BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România – 080. Carmina Luca, Director general, Carnia

    Din vara lui 2006, Carmina Luca se află la conducerea Carnia, afacere fondată în 1994 de părinţii săi, Ana şi Cornel Paraschiv, activitatea principală a firmei fiind producţia de preparate din carne şi semipreparate cu marca Ana şi Cornel. Compania operează şi o reţea proprie de peste 90 de magazine, concentrate în partea de sud-est a ţării. Conform informaţiilor de la Ministerul Finanţelor, firma Ana şi Cornel a avut în 2022 o cifră de afaceri de peste 210 milioane de lei, profit de peste 30 de milioane de lei şi un număr mediu de angajaţi de 724 de oameni.

    Carmina Luca, care are o diplomă în ingineria produselor alimentare, obţinută în cadrul Universităţii Dunărea de Jos din Galaţi, este şi proprietar al Ladrisi, cu activităţi de abatorizare.

    PROFILUL EI A APĂRUT ÎN ANUARUL 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, EDIŢIA 2023.

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. CEX360

    CEX360 este un produs software care ajută echipele multidisciplinare (sales, marketing) să traducă obiectivele strategice în planuri operaţionale optime şi Omnichannel Customer Experiences cât mai de impact. Astfel, la clientul final ajunge doar informaţia relevantă, la momentul oportun, pe canalul potrivit, adresând cât mai bine, atât nevoile clientului dar şi ale companiei.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Lansată la începutul anului 2022, CEX360 este o nouă soluţie din suita CEX (Customer Excellence Expert) pentru pharma şi life sciences. CEX360 ajută echipele multidisciplinare să administreze complexitatea crescută a noii realităţi şi să faciliteze luarea de decizii optime integrând datele relevante. Pandemia a accelerat folosirea de mai multe canale în interacţiunile cu clienţii. Acest lucru poate aduce valoare semnificativă clienţilor dacă este făcut bine, dar poate, de asemenea, să creeze confuzie în momentul în care comunicarea nu este coordonată şi nu construieşte o poveste consistentă. Abordarea omnicanal implică o schimbare a modului de lucru, coordonarea între mai multe funcţii şi canale, fiind un element esenţial şi care tradiţional nu a funcţionat eficient. CEX360 facilitează colaborarea interdisciplinară augmentând-o cu datele relevante pentru luarea de decizii optime şi asigură faptul că resursele şi eforturile sunt investite în acţiunile relevante (aliniate cu strategia) şi că acestea sunt optime. Pe scurt, CEX360 ajută companiile să accelereze tranziţia la abordarea omnicanal, într-un mod scalabil. CEX360 a fost dezvoltat integral în România, deservind clienţi importaţi din industria pharma atât pe plan local cât şi în alte 15 ţări, pe două continente. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 2,5 milioane de lei, însă compania continuă să investească în dezvoltarea de noi funcţionalităţi, accentul pentru 2024 fiind pe elemente de inteligenţă artificială.

    Elementul de noutate:

    „Din cunoştiinţele noastre CEX360 este singura soluţie de pe piaţă care abordează întreg procesul de planificare pornind de la obiectivele strategice până la Omnichannel Customer Experiences”, spune Andrei Stavro Frangeti, fondator şi director al Binovate Labs. Potrivit lui, majoritatea soluţiilor existente se concentrează pe părţi din proces – de exemplu, planificarea conţinutului sau designul şi optimizarea unei campanii omnicanal. CEX360 face vizibilă imediat legătura dintre fiecare acţiune şi un obiectiv strategic. „Fără această legatură clară companiile pot optimiza campanii, fără însă ca acestea să fie cele mai potrivite pentru strategia lor. Sună simplu şi evident, însă ruptura dintre strategie si execuţie este o provocare reală şi documentată în multe companii şi industrii.”

    Efectele inovaţiei:

    CEX360 aduce beneficii concrete atât companiilor client cât şi clienţilor acestora. Beneficiul pentru clienţii companiei este că primesc informaţii şi soluţii adaptate nevoilor lor în formatul preferat astfel încât să-i ajute cât mai mult în activitate şi să necesite cât mai puţin efort. O analiză de impact realizată la unul dintre clienţi a arătat că folosirea CEX360 pentru planificare a dus la creşterea satisfacţiei clienţilor companiei, la reducerea efortului şi timpului investit în planificare (cu aproximativ 50%) şi la o creştere a ROI (return on investment) de 2,7 ori.

  • În anul 2024 urmează să se finalizeze tranzacţiile prin care trei nume de bănci dispar de pe piaţa românească OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank. Ce se va întâmpla cu cei aproape 5.000 de angajaţi ai acestora?

    Tranzacţiile de fuziuni şi achiziţii (M&A – mergers & acquisitions) aduc provocări pe mai multe planuri având în vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional şi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finalizării mai multor fuziuni în sistemul bancar românesc în anul 2024 nu face decât să amplifice presiunea asupra angajaţilor din bănci şi bulversează piaţa muncii. În general, în urma unei fuziuni sau achiziţii, un anumit număr de angajaţi rămân în afara structurii rezultate. Şi, în aceste condiţii, răspunsul la întrebarea „Cine nu este mulţumit de fuziunile din banking?” este evident: „Angajaţii”.

    În anul 2024 ar urma să se finalizeze tranzacţiile prin care trei bănci, respectiv OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank, sunt preluate de alte trei instituţii de credit – Banca Transilvania, UniCredit Bank România şi Intesa Sanpaolo Bank România. În consecinţă, aproape 5.000 de angajaţi care lucrează pentru cele trei bănci ce vor fi fost înghiţite sunt într-o incertitudine mare, gândindu-se încotro să se îndrepte, având în vedere că băncile unde au lucrat până acum dispar din piaţa bancară românească. Sigur, astfel de tranzacţii nu se întâmplă peste noapte, ci treptat, existând o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a unora dintre angajaţi, după cum explică specialiştii în HR, iar pocentul angajaţilor care s-ar putea regăsi şi în noua organizaţie rezultată în urma unei tranzacţii de M&A variază, de obicei, între 10% şi 30%, în funcţie şi de planurile de creştere în viitor ale entităţii care cumpără.

    Analizând situaţia din fiecare bancă ce va dispărea din piaţa românească vedem că la OTP Bank România (preluată de Banca Transilvania) lucrează un număr de aproximativ 1.800  de angajaţi în 97 de sucursale, în timp ce în jur de 2.000 de bancheri lucrează în 133 de unităţi teritoriale ale Alpha Bank România (care ajunge la UniCredit Bank), iar la First Bank (preluată de Intesa Sanpaolo Bank) există circa 1.000 de angajaţi într-o reţea de circa 40 de sucursale şi agenţii, conform raportărilor financiare de la final de 2022. Tensiunea angajaţilor din bănci creşte ori de câte ori aceştia citesc sau ascultă ştiri despre fuziuni în banking. Privind retrospectiv, şi în trecut au mai existat exemple de alte fuziuni de bănci de pe piaţa românească, care au lăsat urme ce explică într-o anumită măsură creşterea stresului bancherilor acum. Dar, tot din trecut, am văzut că bancherii care au ieşit atunci din sistem s-au adaptat şi au performat şi în alte domenii, în timp ce alţii au ales zona antreprenorială. În mod normal, în astfel de situaţii, apar o serie de întrebări legate de impactul celor trei tranzacţii de M&A din banking în piaţa muncii. Poate creşte şomajul după aceste tranzacţii? Câţi din angajaţii băncilor absorbite vor fi păstraţi în cadrul băncilor cumpărătoare? Ce se întâmplă în cazul celor din top managementul băncilor absorbite? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii? Ar putea deveni antreprenori foştii bancheri?

