BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Falimentul Paneuro, povestit de fondatorul grupului

     

    Dupa multi ani in care a luptat pentru a-si salva afacerile, cu numeroase esecuri si cateva reusite care l-au repus pe linia de plutire, Zoltan Prosszer se simte acum ca in urma cu 20 de ani, dupa cum spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Ca si atunci, cand abia punea bazele afacerii care avea sa ajunga un adevarat imperiu auto, si acum trebuie sa decida in ce directie se va indrepta.
     
    Pentru a deschide in 1991 un service auto in orasul natal, Targu-Mures, Prosszer a trebuit sa faca rost de 25.000 de marci ger­mane – “un efort ce mi se parea imposibil” -, iar pentru a-i aduna a decis sa puna gaj chiar apartamentul familiei. Acum miza e mult mai mare, pentru ca trebuie sa decida daca vinde sau incotro isi indreapta si ultimul business important care a mai ramas din Paneuro Grup – holdingul pe care l-a construit pas cu pas pornind de la atelierul de mecanica, ajuns in 2002 la afaceri de 55 de milioane de dolari, pe care tot el l-a ruinat cu cateva decizii pripite.
     
    In cei aproape 20 de ani scursi de la momentul inceputului, Zoltan Prosszer a trait o istorie putin diferita de majoritatea antreprenorilor – afland in urma cu multi ani ce sunt insolventa, reorganizarea, lupta cu bancile si falimentul. Putine companii s-au confruntat in trecut, intr-o perioada de plin avant economic, cu imposibilitatea de a-si plati ratele la banca sau cu executarea silita. In perioade de crestere, cum a avut Romania in ultimii opt ani, afacerile s-au dezvoltat rapid, in ritm cu piata, si au fost putine esecuri notabile. Falimentele rasunatoare se pot numara pe degete: esecul retelei de electroretail Cosmo (fondata de omul de afaceri Gyorgy Baba), al lantului de magazine Univers’all (creat de Razvan Petrovici) si, foarte de curand, al brokerului de credite IpoteciDirect (intemeiat de sapte oameni de afaceri cu experienta). Prosszer a trait insa o astfel de experienta si nu o data. Povestea lui capata un sens aparte in perspectiva in care economia nu mai duduie, pietele de desfacere s-au ingustat, bancile si-au inchis portile, iar blocajul financiar e tot mai comun in activitatea de zi cu zi. “Fiecare om poarta palaria potrivita”, spune Zoltan Prosszer, si trebuie sa invete propriile lectii in afaceri, dar la fel de importante pot fi invatamintele desprinse din experienta altora.
     
    Zoltan Prosszer a inceput afacerile in 1991, la 27 de ani, investind 1.400 de euro pentru deschiderea unui magazin de piese auto, pe care le aducea cu masina proprie din Italia; a urmat service-ul auto deschis cu banii din ipotecarea apartamentului, iar de atunci afacerea a crescut rapid. In 1996, grupul de firme pe care le-a dezvoltat, Paneuro Grup, devenea lider de piata pe segmentul pieselor auto, iar pana in 2002, grupul a tot crescut, ajungand sa includa peste 20 de companii si circa 1.400 de angajati. Fiecare linie de afaceri se desfasura printr-o companie separata, intr-un angrenaj de firme gandit astfel incat sa isi creeze una alteia piete de desfacere. “Miezul fierbinte” era firma de retail, Paneuro Trading, fondata in 1994 si care ajunsese zece ani mai tarziu la o cifra de afaceri de 20 de milioane de dolari. Prosszer a fost printre primii antreprenori romani care au creat un holding, o structura ce pana la urma s-a dovedit a fi calcaiul lui Ahile pentru businessul lui. “Am fost mereu pionier, chiar daca nu neaparat in sensul bun al cuvantului”, spune Prosszer acum. Dupa anul 2002 a inceput declinul, iar in perioada 2004-2005 firmele sale, care girasera intre ele pentru imprumuturi, ajungeau sa dea faliment in cascada (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau sa fie vandute de nevoie (Aliat). Azi mai exista din grup doar cateva companii (Paneuro International, Romcab, Motoplus Paneuro).
     
    Romcab, fabrica de cabluri electrice de joasa tensiune din Targu-Mures, pe care Prosszer a cumparat-o acum zece ani cu un milion de dolari, mai mult pentru depozite si teren, a fost salvarea de la un faliment total si este acum principala lui afacere. El detine circa 72% din actiunile firmei, avand coactionari un fond olandez de investitii – MEI, cu 5% – si pe americanii de la Morgan Stanley (cu 23%). 
     
    Desi se afla inca in proces de reorganizare – inceput in 2004, cand a preluat datorii de 11,5 milioane de dolari (9,5 milioane de euro) de la companiile intrate in faliment – Romcab e o firma solida, sustine Prosszer. Are o cota de piata de 10% si cereri cat nu poate sa duca, spune el, cu toate ca de la inceputul crizei economice a mai pierdut ceva contracte. Cu experienta ultimilor ani inca vie inca in memorie, Prosszer vorbeste insa despre viitor cu oarecare detasare. Nu vede in criza o mare problema pentru afacerea sa, ci mai degraba un avantaj. E constient ca nu va scapa cu totul de efecte – se asteapta ca ieftinirea materiilor prime sa injumatateasca cifra de afaceri a Romcab anul acesta, spre 7-9 mil. euro – dar faptul ca si competitorii sai au probleme e un atu pentru el. “Noi nu aveam sanse sa primim finantare, pentru ca bancile nu se uita la companii aflate in reorganizare juridica. Acum nici concurenta nu mai primeste bani, deci tot raul este spre bine.” Prosszer se afla in fata unei decizii dificile: daca ar putea sa se dezvolte, ar vinde si mai mult, crede el, mizand pe exporturile firave pe care le face Romcab, dat fiind ca acopera in primul rand cererea interna si doar excesul merge la export. “Sunt putine firme functionale care se pot dezvolta fara investitii masive, iar pietele de desfacere mari, Arabia Saudita sau Rusia, au nevoie de capacitati de productie cu costuri de productie foarte mici.” Pentru a-si creste capacitatea de productie are insa nevoie de capital – de care nu dispune. In trecut, exact aici i-a fost greseala: luat de valul potentialului de crestere enorm pe care il simtea la tot pasul, nu a stiut sa fie chibzuit, vrand sa-si dezvolte businessul fara sa aiba insa bani suficienti pentru a sustine aceasta dezvoltare.

