BusinessMagazin

Category: Energie

Analize financiare și de afaceri din domeniul energiei – totul despre marile companii și sfaturi pentru consumatori

  • Drumul Mătăsii începe cu Rompetrol

    „CEFC va plăti 680 de milioane de dolari pentru achiziţia a 51% din acţiunile KMGI şi reprezentanţii companiei din China spun că minimum 3 miliarde de dolari vor fi investite în următorii cinci ani“, a fost informaţia principală din comunicatul de presă transmis în cursul săptămânii trecute de KazMunayGas şi China Energy Company Limited, ce avea să confirme zvonurile legate de achiziţia chinezilor, ce au început să fie vehiculate în presa internaţională încă de la finalul lui 2015. Companiile anunţau faptul că vor face investiţii strategice în sectorul energetic prin intermediul KMGI (acţionarul principal al Rompetrol) şi vor pune bazele unui fond de investiţii şi dezvoltare în energie, vor achiziţiona mai multe benzinării la nivel global, iar în următorii cinci ani cel puţin 3 miliarde de dolari vor fi investite în proiecte în linie cu ţintele strategice ale companiei.

    Anunţul vine în contextul în care, la finalul anului trecut, cele două companii au semnat un memorandum de înţelegere, parte din acorduri comerciale mai ample semnate de liderii politici din Kazahstan şi China în energie şi telecomunicaţii în valoare de peste patru miliarde de dolari. Sub denumirea Silk Way (Drumul Mătăsii), proiectul comun al companiei naţionale din Kazahstan şi al companiei din China – CEFC – in cadrul KMGI se va dezvolta având ca bază KMGI şi subsidiarele sale, iar, potrivit înţelegerii, compania din China îşi asumă o serie de obligaţii, precum realizarea de investiţii pentru dezvoltarea de noi proiecte în Uniunea Europeană şi în ţările aflate pe traseul Drumului Mătăsii, o iniţiativă care presupune dezvoltarea unui lanţ valoric integrat din China până în centrul şi vestul Europei. Proiectele ce urmează a fi dezvoltate se vor baza pe activele şi operaţiunile coordonate în Europa de KMG International (KMGI), fostul Rompetrol Group.

    Profesorul universitar doctor Mircea Coşea este de părere că, în acest context, Rompetrol devine un cap de pod pentru mult vehiculatul Drum al Mătăsii, în contextul unor politici europene ce se opun unor schimburi comerciale cu chinezii. „Politica chineză după anul 2007 a trecut la pătrunderea în Europa pe căi ocolite. Relaţiile economice dintre România şi China nu au trecut până acum peste stadiul de declaraţii, au fost foarte multe intenţii de legături, dar ele nu s-au concretizat decât parţial şi foarte târziu – Cernavodă, căile ferate, toate investiţiile chineze în România au fost făcute de România cu o foarte mare teamă fiindcă ţara noastră este una dintre ţările cele mai temătoare referitoare la politicile Uniunii Europene – Ungaria şi celelalte ţări baltice au mult mai multe investiţii chineze“, explică profesorul referindu‑se la numeroasele discuţii legate de potenţiala intrare a chinezilor pe piaţa locală, mai ales în perioada guvernării Ponta.

    Mircea Coşea observă cum în România există o politică chinezească încă de acum 25 de ani – axată pe echilibrarea balanţei energetice. „China este o ţară cu resurse energetice puţine şi mai ales bazate pe cărbune. A făcut progrese din acest punct de vedere cu Rusia – prin conductele ruseşti ce aprovizinează China, cu rezultate mediocre însă, iar acum intrarea ei în Europa se realizează ocolit prin intermediari.“ Exemplul României este unul foarte clar în acest sens, potrivit profesorului. El observă că acum trebuie să apreciem cu destul de multă modestie intrarea Chinei cu 51% în compania kazahă, aceasta nefiind o chestiune foarte importantă din punct de vedere economic şi, din punct de vedere al relaţiilor cu România nu reprezintă un mare pas înainte. „Este totuşi un început care ar putea să ne atragă atenţia – următorul pas după părerea mea ar fi Cernavodă – China ar pune astfel un picior important în industria petrochimică şi energetică a Europei – în condiţiile în care Europa este sub teroarea presiunilor Rusiei.“

    Analistul subliniază importanţa afluxului de capital din China, în condiţiile războiului energetic dintre Rusia şi Europa, ce arată că strategia chineză este globală. „Este vorba despre o luptă globală, un război energetic care după părerea mea se va declanşa prin anul 2025 – pentru că mai există un lucru pe care ar trebui să îl luăm în calcul  – anume că Rusia lucrează foarte intens pentru fixarea preţului petrolului pe piaţa rusească“. Mircea Coşea nu vede deocamdată o implicare sau alte consecinţe în legătură cu economia României, însă observă că realist vorbind, capitalul din China este binevenit. „Banii care vin din afară sunt interesanţi, indiferent de canalul pe care vin, deocamdată suntem într-un moment extrem de dificil al economiei, nu am reuşit să atragem fonduri europene, nu am reuşit să facem investiţii, nu putem face investiţii din propriul buget şi avem neapărat nevoie de aceşti bani.“

