BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cat mai costa un angajat in Romania

    Cat de mult au invatat romanii sa se puna in valoare la locul de munca? Destul de mult, s-ar putea spune, daca ar fi sa ne uitam la pretentiile salariale pe care le au si, mai mult decat atat, la beneficiile pe care le cer si le si primesc de la companiile pentru care lucreaza. De la beneficii mai degraba greu de cuantificat, precum un spatiu de lucru confortabil si oportunitati de promovare, companiile promit si sunt nevoite sa ofere pachete extrasalariale din cele mai variate.

    Masina de serviciu si telefonul nu mai sunt de mult beneficii speciale, au devenit instrumente esentiale de lucru, asa incat pe langa acestea, angajatii cer bonuri de masa, asigurari de viata, pensii private sau abonamente la clinici private. In aceste conditii, specialistii in resurse umane spun ca s-a ajuns chiar la situatia in care beneficiile pe care le ofera un loc de munca sa fie mai importante decat salariul in sine. Acest lucru a fost alimentat in principal de intrarea companiilor multinationale pe piata, care au venit cu politici care pentru companiile autohtone nu insemnau foarte mult, precum fidelizarea sau retentia angajatilor.

    Acum, in conditiile in care mai toata lumea reclama o acuta lipsa de forta de munca in general si de specialisti, in particular, beneficiile extrasalariale s-au transformat intr-o solutie la care putini nu recurg. Odata cu intrarea pe piata a pensiilor private si mai ales dupa introducerea legii aferente, multe companii au ales sa introduca de la inceputul acestui an pensiile private facultative, incurajate de interesul pe care angajatii l-au aratat pentru campania de inscriere la pensiile private obligatorii.

    Producatorul de vin si distilate din vin Vincon Vrancea, controlat de fostul fotbalist Gica Popescu, este printre primele companii din Romania care au oferit angajatilor proprii o pensie privata facultativa, ca parte a pachetului de beneficii salariale. Astfel, 138 de angajati ai societatii au primit o pensie privata facultativa, in contul careia angajatorul cotizeaza cu 200 de euro pe an. Conform legii, orice angajator poate oferi salariatilor sai o pensie facultativa, cotizand in beneficiul acestora.

    Optiunea semnarii unei pensii facultative apartine insa salariatului, care poate accepta sau refuza oferta angajatorului. Iuliana Tudose, manager de resurse umane la Vincon, sustine ca aceste beneficii sunt, in acelasi timp, si parte a unei politici de retentie pe care marile companii o practica pentru a elimina pe cat posibil riscul de a ramane fara oameni in posturi cheie: “Ne-am decis sa fidelizam angajatii care au peste 15 ani in companie, care sunt oameni valorosi, adevarati specialisti. A fost aleasa compania Allianz-Tiriac, cu care s-au incheiat polite pentru pensii private pentru 138 de persoane”.

    In plus, celor care au aceasta vechime si au peste 35 de ani li s-a incheiat o polita suplimentara de sanatate, platita de asemenea integral de companie, iar cei care au si peste 15 ani vechime primesc si o suma suplimentara la salariu. Din cele 138 de persoane eligibile din punctul de vedere al varstei, 7% sunt din managementul superior si din middle management, iar restul sunt persoane din posturi de executie. “Daca vor, ei pot contribui suplimentar si vom discuta cum vom putea dezvolta aceasta metoda de fidelizare, poate sa o extindem la familiile acestora”, spune Iuliana Tudose.

    In aceeasi situatie se afla si producatorul ceh de medicamente Zentiva, la care, din ianuarie 2008, acest beneficiu este facultativ, urmand ca fiecare angajat sa decida daca i se potriveste sau nu, in functie de interesul personal si de varsta. Optiunea privind pensiile facultative a fost introdusa in ambele divizii ale companiei, cea comerciala si cea operationala. Cele doua directoare de resurse umane, Anca Covaciu (divizia comerciala) si Alice Varlan (divizia operationala) spun ca angajatul are posibilitatea sa isi schimbe optiunea o data pe an si sa aleaga orice alta varianta din pachetul de benefi cii, care include si servicii medicale suplimentare, cheltuieli de transport, bilete de concediu/tratament, abonament de sport – acestea din urma fiind beneficii din ce in ce mai solicitate de angajati.

  • 100.000 de concedii in Turcia

    La targul de turism de la Sofia din februarie 2007, sotii Corina si Aleksei Hinkov faceau cunostinta cu Livent Aydin, directorul general si unul dintre actionarii Tez Tour, cel mai mare operator turistic de pe litoralul turcesc. Dupa o serie de discutii, Aydin – de origine bulgara, ca si Aleksei Hinkov – a fost de acord ca sotii Hinkov sa infiinteze in Romania filiala Tez Tour, biroul din Romania avand numarul 15 pe harta celor de la Tez.

    Biroul a fost infiintat imediat, dar cu toate acestea a intrat pe piata in luna mai a anului trecut, pierzand perioada de “early booking” (termen folosit pentru cea mai activa perioada pentru vanzarea pachetelor turistice, dintre targul de turism din primavara si debutul sezonului). Cu toate acestea, Tez a vandut anul trecut 11.000 de pachete turistice, operand cinci chartere catre Turcia de la Bucuresti si Timisoara si atingand astfel 15% cota de piata din zborurile charter catre Turcia inca din primul an de operare.

    Pe piata din Romania existau deja cateva agentii de turism specializate pe Turcia, cum ar fi Alibaba Tour, Mr. Peter sau Kusadasi, dar si turoperatori pentru care Turcia era o miza importanta, precum J’Info Tours, Prestige Tours si Prompt Services. Cum a reusit Tez sa vanda atat de mult, in conditiile in care clientela parea deja impartita intre operatorii romani?