    Dacă privim şi partea plină a paharului vedem că bancherii ce vor fi disponibilizaţi odată cu preluarea instituţiei de credit unde lucrau de către o altă bancă pot primi şi pachete financiare compensatorii (de la câteva luni până la un an de salariu) şi/sau pot fi ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.

    Aşadar, în urma finalizării acestor fuziuni din sistemul bancar există şi o şansă bună pentru piaţa muncii având în vedere că bancherii care ar ieşi din sistem au o pregătire bună, mulţi dintre ei, beneficiind de-a lungul timpului de o serie de programe de formare profesională, de traininguri în instituţiile financiare unde au lucrat, şi au şi o conduită bună lucrând în bănci, deci pot fi „aşteptaţi” cu nerăbdare de alte industrii care au nevoie de angajaţi educaţi, bine pregătiţi. Realitatea este că în această perioadă pe piaţa muncii există deficit accentuat de personal calificat, după cum spun specialiştii în HR, firmele din multe domenii caută oameni şi nu găsesc şi sunt pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi cu diverse abilităţi, inclusiv digitale, ca în cazul bancherilor.

     

    O problemă în buclă

    „Într-o altă buclă de spirală, am mai fost aici. Universul angajaţilor din serviciile bancare a traversat momente similare şi s-a adaptat. Piaţa bancară şi cam toate domeniile traversează o perioadă asemănătoare cu cea a anilor 2014-2016. Şi atunci am avut câteva achiziţii şi fuziuni semnificative în zona bancară şi atunci au fost discuţii despre efecte pozitive şi efecte negative din prespectiva resurselor umane”, a declarat Paula Rus, managing partner al Mecler Group Romania. Privind retrospectiv, ea aminteşte din perioada 2014-2016 de fuziunea dintre Millennium Bank şi OTP Bank Romania, de achiziţia Volksbank România de către Banca Transilvania şi de achiziţia Piraeus Bank de către J.C. Flowers & Co. Practic, anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor din România cu patru faţă de 2014, până la 36, atunci dispărând din piaţă Volksbank, Banca Millennium, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi Montepio Credito Portugalia, sucursala România (exit), potrivit datelor BNR. Revenind în prezent, Paula Rus anticipează că este posibil ca rata şomajului să crească în urma acestor fuziuni & achiziţii, dar temporar, şi pe funcţiile redundante, iar procentul angajaţilor păstraţi ar putea să varieze în funcţie de strategia băncii cumpărătoare şi de necesităţile operaţionale. Sectorul bancar este, pe de altă parte, unul din sectoarele impactate global de tehnologie pe rolurile cu sarcini repetitive. Cert este că schimbarea e percepută diferit de fiecare angajat şi generează incertitudine nu doar angajaţilor băncii absorbite, ci şi celor ai băncii care preia. Iar managementul acestei schimbări din perspectiva HR este extrem de important nu doar pentru a asigura retenţia talentelor din ambele companii cât mai obiectiv şi nepărtinitor, ci şi pentru a da încrederea necesară şi consultanţa aplicată celor care trebuie să mergă mai departe, în altă direcţie, adaugă ea. Paula Rus aduce în discuţie faptul că sunt multe companii în România care au incluse în pachetele de beneficii pentru angajaţi servicii externe, profesioniste, de evaluare şi outplacement.

    La rândul lui, Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR, explică faptul că procesele de M&A sunt procese complexe din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional, cu un mare impact pe partea de HR. „Fără a fi o regulă, după o fuziune/achiziţie, un anumit număr de angajaţi rămâne în afara structurii rezultate. Sigur, există întodeauna o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a cât mai multora dintre oamenii de valoare din companiile care fuzionează, lucrurile nu se întâmplă imediat, ci în trepte, pe măsură ce noua structură prinde formă şi se stabilizează.” De multe ori, adaugă Sorin Faur, nici arhitecţii M&A-ului respectiv nu sunt siguri câţi oameni vor rămâne şi cu cine exact vor rămâne, pentru că unii angajaţi aleg să plece singuri (de exemplu pentru că le este mai dificil să ajungă la noul sediu), alţi se suprapun cu roluri deja existente în structura dominantă (comasare de roluri), astfel încât devin redundanţi, alţii nu se mai regăsesc în cultura şi climatul organizaţional al structurii nou create, alţii sunt pur şi simplu disponibilizaţi ca urmare a desfiinţării posturilor ocupate în urma (re)organizării. „Depinde şi de planurile de viitor ale companiei, legate de nevoia de personal şi de creştere, dar procentul celor care nu se vor regăsi în noua organizaţie variază între 10% şi 30%”, susţine Sorin Faur. Astfel de mişcări în contextul fuziunilor şi achiziţiilor sunt fireşti şi normale, nu ne aflăm într-un scenariu atât de dramatic, adaugă el. „Sigur, congruenţa lor în timp, faptul că se întâmplă trei tranzacţii M&A într-un interval relativ scurt de timp poate crea ceva mai multă presiune, dar schimbările acestea nu se întâmplă instantaneu. Este nevoie de obicei de minimum 1-2 ani, dacă nu de 2-3 ani pentru ca un M&A să fie considerat pe deplin încheiat din punct de vedere organizaţional, al proceselor şi al reaşezării interne a unor fluxuri, respectiv a stabilizării echipelor şi structurilor interne. Şocul va fi deci disipat, prin distribuţia sa în timp, şi va fi atenuat de faptul că într-o piaţă cu deficit accentuat de talente, cei eventual «rămaşi pe dinafară» îşi vor găsi repede noi angajatori”.

    Din fericire (dacă putem spune aşa), traversăm o perioadă cu un deficit accentuat de personal, în care domenii întregi se străduie să găsească oameni şi nu găsesc, şi care sunt gata pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi diverse abilităţi digitale, cum sunt de principiu cei din bănci, este de părere Sorin Faur. Cât priveşte rolurile de conducere din entitatea preluată în urma procesului de M&A, completează el, de obicei acestea beneficiază de multă atenţie, până la urmă sunt oameni de valoare care au crescut compania care, iată, a devenit ţinta pentru o altă companie şi mai mare, şi la care nu prea ai de ce să renunţi. „De obicei, aceştia sunt absorbiţi în noua structură, de multe ori aceasta este o condiţie a fuziunii/achiziţiei şi parte integrantă din tranzacţie, primind diverse alte roluri. Iar dacă unii chiar trebuie să plece, atunci fie primesc diverse pachete compensatorii, fie sunt ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.” Şi Paula Rus spune că de foarte multe ori managementul băncii absorbite este integrat în conducerea noii entităţi pentru a asigura tranziţia. Iar o decizie de stopare a colaborării din partea băncii la nivel de management înseamnă o negociere a pachetului de exit. „În cazul concedierilor rezultate din fuziuni, angajaţii afectaţi primesc de obicei pachete compensatorii, care pot acoperi de la câteva luni la un an de salariu sau peste, în funcţie de politica internă a companiei.”