    Profesorul Micea Coşea consideră că „dacă lucrurile vor merge bine probabil vom asista şi la alte investiţii indirecte – însă chinezii vor întâmpina întotdeauna o barieră din partea Uniunii Europene, pentru că, dacă pentru alte ţări aceste investiţii au mers mult mai uşor, investiţiile chineze în Polonia, în Ungaria, în ţările baltice sunt mult mai importante, dar noi mereu ne cramponăm de ce ni s-a spus de la Bruxelles cu un catolicism mai mare decât al Papei“. Profesorul exemplifică poziţionarea UE referitoare la investiţiile chineze în cadrul comunităţii europene prin valul de reacţii stârnit la vizita premierului Ponta în China, reacţii ce sugerau că astfel de colaborări comerciale încalcă anumite reguli. Răzvan Nicolescu, fost ministru al energiei, vede mai ales avantaje în această tranzacţie. „Din punct de vedere avantaje, vorbim despre un jucător financiar foarte mare, mult peste potenţialul financiar al lui KMG şi vorbim iarăşi despre o companie care din punct de vedere strategic provine dintr-o ţară foarte mare – care de-a lungul istoriei nu a fost o ţară ostilă României, ci dimpotrivă.“ Totuşi, el consideră că statul român ar putea fi un negociator mai bun în discuţiile referitoare la aceste tranzacţii. „Regret faptul că statul român a ales să fie un spectator mai mult decât un jucător în aceste discuţii“, explică Nicolescu.

  • Un profit rezonabil pe o piaţă în liberalizare

    „Liberalizarea nu este doar un cuvânt, ci o realitate, observăm cum creşte competiţia, iar aceasta este o provocare mare pentru toţi jucătorii pieţei. Suntem pregătiţi să confruntăm această provocare şi, deşi în 11 ani am făcut multe, trebuie să realizăm în continuare şi mai multe lucruri pentru a îmbunătăţi serviciile destinate clienţilor noştri, trebuie să ne concentrăm pe îmbunătăţirea ofertei pentru că toţi ştim că situaţia nu este rose încă“, îşi începe Frank Hajdinjak, directorul general al E.ON România, expunerea prilejuită de anunţarea rezultatelor financiare ale companiei.

    Cu diplomaţia specifică, încearcă să răspundă la toate întrebările jurnaliştilor referitoare, în contextul unei efervescenţe a pieţei generate de discuţiile despre liberalizarea pieţei energiei, de reducerea preţurilor şi de scăderea consumului.  În acest context, cifra de afaceri consolidată aferentă anului 2015 a grupului E.ON, cu activităţi în domeniul distribuţiei şi furnizării de energie şi gaze naturale în regiunea Moldovei, s-a situat la 4,9 miliarde de lei (circa 1,1 miliarde de euro), iar previziunile pentru acest an sunt optimiste, fiind bugetată o creştere a afacerii de până la aproximativ 5 miliarde de lei.

    E.ON a intrat pe piaţa din România în 2005, când a achiziţionat filiala de distribuţie şi furnizare a gazelor Distrigaz Nord, precum şi filiala de distribuţie şi furnizare a energiei electrice Electrica Moldova, şi a ajuns în prezent la peste 2,8 milioane de clienţi în zona de nord a ţării. „2015 a fost un an foarte bun pentru noi, am văzut o creştere de 11% în consumul de gaz, generată mai ales de temperaturile scăzute pe durate mai lungi de timp, comparativ cu anii anteriori.“ Hajdinjak nu a menţionat şi ce profit a avut compania anul trecut, însă a precizat că acesta a fost unul „rezonabil“. Investiţiile realizate de companiile E.ON din România anul trecut s-au ridicat la circa 433 milioane de lei (97 milioane de euro), acestea fiind cele mai mari din ultimii ani, potrivit informaţiilor oferite de companie.

    Finanţarea a fost destinată, mai ales în direcţia susţinerii lucrărilor de reabilitare şi modernizare a reţelelor de distribuţie a gazelor naturale şi energiei electrice, proiecte prioritare în strategia de investiţii (87 de milioane de euro). Compania a investit anul trecut 160 milioane de lei (36 milioane de euro) pe segmentul gazelor naturale, sistemul de distribuţie fiind reabilitat şi modernizat pe o lungime de 450 kilometri şi extins pe o lungime de 150 kilometri. În ce priveşte energia electrică, valoarea investiţiilor a fost, în 2015, de 240 milioane lei (54 milioane euro). Principalele obiective avute în vedere au fost implementarea SCADA (Supervisory Control and Data Acquisiton), contorizarea inteligentă, modernizarea unor staţii de transformare, reabilitarea şi securizarea reţelelor electrice, în special a celor de joasă tensiune.