    Avocatul Romeo Cosma: Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa

    Serban Toader, KPMG: Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ

    Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal
     

  • N-ai paine, mananci pufuleti

     

    La intrarea in cladirea firmei Phoenix Y, aflata pe drumul national dintre Ploiesti si Baicoi, troneaza o statuie de marmura alba infatisand nici mai mult, nici mai putin decat o inghetata – primul produs pe care l-au comercializat cei doi proprietari, Eliodor Apostolescu si Catalin Nour. Cei doi se cunosc de peste 31 de ani si au reusit sa transforme o industrie aparent modesta, productia de pufuleti, intr-o afacere de milioane de euro.
     
    Compania lor este al doilea producator de profil din tara si cel mai mare dintre furnizorii locali. Fara o vizibilitate deosebita, afacerea a crescut constant, iar proprietarii considera ca au in continuare motive de optimism inclusiv pe vreme de criza, sau tocmai datorita crizei, daca dificultatile economice ii vor face pe consumatori sa se orienteze catre produse mai ieftine. “Pufuletii ar putea reprezenta o categorie care sa aduca vanzari mai mari in urmatorii doi ani, ani considerati sub umbra crizei”, considera Adrian Iordache, business manager la compania de cercetare si consultanta InterBiz Group.
     
    Apostolescu si Nour au fost colegi de banca in scoala si au facut si aceeasi facultate. De fapt, in facultate (Facultatea de Electrotehnica din cadrul Universitatii Politehnice din Bucuresti) le-a venit si prima idee de afacere. Cu cei 2.000 de dolari pe care ii aveau stransi au cumparat la mana a doua un aparat de inghetata pentru comert stradal. Cu ajutorul lui, au inceput sa vanda amandoi cornete pe strazile din orasul lor natal, Ploiesti, in timpul vacantei de vara. Nu dupa mult timp au inventat propria lor reteta de inghetata. “Evident, nu am descoperit noi laptele praf”, povesteste razand Catalin Nour. “Foloseam aceleasi ingrediente ca toata lumea, insa proportiile si combinatiile le-am stabilit noi”, adauga el. Un an mai tarziu aveau zece aparate de inghetata si o afacere ce promitea.

     
    Timp de patru ani, firma a functionat in subsolul casei in care locuia mama unuia dintre ei. Avand deja 25 de angajati in subordine, cei doi au decis ca e timpul sa construiasca o fabrica si sa-si diversifice activitatea. “Se intampla prin 1994. Atunci nu parea ciudat sa faci o fabrica in mijlocul unui oras”, isi aminteste amuzat Eliodor Apostolescu. Constructia a fost gata in 1996, cand ajunsesera sa produca 40 de tone de inghetata pe zi si, in paralel, deschisesera si o linie de biscuiti. Tot atunci, cei doi parteneri de afaceri au decis sa abordeze o noua categorie de produse, pufuletii, pentru ca doreau sa se indrepte spre un produs care, spre deosebire de inghetata, sa nu fie sezonier. Au cumparat un expandor vechi de la o fosta fabrica de paine din Cluj si s-au pus pe treaba. “Am descoperit insa ca masinaria scotea pufuleti diferiti: unii foarte buni si altii mai putin gustosi”, spun ei. “Am cercetat aparatul pe toate partile, am umblat pe la mesteri, pe la strungari, am mai schimbat cate o bucsa, pana cand n-a mai ramas nimic din vechiul aparat. Practic facusem altul din bucati si ajustari”, spune Apostolescu.
     
    Initial, fabrica de pufuleti a functionat pe vechiul amplasament, aflat in centrul Ploiestiului, dar curand capacitatea de productie a acesteia, de 200 000 de pungi de pufuleti pe zi, s-a dovedit insuficienta, fara a mai adauga ca nu era tocmai eficient sa ai o fabrica in mijlocul unui oras. Cei doi au hotarat sa mute productia din centrul orasului la marginea lui.
     
    O vreme, cele doua fabrici, cea din Ploiesti si cea din Baicoi, au functionat in paralel, insa din 2006 a ramas in productie numai cea de-a doua. In prezent, la Baicoi lucreaza 300 de angajati, capacitatea de productie a fabricii fiind de 1 milion de pungi de pufuleti pe zi, dupa spusele celor doi asociati.

     
    Desi au infiintat firma in urma cu 16 ani, ideea de a produce pufuletii Gusto le-a adus celor doi mai multa vizibilitate in special in ultima perioada, cand vanzarile le-au depasit asteptarile. “Cand am inceput sa facem pufuleti, aveam, ca toata lumea, o tehnologie rudimentara. Luam pufuletii, ii puneam pe masa, ii stropeam cu ulei, puneam sare cu mana si apoi ii ambalam. Acum totul e computerizat”, spune Apostolescu. Pentru ca nu au gasit la companiile de profil o tehnologie care sa le fie pe plac, cei doi au inventat propria tehnologie, pe care au si patentat-o in 2007. “Avem 24 de expandoare si putem produce un milion de pungi de pufuleti pe zi. Este printre cele mai mari capacitati de productie de pufuleti din Europa”, sustine el.
     