    Preturile destul de mici, datorate volumelor mare cu care lucreaza Tez Tour, si atragerea a foarte multe agentii revanzatoare au fost principalele motive care au pozitionat Tez intre liderii de piata inca din primul an de operare.

    “Tez este un turoperator care umple hotelurile cu care este partener si astfel obtine preturi avantajoase pe camera”, explica Aleksei Hinkov. La volumele mari cu care lucreaza (agentia a vandut anul trecut 1,2 milioane de pachete turistice in toata Europa Centrala si de Est si Rusia, dintre care 700.000 au fost pentru Turcia), se adauga si faptul ca Tez are si reteaua proprie de hoteluri, Amara Resorts (cu 4.000 de locuri in sase hoteluri din regiunea Belek).

    In plus, Tez nu lucreaza ca retailer, adica nu vinde pachete turistice catre persoanele fizice, ci doar prin agentii revanzatoare, avand astfel costuri mici. In Romania, Tez are acum cea mai mare retea de revanzatori: din 1.200 agentii de turism existente pe piata, sotii Hinkov au incheiat contracte cu 1.100 de agentii, dintre care 600 sunt active, iar 200 chiar fac zilnic in jur de 20-30 de rezervari.

    In aprilie 2008, in plina perioada de “early booking”, Aleksei Hinkov a vazut zilnic cum in sistemul de rezervari pe care il coordoneaza s-au cumparat in jur de 300 de vacante. Este un numar de turisti care poate umple doua avioane charter si jumatate de hotel, iar acest numar a fost visat ani la rand de toti turoperatorii locali. Pentru Aleksei Hinkov, 300 de turisti pe zi este numarul de rezervari la care se astepta pentru aceasta perioada.

  • In asteptarea ofertei

    La schimbul cartilor de vizita dinaintea inceperii interviului cu BUSINESS Magazin, Mircea Vescan a aratat fara cuvinte ce inseamna pentru el sintagma „afacere de familie”: in schimbul unei carti de vizita, a dat doua – una a lui si una a sotiei sale, Calinita Vescan, director general adjunct la Armax Gaz, unul dintre producatorii de echipamente pentru industria gazului cu cea mai mare cota de pe piata romaneasca. „Din 1990 incoace am avut un singur aliat corect si cinstit, pe sotia mea”, explica Mircea Vescan.

    Dupa opt ani de cand detine afacerea Armax Gaz, Mircea Vescan a decis insa ca mai are nevoie de un partener de afaceri. Raspunsul la intrebarea „de ce” este mai lung si, din punctul de vedere al lui Mircea Vescan, incepe in 1990, cand Romania a iesit, mai mult sau mai putin voit, de pe piata CAER, care cuprindea tarile fostului bloc socialist. Or, Rusia si toate tarile care se termina cu “stan” – Kazahstan, Kirgizstan, Uzbekistan, Afganistan, Turkmenistan sau Tadjikistan -, dupa cum le enumera pe nerasuflate omul de afaceri, reprezinta cea mai ravnita piata pentru o companie ca Armax Gaz, deoarece sunt printre cele mai mari producatoare de gaz din lume si au nevoie de foarte multe echipamente.

    „Fiind cei mai importanti producatori de gaze, volumele pe care as putea sa le vand acolo sunt foarte importante, iar pe de alta parte e de ajuns sa intru, pentru ca as avea succes cu siguranta”, spune Vescan. Iar succesul nu ar fi datorat doar calitatii produselor, despre care Vescan vorbeste tot timpul, ci mai ales preturilor cu care ar putea duce produsele acolo. Omul de afaceri exemplifica prin faptul ca anul trecut, la un targ in Kazahstan, a gasit o piesa ce se vindea acolo cu 800.000 de euro, in conditiile in care aceeasi piesa costa in catalogul Armax 100.000 de euro.

    „Am vinde foarte bine pe piata ruso-asiatica, dar producatorii de acolo nu discuta cu noi, deoarece nu suntem pe lista de furnizori pe care le-o dau colaboratorii lor, cum ar fi Gazprom”, spune Mircea Vescan. Insa nu e totul pierdut, considera omul de afaceri. Sansele ca Gazprom sau companiile din Asia Centrala sa se uite si la ei ar fi mai multe: „In primul rand, ar putea fi o reconciliere la nivel guvernamental”, spune Vescan, care considera ca Romania ar putea deveni un partener bun al Gazprom daca ar sti cum sa isi vanda principalele atuuri, cum ar fi faptul ca poate depozita o cantitate de 25-30 de miliarde de metri cubi de gaze pe an.

    Vescan considera ca aceasta problema ar trebui separata de cea a pretului gazelor, care incinge constant spiritele intre Gazprom si tarile UE. De fapt, omul de afaceri considera ca declaratiile guvernamentale privind o viitoare intelegere cu Gazprom pentru un pret mai bun al gazului importat de la ei in viitor pornesc de la o teorie falsa. „In mod traditional, Gazprom nu lucreaza cu guverne si vinde gazul catre companii agreate, dintre care o parte vand si in Romania (cum este compania germana Wintershall – n.red.), iar declaratiile acestea nu sunt decat metode de a proteja companiile care aduc gaz din Rusia pe piata romaneasca”, isi expune Vescan teoria.