    Un număr de 114 staţii de transformare din Moldova, dintr-un total de 133, sunt integrate (parţial sau total) în sistemul SCADA, iar planurile pentru următorii doi ani vizează integrarea a încă 13 staţii, obiectivul proiectului fiind creşterea securităţii în furnizarea energiei. De asemenea, compania a instalat anul trecut 147.000 de contoare inteligente, iar pentru acest an se are în vedere instalarea a încă circa 55.000 de contoare inteligente. Investiţia bugetată în acest scop pentru perioada 2014-2016 se ridică la circa 20 de milioane de euro. Investiţia într-un smart meter se ridică la circa 100 de euro şi, deşi este realizată de companiile de distribuţie, se va recupera prin facturile plătite de clienţi. „Suntem încă la distanţă faţă de calitatea reţelelor din alte ţări, în special a celor din Europa de Vest, suntem conştienţi de asta, dar trebuie să aveţi în minte nivelul calităţii reţelelor pe care le-am preluat după privatizare, nu poţi moderniza toată reţeaua peste noapte, ci în timp şi cred că suntem pe drumul cel bun în acest sens“, descrie directorul general al E.ON decalajul existent între România şi pieţele din vest. 

  • Povestea românului care a construit de la zero o afacere de 50 de milioane de euro

    Corneliu Bodea a construit de la zero împreună cu fratele său o afacere care valorează mai mult de 50 de milioane de euro, care este prezentă în China şi SUA şi care exportă tehnologii pe patru continente. Tinta pentru următorii cinci ani? Dublarea.

    În biroul lui Corneliu Bodea se află numeroase poze cu fiica sa adolescentă, balerină selectată în trupa Teatrului Balşoi din Moscova, despre care glumeşte că „este mai celebră decât mine“. Moscova a devenit astfel locul în care face cele mai dese drumuri, dat fiind că fiica sa s-a mutat acolo, alături de Bruxelles, unde reprezintă de anul trecut România în cadrul Centrului Român al Energiei, poziţie prin care susţine priorităţile sectorului energetic în cadrul Uniunii Europene, şi de Amsterdam, unde are rezidenţa holdingul ABBC. Este concentrat pe activităţile companiei din Europa, în timp ce fratele său, Adrian Bodea, este responsabil de deplasările pe celelalte trei continente pe care grupul ABBC are contracte, cât şi la compania grupului din Cleveland, Statele Unite ale Americii, ori la joint venture-ul din China.

    Deşi este licenţiat în inginerie, nu a profesat nicio zi în acest domeniu, alăturându-se fratelui său în afacere încă din timpul facultăţii, în 1994. Corneliu Bodea are o experienţă de aproape 20 de ani în domeniul energetic atât pe partea de produse şi soluţii de automatizare şi SCADA pentru furnizorii de utilităţi (energie electrică, energie termică, gaz), cât şi pe partea de servicii integrate precum proiectarea, execuţia şi mentenanţa liniilor de distribuţie a energiei electrice, administrarea grupurilor de măsură a energiei electrice şi citirea indexului de consum al contoarelor de energie electrică şi gaze naturale. Din anul 2000 până în 2014, a fost vicepreşedinte al Adrem Invest, perioadă în care compania a derulat proiecte pentru furnizori strategici din domeniul energetic: SNTGN Transgaz, Electrica S.A., CEZ România, E.ON, ENEL, E.ON, RADET Bucureşti, CFR Electrificare, RAT Timişoara.

    Grupul din care face parte Adrem Invest, alături de Adrem Automation şi Adrem Industries, are ambiţii mari. „Vrem să creştem profitul şi ne-am propus să ajungem la venituri de 100 de milioane de euro până în 2020“, explică Bodea, acţionar al grupului ABBC, pentru care 2015 a fost primul an de funcţionare în această structură şi care va înregistra anul acesta o cifră de afaceri de aproximativ 251 de milioane de lei (57 milioane de euro) – în creştere faţă de anul trecut, când compania a avut o cifră de afaceri de 228 de milioane de lei (cca. 51 mil. euro).

    Cea mai mare pondere în cifra de afaceri a grupului este activitatea de servicii energetice – relaţia cu clienţii CEZ, E.ON, Enel, prin care, potrivit lui Corneliu Bodea, se realizează puţin sub jumătate din cifra de afaceri şi unde lucrează şi cei mai mulţi angajaţi, 900 din numărul total de aproximativ 1.000 ai grupului.

    La capitolul investiţii pe care le consideră de succes, Corneliu Bodea vorbeşte despre joint venture-ul cu E.ON, prin care au creat compania de servicii pentru gaz şi electricitate SEA Complet (care are 600 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste 10 milioane de euro). Pariul necâştigător pentru afacerile fraţilor Bodea este centrala de cogenerare pe biomasă de la Suceava, o investiţie de aproximativ 90 de milioane de euro, care a început să funcţioneze în iarna 2013-2014. Aceasta a fost afectată de incapacitatea de plată a distribuitorului local de energie, firma Termica a consiliului local, care a intrat în insolvenţă şi acum este în faliment. Termica a creat un volum consistent de noi datorii, ce au pus centrala în situaţia dificilă de a nu-şi putea plăti la zi creditele. Chiar dacă centrala este eficientă şi produce cea mai ieftină gigacalorie din ţară, dificultăţile de care s-au lovit i-au făcut să aibă îndoieli în ce priveşte proiectul. „Investiţia este perfectă, este exact ce mi-am dorit din punct de vedere al tehnicii şi al capacităţii de producţie, dar dacă ne-am fi imaginat care pot fi dificultăţile şi piedicile şi până la urmă lipsa de responsabilitate în sistemul de încălzire centralizată, care este responsabilă de 60% din pierderile de energie care există în România, ne-am fi gândit mai bine dacă să investim“.