    Cum poţi reprofila un bancher?

    Mulţi dintre angajaţii din banking au competenţe transferabile care aduc valoare altor industrii, apreciază Paula Rus, arătând că, de exemplu, analiza financiară, gestionarea riscurilor şi vânzările sunt competenţe dorite şi căutate în toate celelalte domenii. „Nevoia de consultanţă financiară şi analiză financiară creşte direct proporţional cu ceea ce toate firmele doresc: eficientizare costuri şi creştere productivitate.” Deloc lipsite de importanţă sunt competenţele digitale ale angajaţilor din banking, la un nivel peste medie şi sunt nu doar tranferabile, ci şi adaptabile, adaugă şefa Mecler Group România. „În cei 11 ani de HR am interacţionat cu mulţi oameni care la un moment dat au migrat din sectorul bancar şi au performat în multe alte domenii, inclusiv în HR, iar dacă ne raportăm la contextul întregii pieţe de candidaţi discutăm în continuare despre deficit de personal calificat.” În aceste condiţii, Paula Rus susţine că există oportunităţi pentru angajaţii posibil afectaţi de aceste tranzacţii de M&A de a explora noi cariere şi de a se adapta la schimbările din piaţă. Iar efectul net pe piaţa muncii, adaugă ea, va depinde de capacitatea industriei şi a economiei mai largi de a absorbi această forţă de muncă calificată. În România dacă vrei oameni buni trebuie să iei de la alţii, după cum spune Sorin Faur. Iar cei din bănci au profilul ideal pentru joburi ce necesită o anumită disciplină, conduită, imagine, abilităţi de prezentare, comunicare şi relaţionare, abilităţi lingvistice, abilităţi şi competenţe digitale. „Intrăm tot mai mult într-o eră în care adaptabilitatea este esenţială pentru supravieţuire. A fost dintotdeauna, dar mai ales astăzi, în contextul unei lumi cu multe incertitudini şi cu o dinamică fără precedent. Tot mai mulţi oameni, în prezent şi cu atât mai mult în viitorul imediat, vor trece de graniţele propriului domeniu de activitate, şi de ce nu, din moment ce competenţele pe care le deţin sunt de natură universală? Sigur că există şi limite, oamenii nu vor merge dintr-o extremă în alta, dar în domenii tangenţiale ori cu care au o anumită afinitate, ori unde setul de competenţe este acelaşi, chiar dacă industria este diferită, adaptarea va fi cea mai bună soluţie. Repet însă, adaptarea nu trebuie privită ca o soluţie de compromis, în lipsă de altceva, ci ca o stare normală şi de fapt, cu care mai devreme sau mai târziu ne vom confrunta cu toţii. Schimbările vor fi atât de semnificative, încât propriul domeniu ni se va părea străin, privind 10 ani în trecut de exemplu. Astăzi, cine nu se adaptează «moare»!”, este de părere Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR.

     

    Pot deveni foştii bancheri chiar şi antreprenori?

    Desigur că pot unii bancheri să devină chiar şi antreprenori, crede Sorin Faur, în fapt, sunt chiar foarte bine poziţionaţi pentru o astfel de opţiune dacă ne gândim că au pregătire superioară, au abilităţi digitale, ştiu o limbă străină, ştiu să lucreze cu cifre şi înţeleg partea financiară a unei afaceri, au fost în general în contact cu lumea de business pe care au analizat-o şi creditat-o/finanţat-o, poate chiar au contacte şi relaţii dintre foştii clienţi, ori cel puţin au fost expuşi în mod constant la mediul şi mindsetul antreprenorial. „Nu toţi vor deveni antreprenori, dar cu certitudine unii vor deveni antrepenori. Şi vor deveni aceia care poate atât aşteptau, care nu se putea încă decide, fiindu-le bine aşa cum erau şi care aveau nevoie doar de un imbold. Unii vor profita de faptul că dacă tot trebuie să schimbe ceva în viaţa lor, atunci de ce să nu se ducă în direcţia la care s-au gândit dintotdeauna, dar şi-au zis: «Hai mai întâi să învăţ, să acumulez experienţă»…, în timp ce alţii vor profita de pachetele compensatorii primite, pe care le vor folosi ca sursă de finanţare a ideii lor, capital de start”, adaugă el. Şi Paula Rus crede că mulţi dintre foştii angajaţi din banking aleg zona antreprenorială tocmai pentru că experienţa şi competenţele dobândite în sectorul bancar le oferă o înţelegere profundă a finanţelor şi gestionării afacerilor.

     

    Cum rămâne cu pachetele compensatorii pentru bancherii care „rămân pe-afară” după o tranzacţie de M&A?

    Companiile care trec prin astfel de procese de M&A încearcă să asigure susţinerea celor afectaţi fie prin pachete compensatorii, fie prin alte forme de suport, gen asistenţă outplacement. „Pachetele variază desigur, putem întâlni un spectru foarte larg de compensaţii în funcţie de poziţie şi importanţa ei pentru organizaţie, de competenţele, vechimea şi valoarea angajaţilor în cauză, o combinaţie de factori obiectivi şi subiectivi. Am văzut pachete care încep de la 3 luni şi merg până la 12 luni”, arată Sorin Faur. Un an întreg este de obicei mult în condiţiile de astăzi, adaugă el, iar faptul că piaţa este în deficit poate fi folosit şi invers de către organizaţie, ca argument pentru a reduce această ofertă de compensare, urmare a desfiinţării posturilor prin comasare. „Dar acest tip de companii îşi respectă angajaţii şi au valori organizaţionale bune, în plus, vor să transmită un mesaj pozitiv în piaţă, care respectă brandul de angajator în care au investit atât de-a lungul timpului. Condiţiile particulare fac diferenţa şi fiecare pachet este gândit în funcţie de contextul concret al fiecărei bănci, respectiv al fiecărui angajat.”

     

    Consolidarea sistemului şi preţul ei

    După cum am văzut, ajustarea numărului bancherilor vine şi odată cu consolidarea sistemului bancar. Iar în perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi ca efect al consolidării sistemului bancar autohton, care se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă fiind mari. Băncile de pe piaţa românească au ajuns să aibă la finalul anului 2023 mai puţin de 51.500 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a ajuns aproape de 3.500. Doar în ultimul an, un număr de 364 de bancheri au plecat din sistem, în timp ce numărul de sucursale şi agenţii a crescut uşor, cu 27.

    Comparativ, în tot anul 2022 s-au închis mai multe sucursale, respectiv 168, în timp ce numărul bancherilor a crescut atunci cu 218 faţă de 2021. Privind în trecut, faţă de 2008 se observă că mai mult de un sfert dintre bancheri (28%) au plecat din bănci, adică peste 20.000 de bancheri, şi circa jumătate dintre sucursale (peste 46%) şi-au închis porţile, adică mai mult de 3.000, odată cu tăierea costurilor, mutarea unei părţi din activitatea bancară în mediul online, dar şi ca urmare a dispariţiei mai multor bănci din statistici. La începutul crizei economice precedente, din 2008/2009, restructurările operate pe piaţa bancară locală au fost destul de ezitante, însă s-au accentuat ulterior. Infrastructura industriei bancare atinsese apogeul în anul de boom economic şi explozie a creditării 2008, când reţelele teritoriale au ajuns la un record de 6.552 de sucursale şi agenţii în care lucrau peste 71.600 de angajaţi. În ultimii ani au fost mai multe tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în sistemul bancar. După ce anii 2020 şi 2021 au fost marcaţi de efectele pandemiei de COVID-19, care a adus o serie de restricţii şi blocaje, anul 2022 a fost caracterizat de noi provocări, care nu au ocolit nici băncile. Iar consolidarea sectorului bancar a continuat, în urma fuziunilor şi achiziţiilor.