    O alta metoda de a ajunge pe piata ruseasca ar fi, din punctul de vedere al lui Mircea Vescan, vizibilitatea cat mai buna. „La mijlocul acestui an vom incepe demersurile pentru a ne lista pe o bursa externa, la Oslo sau la Londra, cele mai importante burse pentru noi, listare care ne-ar putea ajuta financiar, dar ne-ar putea ajuta si sa fim vazuti de mai multa lume”, explica Vescan, care spera sa vada simbolul ARAX la bursa de la Oslo in primele luni ale lui 2009. Armax este listata la bursa de la Bucuresti (deocamdata pe Rasdaq, asteptand translatarea la BVB), insa Vescan considera bursa de la Bucuresti „mult prea fragila si insuficient de puternica pentru a aprecia potentialul Armax”.

    Cu toate acestea, Armax a avut la bursa de la Bucuresti un 2006 si un 2007 excelenti, fiind in esalonul de companii cu cresteri importante ale actiunilor. Capitalizarea companiei (care era la mijlocul lunii februarie de aproximativ 40 de milioane de euro) a scazut de anul trecut incoace, odata cu evolutia descrescatoare a bursei. „Armax a avut in 2007 o capitalizare extrem de apropiata de valoarea pe care eu consider ca o are aceasta companie”, spune Vescan, referindu-se la momentul cand capitalizarea Armax atinsese aproape 140 de milioane de euro. Vescan crede ca aceasta este valoarea la care va ajunge din nou compania la bursa, iar daca nu va ajunge, ramane oricum valoarea de referinta in vederea unei eventuale vanzari a companiei.

    Gabriel Aldea, broker la Intercapital Invest, considera ca actiunea Armax va ajunge din nou la valoarea maxima de la mijlocul lui 2007 intr-un orizont de timp de doi, poate chiar trei ani: „Cresterea acestei actiuni ar putea incepe in a doua jumatate a acestui an, daca piata va fi favorabila si daca rezultatele financiare ale companiei vor fi favorabile”. Bineinteles, daca nu vor fi surprize, cum ar fi niste rezultate financiare negative sau turbulente pe piata internationala, mai spune Aldea.

  • Din Dubai la Bucuresti

    “Este alegerea ideala pentru BCR”, aprecia Andreas Treichl, presedintele Erste Bank, referindu-se la numirea britanicului Dominic Bruynseels in functia de presedinte executiv al bancii romanesti. In varsta de 48 de ani, Bruynseels va prelua de la inceputul lunii iulie sefia asupra unui sfert din activele sistemului bancar romanesc, atat cat detine in prezent BCR. Inlocuirea austriacului Manfred Wimmer, care a asigurat interimatul dupa ce Nicolae Danila a parasit banca, in decembrie 2007, marcheaza si finalizarea (formala, cel putin) a programului de integrare a BCR in structurile Erste Bank.

    Odata ce restructurarea va fi terminata, la carma BCR “va fi numit un CEO care isi va putea dedica intreaga atentie clientilor si dezvoltarii pozitiei pe piata a bancii”, informa laconic anuntul facut de oficialii bancii in momentul demisiei lui Nicolae Danila. Si nu cu multa vreme in urma, presedintele Erste Bank spunea ca si-ar dori sa gaseasca un bancher roman pentru conducerea bancii, fara a exclude insa nici posibilitatea de a fi ales un expat. De altfel, in cadrul grupului austriac, politica privind managementul la varf al bancilor cumparate de-a lungul timpului in Europa Centrala si de Est difera de la tara la tara. Astfel ca, daca in in Austria, Ungaria, Croatia si Ucraina la conducere se afla un manager local, in Cehia, Slovacia si Serbia austriecii au optat pentru straini. In acest context, in ultimele luni nume ca acela al presedintelui ING Bank, Misu Negritoiu sau al celui de la UniCredit Tiriac, Dan Pascariu (de altfel, doi dintre putinii romani care conduc o banca din topul primelor zece) au fost vehiculate adesea ca potentiale optiuni pentru conducerea BCR.

    Dupa mai multe luni de cautari (coordonate chiar de Andreas Treichl), s-au oprit insa asupra unui bancher strain – alegere motivata intr-o oarecare masura, spun voci din piata, si de dificultatea gasirii unui bancher roman capabil si dispus sa preia sefia “perlei” din coroana Erste Bank.

    Bancherul britanic vine in Romania din Dubai, unde a fost relocat incepand cu august 2007, odata cu numirea sa in functia de senior executive director pentru piete emergente in cadrul Barclays. De altfel, Bruynseels a lucrat intreaga sa cariera, de 27 de ani, pentru Barclays Bank, ocupand pe rand pozitii la nivel de sucursala in Londra, apoi la nivel regional, central si international. Una dintre cele mai mari realizari ale sale, noteaza comunicatul de presa al BCR in care se anunta oficial numirea britanicului, a fost achizitionarea in 2005 a bancii africane Absa, cea mai mare preluare a unei banci de retail realizata in anul respectiv la nivel global.

    Revenind insa la BCR, fraiele vor trece la 1 iulie a.c. din mainile lui Manfred Wimmer in cele ale bancherului britanic, care devine astfel si cel de-al patrulea presedinte al bancii romanesti. Wimmer, care a fost nevoit sa renunte la functiile sale din cartierul general al Erste Bank atunci cand s-a mutat la Bucuresti pentru a asigura interimatul, se va intoarce acum la Viena, pentru a se alatura comitetului executiv al bancii.

    Conducerea executiva a celei mai mari banci din sistem va fi astfel asigurata de trei expati si doi romani: noul presedinte si doi vicepresedinti straini (cehul Martin Skopek, responsabil pentru retail si private banking si austriacul Helmuth Hintringer, responsabil pentru activitatea financiara si de risc), respectiv de Oana Petrescu (responsabila cu operatiunile) si Jean Andronie (pentru corporate banking).