    Potrivit lui Bodea, acţionarii grupului au finanţat cu aproximativ cinci milioane de euro proiectul anul trecut, astfel încât centrala să se menţină în funcţiune. „Am beneficiat de susţinerea băncii finanţatoare, Raiffeisen Austria, care ne-a restructurat creditele, şi vom încerca în acelaşi timp recuperarea datoriilor cu Termica prin procedura de faliment“, descrie Bodea situaţia de la Suceava. Săptămâna trecută, Thermonet SRL Suceava, un joint venture format dintre asocierea Adrem Invest Bucureşti, Elsaco Botoşani şi Transagent SA Suceava, a câştigat licitaţia pentru transportul şi distribuţia agentului termic în municipiul Suceava, luând astfel locul Termica.

     

  • Românul care a construit de la zero împreună cu fratele său o afacere care valorează mai mult de 50 de milioane de euro

    Corneliu Bodea a construit de la zero împreună cu fratele său o afacere care valorează mai mult de 50 de milioane de euro, care este prezentă în China şi SUA şi care exportă tehnologii pe patru continente. Tinta pentru următorii cinci ani? Dublarea.

    În biroul lui Corneliu Bodea se află numeroase poze cu fiica sa adolescentă, balerină selectată în trupa Teatrului Balşoi din Moscova, despre care glumeşte că „este mai celebră decât mine“. Moscova a devenit astfel locul în care face cele mai dese drumuri, dat fiind că fiica sa s-a mutat acolo, alături de Bruxelles, unde reprezintă de anul trecut România în cadrul Centrului Român al Energiei, poziţie prin care susţine priorităţile sectorului energetic în cadrul Uniunii Europene, şi de Amsterdam, unde are rezidenţa holdingul ABBC. Este concentrat pe activităţile companiei din Europa, în timp ce fratele său, Adrian Bodea, este responsabil de deplasările pe celelalte trei continente pe care grupul ABBC are contracte, cât şi la compania grupului din Cleveland, Statele Unite ale Americii, ori la joint venture-ul din China.

    Deşi este licenţiat în inginerie, nu a profesat nicio zi în acest domeniu, alăturându-se fratelui său în afacere încă din timpul facultăţii, în 1994. Corneliu Bodea are o experienţă de aproape 20 de ani în domeniul energetic atât pe partea de produse şi soluţii de automatizare şi SCADA pentru furnizorii de utilităţi (energie electrică, energie termică, gaz), cât şi pe partea de servicii integrate precum proiectarea, execuţia şi mentenanţa liniilor de distribuţie a energiei electrice, administrarea grupurilor de măsură a energiei electrice şi citirea indexului de consum al contoarelor de energie electrică şi gaze naturale. Din anul 2000 până în 2014, a fost vicepreşedinte al Adrem Invest, perioadă în care compania a derulat proiecte pentru furnizori strategici din domeniul energetic: SNTGN Transgaz, Electrica S.A., CEZ România, E.ON, ENEL, E.ON, RADET Bucureşti, CFR Electrificare, RAT Timişoara.

    Grupul din care face parte Adrem Invest, alături de Adrem Automation şi Adrem Industries, are ambiţii mari. „Vrem să creştem profitul şi ne-am propus să ajungem la venituri de 100 de milioane de euro până în 2020“, explică Bodea, acţionar al grupului ABBC, pentru care 2015 a fost primul an de funcţionare în această structură şi care va înregistra anul acesta o cifră de afaceri de aproximativ 251 de milioane de lei (57 milioane de euro) – în creştere faţă de anul trecut, când compania a avut o cifră de afaceri de 228 de milioane de lei (cca. 51 mil. euro).

    Cea mai mare pondere în cifra de afaceri a grupului este activitatea de servicii energetice – relaţia cu clienţii CEZ, E.ON, Enel, prin care, potrivit lui Corneliu Bodea, se realizează puţin sub jumătate din cifra de afaceri şi unde lucrează şi cei mai mulţi angajaţi, 900 din numărul total de aproximativ 1.000 ai grupului.

    La capitolul investiţii pe care le consideră de succes, Corneliu Bodea vorbeşte despre joint venture-ul cu E.ON, prin care au creat compania de servicii pentru gaz şi electricitate SEA Complet (care are 600 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste 10 milioane de euro). Pariul necâştigător pentru afacerile fraţilor Bodea este centrala de cogenerare pe biomasă de la Suceava, o investiţie de aproximativ 90 de milioane de euro, care a început să funcţioneze în iarna 2013-2014. Aceasta a fost afectată de incapacitatea de plată a distribuitorului local de energie, firma Termica a consiliului local, care a intrat în insolvenţă şi acum este în faliment. Termica a creat un volum consistent de noi datorii, ce au pus centrala în situaţia dificilă de a nu-şi putea plăti la zi creditele. Chiar dacă centrala este eficientă şi produce cea mai ieftină gigacalorie din ţară, dificultăţile de care s-au lovit i-au făcut să aibă îndoieli în ce priveşte proiectul. „Investiţia este perfectă, este exact ce mi-am dorit din punct de vedere al tehnicii şi al capacităţii de producţie, dar dacă ne-am fi imaginat care pot fi dificultăţile şi piedicile şi până la urmă lipsa de responsabilitate în sistemul de încălzire centralizată, care este responsabilă de 60% din pierderile de energie care există în România, ne-am fi gândit mai bine dacă să investim“.

