitează la Petromidia, Petrom are depozit la Constanţa şi tot acolo plănuieşte o deschidere şi Oscar Downstream). Mol şi-a asigurat anul trecut prezenţa la Giurgiu, prin deschiderea unui depozit cu capacitate de 7.000 mc, aceasta fiind una dintre foarte puţinele investiţii noi în domeniu ale companiilor de pe piaţa locală controlate de jucători regionali.

  • Şi-a pus gaj toate proprietăţile ca să înceapă o afacere. A ajuns în cinci ani la peste 100 de milioane de euro

    Ajuns în cinci ani la un business de 117 milioane de euro, Paul Pop caută încă reţeta prin care livrările sale de carburanţi să aducă mai mult profit.

    “Peste 5 ani, consider că voi fi suficient de tânăr pentru a mai conduce Rompetrol Downstream. Peste 10 ani însă, când piaţa din România va arăta cu totul altfel, în cel mai rău caz mă văd consultant într-o companie petrolieră internaţională. În cel mai bun caz, mă văd într-o poziţie antreprenorială.“ În urmă cu zece ani, Paul Pop stătea în biroul său din Piaţa Victoriei, povestea despre o reţea matură de staţii pe care o construise pentru Rompetrol, dar şi despre viitorul său, pe care îl vedea, în cel mai bun caz, în zona antreprenorială. Zece ani mai târziu, Paul Pop, la fel de vesel şi de sigur pe sine, stă în biroul său dintr-o vilă de pe malul lacului Străuleşti şi povesteşte despre ce a făcut în ultimii zece ani şi de-spre cum planul său antreprenorial a devenit realitate.

    Paul Pop îşi descrie viaţa profesională ca pe un continuu start-up. Nu a mai stat cinci ani la Rompetrol, ci şi-a dat demisia în decembrie 2006, la fel de brusc cum şi-o dăduse anterior şi de la Lukoil sau de la Rafo. Pop este de profesie inginer chimist; a terminat facultatea în 1992 şi s-a angajat la Rafo, unde povesteşte că a avut şansa să lucreze timp de 5 ani în cadrul unor programe noi de optmizări, timp în care „am acumulat şi am învăţat tot despre funcţionarea unui raf-inării, atât din România, cât şi din străinătate, am învăţat limbajul matematic folosit pentru optimizări, am exersat comunicarea cu oamenii din rafinărie, cu şefii de instalaţii care înţelegeau greu că nu doar instalaţia lor contează, ci şi cea din amonte, şi cea din aval“.

    De la Rafo a plecat la Lukoil, la mijlocul anilor ’90, când compania rusească a venit în România şi l-a recrutat ca director de strategie şi import-export: „La Lukoil am lucrat de la început şi m-am concentrat mult pe zona de procesare, dar am şi învăţat mult de la John Long, care era director de reţea (John Long conduce acum Nobel Oil, cel mai nou nume din zona de retail de carburanţi – n.r.). După ce am lucrat acolo doi ani, Lukoil a luat Petrotelul şi eu am decis să plec“. „Mi-am dat demisia şi un prieten de-al meu care avea Romoil (companie de vânzări petroliere en gros dezvoltată la Braşov de Vasile Aron şi Ionuţ Şandru – n.r.) mi-a spus: nu vrei să vii să lucrezi la mine? De mâine? Şi m-am dus. De luni am lucrat la el. După o vreme, m-am mutat la Rompetrol, apoi Rompetrol a preluat Romoil“, povesteşte Paul Pop despre lumea mică a petrolului şi gazelor din România (la Rompetrol Downstream a fost iniţial director de vânzări doi ani şi apoi, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie).