    Cooptarea expatilor (cel mai adesea proveniti din cadrul grupului-mama) in managementul bancilor cumparate in Romania nu este, de altfel, o politica straina nici altor grupuri bancare. La BRD-Société Générale, spre exemplu, conducerea este asigurata in prezent, din functia de presedinte-director general, de francezul Patrick Gelin, secondat de trei directori generali adjuncti – romanii Sorin Popa si Petre Bunescu si respectiv francezul Hervé Barbazange.

    Spre deosebire insa de experienta austriecilor de la BCR, care au inceput procesul de restructurare sub bagheta lui Nicolae Danila si a trebuit mai apoi sa se adapteze din mers plecarii lui, la BRD situatia a fost un pic diferita. Timp de sase ani – dinainte de momentul in care francezii au devenit actionari majoritari ai BRD, in urma unei tranzactii de 200 de milioane de dolari, in 1999, conducerea bancii a fost asigurata neintrerupt de Bogdan Baltazar. Bancherul roman, care conducea BRD inca din 1998, a fost cel care, dupa privatizare, a avut misiunea de a o restructura si de a o aduce la standardele grupului francez.

  • Vand pentru ca nu gasesc angajati

    "Cand am dat anunt la ziar pentru angajari in vederea deschiderii celui de-al treilea restaurant din lantul La Mama, s-a facut o coada de peste 200 de persoane la poarta”, isi aminteste Daniel Mischie, director al Trotter Prim, companie care administreaza brandurile de restaurante City Grill, City Café, Buongiorno si Caru cu bere, avand in total aproape 600 de angajati.

    Acum, cand are nevoie de angajati pentru noile restaurante care se deschid in reteaua City Grill, Daniel Mischie nici nu mai da anunt la ziar. Se ocupa departamentul de resurse umane al companiei cu recrutarea – dupa principiul “vine Mahomed la munte”: “Daca in urma cu cativa ani veneau ei la noi numai cand faceam un semn, acum mergem noi la ei: in cartiere, in satele din jurul Bucurestiului, pe site-uri de internet, oriunde putem gasi oameni”, spune Daniel Mischie.

    Problema gasirii oamenilor este cea mai importanta dintre cele care fac ca supravietuirea unui restaurant pe piata bucuresteana sa devina tot mai dificila. “Mai sunt pretentiile clientilor, in crestere continua, costurile cu aprovizionarea si chiriile, dar mai ales problema resursei umane”, spune Daniel Mischie.

    Directorul lantului de restaurante City Grill considera ca aceste probleme vor face ca in viitorul apropiat in Bucuresti, iar apoi in toate marile orase, restaurantele care vor mai rezista sa fie de doua feluri: “ori vor fi afaceri de familie, in care sotul, sotia, cumnatii, socrii si bunicii vor face toata treaba si se vor limita la un restaurant, maxim doua, ori vor fi mari lanturi de restaurante, care au in spate o structura puternica de coordonare”.

    Mischie considera ca acesta a fost principalul motiv pentru care proprietari precum Miki Haiblum (care detinea doua cafenele in centrul Capitalei, CremCaffe Expresso Bar si CremCaffe Royal) sau Moni Meita (care detinea doua restaurante Casa di David si a vandut unul dintre ele) au decis sa vanda cate un local sau sa iasa de tot de pe piata.

    Moni Meita, care a vandut la sfarsitul anului trecut localul din Piata Victoriei (Casa di David Downtown), spune ca a luat o asemenea decizie deoarece ii era foarte dificil sa gestioneze doua localuri simultan. Miki Haiblum, care a decis la inceputul acestui an sa-si vanda cele doua cafenele din Bucuresti, spune ca a vandut pentru ca mai ales problema cu oamenii devenise acuta.

    Miki Haiblum a deschis prima cafenea in Romania, CremCaffe Expresso Bar, in anul 2003, cu o investitie de 200.000 de euro. A doua cafenea, din Piata Romana, a fost deschisa in 2006, in urma unei investitii de 300.000 de euro. Miki Haiblum a investit in cafenele avand in paralel si alte afaceri, precum o firma de amenajari interioare pentru restaurante si cafenele sau distributia cafelei CremCaffe catre restaurantele si cafenelele de pe piata.

    Distributia de cafea a fost de asemenea vanduta catre grupul austriac Julius Meinl. Haiblum nu a asteptat oferte pentru vanzarea celor doua cafenele, ci le-a scos pur si simplu la vanzare, purtand in paralel discutii cu patru operatori catre vizau unitatile, printre care Turabo si Burger King (care a intrat in Romania prin deschiderea primului restaurant in Baneasa Shopping City).

    Atat Casa di David Downtown, cat si cele doua cafenele CremCaffe au fost cumparate de omul de afaceri Dragos Petrescu, proprietarul lantului de restaurante City Grill. Prima achizitie a fost folosita de omul de afaceri pentru lansarea noului sau brand de restaurante cu specific mediteraneean, Buongiorno.

    “Primul local Buongiorno va fi urmat in cateva luni de un al doilea, in Baneasa Shopping City, deoarece vrem ca Buongiorno sa aiba o dezvoltare similara ca ritm cu City Grill”, spune Dragos Petrescu. El asteapta de la Buongiorno o cifra de afaceri de doua milioane de euro in acest an, cifra de afaceri a intregului grup fiind estimata la 15 milioane de euro.