    Potrivit lui Bodea, acţionarii grupului au finanţat cu aproximativ cinci milioane de euro proiectul anul trecut, astfel încât centrala să se menţină în funcţiune. „Am beneficiat de susţinerea băncii finanţatoare, Raiffeisen Austria, care ne-a restructurat creditele, şi vom încerca în acelaşi timp recuperarea datoriilor cu Termica prin procedura de faliment“, descrie Bodea situaţia de la Suceava. Săptămâna trecută, Thermonet SRL Suceava, un joint venture format dintre asocierea Adrem Invest Bucureşti, Elsaco Botoşani şi Transagent SA Suceava, a câştigat licitaţia pentru transportul şi distribuţia agentului termic în municipiul Suceava, luând astfel locul Termica.

     

  • Preţul, ultima frontieră în cursa marilor companii pentru a câştiga clienţi

    Preţul reprezintă ultima frontieră în cursa marilor companii petroliere pentru a câştiga cât mai mulţi clienţi. Fluctuaţiile din preţul carburanţilor din ultimul an au făcut mai atenţi toţi consumatorii, iar potenţialele economii au devenit tot mai importante, atât pentru business, cât şi pentru economie şi chiar pentru fiecare familie. În acest context, omul de afaceri Ion Ţiriac a extins încă din 2012 businessul holdingului pe care îl controlează cu divizia Ţiriac Energy, care acum comercializează combustibili şi produse petroliere mizând pe preţuri mai mici decât ale marilor reţele prezente pe piaţa locală.

    „În 2013 vorbeam despre un proiect pilot care este deja operaţional. Ca la orice proiect pilot, încercăm mai multe strategii. Avem un proiect de şapte staţii, dintre care şase sunt operaţionale încă de anul trecut din decembrie. Nu le-am comunicat deoarece sunt business-to-business şi vrem să facem acest lucru doar prin forţa de vânzări. Conceptul este de discounter, de staţii care oferă un preţ foarte competitiv, dar în afară de noi sunt foarte puţini care fac acest lucru. Rămânem la conceptul de staţie fără personal, în care clientul îşi cumpără singur produsul dorit pe baza cardului Ţiriac Energy, dar în viitor se va putea plăti inclusiv cu cash şi cu card bancar”, sintetizează povestea staţiilor de carburant Remus Hîrceagă, directorul general al Ţiriac Energy.

    Preţurile la combustiblii comercializaţi de noua divizie sunt afişate pe site-ul companiei şi sunt actualizate zilnic. Spre exemplu, la staţia de la Ţiriac Collection, din fostul Metro Otopeni, în data de 18 iunie preţul unui litru de benzină 95 era de 5,73 lei, iar cel de motorină costa 5,7 lei, în timp ce la Petrom, la staţia la ieşirea din Bucureşti pe DN1, litrul de benzină costa 5,91 lei, iar cel de motorină 5,96 lei. „La noi preţurile se actualizează în fiecare zi. Pe partea de vânzări en-gros oferim preţuri bune, cu 3-5 bani sub preţurile concurenţei. Pe retail, preţul este cu 10-30 de bani pe litru mai mic faţă de benzinăriile normale, în funcţie de compania cu care ne comparăm. Depinde mult şi de zonă, una este preţul din centrul ţării, alta este la graniţă, unde sunt preţurile mai mici pentru a descuraja alimentarea după graniţă”, a spus Remus Hîrceagă.

    Decizia de a înfiinţa această divizie a pornit de la alimentarea propriilor automobile din cadrul Ţiriac Holdings, care include atât cei trei mari importatori, Hyundai Auto România, M Car Trading (Mitsubishi) şi Premium Auto (Jaguar şi Land Rover), cât şi ŢiriacAuto, divizia de retail auto cu 60 de showroomuri la nivel naţional. „Una dintre direcţii este ŢiriacAuto, deoarece noi avem un consum mare de combustibil, de 3-4 milioane de litri anual, şi cumpărăm de la furnizorii de carduri de pe piaţa românească. Am preluat acest consum intern care funcţionează foarte bine şi suntem interesaţi de clienţii care intră în service, ei sunt deja acolo şi trebuie doar să le oferim şi servicii petroliere”, a subliniat Hîrceagă. În prezent, pe lângă ŢiriacAuto, divizia Ţiriac Energy are 80 de clienţi pe segmentul business-to-business, iar numărul acestora este în creştere.