    În 2022 numărul băncilor a scăzut la 32, de la 34 în 2021, în condiţiile în care Vista Bank (fosta Marfin) finaliza preluarea Credit Agricole România şi a fost încheiat şi procesul de fuziune prin absorbţie dintre EximBank (bancă deţinută de statul român prin Ministerul Finanţelor) şi Banca Românească, banca rezultată fiind redenumită Exim Banca Românească. Tot în 2022 se finalizase şi integrarea Idea Bank (redenumită Salt Bank) în Grupul Banca Transilvania, dar această bancă a rămas ca o entitate de sine stătătoare. Anul 2023 a adus efervescenţă în sectorul bancar românesc, cu cele trei tranzacţii surpriză de fuziuni şi achiziţii, care ar urma să se finalizeze în 2024 – UniCredit Bank, care cumpără Alpha Bank România, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, şi Banca Transilvania, care achiziţionează OTP Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022).

    Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 erau 42 de bănci pe piaţa românească. Privind în urmă evoluţia tranzacţiilor de fuziuni şi achiziţii din sistemul bancar din ultimul deceniu, vedem că anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor cu patru faţă de 2014, până la 36. În 2015 Volksbank România a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu Banca Transilvania, Banca Millennium a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu OTP Bank România, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi-a încetat activitatea, dispărând din statisticile BNR, iar Montepio Credito Portugalia, sucursala România, şi-a încetat activitatea tot în 2015. Şi anul 2018 a venit cu mai multe tranzacţii, respectiv finalizarea fuziunii prin absorbţie dintre Banca Transilvania (bancă absorbantă) şi Bancpost (bancă absorbită), achiziţia, în cele din urmă, a Piraeus Bank România de către grupul american J.C. Flowers (noul nume fiind First Bank). Şi tot în 2018 Marfin Bank a fost achiziţionată de fondul de investiţii Barniveld Enterprises Limited, numele fiind schimbat în 2019 în Vista Bank. În perspectivă, numărul băncilor prezente în România va continua să scadă, după cum anticipează liderii din banking, astfel că bancherii vor fi din ce în ce mai puţini.   

     

    Efervescenţă în banking: Trei tranzacţii surpriză de M&A

    Ce se va întâmpla cu angajaţii băncilor absorbite? Ce se va întâmpla cu cei din top management? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii?

  • Tânăra care la doar 21 de anI şi-a transformat pasiunea în business, lansând un brand distribuit astăzi în peste 170 de pieţe

    Unii tineri îşi găsesc mai greu menirea, însă Ruth Chapman a avut dintotdeauna o traiectorie clară pe care şi-a dorit să o urmeze: moda. Iar la doar 21 de ani, şi-a transformat pasiunea în business, lansând un brand distribuit astăzi în peste 170 de pieţe.

     

    Născută în 1961 în Wirral, Chapman a urmat şcoala de fete West Kirby. Antreprenoarea şi-a descoperit pasiunea pentru modă încă din copilărie, când obişnuia să colinde magazinele de tip second hand pentru a improviza ţinute originale. După finalizarea studiilor a avut diverse joburi, lucrând, printre altele, pentru brandul de fashion Jaeger şi pentru Harrods.

    La vârsta de 21 de ani l-a întâlnit pe Tom Chapman, cel care avea să îi devină partener de viaţă şi de business. De loc din Wimbledon, Chapman studiase managementul ospitalităţii dar, împreună cu Ruth, şi-a îndreptat la rândul său atenţia spre industria modei, cei doi punând bazele unui butic de haine.

    În 1987 cei doi au deschis, la Londra, magazinul matchesfashion.com. De la o primă unitate, businessul a crescut la un portofoliu de 14 magazine, extinzându-se apoi cu magazine în franciză în colaborare cu MaxMara şi Diane von Furstenberg.

    Ruth a devenit cunoscută în domeniu pentru faptul că a i-a plăcut să descopere tinere talente şi să dea o şansă celor la început de carieră, ea susţinând adesea că noii designeri au fost cheia succesului timpuriu al businessului lor.

    În 2007 a lansat şi versiunea online a brandului, pas pe care antreprenoarea l-a numit un „moment seismic” în parcursul companiei. De la lansarea magazinului digital, businessul a avut creşteri anuale de 100%, în prezent având un portofoliu de peste 450 de branduri distribuite în 176 de ţări, cu 95% din venituri venind din vânzările online.

    Cinci ani mai târziu, soţii Champan au atras o investiţie de 20 de milioane de lire sterline de la SEP şi Highland Capital Partners, iar o altă mişcare strategică a fost lansarea brandului propriu, Raey. În 2015 cei doi au renunţat la rolurile de co-CEO, păstrând funcţia de preşedinţi ai companiei. Matchesfashion.com a fost cumpărată în 2017 de către Apax Partners, într-o tranzacţie de peste 1 miliard de dolari, iar fondatorii au păstrat un pachet minoritar.

    Între 2013 şi 2017, Ruth a făcut parte din juriul de selecţie NEWGEN al British Fashion Council pentru a găsi noi talente în modă din Marea Britanie. Ea s-a implicat totodată în campanii destinate micşorării diferenţei financiare dintre femeile şi bărbaţii antreprenori.

    Fondatoarea are, alături de Tom, trei copii şi deţine o serie de proprietăţi în Londra şi Los Angeles.  

  • Cum s-a transformat Trump în ochii băncilor dintr-o „balenă” vânată de toţi într-un peşte alunecos şi otrăvitor?

    Familia fostului preşedinte Donald Trump a intrat în atenţia Deutsche Bank în 2011, atunci când căuta un împrumut pentru achiziţionarea unui teren de golf din Florida. Rosemary Vrablic, o angajată bancară de la Deutsche Bank, a dezvoltat o relaţie cu familia Trump, iar de-a lungul anilor şi pe măsura sporirii averii fostului preşedinte american, Vrablic a devenit centrul unui caz de fraudă complex.

     

    M

     

    Membrii familiei fostului preşedinte Donald Trump se gândeau să cumpere un teren de golf din Florida când le-a fost prezentată Rosemary Vrablic, o doamnă bancher de la Deutsche Bank. Era anul 2011. Ei căutau un împrumut, iar ea căuta să cultive afaceri cu clienţi valoroşi, după cum a mărturisit Rosemary în timpul procesului de fraudă judecat în toamnă la New York cu Trump în rolul negativ. „Am ieşit la vânătoare de balene”, a scris ea într-un e-mail către alţi directori ai băncii sale în noiembrie 2011, referindu-se la eforturile de a ajunge la afacerile lui Trump. În cele din urmă, Vrablic a cultivat o relaţie cu Trump care s-a concretizat prin trei împrumuturi majore ajunse până la urmă în centrul unui caz de fraudă complex împotriva fostului preşedinte republican, a celor doi fii adulţi ai acestuia şi a companiei lor. Echipa de apărare a omului de afaceri politician a spus că banca a efectuat propriile verificări şi a concluzionat în mod independent că împrumuturile au fost o afacere bună. Procurorul general al New Yorkului, Letitia James, spune – iar judecătorul de caz a constatat – că, indiferent de performanţa împrumutului, Trump este răspunzător de fraudă pentru că a furnizat băncii evaluări extrem de umflate ale averii sale pentru a primi condiţii de împrumut mai avantajoase.