    Cele doua localuri CremCaffe achizitionate in urma cu doua saptamani de la Miki Haiblum vor fi folosite de Dragos Petrescu pentru deschiderea unui restaurant City Grill, in amplasamentul din Romana, si a unei cafenele City Café, in zona Universitatii. Cu acestea doua in portofoliu, Dragos Petrescu devine proprietarul celui mai mare numar de locuri in restaurantele si cafenelele din centrul Capitalei.

    Pe axa Piata Universitatii, Piata Romana, Piata Victoriei si Piata Charles de Gaulle, Totter Prim detine restaurantele City Grill Centrul Istoric (200 de locuri), Caru cu bere (400 de locuri), viitoarea City Grill Universitate (actualul CremCaffe – 50 de locuri), viitorul City Grill Romana (actualmente CremCaffe Royal – 70 de locuri), Buongiorno (320 de locuri), City Café Aviatorilor (40 de locuri) si City Grill Primaverii (300 de locuri).

    Daca Dragos Petrescu a cumparat orice a iesit pana acum la vanzare in centrul Bucurestiului, ajungand de la 9 la 13 restaurante in mai putin de jumatate de an, Tudor Niculescu, proprietarul cafenelelor Turabo, a facut un salt de la 21 la 30 de cafenele tot printr-o achizitie, in toamna lui 2007.

    Achizitia pe care a semnat-o Niculescu, platind 500.000 de euro, a vizat reteaua Dark Café, dezvoltata de trei tineri din Timisoara. Prin cumpararea acesteia, Niculescu a cumparat si intelegerea pe care cei trei tineri o facusera cu Real pentru a deschide cate o cafenea in fiecare hipermarket – ceea ce Niculescu si intentioneaza sa faca, in paralel cu deschiderile stradale din proiectele sale mai vechi.

  • Miza alegerilor de la Bucuresti

    "Problema Bucurestiului este ca a fost tratat cu indiferenta; dupa 1990 s-a facut o singura lege a administratiei publice locale si chiar daca a mai fost ea amendata, Bucurestiul a fost tratat in continuare ca un judet mai mare cu sase orase mai mici, nu ca o capitala.”

    Astfel identifica specialistul in administratie publica Sorin Ionita, director executiv al Societatii Academice din Romania (SAR), principala problema de sistem care afecteaza capitala Romaniei si prima mare deficienta care trebuie corectata in mandatul urmatorului primar general: sapte viziuni de multe ori nu diferite, ci contradictorii de administrare a unui oras care creste, dupa cum spune viceprimarul Razvan Murgeanu, “mai repede decat China, cu 10,2% pe an”.

    Pentru ca, dupa cum sunt de acord ambii, problema Bucurestiului nu sunt neaparat banii (Primaria Generala gestioneaza anual un buget de circa un miliard de euro, iar cele sase sectoare insumate tind si ele spre o valoare asemanatoare, la care se adauga alte cateva miliarde de euro care pot fi accesate de la UE prin diverse programe operationale), ci lipsa unei organizari administrative proprii unei capitale.

    Aceasta face de multe ori ca un proiect urban sa nu aiba un traseu liniar, ci sa intre intr-un cerc vicios datorita suprapunerii de competente dintre Primaria Generala si cele de sector, spre exemplu in ce priveste regimul constructiilor.

    Poate si din acest motiv, 24 de organizatii neguvernamentale au cerut cu doua saptamani in urma candidatilor la primariile de sectoare si la PMB sa-si asume in aceasta campanie electorala un “Pact pentru Bucuresti”, a carui coloana vertebrala este tocmai reglementarea unor raporturi de competenta in diverse domenii dintre sectoare si Primaria Generala, motiv care – afirma ONG-urile – a blocat sau sabotat inceperea unor proiecte urbanistice de amploare.

    Spre exemplu, cele 24 de organizatii cer elaborarea unui nou plan de urbanism general (PUG – radiografia urbanistica a Bucurestiului) si trecerea dreptului de a elabora planuri de urbanism zonal (PUZ) in competenta exclusiva a Primariei Municipale, dupa ce experienta a aratat ca multe PUZ-uri elaborate de primariile de sector contravin cu strategia urbanistica convenita la centru.

    Reprezentantul SAR merge insa si mai departe si anunta ca va lansa in aceasta perioada electorala chiar un proiect de “Constitutie pentru Bucuresti”, un document mai arid, dar care ar avea rolul sa decripteze un mecanism birocratic de functionare eficienta a Capitalei.

    Cum ar trebui insa impartit Bucurestiul astfel incat sa poata fi guvernat unitar?

    Sorin Ionita ar inclina spre exemplele capitalelor vecine, cu care Bucurestiul se poate compara ca numar de locuitori si ca suprafata: “Budapesta are 23 de sectoare, Bratislava si mai multe, spre 30, Varsovia are 11, mi se pare; decuparea in astfel de bucati mai mici, care sa tina cont si de specificitatile zonei, ar creste relatia de proximitate dintre sector si cetatean”.