    Următorul pas din strategia companiei îl reprezintă exinderea reţelei de staţii de alimentare, scopul fiind ca, pe lângă portofoliul actual de firme ce cumpără produse petroliere, să atragă şi persoane fizice. „Noi vrem ca anul viitor să avem o reţea sănătoasă, de peste 50 de staţii. Acum construim prima staţie premium”, spune Remus Hîrceagă. Acum, Ţiriac Energy are şase puncte de alimentare şi până în toamnă compania va mai deschide o staţie premium în Bucureşti. Două staţii din cadrul ŢiriacAuto sunt în Bucureşti, una în Bulevardul Expoziţiei (în spatele Romexpo, lângă dealerul Mercedes-Benz) şi o alta în Otopeni, la Ţiriac Collection. O altă staţie se află pe centura Capitalei, la un partener Colina Motors, alta la ŢiriacAuto în Braşov şi două la ieşirile din ţară, la Borş şi Nădlac.

  • Mikhail Danilin vorbeşte despre investiţiile NIS din 2015

    “Este o lume mică“, concluzionează Mikhail Danilin, directorul general adjunct şi directorul diviziei upstream din cadrul NIS Petrol România, când vine vorba despre bazinul de potenţiali parteneri pentru dezvoltarea de proiecte comune în zona de explorare şi producţie. „Suntem în strînsă legătură cu majoritatea companiilor din industria petrolieră onshore şi, dacă va exista interes şi vom fi abordaţi, vom examina cu seriozitate ofertele“, spune managerul care este responsabil din 2009 de operaţiunile NIS Gazprom Neft din Serbia şi România.

    NIS a concesionat în 2011 patru perimetre petrolifere în judeţele Bihor şi Timiş, în parteneriat cu companii de upstream din Canada, UK, Irlanda şi România. Tot în 2011 au fost concesionate perimetre petroliere în vestul ţării de către Mol (EX-1 Voivozi, EX-5 Adea si EX-6 Curtici) sau Clara Petroleum (EX-4 Tulca).

    Mikhail Danilin este rus, născut şi educat în Republica Udmurtia – parte a districtului Volga, în zona de est a Câmpiei Europei Răsăritene. Cum una dintre cele mai dezvoltate industrii udmurte este petrolul, şi Danilin a devenit inginer petrolist, iar cariera sa a urmat un traseu care a început cu o experienţă de cinci ani ca inginer de zăcământ, în oraşul său natal – Ijevsk. „Primul an l-am petrecut pe teren, ca operator de testare a sondelor, acumulând experienţă practică. Apoi am petrecut doi ani în aceeaşi localitate, Ijevsk, în cadrul centrului de cercetare, după care am primit invitaţia de a lucra în Siberia, în oraşul Radujnîi, unde am petrecut doi ani ca manager al departamentului de dezvoltare a zăcămintelor. Eram angajat al companiei TNK-BP, iar partenerii din BP au decis ulterior să mă trimită la Houston, în Statele Unite, unde am petrecut doi ani ca inginer de planificare. Apoi am lucrat timp de un an la Moscova, tot în cadrul TNK-BP, ca manager al unor noi proiecte“, povesteşte Mikhail Danilin, care a intrat din 2009 în echipa NIS şi spune acum că e mulţumit pentru că, până la 37 de ani, a „parcurs toate etapele – de la angajat la inginer de zăcământ şi acum manager“.

    Spune că nu îl pasionează studiul managementului şi preferă să studieze constant aspectele tehnice, în zona de activităţi de explorare şi în ingineria de zăcământ. Doar cu timpul are o problemă şi a participat la două cursuri de management al timpului, cu doi ani în urmă.

    Scopul său în cadrul NIS Petrol se confundă cu strategia companiei, care doreşte o poziţie puternică (şi strategică) în regiunea Europei de Sud-Est. „Principalul obiectiv al companiei noastre este de a căuta petrol şi gaze naturale. De asemenea, vrem să devenim o companie de producţie. Însă deocamdată trebuie să ne ducem la capăt obligaţiile impuse de licenţă, ceea ce, sper, ne va conduce la identificarea de noi rezerve şi apoi la dezvoltarea acestor câmpuri nou descoperite“, spune Danilin, precizând că a reuşit să implementeze o serie de procese de bune practici – de la achiziţia de date geofizice şi interpretarea acestora până la administrarea bazei de date şi a forării de sonde –, dar şi o restructurare a planificării.

    Planul lui Danilin pentru 2015 este de a face ultimele pregătiri pentru a trece anul viitor la faza de producţie în Jimbolia. „Bugetul pentru anul în curs pentru activitatea de upstream este de circa 12 milioane de euro. În total, investiţiile în proiecte de explorare şi producţie din România sunt estimate la aproximativ 60 de milioane de dolari, dar această sumă reprezintă investiţia totală pentru toate blocurile petroliere, respectiv şi perimetrele din Bihor“, detaliază Danilin cum trebuie să îşi administreze bugetul.