    Apărarea a susţinut, de asemenea, că banca era interesată să-l păstreze pe Trump de client, crezând că astfel ar avea acces la mai multe afaceri cu el şi cu alte persoane bogate din cercul său social. Mărturia lui Rosemary a confirmat această idee. Vrablic a fost prezentată familiei Trump pentru prima dată în 2011 prin intermediul soţului Ivankăi Trump, Jared Kushner, conform mărturiilor din proces şi documentelor prezentate acolo. La sfârşitul acelui an, Trump a trimis personal unui director de la Deutsche Bank o situaţie financiară despre care procurorul spune că era plină de exagerări producătoare de fraudă. Până atunci, Vrablic dezvoltase o relaţie strânsă cu Ivanka Trump, care a fost adusă iniţial ca inculpat în dosar şi care era „legătura principală” a lui Vrablic cu familia Trump. O curte de apel din New York a respins cererile împotriva Ivankăi Trump în iunie, hotărând că acestea nu sunt permise de lege.

    Ivanka Trump a mărturisit pe 8 noiembrie că era şi ea interesată să cultive o relaţie cu Vrablic. „Auzisem că Rosemary era un bancher formidabil, cu multă experienţă, şi o persoană grozavă cu care să ai o relaţie”, a mărturisit Ivanka Trump. Perechea a lucrat împreună la trei tranzacţii: un împrumut de 125 de milioane de dolari pentru achiziţia, în 2011, a terenului de golf Doral din Florida, un împrumut de 107 milioane de dolari legat de turnul lui Trump din Chicago – plus o extindere de 45 de milioane de dolari în 2014 – şi un credit de 170 de milioane de dolari în 2013 pentru transformarea de către Trump a Old Post Office din Washington într-un hotel.

    Pe parcurs, Vrablic a scris în repetate rânduri în sprijinul relaţiei de afaceri.

    În 2013, Anshu Jain, care era la acea vreme co-CEO al Deutsche Bank, s-a întâlnit cu Donald Trump la turnul său cu acelaşi nume din New York. La prânz au participat şi Ivanka Trump şi alţi directori ai companiei.

    Într-un briefing pregătit de Vrablic pentru Jain înainte de întâlnire, ea a remarcat că Donald Trump era un „jucător de golf pasionat, cu un handicap de o singură cifră” şi a subliniat „cererile cheie” pe care ar fi trebuit să le prezinte şeful său. „Discutaţi strategic despre folosirea reţelei personale şi profesionale a domnului Trump în industria imobiliară din NY în beneficiul băncii”, a scris ea, descriind una dintre aceste indicaţii. Ivanka Trump a povestit de întâlnire în mod similar în timpul mărturiei sale. „Îmi amintesc că a fost o întâlnire foarte, foarte prietenoasă şi el ne-a încurajat să facem mai multe afaceri cu Deutsche Bank”, a spus Ivanka Trump. „Cred că a fost o mică şedinţă de vânzări, trecând pe la noi, vorbind despre diferitele tranzacţii pe care le aveam în aşteptare, despre care presupun că Rosemary l-a informat, şi sugerând să facem afaceri suplimentare cu banca.”

    Mai târziu, Jain i-a scris lui Donald Trump pentru a-i mulţumi pentru întâlnire.

    „A fost o plăcere să vă văd încântarea în construirea averii familiei şi mândria dumneavoastră  justificată de a vă avea copiii în afacere”, a scris Jain într-o scrisoare din martie 2014, citită în timpul procesului. Un e-mail scris de Ivanka Trump, prezentat la proces, exprima entuziasmul faţă de ratele scăzute de dobândă pe care compania le-a primit de la Deutsche Bank.

    „Mai bine de atât nu se poate”, a scris Ivanka. Avocaţii lui Trump au susţinut că entuziasmul era reciproc şi că banca a fost mulţumită de performanţa activelor familiei Trump pe măsură ce împrumuturile ajungeau la scadenţă.

    Potrivit dovezilor aflate la judecător, Organizaţia Trump a propus o alternativă care să îi permită pur şi simplu să predea o listă de active şi pasive materiale şi să lase Axos să-şi facă propriul calcul. Foto: HEPTA

     

    Mărturia şi probele lui Vrablic au susţinut această afirmaţie. „Şeful meu direct, Michele Fassiola, ar dori să vă sune pe dumneavoastră şi pe tatăl dumneavoastră pentru a vă mulţumi pentru că sunteţi clienţi atât de grozavi şi pentru toate afacerile pe care le-am făcut împreună”, i-a scris Vrablic Ivankăi Trump într-un e-mail din 2014. „Familia Trump a ajuns în Top 10 clienţi ai diviziei Asset and Wealth Management, iar dânsul este încântat de modul în care a crescut.” Vrablic a descris eforturile continue ale băncii de a extinde afacerile cu  familia Trump până când capul familiei a fost ales preşedinte. Atunci banca a decis să facă un pas în spate. „Nu au mai vrut să-şi mărească expunerea în acel moment”, a spus Vrablic, explicând că banca voia să evite să iasă prea mult în evidenţă. „A fost o situaţie fără precedent în care aveam un client care urma să devină preşedinte al Statelor Unite.”

    Avocaţii lui Trump i-au cerut în repetate rânduri judecătorului de caz să oprească procesul, invocând verificările efectuate de Deutsche Bank în legătură cu finanţele lui Trump şi satisfacţia faţă de relaţia de creditare avută cu Trump. Procurorii au respins cererile, spunând că acestea nu au legătură cu acuzaţiile din caz. „Nu implică fraudă îndreptată către Deutsche Bank. Ele implică fraudă prin crearea de declaraţii financiare false şi fraudă în asigurări”, a declarat Kevin Wallace, reprezentant al procurorului general din New York. „Aşadar, mărturia unui martor al Deutsche Bank nu ar fi o bază pentru pronunţarea unui verdict în nicio circumstanţă.”

    Wallace a subliniat că bancherii au mărturisit, de asemenea, că aveau încredere că familia Trump este sinceră în legătură cu finanţele lor. „Am presupus că reprezentarea valorii activelor şi pasivelor era în linii mari exacte”, a spus Nicholas Haigh, un fost director al Deutsche Bank. El analiza riscul pentru împrumuturile acordate persoanelor cu valoare netă ridicată.

    „Aş sublinia că simplul fapt că creditorii au fost fericiţi nu înseamnă că legea nu a fost încălcată”, a spus şi judecătorul, Arthur Engoron.