  • Bancherii migreaza in consultanta

    “Pana la finele anului vrem sa ajungem sa derulam contracte de circa un miliard de euro, socotind proiectele de consultanta aflate in diferite stadii de derulare”, spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin Dan Bunea, fost vicepresedinte al BCR si unul dintre fondatorii firmei de consultanta DTD Team Advisory. Numele firmei, DTD, este de fapt acronimul de la numele celor trei membri fondatori ai companiei: Dan Bunea, Traian Mazdrache (fost director al BCR Asigurari) si Dorin Cojocaru (care a ocupat pana de curand pozitia de director executiv de credite de retail in BCR). Cei trei spun acum ca vor sa creeze “un boutique de consultanta independent”, oferind, printre altele, servicii de consultanta de management, pentru fuziuni si achizitii, de structurare a serviciilor de investitii sau reorganizare. Lansata “mai fara tam-tam”, dupa cum spune Bunea, in urma cu doua luni, dar numai de curand promovata public, compania celor trei bancheri are deja doua sucursale in tara, la Pitesti si Ploiesti. Pana la sfarsitul anului vor sa ajunga insa la zece puncte de lucru in intreaga tara, “pentru ca nevoie de servicii de acest fel exista fara urma de dubiu”, dupa cum sustine Dorin Cojocaru. In opinia sa, o pondere semnificativa a afacerii ar trebui sa vina din proiectele de investitii si dezvoltare, in care antreprenorii romani vor incepe sa aiba nevoie de ajutor profesionist. Zona agricola si industria alimentara sunt alte domenii asupra carora “avem un focus natural”, spune Cojocaru, pentru ca, sustine el, deja deruleaza proiecte in acest domeniu. Iar serviciile de consultanta financiara, pe care isi permit sa le cumpere de la marii consultanti doar multinationalele, sunt din ce in ce mai necesare si in randul companiilor mici. In cifra de afaceri a DTD Team Advisory companiile mici – cu cifre de afaceri de pana la 2 mil. euro – ar trebui sa conteze cam jumatate, apreciaza Bunea.

    Pe de alta parte sau poate tocmai datorita potentialului ridicat din aceasta zona a consultantei, piata s-a aglomerat, mai ales in ultima vreme. Alaturi de “greii” industriei, companiile din Big Four (Deloitte, Ernst & Young, KPMG si PricewaterhouseCoopers), tot mai multi bancheri cu experienta au decis sa renunte la posturile sigure din banca si sa isi incerce fortele in acest domeniu.

    In urma cu mai bine de doi ani, Doru Lionachescu, fost director la Bancpost si un bancher cu peste 11 ani de experienta, crea casa de consultanta Capital Partners. Compania are deja un portofoliu important de proiecte de consultanta pentru fuziuni si achizitii, real estate si corporate finance. De exemplu, Capital Partners a fost unul dintre consultantii Eurisko in vanzarea catre americanii de la CB Richard Ellis, dar si ai Bancii Transilvania in vanzarea BT Asigurari catre Groupama. Lista bancherilor de top ce au trecut de cealalta parte a “baricadei” este insa mai lunga: dupa retragerea de la conducerea BRD, Bogdan Baltazar i-a consiliat in pregatirea ofertelor de privatizare pentru CEC si BCR pe belgienii de la Rabobank, respectiv pe portughezii de la Millennium BCP, iar Aurelian Dochia (fost director general al BRD Corporate Finance) a creat firma de consultanta Concept Business Consult.

    “Dupa atatia ani petrecuti in banking, am zis ca e momentul sa incercam ceva si pe cont propriu”, explica Florin Tat, partener al companiei de consultanta Consilium Advisors. In varsta de 33 de ani, Tat a renuntat la pozitia de director al departamentului de finantari corporate din Alpha Bank, unde a lucrat mai bine de 12 ani. Alaturi de el, parteneri in firma, care a fost lansata in decembrie 2007, mai sunt alti doi bancheri, tot din echipa Alpha Bank. Bogdan Nichisoiu, in varsta de 28 de ani, a lucrat in banca elena peste cinci ani, iar Marian Urzica (39 de ani) administra din pozitia de sef al trezoreriei din Alpha Bank lichiditati de peste trei miliarde de euro.

    Care este miza pentru care au renuntat la banking? “Pentru 2008 ne-am bugetat sa intermediem proiecte de 200 de milioane de euro”, spune Tat. Pentru moment piata e blocata, adauga el, “si din cauza crizei de pe pietele financiare, tranzactiile sunt putine si toata lumea e in asteptare”. Dar lucrurile se vor debloca, cel mai probabil, din a doua jumatate a lui 2008, crede Tat. Si tot atunci, se va deschide si o alta piata – la care se uita atent (sau mai degraba, pe care o asteapta inca) majoritatea consultantilor de afaceri: proiectele din fonduri europene.

    Castigul dintr-un astfel de business este suficient, se pare, pentru a-i face pe multi sa renunte la cariere indelungate in sistemul bancar, acolo unde deocamdata sunt cele mai mari salarii. “Castigul tine insa mult de modul cum lucrezi”, spune Dan Bunea, explicand ca in ponderea veniturilor din proiectele complexe, peste 50% provine din onorariul de succes. Onorariu care, adauga el, este in medie de 1% din valoarea tranzactiei, “insa poate diferi foarte mult de la proiect la proiect”. Pe de alta parte, spune Florin Tat, “consultanta este un business cu marja de profit mare, care poate ajunge si la 50%, in functie de modul in care este organizata afacerea”. In cazul sau e prea devreme pentru a face astfel de calcule, adauga Tat, completand ca “abia la sfarsitul anului o sa tragem linie, o sa adunam si o sa vedem daca am facut bine cand am renuntat la banking”.

  • Criza din SUA a ajuns in Romania

    “Lipsa increderii in investitiile de pe piata imobiliara, cauzata de zvonurile transmise de persoane care nu sunt specialiste in piata imobiliara, va afecta pe termen scurt evolutia pietei rezidentiale, unde vom asista la o stagnare si chiar o scadere. Desi deficitul de locuinte in Bucuresti este estimat la 100.000 de unitati, cererea va ingheta pe termen scurt”, a declarat Bogdan Georgescu, managing director al companiei de consultanta imobiliara Colliers International, in cadrul seminarului “Piata imobiliara in 2008: fierbere, stagnare sau declin?”, organizat de Ziarul Financiar in parteneriat cu Cosmopolis, Schoenherr si asociatii si PricewaterhouseCoopers.