    Din pufuletii produsi in fabrica de la Baicoi, 90% sunt pentru piata interna, iar 10% merg la export. “Un milion de pungi pe zi poate parea enorm pentru Romania, dar oricat de surprinzator ar parea, nu e suficient. Primim cereri care depasesc capacitatile noastre de productie”, afirma Catalin Nour. Din totalul cifrei de afaceri, care a depasit 12 milioane de euro in 2007 si, potrivit estimarilor lui, se apropie de 15 milioane in 2008, aproximativ 80% inseamna pufuleti, restul fiind impartit intre praful de inghetata (produs pentru laboratoare, cofetarii si masini cu productie stradala), biscuiti si snacks-uri.

    Aflati in continuare cum au ajuns pufuletii din Romania sa fie ceruti la export

    Catalin Nour, Phoenix Y: Nu am apelat niciodata la credite bancare sau la fonduri europene
     

     

  • Cat de adanca este criza Ultra Pro

    Afacerea sotilor Alina si Cristian Fughina, K Tech Electronics, care opereaza lantul de retail IT Ultra Pro Computers, pare sa traverseze una dintre cele mai dificile perioade din istoria sa. Mai multe voci din piata spun ca, in fata problemelor interne puse intr-un context economic unde toate magazinele IT au de suferit, K Tech nu mai poate decat sa restructureze cat mai mult din operatiunile de distributie si retail si sa aleaga o strategie cat mai conservatoare pentru urmatoarea perioada pentru a putea iesi din impas. La baza acestor afirmatii stau in primul rand dificultatile financiare in care pare sa se afle compania, daca e sa luam in calcul faptul ca, timp de cateva zile din saptamana trecuta, depozitul central a fost pus sub sechestru pentru o datorie de 7 milioane de euro a K Tech la UniCredit. Pe de alta parte, inclusiv faptul ca Asbis Romania si Star Print, doi dintre furnizorii companiei, alaturi de Scop, Elko, LG Romania, Asus, Gigabyte sau Kingston, au deschis o procedura de insolventa impotriva companiei, potrivit mai multor surse din piata, indica probleme cu lichiditatile, K Tech fiind astfel in incapacitate de a plati datoriile fata de distribuitori.

    “Deocamdata nu pot face niciun fel de comentariu pe marginea acestor informatii”, a fost singura declaratie a lui Adrian Dogaru, directorul executiv al companiei de distributie si retail, in timp ce nici Alina Fughina, care conduce K Tech Electronics, si nici Cristian Fughina, ce s-a orientat de mai multa vreme spre afacerile imobiliare ale familiei, nu au fost de gasit.

    Compania a umblat la structura retelei inca din 2007, cand compania avea peste 70 de spatii comerciale, comparativ cu numarul maxim de 84 de magazine atins inaintea inceperii procesului de restructurare. Din luna decembrie a anului trecut au fost inchise insa alte 13 dintre magazinele Ultra Pro Computers, printre care cele din Cluj, Satu Mare sau Iasi, conform informatiilor disponibile pe site-ul companiei, cel mai recent fiind unul dintre spatiile comerciale satradale din Bucuresti. Reteaua a ajuns astfel la 42 de unitati, la care se adauga doua service-uri, personalul s-a redus si el, iar acum K Tech ar avea in plan sa reduca si numarul angajatilor din sediul central, intentie exprimata in cadrul unei sedinte interne convocate in urma cu aproape doua saptamani, conform unei surse din interiorul companiei; ar exista deja departamente formate doar dintr-un singur angajat. “Da, de astazi (27 martie – n.red.) service-ul se restrange la doar 6 oameni, iar la sediu se statea la coada pentru semnarea fisei de lichidare”, comenta pe blogul www.zoso.ro un utilizator pe nume ioni220, care sustinea ca pana in acea zi fusese la randul sau angajat al K Tech.

    La o trecere in revista a declaratiilor facute recent de oficialii companiei, reducerea cu aproximativ 20% a retelei de magazine nu apare ca un plan imediat de actiune, in contextul in care in luna noiembrie a anului trecut, K Tech anunta planuri de deschidere a doua unitati, iar la inceputul acestui an avansa posibilitatea inchiderii a numai trei magazine pe parcursul primului trimestru, decizie ce depindea insa de renegocierea contractelor de inchiriere. “In conditiile actuale de piata, daca cei care inchiriaza nu isi revizuiesc politica de preturi in conformitate cu piata, este normal sa renuntam la anumite spatii si sa cautam solutii alternative de relocare”, spunea atunci Catalin Butolo, directorul de marketing al companiei, fara sa dea vreun indiciu ca numarul magazinelor inchise ar putea fi atat de mare.

    De remarcat este faptul ca firma a renuntat de-a lungul timpului la aproape toate magazinele stradale din Bucuresti, preferand galeriile comerciale de genul Carrefour. Din cele sase magazine pe care le mai are K Tech in Capitala, fara a lua in calcul service-ul aflat in cadrul sediului central din zona APACA si magazinul din zona Chibrit din Capitala, cinci sunt pozitionate in centre comerciale (Carrefour, Auchan si City Mall).