    Danilin este sceptic în privinţa planurilor de dezvoltare ale NIS în segmentul de explorare din România: „În acest moment operăm într-un scenariu de criză, astfel încât nu suntem în situaţia de a cumpăra. Prin urmare, trebuie să finalizăm lucrul în aceste perimetre, deoarece este un volum uriaş de muncă. Dar, dacă vor exista unele oportunităţi, avem departamentul de achiziţii din Novi Sad, care evaluează constant opţiunile, iar, dacă acestea se vor potrivi cu portofoliul existent, cel mai probabil vom cumpăra“. Danilin evită să dea detalii despre potenţialul depozitelor – conform datelor relevate de Zeta Petroleum, partenerul NIS de la Jimbolia, în cel mai important perimetru concesionat de NIS rezervele sunt estimate la 1,72 milioane de barili. 

    Mikhail Danilin se vede peste cinci sau zece ani în aceeaşi poziţie de manager responsabil de explorare sau de ingineria zăcământului şi îşi face planul în consecinţă: „Scopul meu este ca în cel mult trei ani să încheiem etapele de explorare ale proiectelor din România şi apoi să realizăm o tranziţie lină la faza de producţie“.

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Distribuitorul de carburanţi Oscar Downstream construieşte depozite care să acopere toată ţara

    Minimum 10%. Este cifra la care se raportează oficialii de la Oscar Downstream când vine vorba despre creşterea businessului în 2015. Creşterea va veni din două sensuri: o dată din investiţiile în logistică, în infrastructură şi în creşterea prezenţei companiei la nivel naţional, pe care compania a început-o din 2013 odată cu demararea unui program de investiţii, dar şi din potenţiala creştere a pieţei, după o scădere destul de mare anul trecut: „Pentru 2014 s-a observat o scădere cu 17% a vânzărilor la nivel naţional, iar scăderea din zona retail B2B a fost între 17 şi 21%. Deşi vânzările au scăzut, piaţa carburanţilor are loc de creştere până la 20-25% în condiţiile unei reduceri a TVA-ului la 20% şi ale renunţării la creşterea de 0,7 eurocenţi/litru pentru acciză, creştere ce a condus la migrarea multor beneficiari către statele vecine“.

    Pentru anul acesta, Oscar Downstream are în plan să investească 10 milioane de euro, care se vor împărţi între construcţia de depozite, creşterea flotei şi deschiderea a noi puncte de vânzare: „Pentru 2015 este planificată deschiderea a trei noi depozite la Arad, zona Clujului şi unul în jumătatea de nord a Moldovei, la Roman, dar şi creşterea capacităţii depozitului de la Fundulea, urmărind ca în 2016 să avem la dispoziţie o capacitate totală proprie de depozi-tare de aproximativ 50.000 mc“, arată reprezentanţii companiei.

    Strategia de extindere a capacităţii de stocare a Oscar Downstream (care deţinea la momentul respectiv un depozit la Craiova) a început în 2013, când a fost achiziţionat depozitul de la Fundulea, cu o capacitate de 5.800 metri cubi. Fundulea a fost primul pas mare din planul de investiţii care îi va asigura distribuitorului de carburanţi o capacitate de depozitare care să acopere toată ţara şi care să poată deservi atât clienţii, cât şi staţiile proprii. În 2014, compania a continuat planul de dezvoltare cu depozitul de la Şercaia, Braşov, cu capacitate de 7.000 mc. Acum, compania deţine şase depozite, la Bucureşti, Oradea, Craiova, Constanţa, Oneşti şi Braşov. 

    Planul de dezvoltare a capacităţii de depozitare a Oscar este singular pe piaţa locală, deşi investiţii au mai fost. Cele mai multe companii din domeniu au cumpărat spaţiile de depozitare prin procesul de privatizare, acestea fiind legate fie de rafi-nării – cea mai importantă capacitate de depozitare a Lukoil este în rafinăria Petrotel (80.000 mc) – , fie de puncte strategice precum apropierea de Bucureşti (depozitul de la Jilava al Petrom are 30.000 mc), fie de centrul ţării (toate companiile din domeniu sunt prezente la Braşov sau în împrejurimi), fie de zonele maritimo-fluviale (Lukoil are capacitate de depozitare la Oil Terminal, Rompetrol depozitează la Petromidia, Petrom are depozit la Constanţa şi tot acolo plănuieşte o deschidere şi Oscar Downstream). Mol şi-a asigurat anul trecut prezenţa la Giurgiu, prin deschiderea unui depozit cu capacitate de 7.000 mc, aceasta fiind una dintre foarte puţinele investiţii noi în domeniu ale companiilor de pe piaţa locală controlate de jucători regionali.

  • Şi-a pus gaj toate proprietăţile ca să înceapă o afacere. A ajuns în cinci ani la peste 100 de milioane de euro

    Ajuns în cinci ani la un business de 117 milioane de euro, Paul Pop caută încă reţeta prin care livrările sale de carburanţi să aducă mai mult profit.

    “Peste 5 ani, consider că voi fi suficient de tânăr pentru a mai conduce Rompetrol Downstream. Peste 10 ani însă, când piaţa din România va arăta cu totul altfel, în cel mai rău caz mă văd consultant într-o companie petrolieră internaţională. În cel mai bun caz, mă văd într-o poziţie antreprenorială.“ În urmă cu zece ani, Paul Pop stătea în biroul său din Piaţa Victoriei, povestea despre o reţea matură de staţii pe care o construise pentru Rompetrol, dar şi despre viitorul său, pe care îl vedea, în cel mai bun caz, în zona antreprenorială. Zece ani mai târziu, Paul Pop, la fel de vesel şi de sigur pe sine, stă în biroul său dintr-o vilă de pe malul lacului Străuleşti şi povesteşte despre ce a făcut în ultimii zece ani şi de-spre cum planul său antreprenorial a devenit realitate.