    Georgescu considera insa ca efectul asupra segmentului rezidential va fi simtit doar pe termen scurt, acesta fiind, in opinia sa, segmentul cu cea mai mica pondere in totalul pietei imobiliare, aproximativ 8-10%. “Lucrurile se vor aseza pe termen lung. Nu se poate spune ca sectorul imobiliar este in criza pentru ca piata este incerta, iar din cauza lipsei de informatii este greu de estimat ce se va intampla pe termen lung”, a mai spus Georgescu. Efectele asupra segmentului rezidential vor fi dublate si de cele asupra retailului, unde numarul ridicat de proiecte, dar si prudenta bancilor sunt cele mai vizibile efecte in acest moment.

    Parerea lui Georgescu este sustinuta si de Michael Lloyd, managing partner al Baneasa Investments, care anticipeaza o reducere a profiturilor pentru dezvoltatori si pentru vanzatorii de terenuri. “Bancile sunt mai prudente, pretul la terenuri va stagna in curand deoarece este deja prea mare, constructiile sunt mai scumpe si daca le adunam pe toate reiese ca dezvoltatorul nu mai are loc pentru aceleasi margini de profit”, explica Lloyd.

    Sectoarele care vor resimti cele mai reduse efecte negative vor fi birourile si spatiile logistice, unde cererea foarte mare nu este compensata de proiectele anuntate. Spre exemplu, stocul total al spatiilor de birouri din Bucuresti a ajuns la finalul anului trecut la putin peste 600.000 de metri patrati, fata de o cerere de 2 milioane de metri patrati pana in 2010, potrivit estimarilor lui Bogdan Georgescu.

    Nici segmentul investitiilor nu ar urma sa resimta efecte puternice ale crizei din Vest, directorul PricewaterhouseCoopers Romania, Speranta Munteanu, declarand ca piata locala inca asteapta intrarea marilor investitori, precum fondurile de pensii. “Ca sa intelegem ce se intampla pe piata locala am sa fac o comparatie. Warren Buffett, cel mai bogat om din lume, isi conduce afacerile pe o cercetare riguroasa a pietei, pe strategie si reguli. Daca ne luam dupa cifre, pe termen lung nu avem motive de ingrijorare, este vorba mai mult de o oportunitate decat de o ingrijorare”, conchide Georgescu.

  • La preturi de 2006

    In realitate, nu mai este vorba de o directie clara de scadere. Este clar ca tendinta descendenta pe termen mediu nu s-a incheiat, dar deprecierile nu mai au forta de la inceputul anului. Cea mai mare parte a pierderilor indicilor a fost inregistrata in luna ianuarie, iar de atunci cotatiile se misca intr-un tunel de variatie, ramanand in jurul valorii de la sfarsitul primei luni a anului. Chiar si scaderile de atunci, de pana la 7% intr-o singura zi, au fost recuperate .

    De la inceputul anului si pana saptamana trecuta, principalul indice al Bursei de Valori Bucuresti, BET, a pierdut aproape 30%. Pana la data de 1 februarie, indicele se depreciase cu circa 24%, ceea ce inseamna ca de doua luni si jumatate cotatia medie a celor mai mari companii listate la BVB a ramas relativ neschimbata, cu o usoara depreciere. Toti indicii sunt in aceeasi situatie, ca de altfel majoritatea actiunilor. Volatilitatea a fost totusi mare, cu cresteri si scaderi de peste cinci procente inclusiv intr-o singura sedinta, profitabila pentru speculatori. Investitorii s-au separat din aceasta cauza in cei pe termen scurt, care cumpara si vand actiunile in doar cateva zile sau chiar in aceeasi zi, si in cei pe termen lung, care pastreaza actiunile cu randament negativ pana la revenirea pe profit (miscare sustinuta si de avantajul achitarii unui impozit de numai 1% pe profit, posibil pentru titlurile pastrate un an).

    Evolutia bursei in 2008 a mai avut un rezultat: atingerea unui plafon minim al scaderii la inceputul lunii februarie si continuarea la cotatii apropiate da posibilitatea deschiderii unor pozitii noi la preturi foarte bune pentru o perioada lunga de timp. Bineinteles, chiar si in aceste doua luni si jumatate trebuia gasite cele mai atractive preturi, insa o diferenta de cateva procente nu este semnificativa.

    Atractivitatea actualelor cotatii poate fi observata cel mai usor prin activitatea persoanelor initiate, a celor care au acces la informatii privilegiate din interiorul companiilor. Aproape ca nu a existat sedinta fara cateva stiri referitoare la cumpararea unor titluri de catre “insideri”. Cumpararea actiunilor unei societati de catre persoanele din interior este un semnal de incredere in posibilitatea de crestere din viitor a cotatiei.

    Problema cu cele mai multe discutii in acest an este daca BVB are capacitatea de a se sustine cu banii proprii, adica din fonduri ale investitorilor rezidenti. Statisticile privind cresterea economica si lichiditatea pietei monetare sunt argumente puternice ale celor care sprijina ideea unei burse de valori ce poate creste prin forte proprii. Chiar si presedintele BVB, Stere Farmache, a afirmat ca deprecierea masiva a actiunilor de la Bucuresti in aceasta perioada a fost posibila si din cauza absentei unor investitori institutionali puternici, cum vor fi fondurile de pensii private. Seful BVB a dat exemplul Poloniei, unde aceste fonduri sunt foarte puternice, ceea ce a contribuit la faptul ca bursa din Varsovia a inregistrat scaderi mai reduse. Se poate spune ca exista persoane care mentin intentionat cotatiile la niveluri scazute, asa cum se speculeaza la ora actuala? Nu exista argumente certe care sa sustina aceasta idee, insa ea nici nu este de exclus, in conditiile in care fondurile de pensii private abia de-acum incolo incep sa isi investeasca incasarile in piata de capital. Si vor avea nevoie de randamente cat mai bune in primii ani de functionare, pentru a-si putea atrage cat mai multi clienti.