    Cu toate ca nici planurile viitoare pentru spatiile comerciale respective nu au fost anuntate, proprietarii mai multor centre comerciale, printre care si George Teleman, managing partner la fondul britanic de investitii Equest Balkan Properties, in portofoliul caruia se afla proiectul Vitantis Shopping Center din Capitala, infirma acum posibilitatea incheierii contractului cu K Tech. “Sunt si raman in continuare in Vitantis”, a spus Teleman.

    Totusi, scaderea consumului si implicit a vitezei de rotatie a stocurilor, concomitent cu diminuarea retelei, ar putea sa-si spuna cuvantul asupra afacerilor K Tech. Pentru anul trecut, compania nu a anuntat inca cifra de afaceri, care provine in proportii aproape egale din activitatile de retail si distributie, dar estimarile ce vizau depasirea nivelului de 80 de milioane de euro, dupa ce in primele noua luni afacerile K Tech s-au cifrat la 51,3 de milioane de euro, nu mai par la fel de plauzibile.

    Felix Enescu, Gartner: "Putinele lanturi de magazine din Romania care au ramas concentrate pe comertul IT nu vor mai rezista foarte multa vreme in formatul actual"
     

  • Reteta pentru un profit de 20% din dividende

    Perioada in care companiile au anuntat dividendele pe care le vor oferi din profitul anului trecut a coincis cu cea mai buna evolutie a Bursei de la Bucuresti din ultimii patru ani, indicele BET inregistrand in martie o crestere de 25%, in timp ce SIFurile au castigat in medie peste 30%.

    Companiile care au anuntat distribuirea unor dividende consistente, cu randamente de 15-20%, precum producatorul de profile din aluminiu Alumil Rom Industry (ALU), producatorul de aluminiu Alro Slatina (ALR) si BRD Groupe Société Générale (BRD), au inregistrat printre cele mai mari cresteri de pe Bursa in ultima perioada, in timp ce SIFurile, care vor primi in acest an dividende record de la BCR si BRD, au revenit puternic.

    Este pentru prima data in ultimii ani cand investitorii de pe Bursa pot obtine randamente ridicate pe actiunile din portofolii doar din dividendele oferite de acestea. De exemplu, dividendele oferite de Alumil ofera investitorilor un randament brut de 20%, mai mare decat dobanda oferita de banci la depozitele in lei pe un an. Alte opt companii importante, printre care Alro si BRD, ofera dividende cu randamente cuprinse intre 10% si 18%. In comparatie, anul trecut cel mai bun randament al dividendului a fost de 8%, iar in 2007 cel mai mare castig din dividende a fost de 5,2%.

    “Avem o situatie pe care n-am mai intalnit-o de multi ani pe Bursa. Pe de o parte, preturile actiunilor au scazut foarte mult in ultimul an, pe fondul crizei economice, iar pe de alta parte, la nivelul lui 2008 sunt emitenti care au avut profituri mari, chiar record, astfel ca profiturile nete pe actiune sunt mari raportate la preturile actiunilor. In aceste conditii, distribuirea de dividende chiar in procente nu foarte mari ofera posibilitatea obtinerii de randamente atractive, similare celor la depozitele bancare. Avand in vedere ca dividendele se vor distribui in urmatoarele sase luni, se poate spune ca randamentele sunt chiar mai mari decat la depozite”, explica Alin Brendea, directorul de tranzactionare al societatii de brokeraj Prime Transaction.

    El este de parere ca aceste randamente ridicate reprezinta un impuls de cumparare pentru investitori, mai ales daca acestia nu sunt inca siguri daca sa intre sau nu in piata. "In momentul in care vezi ca un activ genereaza cash, in urmatorul an esti mai dispus sa-l cumperi."

    Nevoia de lichiditati a investitorilor face ca acestia sa prefere companiile care ofera dividende cash. Acesta este si motivul pentru care unele companii listate au hotarat distribuirea de dividende in premiera, dupa ce in anii trecuti au preferat sa-si capitalizeze profiturile si sa ofere actiuni gratuite. "Pentru societati e important sa nu dea din cash, pentru ca reinvestirea profitului e cea mai ieftina sursa de finantare, iar pentru actionari e important sa primeasca cash. Sunt societati in care actionarii fac presiuni pentru dividende. Conteaza si faptul ca politica de acordare a actiunilor gratuite, foarte apreciata pe Bursa in anii precedenti nu mai este atractiva, in conditiile in care preturile actiunilor au scazut foarte mult si nu mai este rentabila", sustine Brendea.

    Una dintre surprize a fost anuntul Bancii Transilvania privind distributia de dividende, pentru prima data de la listare. Din 1997 si pana anul trecut, banca nu s-a abatut de la politica de capitalizare a profiturilor, dar scaderea pretului actiunilor pe Bursa sub valoarea nominala a acestora a determinat o serie de actionari sa ceara dividende cash, dupa cum spunea chiar presedintele bancii, Horia Ciorcila. Valoarea dividendelor distribuite, de 50 mil. lei, este mica in comparatie cu profitul net de anul trecut, care s-a apropiat de 400 de milioane de lei, insa reprezinta un semnal pentru investitori ca banca nu se confrunta cu o criza de lichiditati, dupa ce anul trecut au existat speculatii privind soliditatea acesteia.

    Printre companiile care au anuntat distribuirea de dividende dupa o pauza de cativa ani se numara si compania de servicii petroliere Rompetrol Well Services (PTR) sau producatorul de materiale de constructii Prefab Bucuresti (PREH).

    Unii analisti sunt insa mai rezervati in ceea ce priveste companiile care distribuie dividende in contextul actual de criza, ele avand la randul lor nevoie de cash pentru a traversa cu bine aceasta perioada.