    La Rompetrol a început afacerea de dezvoltare a reţelei de downstream aproape de la zero, într-o piaţă care funcţiona cu totul diferit: „Deschideam staţii una după alta şi le aprovizionam, erau nişte vremuri care nu or să se mai repete: noi eram la început, nu erau încă linii de credit, eu îi cunoşteam pe cei de la Rafo şi luam marfă de la ei dându-mi cuvântul la telefon, astfel că erau trenuri cu carburanţi care plecau pe cuvânt, pe o promisiune. Erau anii 2000. Eram 10 oameni când am început la Rompetrol Downstream şi când am plecat erau 1.500. Era un business de 200.000 de euro şi când am plecat se rulau 1,5 miliarde“. După ce a plecat din Rompetrol, a fost consultant timp de doi ani pentru o companie petrolieră, apoi a înfiinţat Rottco.

    Povesteşte că, atunci când a pornit Rottco, a pus gaj toate proprietăţile imobiliare achiziţionate în anii 2000, „pentru că venituri nu prea mai erau“. Din 2008-2009 a chemat o parte din foştii colegi de la Rompetrol şi a început construcţia primului start-up propriu. „Tot ce am făcut eu până acum au fost start-up-uri. La Lukoil, la Romoil, la Rompetrol, peste tot am lucrat într-o companie de la zero sau aproape de la zero. În decembrie 2006 am plecat de la Rompetrol, am fost o vreme consultant pentru o companie petrolieră, iar Rottco l-am făcut în 2007, mai mult pentru mine, mă gândeam că o să îmi expire curând contractele şi voiam să am un backup“, povesteşte Paul Pop debutul aventurii sale antreprenoriale. A început în primii ani „uşor“, cu câteva zeci de milioane de euro cifră de afaceri, apoi în 2011 a atins pragul de 100 de milioane de euro, deşi nu planificase, a avut un vârf de aproape 150 de milioane de euro în 2012, iar 2014 l-a închis cu un business de 117 milioane de euro.

    Rottco vinde carburanţi exclusiv wholesale către transportatori, staţii particulare, agricultori sau distribuitori locali, pe o piaţă în care mai activează atât rafinăriile, dar şi alţi jucători independenţi al căror lider de piaţă este Oscar Down-stream (cu un business care a atins jumătate de miliard şi care s-a extins în depozitare şi retail), dar şi companii precum Planoil Industries (afacerea controlată de Ovidiu Ciocodeică şi Mihail Bogdan Vasile, care a intrat anul trecut în insol-venţă), Comision Trade (afacerea brăileanului Eugen Cârligea, care anul trecut a avut încasări de 106 mil. euro), dar şi Unicom Holding (firma controlată de Constantin Iavorski, fostul ministru al energiei din Republica Moldova). 

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • Reportaj: Oamenii care fac să meargă non-stop centrala nucleară de la Cernavodă

    Rareori, în nuclear, reuşeşti să treci de povestea tehnologiei şi să ajungi la povestea oamenilor. Când spui tehnologie nucleară, spui reactor. Ceva cu multe fire, cabluri, calculatoare. O maşinărie de multe miliarde de euro, complexă şi complicată, provocatoare. Maşinăria asta nu funcţionează per se.

    Ce se întâmplă în camera de comandă este de fapt controlul total al acestei maşinării. Cine face maşinăria să meargă strună reprezintă esenţa acestei industrii. Iar cei care o fac să meargă sunt operatorii şi instructorii. Când industria în sine îşi proiectează imaginea asupra oamenilor, te aştepţi ca oamenii să devină ei înşişi un model uman maşinizat.

    Operatorul Ovidiu Boambă are 43 de ani, dar arată de 30 şi lucrează la centrală de când a terminat facultatea. Vorbeşte relaxat şi cu multă pasiune, explică importanţa rolului său prin comparaţii obiective, reduce rigurozitatea industriei la povestea lui de viaţă. Instructorul, Dumitru Gorgan (sau Titi, cum îi spune Ovidiu), are în jur de 50 de ani. Sunt doar cinci instructori ca el în toată România şi nu mă pot abţine să nu mă gândesc câţi oameni i-au trecut prin mână şi ce sentiment trebuie să ai când ştii că prin anii ’70 aveam nevoie de experţii altor ţări care să ne înveţe meserie. Este riguros, atent în explicaţii, se asigură că ai înţeles, că totul este clar. Este prin definiţie modelul omului care îi învaţă pe alţii. Este omul din „explicaţiile“ căruia au ieşit zeci de profesionişti. Când cei doi vorbesc, linia de demarcaţie între optimismul, dorinţa şi pasiunea operatorului şi rigurozitatea, atenţia şi psihologia instructorului este clară. Primul îşi exprimă meseria, cel de-al doilea o predă. Au în comun o pasiune pe care rar am văzut-o.