    Deutsche Bank s-a retras din afacerile cu Trump înainte ca acesta să fie pus sub acuzare. Dar locul nu a rămas mult timp gol. Axos Financial a preluat cu bucurie rolul de finanţator al imperiului Trump şi pare mulţumită să se afle aproape de fostul preşedinte. Certurile acestuia cu legea n-o deranjează. Poate pentru că este o bancă la fel de alunecoasă precum sunt finanţele familiei Trump.             

    Deutsche Bank şi alte bănci la care Trump avea depozitele au tăiat legăturile cu fostul lider al SUA în zilele din preajma asaltului din 6 ianuarie 2021 asupra Capitoliului de către susţinătorii săi, într-o perioadă  în care Trump avea împrumuturi scadente de sute de milioane de dolari. În februarie 2022, firma de contabilitate care a lucrat pentru el timp de două decenii a renunţat şi ea şi a sfătuit pe toată lumea să nu se bazeze pe „declaraţia sa financiară”, un indicator pe care băncile îl folosesc pentru a evalua riscurile unui împrumut.

    Dacă nu ar fi găsit un nou creditor, imperiul de afaceri al lui Trump ar fi putut fi în pericol.

    Atunci a sărit în ajutor Axos, o firmă financiară puţin cunoscută, cu afaceri doar online şi cu sediul într-un parc de birouri suburban din San Diego.

    Axos, cunoscută anterior sub numele de Bank of Internet USA, este una dintre primele bănci digitale şi a crescut pentru a deveni o companie profitabilă, tranzacţionată la bursă, parţial prin specializarea în împrumuturi acordate debitorilor de care alte bănci s-au ferit – totul în timp ce naviga sub supravegherea autorităţilor federale de reglementare atrasă de operaţiuni interne, scrie The Washington Post. De asemenea, banca a fost audiată în Congres pentru verificarea implicării ei în dobânzi prea mari la unele împrumuturi. La o zi după ce avertismentul firmei de contabilitate a lui Trump a devenit public, preşedintele şi CEO-ul de la Axos – un donator republican pe nume Gregory Garrabrants – a semnat un împrumut de 100 de milioane de dolari pentru Trump Tower, zgârie-norii din Manhattan care fuseseră mult timp casa lui Trump şi baza sa de operaţiuni. Trei luni mai târziu, Garrabrants a aprobat un al doilea acord, prin care banca a oferit 125 de milioane de dolari staţiunii Doral, complexul de terenuri de golf  ce i-a aparţinut lui Trump din 2012. Axos a finanţat, de asemenea, o parte dintr-un împrumut care a ajutat la achiziţia de 375 de milioane de dolari a hotelului din Washington al lui Trump de către un grup de investitori. Împrumuturile acordate de Axos lui Trump au fost vitale pentru stabilizarea finanţelor sale de după pierderea preşedinţiei şi pentru a-i permite să lanseze campania curentă. Când s-a discutat despre o garanţie pentru împrumutul pentru Trump Tower, a apărut problema evaluării averii nete, potrivit documentelor instanţei. A fost un subiect delicat, având în vedere procesul şi acuzaţiile de fraudă. Să fi  început Organizaţia Trump să trimită evaluări corecte creditorilor săi? N-a fost nevoie. Potrivit dovezilor aflate la judecător, Organizaţia Trump a propus o alternativă care să îi permită pur şi simplu să predea o listă de active şi pasive materiale şi să lase Axos să-şi facă propriul calcul. Organizaţia Trump a încercat, de asemenea, să limiteze răspunderea pentru fiul Don Jr., care serveşte ca administrator al averii tatălui său. Un avocat al Axos a fost de acord cu ideea generală de a-l scuti pe Don Jr., dar a vrut să se asigure şi că tânărul Trump va fi în continuare răspunzător pentru vreo posibilă fraudă. El are cel mai mic risc. 

  • Cine este Murat Büyükerk, cel care conduce operaţiunile Arctic în România

    100 Cei mai admiraţi CEO din România – 061. Murat Büyükerk, CEO, Arctic

    Murat Büyükerk lucrează în cadrul companiei multinaţionale de electrocasnice Arçelik de peste trei decenii, şi a preluat conducerea operaţiunilor Arctic în ianuarie 2018. El are o expertiză amplă în management, achiziţii şi supply chain, marketing, management de produs, planificare de afaceri, precum şi vânzări internaţionale, deţinând diferite funcţii de conducere în aceste domenii.

    Murat Büyükerk a coordonat cu succes activitatea de brand a companiei şi a gestionat eficient echipe în peste 100 de ţări din Europa, Asia, Balcani, Orientul Apropiat şi Mijlociu, Regiunea Golfului şi Africa. Înainte de a prelua conducerea Arctic, a fost international regional sales director al Arçelik, poziţie din care a coordonat lansarea unei varietăţi de produse şi tehnologii de top care au susţinut creşterea globală a grupului. De asemenea, a fost vicepreşedinte de vânzări al Grundig (Germania). Printre hobby-urile sale se numără călătoriile, golful şi trabucurile. În România, destinaţiile sale favorite sunt Transfăgărăşanul şi Transalpina, dar şi Delta Dunării.

  • Povestea unei familii din Sibiu care vine cu produse originale după ce a decis să se diferenţieze de tot ce a văzut la concurenţă

    În Sibiu, în urmă cu aproape un deceniu, în 2015 mai exact, familia Kiss începea să le vândă pasionaţilor de artizanat obiecte speciale de oferit cadou, pe care nu le mai văzuseră pe la târgurile din oraş. Au căutat ani la rând să-şi diversifice gama produselor pe care le expuneau în centrul oraşului, iar odată cu instalarea pandemiei, în 2020, au făcut o schimbare de traiectorie şi au continuat să vândă, dar numai prin magazinul virtual.

    În 2015, participând la câteva licitaţii organizate de SPADPP (Serviciul Public de Administrare a Domeniului Public şi Privat – n. red.) Sibiu, am reuşit să câştigăm câteva căsuţe pe Aleea Grădinii Zoologice din Sibiu şi câteva standuri în Piaţa Mică şi pe Papiu Ilarian din acelaşi oraş, începând astfel comerţul stradal”, povesteşte Cristian Dan Kiss, unul dintre antreprenorii de la Aida Art, unde o are alături pe Nicoleta Aida Kiss. În 2018, cumpărau primul laser chinezesc, pentru a produce anumite produse pe care nu le mai văzuseră în piaţă, în condiţiile în care majoritatea comercianţilor se aprovizionau din acelaşi loc, astfel că oferta era mai degrabă uniformă, şi nu variată. Ce îşi dorea familia Kiss era să se distingă de concurenţă.

    Un an mai târziu, mai făceau o achiziţie: un laser profesional şi o imprimantă UV, pentru a aduce culoare produselor, pentru a le da un nou vibe. A fost un succes. „Anul 2020 a venit cu o perioadă foarte grea şi de aici am decis să vindem online. Aşa a luat naştere proiectul nostru Aida Art.” Totul a prins contur ca o afacere de familie, în care pasiunea pentru cadouri aparte s-a extins de la insigne până la puzzle-uri din lemn, căni personalizate sau tricouri.