    "Exista presiuni din partea actionarilor pentru distribuirea de dividende, pe fondul conditiilor economice actuale. Totusi, investitorii ar trebui sa aprecieze echilibrul. Nu as acorda foarte multa incredere companiilor care distribuie in acest moment tot profitul pentru dividende. Pana la urma, cand cumperi o actiune nu o cumperi doar pentru dividendele pe care o sa le dea peste o luna, ci trebuie sa te uiti si la ce va face peste 6 luni sau un an", sustine Radu Hanga, directorul general al BT Asset Management, societatea de administrare a investitiilor din grupul Banca Transilvania, care gestioneaza active in valoare de peste 50 de milioane de lei, inclusiv doua fonduri de actiuni.

    Alin Brendea, Prime Transaction: “Dividendele conteaza la acea patura de investitori care au intrat in asteptare in ultimul an, nu neaparat au vandut."

  • Cum va arata lumea noastra dupa intalnirea liderilor G20

    Ziaristii i-au intrebat pe Barack Obama si pe Gordon Brown, la sfarsitul reuniunii G20 de saptamana trecuta, “ce s-a intamplat azi de natura sa ajute economia mondiala”. Ambii au evitat gratios un raspuns transant. Nicolas Sarkozy, in schimb, a zis ca e multumit cu rezultatul reuniunii, cu o mentiune speciala pentru noul sau amic transatlantic: Obama “m-a ajutat cu paradisurile fiscale, e un om foarte deschis, a fost totalmente in sensul a ceea ce ne-am dorit de la summit”.

    Desi prima reactie pentru cine vede stirile e de dezamagire – inca o reuniune G20 de la care s-a asteptat mult si de unde au iesit numai generalitati – in realitate nu e asa, sau nu e chiar asa. Probabil ca unii s-au asteptat ca de la presedintii si prim-ministrii prezenti la Londra sa vina o lista de solutii radicale, de la o noua moneda mondiala de rezerva pana la o institutie noua de supraveghere a tuturor bancilor si bancherilor din lume, sau poate o solutie de a scapa peste noapte de portofoliile cu probleme din bilanturile grupurilor financiare. Acesta a fost sensul pentru care atatea comentarii dinaintea summitului au pomenit de “un nou Bretton Woods”, o noua arhitectura a pietelor si a finantelor mondiale de amploarea celei dezvoltate dupa razboi. Numai ca summitul de la Londra nici nu si-a propus asa ceva si nici n-ar fi reusit daca si-ar fi propus (vorba lui Obama – “daca ar fi fost doar Churchill si Roosevelt stand intr-o camera la un coniac, ar fi mers mai usor negocierea”).

    Cunoastem bine ce frustrari genereaza aproape in permanenta dificultatea de a aduce la un numitor comun viziunile statelor din UE atunci cand se vorbeste de politici unitare si de coeziune in Uniune; cu atat mai greu sunt de conciliat acum viziuni ale unor state care nu numai ca nu fac parte dintr-un grup de interese comun, dar au stat si stau de parti diferite ale unor baricade ideologice sau de nivel de dezvoltare economica. Din acest punct de vedere, gluma lui Obama cu Churchill si Roosevelt capata un sens serios: adusa la realitatea summitului, probabil ca ea ii poate face pe unii sa se gandeasca la o discutie intre Obama si Gordon Brown care sa decida viitorul capitalismului sau niste masuri universal valabile de iesire din criza, numai ca asa ceva nu mai e posibil intr-o lume atat de intens globalizata ca aceasta.

    De ce ar fi nevoie totusi de concilierea a 20 de puncte de vedere diferite? Criza a pus in evidenta aproape cu violenta dependenta reciproca nu numai dintre marile puteri, dar si dintre ele si marile tari in curs de dezvoltare pe care economistii le alinta de cativa ani cu acronimul BRIC (Brazilia, Rusia, India si China), statele arabe sau Japonia si Coreea. Acum patru ani, guvernatorul bancii centrale din China infiora bursele americane cu sugestia ca ar putea renunta la o parte din rezervele valutare in dolari in favoarea unor rezerve in euro, pentru ca toata lumea stia ce mult depinde America de faptul ca Asia cumpara active americane, deficitul comercial intre SUA si China continua sa creasca, iar Europa incerca sa gaseasca o cale de a depasi problemele create de un euro tot mai tare in raport cu dolarul.

    Acum doi ani, cancelarul german Angela Merkel propunea un plan grandios de cooperare intre Europa si America, cu o piata comuna transatlantica, zona de comert liber si standarde comune pentru functionarea pietelor financiare; pe de o parte, planul ei putea fi vazut ca o alianta UE-SUA in fata concurentei asiatice, pe de alta parte ca o premisa pentru niste relatii mai corecte ale europenilor cu Rusia, de care UE depindea energetic, atunci ca si acum. Astfel de exemple, nu singurele, de circuite ale globalizarii unde fiecare are legatura cu fiecare pot sa explice de ce a fost nevoie ca discutiile despre criza sa se poarte acum nu intr-un G7 sau G8, ci intr-un G20 care pare sa fi devenit dintr-o data institutia cea mai buna pentru asa ceva.