    „În anul 1987 am făcut un pas important şi am decis să lucrez ca operator la CNE Cernavodă, într-un domeniu nou, complex“, spune Dumitru Gorgan. În toamna anului 1992, pleacă la pregătire în Canada şi se întoarce cu un ţel. „Atunci am fost impresionat de modul de lucru într-o centrală nucleară, de standardele de pregătire, de faptul că operatorii executau manevrele în instalaţie folosind proceduri, dar mai ales am fost impresionat de simulatorul centralei şi de pregătirea operatorilor pe simulator. Am ştiut de atunci că dacă am să ajung să fiu operator în camera de comandă, următorul pas în carieră va fi să devin instructor de simulator“, afirmă Gorgan.

    Aşa a început drumul său în industria nucleară. A început din şantier, a învăţat tot ce era de învăţat, a trecut el însuşi prin toate posturile ca să-i poată învăţa pe alţii. „Un instructor de simulator trebuie să fie un operator în camera de comandă sau dispecer şef tură cu experienţă, asta înseamnă cel puţin 15 ani de experienţă în centrală,“ spune Gorgan. 15 ani de şcoală la locul de muncă ca să-i formezi pe alţii. Continuând să comprime în câteva cuvinte ani de formare, îţi dă senzaţia de relativitate a timpului: o viaţă de om concentrată în cinci minute de explicaţii: „Când vii ca nou angajat, urmezi un program de pregătire specific poziţiei, în cazul de faţă operator nuclear. Cerinţele de pregătire sunt dinainte stabilite, pe baza unei analize detaliate a funcţiei şi a sarcinilor specifice. Pentru a deveni buni operatori este nevoie de multă muncă şi pregătire, dublate de o dorinţă puternică şi de disciplină. De exemplu, pentru a intra în programul pentru autorizare iniţială ca operator de cameră de comandă, trebuie să aibă cel puţin 5 ani experienţă în centrală, timp în care se califică pe toate poziţiile necesare ca operator în instalaţie şi camera de comandă, adică de la operator pe instalaţii exterioare până la asistent în camera de comandă.

    Oare câţi dintre noi ar continua să înveţe încă cinci ani după terminarea facultăţii doar pentru a intra în programul de autorizare iniţială ca operator în camera de comandă? Asta în condiţiile în care nu există nicio garanţie că vei ajunge operator şi nici nu merge cu jumătăţi de măsură: ori eşti foarte bun, ori te apuci de alte meserii. Câţi dintre noi ar continua să dea examene regulat după 10 ani de la terminarea facultăţii pentru a dovedi constant că fac bine ceea ce fac? „De regulă, operatorii din noile generaţii sunt nerăbdători să ajungă cât mai curând în camera de comandă, sunt avizi de informaţie şi ar vrea ca transferul de cunoştinţe de la cei mai experimentaţi către ei să se realizeze foarte rapid. Acest lucru poate fi uneori o barieră în procesul de pregătire, care necesită timp pentru acumularea cunoştinţelor şi formarea abilităţilor. Ca instructori, suntem pregătiţi să identificăm din timp şi să minimizăm  pe cât posibil astfel de bariere. Nu ne permitem luxul că acestea să afecteze procesul de pregătire,“ a arătat Gorgan.