    „Toate produsele sunt create şi personalizate în atelierul nostru din Sibiu. Vindem online pentru clienţi atât pentru persoane fizice, cât şi persoane juridice.“ – Cristian Dan Kiss, cofondator Aida Art

    Peste 100.000 de euro au fost investiţi în ultimii trei ani în această afacere. „În anul 2023 am avut o cifră de afaceri de 350.000 de lei şi un număr de trei angajaţi. Anul acesta ne dorim să trecem de 10.000 de produse personalizabile în magazinul nostru www.aidaart.ro, să investim în marketing. Avem ca target dublarea cifrei de afaceri”, mai spune Cristian Dan Kiss. Pe site-ul Aida Art ajung clienţi din toate categoriile de vârstă din România, pentru că, în definitiv, cui îi prisoseşte un cadou special – pentru el sau pentru altcineva? Oricine are nevoie de un cadou personalizat rapid, de calitate intră pe site şi face o alegere. Şi pe partea de B2B (business to business, adică parteneriate cu alte companii), familia Kiss a avut câteva proiecte interesante.

    „Toate produsele sunt create şi personalizate în atelierul nostru din Sibiu. Vindem online pentru clienţi atât pentru persoane fizice, cât şi persoane juridice.” Fiind produse autentice, create de la zero, nu doar personalizate prin etichete, cadourile de la Aida Art au şi preţuri corespunzătoare, dar competitive. De pildă, preţul unei căni personalizate porneşte de la 20 de lei, cel al unei insigne – de la 10 lei, iar o agendă pleacă de la 15 lei.

    „Momentan, cea mai mare provocare este marketingul. Suntem în faza de dezvoltare a audienţei online. Suntem o echipă tânără, avem experienţă în toate ariile legate de comerţ, avem idei şi ştim cum să le punem în practică”, spune cu încredere fondatorul Aida Art.   

    Peste 100.000 de euro au fost investiţi în ultimii trei ani în această afacere.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Dido Handmade – atelier de obiecte artizanale (Bucureşti)

    Fondatoare: Alexandra Vasile

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Prezenţă: online

    Kloth Invest – firmă de consultanţă pentru IMM-urile din România care vor să acceseze fonduri nerambursabile (Bucureşti)

    Fondator: Teodor Ivaşcu

    Cifră de afaceri în 2023: 28.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti şi Slobozia

    Studio Clasic Barbershop – barbershop (Bucureşti)

    Fondator: Lucian Cărare

    Investiţie iniţială: 3.700 de euro

    Cifră de afaceri: 110.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    ShowUp – companie care creează momente artistice pentru evenimente

    Fondatori: Florin Neby şi Alexandru Andrieş (Bucureşti)

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: aproape 100.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Natura prin ac şi aţă – atelier de obiecte de decor (Iaşi)

    Fondatoare: Ana-Maria Pochişcan

    Investiţie iniţială: 2.500 de euro

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cine este femeia ce conduce una dintre cele mai mari companii din România, cu afaceri de peste 2 miliarde de euro

    „Evoluţia tehnologiei va permite oferirea de experienţe digitale personalizate, iar experienţa în interacţiunea umană va deveni mult mai empatică şi individualizată”

    …spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România, companie în care lucrează din anul 2005. Deşi nu a avut un start academic în industria de energie, migrarea spre această piaţă s-a dovedit a fi alegerea corectă, dovadă fiind cele aproape două decenii de activitate în echipa actuală. Care au fost bazele pe care şi-a construit primii paşi din carieră şi ce perspective are pentru viitor?

    Claudia Griech CEO, E.ON Energie România

    Cifră de afaceri (estimată, 2023): 2,1 mld. euro

    Număr de angajaţi: 707

    Executiva a deţinut, în cele aproape două decenii de activitate în cadrul E.ON, roluri de management în zona de marketing şi vânzări, iar din poziţiile deţinute a coordonat cu succes transformarea segmentului B2C, în tranziţia de la statutul de furnizor de energie electrică şi gaze naturale la cel de furnizor de soluţii energetice. Din 2016 este membru al boardului E.ON România, în funcţia de chief commercial officer, şi a preluat funcţia de director general al E.ON Energie România în primăvara anului 2021, având responsabilitatea integrală a segmentului soluţii clienţi, atât aria B2C, cât şi B2B.

     

    1. Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ceea ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    Întoarcerea în timp se face, de fiecare dată, cu speranţa că tot ce a rămas în urmă au fost alegeri bune, speranţe împlinite pentru că drumul se vrea întotdeauna liber şi frumos. Oportunităţile pe care le ai absolvind o facultate de limbi străine în combinaţie cu ştiinţe economice, afaceri şi relaţii internaţionale sunt multiple şi deschid orizonturi spre domenii diverse. Aşadar, Facultatea de Limbi Moderne Aplicate s-a dovedit a fi o variantă câştigătoare şi un timp întemeietor pentru tot ceea ce a urmat în traseul meu profesional. O adevărată şcoală de business a fost primul meu loc de muncă, în mediul privat, la un grup important de firme din Târgu-Mureş, unde m-am dezvoltat pe aria de vânzări şi marketing, două componente strategice pentru o afacere de succes. Mai apoi, experienţa şi expertiza m-au ajutat să fac trecerea spre domeniul energetic, care a adus cu sine multe provocări, dar şi mai multe satisfacţii. Am ales să rămân în această zonă de business pentru că aici, în tot ceea ce faci, pui clientul, omul pe primul loc. Fiind vorba de oameni, nu avem voie să dezamăgim. Fiecare zi conservă în ea gândul zilei de mâine. Permanenta căutare de soluţii pentru ca experienţa clienţilor cu E.ON să fie tot mai bună şi la un nivel cât mai apropiat de aşteptările lor rămâne preocuparea mea de fiecare zi. La sfârşitul zilei rămâne mulţumirea încercării şi a reuşitei, a lucrurilor bune şi temeinice pe care le laşi în urmă, a respectului pe care îl primeşti de la colegii sau partenerii tăi, rămâne credinţa că ai făcut tot ce ai ştiut mai bine în timpul tău. Şi, da, şi în urmă cu 20 de ani mă vedeam lucrând cu oameni, pentru oameni. E important să faci ceea ce te împlineşte atât cât te bucură. Iar eu găsesc bucuria aceasta în fiecare zi petrecută cu sens împreună cu colegii mei şi încerc să privesc senin înspre următorii 20 de ani… Poate reuşim să facem lumea un loc mai frumos. Timpul are, totuşi, un rost al lui.

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme?

    Proiecţia aşteptărilor noastre are la bază o realitate de la care plecăm atunci când ne facem planuri pentru viitor. Însă această realitate nu rămâne blocată în acel moment, ea este dinamică. De aceea, punerea în practică a unor idei, a unor planuri poate fi încetinită şi depinde de o serie de factori, mulţi dintre aceştia nefiind în controlul nostru. Ce putem face este să nu ne abatem din drumul pe care ni l-am ales, să ne adaptăm noilor condiţii şi să ne înconjurăm de oameni de nădejde, formând echipe care să poată evolua odată cu noi şi pe care să le susţinem. Asta am făcut şi eu, iar rezultatele nu au întârziat să apară. Conduc o echipă entuziastă, formată din peste 700 de colegi pe care îi apreciez foarte mult, alături de care am crescut şi evoluat. Împreună am dezvoltat soluţii şi produse energetice sustenabile pentru clienţii noştri şi am reuşit să ne consolidăm poziţia în piaţa de energie, în ani cu profunde şi mai ales dese schimbări legislative şi de reglementare.