    Ar fi prematur sa conchidem ca asezarea la aceeasi masa a lui Obama si Merkel cu Dmitri Medvedev sau Hu Jintao e un semn decisiv ca pentru marile tari in curs de dezvoltare a venit in sfarsit momentul sa-si proclame influenta si sa profite de ea in raport cu puterile economice occidentale. Avem drept contraargument o multime de comentarii ale analistilor occidentali care sustin ca in cele din urma criza va lovi mai puternic tot tari ca Rusia si China si ca SUA ori Germania vor iesi din aceasta perioada in aceeasi postura de lideri – cu alte cuvinte, ca nici o criza nu poate schimba ierarhia traditionala de putere pe plan mondial. Ce e insa cert e ca idealul mai vechi al unei lumi multipolare incepe sa nu mai para asa de indepartat, dar nu gratie unor principii nobile, ci de nevoie; intr-un climat atat de imprevizibil, nimeni nu mai poate lua decizii in numele altora decat daca ofera ceva in schimb, compromisul ajunge obligatoriu, iar oricine se poate alia cu oricine.

    Brazilia si Marea Britanie au sustinut impreuna la summitul G20 o crestere a finantarilor pentru comertul international (si au avut castig de cauza); Franta si Germania au reusit sa obtina, impotriva vointei SUA, un angajament colectiv ca noul regim de supraveghere a pietelor financiare va include si fondurile speculative (hedge funds); SUA, Japonia si Marea Britanie au incercat sa impuna ideea unor pachete de stimulare fiscala la care sa contribuie cat mai multe state, dar n-au izbutit, pentru ca s-au opus Germania si Franta; Rusia si China au incercat sa determine o discutie despre o noua moneda globala de rezerva in locul dolarului, bazata pe Drepturile Speciale de Tragere existente in practica FMI , dar fara succes, intrucat SUA n-are nici un interes sa incurajeze astfel de dezbateri. “E un moment istoric, cand lumea s-a adunat la un loc si a spus ca a fost gresit sa se promoveze dereglementarea pietelor”, a spus economistul Joseph Stiglitz, laureat Nobel.

    Da, pentru ca, iata, s-au putut alia francezii, germanii si rusii contra punctului de vedere american si japonez. E greu de prezis ce efect va avea pentru redresarea economiei globale faptul ca vocea predominanta a Americii e inlocuita acum de un vacarm de glasuri sau, dupa caz, de soapte politicoase. Iarasi dupa vorba lui Obama insa, nici in viata, nici in economie nu exista garantii. O asemenea afirmatie ar fi fost de neimaginat rostita de predecesorul sau, George W. Bush.

     

    Stuctura G20
    Promisiunile liderilor

  • C&A incepe lupta cu Zara

    Multa lume, agitatie, pancarte cu promotii, o mascota care impartea vesela baloane colorate celor cateva zeci bune de vizitatori pierduti printre standurile cu imbracaminte si un nume nou pentru piata de moda din Romania: C&A. Se intampla in ziua de 2 aprilie 2009, prima in care C&A, unul dintre cei mai cunoscuti retaileri vestimentari din Europa, a deschis primul magazin in centrul comercial Militari Shopping Center din Capitala. In mijlocul agitatiei, doar doi barbati faceau nota discordanta, cu costumele lor serioase si aerul preocupat pe fata: Norbert W. Scheele, general manager al C&A pe Austria & SEE, si Herbert Asamer, purtatorul de cuvant al companiei la nivel international, veniti in Romania pentru a coordona indeaproape lansarea primului magazin al lantului de retail vestimentar.

    Venirea celor doi are legatura cu modelul de business pe care retailerul il aplica in toate tarile in care este prezent: nu acorda francize, ci investeste direct pentru a detine controlul asupra preturilor, a retelei de distributie si a magazinelor. Experienta C&A din celelalte 16 tari in care activeaza – precum Belgia, Portugalia, Cehia, Ungaria, Polonia sau Slovacia – a confirmat ca aceasta e cea mai buna strategie, spun cei doi reprezentanti ai companiei. “Intrarea in Romania a fost urmatorul pas logic pentru noi”, spune Norbert W. Scheele. Managerul afirma ca expansiunea grupului spre est a inceput cu Austria, iar in 2009 va atinge doua puncte din sud-est, Romania si Croatia.

    Decizia de a veni in Romania a fost luata in urma cu doi ani, dar primele calatorii cu scopul de a cerceta piata si de a testa terenul au fost facute incepand din 2005: “Timp de un an am trimis delegatii cate doua-trei zile pentru a analiza piata si a stabili contacte cu potentialii colaboratori. Dar am stiut din momentul in care am pasit in primul mall romanesc, in 2005, ca trebuie sa intram in Romania: era exact ca mall-urile de afara”, povesteste pentru BUSINESS Magazin Norbert Scheele.

    Singura diferenta fata de vestul Europei, care a cantarit pozitiv in balanta decizionala, a fost lipsa unei concurente dure. Pe criteriul acesta Scheele mizeaza chiar si acum, desi ultimii doi ani au marcat extinderea agresiva a altor nume mari din fashion retail, ca Inditex, New Yorker, Deichmann, Takko sau LPP. Una dintre cele mai rapide extinderi din ultimii doi ani a fost cea a liderului mondial, grupul spaniol Inditex (care detine brandurile Zara, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home si Massimo Dutti), care a ajuns acum la 24 de magazine la nivel local, dintre care cinci sunt deschise sub brandul Zara, iar pana la sfarsitul anului va mai lansa alte 13, unul fiind stradal, in Piata Unirii din Capitala.

    Magazinul C&A din mall-ul din Militari, inaugurat pe o suprafata de 1.850 de metri patrati, este primul dintr-o serie de patru care ar trebui sa fie deschise pana la sfarsitul acestui an. Urmatoarele deschideri sunt programate in Buzau (Aurora Mall) si in Bucuresti (Cotroceni Park si Sun Plaza). Pentru 2010, compania vrea sa extinda reteaua pana la cel putin zece magazine, atat in Bucuresti, cat si in orasele de peste 100.000 de locuitori din provincie. Momentul lansarii C&A in Romania nu este insa cel mai fericit. De la cresteri rapide de peste 20% in 2008, retailul a inregistrat in primele luni ale anului 2009 acelasi ritm, dar cu minus. Cu toate acestea, managerii veniti la Bucuresti pentru lansare au inca planuri de a deveni lideri de piata.