    Mă întreb şi îl întreb dacă oamenii nu se blazează în procesul de pregătire, dacă elementul de noutate există, dacă rutina zilnică nu începe să formeze ea, în paralel, iluzia acoperirii neprevăzutului. Îmi răspunde categoric, zâmbind, ca şi cum nu există lucru la care să nu se fi gândit: „Programul de pregătire şi calificare al personalului centralei se bazează pe practici internaţionale în domeniu, pe standarde şi cerinţe stabilite în documentele AIEA, WANO, INPO etc. Noutăţile în domeniu sunt atent analizate şi implementate în programele de pregătire. În plus, există un program de experienţă de exploatare care ne ajută să învăţăm din experienţa noastră şi a altora din domeniu, pentru a ne îmbunătăţi performanţele şi cunoştinţele, pentru a preveni apariţia sau recurenţa unor evenimente. Evenimente importante sunt reproduse în scenariile pe simulator pentru a ne asigura că personalul din camera de comandă le poate recunoaşte şi preveni, sau le poate gestiona. Astfel, avem numeroase oportunităţi de a introduce lucruri noi în programele de pregătire ale operatorilor, făcând sesiunile de pregătire atractive, interactive şi eficiente“, adaugă Gorgan.

    Gândesc că sunt meserii prin excelenţă creative care nu fac acest lucru, în care sfârşeşti prin a fi blazat şi plafonat. E greu de acceptat că un domeniu atât de tehnic îşi învaţă şi îşi motivează oamenii să iasă din confortul dat de siguranţă cifrelor şi datelor prin introducerea de noi cifre şi date. Dar e o realitate. Confirmată de Ovidiu Boambă. Nu pare să ştie ce este blazarea, plafonarea. Bucureştean, a venit în practică la Cernavodă acum 21 de ani, cu gândul să plece, pentru că Cernavodă nu era Bucureşti. Râde la gândul de atunci şi spune: „Astăzi mă consider dobrogean“. Studentul de atunci, absorbit de mirajul unei tehnologii de vârf, este operatorul de cameră de comandă în prezent. Între timp, au trecut 21 de ani petrecuţi în centrala nucleară. Ce te ţine şi susţine atât timp? „Pasiunea, ambiţia şi munca“, răspunde Boambă scurt.

    Îl rog să îmi povestească cei 21 de ani. Vreau să înţeleg ce l-a făcut să renunţe la un loc cald în Bucureşti pentru şantierul care era pe atunci Cernavodă. „Primul meu contact cu centrala a fost în anul III de facultate, în timpul practicii din vacanţa de vară. Unitatea 1 era în plin proces de punere în funcţiune, un şantier cu mii de oameni. Pentru mine, ca student, a fost impresionant ce am văzut. A fost suficient ca să accept provocarea de a lucra la Cernavodă“, afirmă Boambă.

    Continuă să povestească pit-stop-ul între „mândria de a fi operator“ şi „nu a fost uşor“. Îmi rezumă sintetic: „M-am angajat la Cernavodă în 1995 ca operator de teren şi în 2003 am obţinut licenţa de operator autorizat camera de comandă. A fost un proces de pregătire complex, ce a presupus parcurgerea unor etape bine definite şi un efort susţinut. Am fost operator nuclear asistent pe toate zonele: exterior, clădirea turbinei, a serviciilor, clădirea reactorului, zona de control lucrări, camera de comandă secundară, asistent operator camera de comandă principală… Nu a rămas nicio zonă neacoperită… Au urmat alte examene de selectare în programele de licenţiere ce au culminat cu examenul final susţinut în faţa CNCAN. Nu este uşor, sunt multe etape de parcurs, nu există «scurtături» ca în alte domenii, nu devii peste noapte «operator», dar satisfacţiile pe care le ai atunci când vezi rezultatele muncii tale sunt imense“, arată Boambă.