    Paul Pop îşi descrie viaţa profesională ca pe un continuu start-up. Nu a mai stat cinci ani la Rompetrol, ci şi-a dat demisia în decembrie 2006, la fel de brusc cum şi-o dăduse anterior şi de la Lukoil sau de la Rafo. Pop este de profesie inginer chimist; a terminat facultatea în 1992 şi s-a angajat la Rafo, unde povesteşte că a avut şansa să lucreze timp de 5 ani în cadrul unor programe noi de optmizări, timp în care „am acumulat şi am învăţat tot despre funcţionarea unui raf-inării, atât din România, cât şi din străinătate, am învăţat limbajul matematic folosit pentru optimizări, am exersat comunicarea cu oamenii din rafinărie, cu şefii de instalaţii care înţelegeau greu că nu doar instalaţia lor contează, ci şi cea din amonte, şi cea din aval“.

    De la Rafo a plecat la Lukoil, la mijlocul anilor ’90, când compania rusească a venit în România şi l-a recrutat ca director de strategie şi import-export: „La Lukoil am lucrat de la început şi m-am concentrat mult pe zona de procesare, dar am şi învăţat mult de la John Long, care era director de reţea (John Long conduce acum Nobel Oil, cel mai nou nume din zona de retail de carburanţi – n.r.). După ce am lucrat acolo doi ani, Lukoil a luat Petrotelul şi eu am decis să plec“. „Mi-am dat demisia şi un prieten de-al meu care avea Romoil (companie de vânzări petroliere en gros dezvoltată la Braşov de Vasile Aron şi Ionuţ Şandru – n.r.) mi-a spus: nu vrei să vii să lucrezi la mine? De mâine? Şi m-am dus. De luni am lucrat la el. După o vreme, m-am mutat la Rompetrol, apoi Rompetrol a preluat Romoil“, povesteşte Paul Pop despre lumea mică a petrolului şi gazelor din România (la Rompetrol Downstream a fost iniţial director de vânzări doi ani şi apoi, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie).

    La Rompetrol a început afacerea de dezvoltare a reţelei de downstream aproape de la zero, într-o piaţă care funcţiona cu totul diferit: „Deschideam staţii una după alta şi le aprovizionam, erau nişte vremuri care nu or să se mai repete: noi eram la început, nu erau încă linii de credit, eu îi cunoşteam pe cei de la Rafo şi luam marfă de la ei dându-mi cuvântul la telefon, astfel că erau trenuri cu carburanţi care plecau pe cuvânt, pe o promisiune. Erau anii 2000. Eram 10 oameni când am început la Rompetrol Downstream şi când am plecat erau 1.500. Era un business de 200.000 de euro şi când am plecat se rulau 1,5 miliarde“. După ce a plecat din Rompetrol, a fost consultant timp de doi ani pentru o companie petrolieră, apoi a înfiinţat Rottco.

    Povesteşte că, atunci când a pornit Rottco, a pus gaj toate proprietăţile imobiliare achiziţionate în anii 2000, „pentru că venituri nu prea mai erau“. Din 2008-2009 a chemat o parte din foştii colegi de la Rompetrol şi a început construcţia primului start-up propriu. „Tot ce am făcut eu până acum au fost start-up-uri. La Lukoil, la Romoil, la Rompetrol, peste tot am lucrat într-o companie de la zero sau aproape de la zero. În decembrie 2006 am plecat de la Rompetrol, am fost o vreme consultant pentru o companie petrolieră, iar Rottco l-am făcut în 2007, mai mult pentru mine, mă gândeam că o să îmi expire curând contractele şi voiam să am un backup“, povesteşte Paul Pop debutul aventurii sale antreprenoriale. A început în primii ani „uşor“, cu câteva zeci de milioane de euro cifră de afaceri, apoi în 2011 a atins pragul de 100 de milioane de euro, deşi nu planificase, a avut un vârf de aproape 150 de milioane de euro în 2012, iar 2014 l-a închis cu un business de 117 milioane de euro.

    Rottco vinde carburanţi exclusiv wholesale către transportatori, staţii particulare, agricultori sau distribuitori locali, pe o piaţă în care mai activează atât rafinăriile, dar şi alţi jucători independenţi al căror lider de piaţă este Oscar Down-stream (cu un business care a atins jumătate de miliard şi care s-a extins în depozitare şi retail), dar şi companii precum Planoil Industries (afacerea controlată de Ovidiu Ciocodeică şi Mihail Bogdan Vasile, care a intrat anul trecut în insol-venţă), Comision Trade (afacerea brăileanului Eugen Cârligea, care anul trecut a avut încasări de 106 mil. euro), dar şi Unicom Holding (firma controlată de Constantin Iavorski, fostul ministru al energiei din Republica Moldova). 

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.