    Anul trecut, cand retailul romanesc cunostea una dintre cele mai mari cresteri din Europa, planurile companiei olandeze erau mult mai optimiste si vizau deschiderea a patru pana la sase magazine noi in 2009, urmand ca din 2010 sa deschida cate opt magazine noi anual. Criza a temperat insa ambitiile retailerului. “Obiectivul s-a mentinut, doar ritmul de dezvoltare a mai incetint”, spune Herbert Asamer, purtatorul de cuvant al companiei, care precizeaza ca extinderea C&A depinde de doi factori: consumatorii si dezvoltatorii de mall-uri. Asa se face ca, de anul trecut, cand erau asteptate pana la sase magazine C&A in 2009, planul de extindere s-a injumatatit, in conditiile in care reprezentantii C&A nu sunt foarte siguri nici de cele patru magazine ramase pe lista de inaugurari acum: “Am fi vrut sa deschidem un magazin in Sun Plaza primavara aceasta, dar dezvoltatorii au amanat inaugurarea mall-ului pana in toamna. Speram sa deschidem macar atunci”.

    La fel s-a i ntamplat probabil si cu celelalte magazine din provincie anuntate inca de anul trecut, dar care nu se vor mai concretiza in 2009: Oradea, Iasi, Galati, Cluj si Arad. “La Cluj deschidem anul viitor sau chiar in doi ani. La Iasi, dezvoltatorul (Omilos Group, cu Era Shopping Park, acelasi dezvoltator cu care C&A colaboreaza si pentru deschiderea unui magazin la Oradea – n.r.) a inaugurat deocamdata doar o parte din spatiul comercial, iar zona cu magazine, in care avem si noi inchiriat spatiul, nu s-a deschis inca si probabil nu va fi deschisa nici anul viitor”, spune Scheele.

    Pana atunci, in Militari este sigur un C&A. Iar pana cand nu va avea zece magazine deschise in Romania, Scheele nu vrea sa vorbeasca despre planuri de vanzari si profit; ramane ca olandezii sa inteleaga intai cum functioneaza de fapt o piata cu mari consumatori de moda, dar cu venituri mici: “Avem asteptari mari de business, altfel nu am fi aici. Dar deocamdata nu stim inca daca romanii prefera pantalonii din piele sau pe cei din stofa”.
     

    Cine va conduce magazinele C&A
    Originile C&A

  • Cum a cheltuit Patriciu primul miliard de dolari

     

    Mai multe lucruri par schimbate la Dinu Patriciu, directorul general al Rompetrol si declarat de realizatorii topului american Forbes cel mai bogat om din Romania. In primul rand, este mult mai deschis la discutii – tendinta care a inceput sa se observe inca de cand omul de afaceri a vandut 75% din Rompetrol kazahilor de la KazMunaiGaz. In al doilea rand, vorbeste mai mult despre macroeconomie decat despre business, lucru de asemenea schimbat in ultimii ani. In al treilea rand, businessul despre care vorbeste omul de afaceri nu se mai cheama doar Rompetrol, ci se mai refera la inca alte patru afaceri in care a investit, dar in care nu s-a implicat executiv – comportament tipic unui fond de investitii.
     
    Ce nu s-a schimbat la Dinu Patriciu este faptul ca a ramas la fel de secretos ca intotdeauna. Declara ca pentru cele patru afaceri personale a cheltuit pana acum un miliard de dolari (aproximativ 700 milioane de euro), adica cea mai mare parte din cele 1,6 miliarde de dolari (respectiv 1,1 miliarde de euro) pe care le-a luat de la KazMunaiGaz atunci cand a vandut 75% din Rompetrol. 
     
    Se abtine insa de la a da detalii despre toate cele patru afaceri. Vorbeste deschis doar despre Adevarul Holding – trustul de presa ajuns acum la 1.000 de angajati si afaceri estimate de 120 de milioane de dolari (100 de milioane de euro) pentru acest an – si despre investitiile imobiliare. In acestea din urma, Dinu Patriciu a investit cel mai mult in achizitia Fabian (intr-o tranzactie evaluata la 50 de milioane de euro, datoriile nete ale firmei ridicandu-se la 76,1 milioane de euro), companie implicata in 11 proiecte imobiliare si evaluata anul trecut la 138,3 milioane de euro. Cealalta investitie imobiliara importanta a lui Dinu Patriciu este proiectul Smart City, in care este partener cu Immorent, parte a grupului austriac Erste. Smart City va fi dezvoltat pe o suprafata de 150.000 de metri patrati in nordul capitalei si necesita o investitie de 300 de milioane de euro. 
     
    Despre celelalte doua afaceri, dezvoltate in domenii total diferite (energie si tehnologie), Dinu Patriciu nu da decat mici detalii, dar admite ca acestea au inghitit cea mai mare parte din miliardul de dolari investit pana acum. Afacerea din IT, careia Dinu Patriciu nu vrea sa ii spuna numele, este un producator de echipamente telecom din Germania, care “produce deja in momentul de fata, are sute de oameni angajati si sute de milioane de euro cifra de afaceri”. Dinu Patriciu spune ca a mai avut si in trecut tentative de a investi in IT, dar de aceasta data l-a convins faptul ca productia nu este doar in domeniul software, ci in principal in zona de hardware si echipamente telecom.
     