    Mă întorc la trecut, la momentul care a declanşat într-un tânăr student dorinţa de a trece de la pantoful curat de Bucureşti la cizmele pline de noroi de Cernavodă. Mi-e greu să înţeleg momentul decisiv. Ca să ajungi să îţi doreşti o astfel de schimbare majoră, motivaţia trebuie să fie uriaşă. Centrala de azi de la Cernavodă nu are nimic în comun cu şantierul de atunci. „Dacă vrei să profesezi într-un domeniu de vârf, singura alegere e specializarea în centrale nuclearo-electrice“, spune Boambă. A acceptat provocarea unui şantier pentru provocarea zilnică a unui domeniu de vârf peste ani. Şi i-a ieşit. Aproape că îi simţi curiozitatea firească de la început, experienţa acumulată, momentele în care s-a bucurat de alegerea făcută, maturitatea profesională şi, inevitabil şi recurent, la fiecare explicaţie, mândria a ceea ce face: „Am participat la evenimente unice în viaţa unei centrale, montarea unor echipamente majore, testarea acestora, toate acestea din perspectiva unui tânăr angajat. Apoi a demarat proiectul Unităţii 2, unde am participat de la început la toate operaţiunile, de data asta ca operator autorizat de cameră de comandă. Experienţa memorabilă, care vine ca o împlinire a carierei începute la Unitatea 1 ca simplu operator de teren, este atingerea criticităţii reactorului Unităţii 2 pe data de 6 mai 2007 când am fost de tură, deci la «manşa» reactorului“. Boambă conchide: „Acum să ne imaginăm că suntem nu ingineri, ci doctori care efectuează o operaţie. Avem nişte reguli stricte de urmat, avem ştiinţă în spate, experienţă şi trebuie să ne îngrijim ca totul să urmeze o traiectorie exactă, fără a pune în pericol nici viaţa pacientului, nici pe a celorlalţi. Cam aşa este şi cu securitatea nucleară. Maturizarea începe de la primul pas făcut în instalaţie, când ştii că eşti responsabil pentru manevrele executate, pentru siguranţa ta şi a colegilor, şi culminează cu momentul în care ţi se înmânează de către directorul centralei «cheile» (adică licenţa de operator autorizat) unei maşinării de peste un miliard de euro şi simţi efectiv, odată cu încrederea ce ţi se acordă, şi imensa responsabilitate ce-ţi apasă pe umeri“.

    Îl întreb dintr-o suflare: eşti operator şi acasă? „Influenţa este atât de puternică încât nici nu realizezi că foloseşti în viaţa de zi cu zi experienţa de operare. Este nevoie de remarcile uimite ale celor din jur care-ţi atrag atenţia că la identificarea unei banale etichete tu foloseşti alfabetul fonetic, că la transmiterea unui mesaj impui comunicarea pe trei căi… Ca operator înveţi că lucrurile se fac ca la carte de la bun început şi aplici din obişnuinţă aceleaşi standarde şi în viaţa de zi cu zi. Îţi formezi un mod de rezolvare a problemelor cu beneficii evidente pentru viaţa personală… Am învăţat că lucrurile trebuie făcute ca la carte de la bun început şi că nu este loc pentru a doua zi, jumătăţi de măsură ori cârpeli“, explică Boambă.

    Pe drumul de întoarcere spre Bucureşti, arunc o privire către clădirea reactoarelor. Înăuntru, într-o tură sunt 16 operatori, dar şi alţii în pregătire. Din anii ’70 şi până în prezent s-au schimbat multe în industria nucleară românească: s-au format propriile generaţii de specialişti, iar astăzi oameni ca Ovidiu Boambă şi Dumitru Gorgan fac parte din echipe internaţionale de specialişti, care îi învaţă pe alţii. Am în minte imaginea camerei de comandă a unui reactor pe care vi-o puteţi imagina aşa: carlinga unui avion multiplicată de 19 ori şi condusă simultan de 19 piloţi concentraţi într-un singur operator de cameră de comandă!

  • Scăderea preţului petrolului a fost ştirea anului 2014 după jumătate de deceniu de stabilitate

    O întâlnire a Organizaţiei Ţărilor Exportatoare de Petrol, care controlează 40% din piaţă la nivel mondial, a avut loc la Viena la sfârşitul lunii noiembrie, cei mai mulţi dintre participanţi având un interes legitim şi urgent de aşezare a preţului petrolului la un nivel similar ultimilor cinci ani.