    În ceea ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea/domeniul în care activaţi/compania pe care aţi clădit-o sau în care lucraţi acum?

    Lumea viitorului nu poate fi decât sustenabilă, verde şi digitală. În următorii ani ne vom concentra pe obiectivul strategic de a furniza energie din surse sustenabile, deoarece protejarea mediului înconjurător şi creşterea calităţii vieţii sunt obiective pe care le urmărim în tot ceea ce facem. Proiectele noastre viitoare se vor fundamenta pe analiza atentă a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, a tendinţelor din piaţă şi a inovaţiilor din domeniul energetic.

    Următorii 20 de ani vor aduce transformări semnificative în modul în care utilizatorii interacţionează cu platformele şi tehnologiile. Ne aşteptăm la o întreagă schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte mediile pe care clienţii le utilizează astăzi, în contextul progreselor actuale în inteligenţă artificială, realitate virtuală sau machine learning. Evoluţia tehnologiei va permite oferirea de experienţe digitale personalizate, iar în acelaşi timp experienţa în interacţiunea umană va deveni mult mai empatică şi individualizată. E.ON îşi propune să fie în fruntea acestor schimbări aducând cele mai noi tehnologii, pentru a îmbunătăţi experienţa clienţilor.

    Sunt câteva tendinţe cheie care vor influenţa evoluţia companiei noastre, care va fi mai conectată şi orientată către client. Inteligenţa artificială (AI) şi automatizarea vor optimiza operaţiunile interne şi vor juca un rol crucial în analiza datelor care stau la baza deciziilor strategice. De asemenea, comercializarea descentralizată a energiei va fi posibilă prin intermediul platformelor bazate pe tehnologia blockchain sporind securitatea cibernetică şi reducând riscul de fraude. Realitatea augmentată şi virtuală este o altă tendinţă cheie, tehnologiile AR şi VR vor fi utilizate pentru instruirea personalului şi, totodată, vor oferi clienţilor o experienţă virtuală a locuinţelor lor.

    Prin utilizarea strategică a tehnologiilor digitale, E.ON îşi propune să ţină pasul cu schimbarea continuă a pieţei energetice şi să rămână competitivă. Pentru viitorul apropiat ne concentrăm pe îmbunătăţirea experienţei clienţilor în zonele cheie ale interfeţelor dedicate: managementul consumului, înţelegerea facturilor şi plata acestora. Aş exemplifica aici cu factura digitală, un nou format al facturii, 100% digital, mai uşor de înţeles prin noi metode de vizualizare a costurilor şi componentelor. Pentru E.ON Myline pregătim un nou concept în acest an, respectiv o schimbare majoră a modului în care sunt prezentate şi accesate funcţionalităţile cu un set nou de capabilităţi de interacţiune pentru produsele de eficienţă energetică. De asemenea, dezvoltăm noi metode de plată: Apple Pay, Google Pay şi un flux de plată mai simplu pentru clienţi prin integrarea unui portofel digital cu opţiunea de salvare a cardurilor atât în aplicaţia E.ON Myline, disponibilă pe website-ul companiei, cât şi în versiunea mobilă. Platforma www.eon.ro va trece de la un model de prezentare şi vânzare individuală către un model de platformă e-commerce şi astfel vom adăuga posibilitatea de personalizare a produselor de către clienţi, în funcţie de nevoile fiecăruia.   

    BUSINESS Magazin va lansa în curând anuarul 100 Cele mai puternice femei de afaceri, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Claudia Griech, CEO, E.ON Energie România, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Cine este tânărul de doar 27 de ani care a transformat o idee venită în timpul facultăţii într-o afacere profitabilă

    Şi tu ai prea multe carduri de fidelitate în portofel? De la o astfel de problemă i-a venit lui Mircea Dragotă, în vârstă de 27 de ani, ideea de a muta într-o versiune digitală tot teancul de carduri care îl incomoda. Şi aşa a apărut Stampino, o aplicaţie care le stochează pe toate şi care face să fie mai uşoare şi viaţa, şi portofelul.

    „Stampino a fost fondat acum trei ani de către mine. Ideea a luat naştere din experienţa mea personală din timpul anilor de studenţie. Cărui student nu-i plac ofertele la cafea sau la orice alt tip de produs? Dar cu fiecare ofertă nouă se mai aduna un cartonaş în portofel, iar cu timpul începeam să le pierd, să le uit sau să încep un nou cartonaş nou fără să le termin pe cele deja începute. Astfel am văzut o problemă, dar pe care o puteam rezolva cu o soluţie simplă şi eco-friendly, pentru a reduce această risipă de cartonaşe şi a creşte confortul clienţilor, având toate cardurile de fidelitate la un click distanţă”, povesteşte Mircea Dragotă.

    A lucrat circa opt luni până când a fost totul gata, iar în paralel a căutat şi potenţiali clienţi, mergând din uşă în uşă în diferite localuri pentru a le prezenta soluţia. Îşi dorea ca, la lansarea oficială, să aibă cel puţin şase localuri înregistrate în aplicaţie şi aşa a şi fost. „Am lansat Stampino pe 14 martie 2021. Tot în aceeaşi perioadă, înainte de lansare, am dezvoltat şi site-ul web, precum şi logoul şi paginile oficiale de socializare.” Stampino este, practic, o aplicaţie care nu necesită înregistrare sau cont din partea utilizatorului şi care se poate descărca în câteva secunde pe orice dispozitiv iOS sau Android. Utilizatorul trebuie să adauge cartonaşele localurilor preferate şi să prezinte codul său QR unic după fiecare achiziţie pentru a aduna ştampilele sau punctele corespunzătoare.

    După completarea cartonaşelor, va beneficia de produse gratuite sau reduceri. „Mie îmi plac lucrurile simple şi la obiect, aşa că am dus totul la un alt nivel şi am integrat şi suport pentru Apple şi Google Wallet. Astfel, utilizatorii pot accesa codul QR Stampino direct din portofelele digitale sau de pe smartwatch cu un singur click, fără a mai deschide aplicaţia.” Mircea a absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare de la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, apoi a urmat un master în inginerie software. Este iOS team lead la o companie de dezvoltare software din Cluj, unde se ocupă cu dezvoltarea aplicaţiilor iOS, în mare parte în domeniul educaţiei. Iar în paralel, se preocupă să facă Stampino să crească. „Momentan sunt 31 de afaceri înregistrate în aplicaţie. Acestea sunt din domeniul HoReCa (restaurante, cafenele, magazine de bubble tea), organizatori de petreceri şi săli de fitness.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

     

  • Citatul săptămânii: Mugur Isărescu, guvernatorul BNR

    „Tezaurul BNR trimis la Moscova, depus într-o ţară aliată, împreună cu toate documentele relevante, în baza unui acord internaţional, recunoscut şi validat de istorie, reprezintă un caz singular în care rezerva de aur monetar este încredinţată cu toate documentele oficiale şi garanţiile de depozit conform cărora ar fi returnată oricând la cererea proprietarului, doar ca depozitarul să nu îşi respecte apoi aceste obligaţii, asumate conform tuturor normelor şi obiceiurilor internaţionale“

    Mugur Isărescu, Guvernatorul BNR