    Insa motivele evolutiei “in tunel” a cotatiilor bursiere ar putea fi mult mai simple, fara a implica nici o teorie a conspiratiei. Sentimentul de nein¬credere ce domina in continuare pietele internationale se propaga in continuare si la Bucuresti, iar evaluarile negative pronuntate de agentii de rating despre situatia economica iau in considerare cu precadere date ca deficitul de cont curent sau inflatia si nu perspectiva buna de crestere economica, evocata de investitorul citat la inceputul acestui articol. Si chiar daca exista bani de la investitorii romani, disponibili pentru plasamente in piata de capital, ei sunt pastrati pentru momentul in care revenirea pe crestere va fi mult mai sigura. Probabil atunci vor intra si fondurile strainilor, care asteapta in acelasi fel vehicule mai putin riscante de investitie. Cert ramane un singur lucru: actiunile de la BVB au in acest moment preturile din 2006. Criza BVB s-a incheiat, in mare, la inceputul lunii februarie, iar de atunci nu facem decat sa asteptam revenirea – care intarzie, dar in acelasi timp pare tot mai aproape.

  • Fericirea angajatului creste profitul

    “In Romania, in momentul de fata exista afaceri care merg oricum, afaceri care nu merg nicicum si afaceri al caror succes este dictat de factorul uman. Realitatea este ca firmele se concentreaza mai mult pe probleme cum ar fi achizitionarea de marfa la cel mai bun pret, gasirea unei retele de distribuitori, productie cu costuri mici, iar grija pentru oameni vine abia apoi”, spune Octavian Pantis, managing director al TMI Romania. Cu toate acestea, in ultimii ani, programele de training pentru perfectionarea atitudinii angajatilor si a relatiei cu clientii, precum si solicitarile pentru sesiuni de teambuilding, menite sa creeze un mediu propice de munca, au crescut substantial, iar aceasta se resimte in valoarea pe care a atins-o piata de training: 30-40 de milioane de euro. La fel de mult a crescut si cererea pentru programele de retentie de personal, in conditiile in care tot mai multi angajatori au inceput sa constientizeze importanta mentinerii unor angajati fideli si experimentati.

    Iar aceasta inseamna ca strategiile si modelele de afaceri care aduc in prim-plan factorul uman si care in tari precum Statele Unite ale Americii sunt la mare cautare incep sa isi faca loc si in mediul romanesc de afaceri. Totusi, asimilarea lor se face greoi, iar momentul in care cultura organizationala a companiilor autohtone va fi centrata pe angajati inca se lasa asteptat. “Este si normal sa fie asa. Pana in ‘90, mediul economic din Romania nu avea planuri de business, cultura, iar toate acestea se invata in timp”, spune Mark Matheis, trainer in cadrul Institutului Disney. Cu alte cuvinte, nu putem avea deocamdata pretentia ca putem prelua practicile americane in ceea ce priveste formarea angajatilor si relatia acestora cu clientii, pentru simplul motiv ca nu avem expertiza acestor practici. In acest caz, ar fi importul de specialisti o solutie? “Nu cred. Trebuie sa lasam lucrurile sa-si urmeze propriul curs, pentru ca daca am veni noi din SUA sa impunem modelul nostru in tari care acum se dezvolta, rezultatul ar fi dezastruos: nu am face decat sa sufocam ceea ce au reusit sa construiasca pana acum. Am incercat sa facem asta la Disneyland-ul de la Paris si nu ne-a iesit”, completeaza Matheis.

    Prezenti in Romania cu ocazia conferintei The Disney Keys to Excellence, un eveniment BUSINESS Magazin organizat de Qualians in parteneriat cu Flanco, Mark Matheis si Dennis Frare au tinut sa sublinieze ca succesul si renumele de care se bucura astazi imperiul de companii media fondat de Walt Disney este in cea mai mare parte rezultatul programelor eficiente de training pentru angajati. De altfel, Institutul Disney este recunoscut in toata lumea pentru programele de training pentru manageri si oameni de afaceri pe care le organizeaza in toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri.

    Cat de important este pentru o companie sa aiba angajati fideli si satisfacuti de locul de munca? “Este foarte important, pentru ca produsele pot fi copiate, pot fi facute in serie daca stii reteta; cand vine vorba insa de doua companii care se bat pe aceeasi zona, diferenta dintre cea de pe primul loc si cea de pe al doilea sta in angajatii pe care ii are fiecare”, considera Dennis Frare. Trainerul de la Institutul Disney subliniaza ca orice companie care vrea sa-si impuna pe piata un produs sau serviciu trebuie sa isi educe angajatii sa invete cum sa atraga clientii, iar aceasta se face prin investitii permanente in resursele umane.

    In ceea ce priveste piata romaneasca, specialistii Disney spun ca schimbarea va surveni abia peste cativa ani buni, cand puterea exemplului si aplicarea lui isi vor face loc in tot mai multe companii, pornind de la departamentele de resurse umane si pana la nivelul de top management, in conditiile in care exista o legatura demonstrabila intre un leadership eficient si rezultatele financiare bune.