    Rezultatul întâlnirii a fost însă surprinzător, OPEC luând decizia să men-ţină producţia la 30 de milioane de barili pe zi, ceea ce a ridicat multe sprâncene şi semne de întrebare în piaţă. Cu alte cuvinte, OPEC şi-a asumat riscul unei scăderi şi mai mari a preţului, care ar putea ajunge şi la 40-45 de dolari pe baril. Mulţi analişti cred că OPEC s-a angajat într-un adevărat război al preţurilor contra producătorilor din afara cartelului, în principal împotriva Statelor Unite şi Rusiei, ipoteză infirmată însă de şeful OPEC, Abdullah al-Badri: „Au fost voci care au afirmat că decizia a fost îndreptată către SUA şi gazele de şist. Nu este adevărat. De asemenea, nu este adevărat nici că ar fi fost îndreptată către Iran şi Rusia“.

    Cotaţiile petrolului au scăzut cu peste 45% anul acesta. Preţul petrolului Brent a scăzut în 12 decembrie la 62,83 de dolari pe baril, în timp ce petrolul West Texas Intermediate a coborât la 58,9 dolari pe baril, acestea fiind cele mai reduse niveluri din iulie 2009 până în prezent. OPEC a estimat că cererea mondială de petrol va scădea în 2015 la cel mai redus nivel din ultimii 12 ani în timp. La numai o zi diferenţă, Agenţia Internaţională pentru Energie (AIE) a redus, pentru a patra oară în ultimele cinci luni, prognoza privind creşterea de petrol de anul viitor, alimentând temerile privind intrarea în incapacitate de plată a unor companii şi chiar a unor state cu expunere ridicată pe sectorul petrolier.

    Dincolo de pierderile pe care căderea preţului petrolului le aduce ţărilor producătoare, precum Rusia, Nigeria, Iran sau Venezuela, preţul în scădere accelerată duce cu gândul la vara lui 2008, când preţul petrolului a scăzut brusc şi a fost urmat de cea mai profundă criză economică. Sunt motivele de scădere a preţului aceleaşi? Cât de mult din această scădere de preţ indică o scădere generalizată a economiilor lumii? Conform analiştilor de pe pieţele internaţionale, citaţi de Economist, motivele nu sunt aceleaşi, dar efectele ar putea fi similare. Cererea pentru petrol este scăzută deoarece activitatea economică este scăzută, o scădere dintr-o parte antrenând cealaltă parte. Un alt motiv este că ţări tensionate politic, precum Irak şi Libia, au continuat să producă în acelaşi ritm. În paralel însă, America şi-a îndeplinit visul de a deveni cel mai mare producător de petrol din lume, iar, în tot acest context, saudiţii şi aliaţii din Golf nu vor să cedeze din cota lor de piaţă pentru a restabili preţul sau pacea globală. În acest context, decizia OPEC de a păstra ritmul producţiei intact se explică prin faptul că, dacă ar produce mai puţin, preţul s-ar echilibra, dar din asta ar câştiga mai mult producători precum Rusia sau Libia. 

    Deşi ar trebui să fie o veste bună pentru pieţele consumatoare (net importatoare), scăderea de preţ nu se simte peste tot la fel.  În SUA, preţul benzinei reflectă constant evoluţia cotaţiei petrolului şi a ajuns la mijlocul lui decembrie sub 3 dolari galonul (1 galon are aproximativ 3,8 litri) pentru prima dată după 2010, iar în Franţa, a doua economie ca mărime din UE, benzina a continuat să se ieftinească în decembrie, ajungând la 1,4 euro pe litru, iar motorina, care reprezintă 80% din consum, a ajuns la 1,2 euro. 

    În România, preţurile la benzină şi motorină au scăzut la minimul ultimilor trei ani, preţul mediu la benzină fiind acum de 5,52 de lei, la fel ca în octombrie 2011, în timp ce motorina costă circa 5,63 lei. Americanii consideră că un preţ pe galon mai mare de 3 dolari (aproximativ 2,7 lei pe litru) este mult prea mare. Românii nu au o părere, iar faptul că vânzările de carburanţi au scăzut nesemnificativ atunci când benzina ajunsese la 6,5 lei înseamnă că preţul mare chiar nu este un motiv pentru români de a nu mai merge cu maşina.

  • Multe veşti neaşteptate în energie în 2014: Enel şi Electrica au fost capete de afiş

     Insistenţa cu care Enel a licitat şi a vrut cu tot dinadinsul să cumpere Electrica Muntenia Sud nu poate fi uitată uşor de oamenii care au asistat în 2006 la tot procesul de privatizare. Atât insistenţa, dar şi suma pe care italienii au acceptat să o plătească, de 820 de milioane de euro, au atras admiraţia şi convingerea că Enel va fi una dintre companiile care vor face istorie pe piaţa energiei din România. Cu atât mai surprinzătoare a fost ştirea din data de 11 iulie, când Enel a anunţat că vrea să-şi lichideze poziţiile din piaţa de furnizare şi distribuţie a energiei într-un efort de a-şi reduce datoriile la nivel de grup (care ajunseseră la 43 miliarde de euro după primele şase luni din an). Enel are în România un business de peste un miliard de euro, cu un profit operaţional consolidat de 289 de milioane de euro în 2013, care acoperă trei re-giuni, Banat, Dobrogea şi Muntenia Sud.

    Mai precis, Enel deţine o treime din piaţa distribuţiei de energie şi vrea să vândă 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, precum şi 100% din compania de servicii Enel România (deţinută prin Enel Investment Holding BV). Alături de activele din România, Enel a scos la vânzare şi producţia energetică din Slovacia şi aştepta ca în total să obţină 4,4 miliarde de euro din vânzări până la sfârşitul acestui an.

    Sfârşitul de an nu a adus însă finalizarea acestor tranzacţii. Electrica şi Nuclearelectrica se află printre companiile care au ofertat pentru activele din România, pe care Enel le evaluează la 1,8 miliarde de euro, potrivit unor surse din piaţă citate de ZF. Activele ar valora însă doar 850 milioane de euro, după calculele realizate de analiştii de la Société Générale şi citate de Wall Street Journal, în timp de Fondul Proprietatea estimează pachetul la 1,1 miliarde de euro. Ofertele nu au fost însă satisfăcătoare pentru grupul italian, dat fiind că Luca D’Agnese, care conduce în prezent activitatea grupului în Europa de Est, a spus într-un interviu acordat The Wall Street Journal că „ideea a fost să avem mai multe opţiuni, deoarece compania nu a fost niciodată într-o situaţie fără ieşire. Nu suntem nevoiţi să vindem chiar la orice preţ”.

    Nefinalizarea tranzacţiei ar fi una dintre cele mai mici probleme ale Enel pe piaţa locală în acest an. Com-pa-nia a fost acuzată de umflarea facturilor la energie printr-o înţelegere cu ANRE şi Elec-troalfa, un business de 38,7 milioane de euro con-tro-lat de Gheorghe Ciubotaru, un om de afaceri din Botoşani. În sep-tembrie, statul român decide să deschidă la Tribu-nalul Internaţional de Arbitraj de la Paris o acţiune împotriva italienilor, solicitând plata a 521 de milioane de euro. Peste toate acestea, în noiembrie, Matteo Cassani, directorul general al Enel Energie şi Enel Energie Muntenia şi primul oficial italian mutat în România pentru dezvoltarea businessului, a murit în condiţii suspecte după ce s-ar fi aruncat de la etajul doi, de la fereastra biroului său.

    Enel a generat aşadar cele mai importante ştiri ale anului pe zona de energie. Dar anul a început cu a doua intrare în insolvenţă a Hidro-electrica. Prima insolvenţă a companiei fusese în iunie 2012, cauzată de contractele nefericit încheiate ale companiei, atât în ceea ce priveşte vânzarea de energie, cât şi investiţiile la preţuri supra-eva-luate fără niciun impact con-cret în producţia com-paniei. Cauza insolvenţei este legată de companiile care cumpărau direct energie de la Hidroelectrica şi care au acţionat în instanţă producătorul de energie după ce contractele lor au fost reziliate, furnizorii cerând în schimb banii pe care ar fi urmat să îi obţină dacă aceste contracte erau în continuare derulate. Tribunalul Bucureşti a decis că aceste contestaţii sunt inadmisibile, Hidroelectrica ieşind din prima insolvenţă la jumătatea lui 2013. Decizia de a rejudeca aceste contestaţii a trimis însă din nou în insolvenţă Hidroelectrica.

    Piaţa energetică a adus însă şi veşti bune. Electrica, cel mai mare jucător din piaţa distribuţiei şi furnizării de energie electrică, cu un portofoliu de 3,6 milioane de clienţi, a fost lis-tată simultan pe bursa de la Bucureşti şi pe cea de la Londra, într-o operaţiune prin care în con-turile companiei au intrat circa 2 miliarde de lei pentru 51% din acţiuni. Aceasta a fost cea mai mare operaţiune pe piaţa de capital realizată de statul român.

    În discuţiile privitoare la construcţia a două reac-toare noi la Cernavodă, statul român a încercat să atragă mai mulţi investitori, dar până la urmă negocierile se poartă doar cu chinezii de la China General Nuclear Power Corporation (CGN). În ceea ce priveşte hidrocentrala Tarniţa-Lăpuşteşti, com-pa-nia de proiect Hidro Tarniţa a prelungit din nou, la finalul lunii noiembrie, cu aproape două luni, până la 30 ianuarie 2015, perioada în care inves-titorii pot depune oferte de precalificare pentru construirea hidrocentralei din judeţul Cluj, proiect în valoare de peste 1 miliard de euro. Decizia a fost luată ca urmare a creşterii inte-resului investitorilor pentru proiectul Tarniţa-Lăpuşteşti şi a solicitării acestora, potrivit reprezentanţilor Hidro Tarniţa SA.

    Deşi anul acesta interesul inves-ti-torilor pentru energia verde a scăzut din cauza schimbărilor legislative, au început să apară semne despre un nou boom de investiţii în regenerabile, în zona proiectelor mici. ANRE a elaborat deja o metodologie de stabilire a preţurilor reglementate de vânzare şi a regimurilor de comercializare a energiei electrice produse din surse regenerabile de energie în centrale electrice cu puteri instalate mai mici de 500 kW pe centrală. Potrivit celor mai recente estimări lan-sate de reprezentanţii ANRE, în perioada 2015-2020 se vor dezvolta circa 500 MW de mici proiecte mai ales pe biomasă, biogaz şi microfotovoltaic pe acoperişurile caselor.

  • OMV Petrom a înlocuit iluminatul clasic cu corpuri de iluminat cu led în staţiile Petrom

    Elementul de noutate:

    Inovaţia a fost implementată pentru prima dată pe piaţa locală de Petrom. Pasul 1 a fost implementarea proiectului în două staţii de distribuţie pilot şi pasul al doilea – implementarea proiectului în 345 staţii de distribuţie carburanţi Petrom.

    Efectele inovaţiei:

    50% reducere a consumului de energie electrică pentru iluminat;

    11% reducere a facturii de energie electrică în fiecare staţie;

    345 staţii de distribuţie carburanţi Petrom modernizate;

    Posibilitatea de aplicare a unor proiecte similare în toată compania;

    Îmbunătăţirea performanţei energetice;

    Posibilitatea de standardizare pentru întreaga reţea de staţii de distribuţie carburanţi Petrom din România;

    Reducerea costurilor de întreţinere;

    Un angajament puternic pentru eficienţă energetică;

    Respectarea legislaţiei în domeniul eficienţei energetice şi alte norme RO şi ale UE.

    Descrierea inovaţiei:

    Proiectul de schimbare a iluminatului clasic cu leduri a reprezentat o investiţie de 2,1 milioane de euro.  Finanţarea pentru proiectul LED a fost asigurată prin intermediul Facilităţii de Finanţare pentru eficienţă energetică, o linie de credit pe suport de grant pentru România, oferită de Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare şi Uniunea Europeană. La finalizarea proiectului, o subvenţie de 15% din investiţia totală este pusă la dispoziţia investitorului.  Punerea în aplicare a proiectului a durat mai puţin de patru luni.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.