    In afacerea IT, Dinu Patriciu a investit alaturi de un partener (“Am un partener, dar eu sunt investitorul financiar si majoritar”), aceeasi strategie fiind folosita si in cazul afacerii din energie, care se concentreaza insa in zona de cercetare: “In aceasta afacere ne concentram pe energii alternative – este un proiect de cercetare international care vrea sa identifice resursele tehnologice care pot pune in valoare resurse marine”.
     
    Investitia in cercetare a fost si cea mai mare facuta de Dinu Patriciu: “Ca resurse financiare, in ordinea investitiilor, au fost energia, IT, real estate si media. Per total, am investit in toate aceste afaceri peste un miliard de dolari, iar peste jumatate dintre acestia au mers in energie si IT”.  
     
    Omul de afaceri crede ca “din oricare dintre cele patru afaceri poate iesi un nou Rompetrol”, dar spune ca nu poate estima momentan valoarea vreuneia din afacerile in care a investit: “Eu astazi nu stiu sa fac valorizarea unei afaceri. Nu mi-e rusine sa spun, dar chiar nu stiu ce multipli se folosesc astazi pentru evaluarea unei afaceri si nu stie nimeni, e o poveste”. Dinu Patriciu explica insa ca a intrat in aceste afaceri tocmai pentru ca a sesizat o oportunitate, dar si potentialul respectivelor afaceri: “Nu stiu de fapt cat fac toate afacerile in care am investit; in toate am investit intr-un context, la momentul respectiv, si le voi valoriza intr-un alt context, despre care de asemenea nu stiu cum va fi; valoarea este cea pe care considera cumparatorul ca o poate scoate din acel business sau cea data de sinergiile pe care cumparatorul crede ca le face prin integrarea acelei afaceri”.
     
    Dinu Patriciu a cumparat insa si una dintre companiile scoase la vanzare de Rompetrol – Eurojet, compania de transport aerian, pentru care a platit un milion de dolari. Dinu Patriciu spune ca acesta este un activ foarte mic, imposibil de comparat cu restul grupului. Pe de alta parte, in afara de Eurojet, Rompetrol “nu prea mai are ce externaliza, afacerile sunt integrate”, dupa cum spune Dinu Patriciu. Declaratia omului de afaceri este putin surprinzatoare, in contextul in care directorul de active noncore al grupului, Titov Buzescu, declara in luna decembrie pentru BUSINESS Magazin ca Rompetrol va vinde toate activele noncore. Decizia de pastrare a acestor active este atat un semn al unor viitoare contracte interesante pentru grup, dar si al faptului ca este greu de gasit cumparatori in aceasta perioada.

    Eric Kish: “Misiunea mea este sa restructurez aceasta divizie care poate ajunge la afaceri de 1 miliard de dolari”

     

  • Leac pentru asigurarile de sanatate

     

    “Unui roman ii e cel mai frica sa nu se imbolnaveasca, si mai ales in aceasta perioada de criza va incerca sa se asigure pentru a putea sa beneficieze de tratament daca are nevoie”, crede Theodor Alexandrescu, directorul general al AIG Life Romania, cea de-a doua companie de asigurari de viata. Aceasta a fost premisa lui Alexandrescu cand a decis sa lanseze anul acesta cateva polite noi de asigurari de sanatate. Teama de suferinta, mai ales intr-o perioada cand siguranta locului de munca e pusa sub semnul intrebarii, problemele din sistemul public si perspectiva de a fi adoptata o lege noua, ce scumpeste serviciile medicale pentru omul de rand, sunt factori pe care ii au in vedere toti asiguratorii ce vand polite de sanatate. Ministerul Sanatatii planuieste ca din vara acestui an sa introduca un sistem de asigurari complementare celui de stat si, in paralel, un sistem de coplata a serviciilor publice.
     
    “Cand se va intampla aceasta, piata de asigurari private de sanatate va exploda”, considera Cornelia Scarlatescu, directorul directiei de specialitate din cadrul Astra Uniqa, o alta companie care a lansat de curand polite de sanatate de grup. Cum vanzarile catre firme sufera din cauza reducerilor de bugete, si Astra Uniqa se pregateste pentru lansarea de noi produse adresate clientilor individuali. Cornelia Scarlatescu anticipeaza pentru 2009 o crestere cu circa 30% a pietei de asigurari private de sanatate, dar spune ca in maxim un an de la introducerea noilor reguli in sistemul public, cresterea va tinde chiar spre 100%. Pacientii se vor gandi ca nu are rost sa plateasca pentru serviciile unui spital de stat, justifica ea, iar daca tot dau bani, vor prefera sa obtina in schimb conditii mai bune – “si atunci isi vor cumpara asigurari”.
     
    Este inca neclar ce servicii medicale vor fi acoperite in continuare prin asigurarile publice, cum va fi facuta coplata pentru celelalte, ce costuri vor fi implicate si cum va fi organizat sistemul de asigurari complementare (care ar inlocui plata serviciilor direct la spital), dat fiind ca subiectul este pentru moment doar in stadiul de dezbatere. Pentru companiile ce vand asigurari private de sanatate, aceste noi reguli ar fi insa un colac de salvare neasteptat. Pana de curand, majoritatea asiguratorilor s-au concentrat pe vanzarea politelor de sanatate catre companii, care le ofereau angajatilor in pachetele de beneficii, dar “in actualul climat economic, este extrem de riscant sa pariezi pe dezvoltarea pe termen scurt a acestei piete”, spune Marius Onofrei, director de comunicare si relatii publice al Allianz-Tiriac.

     
    Fortate de contextul economic dificil sa recurga la reduceri de costuri, multe firme elimina cu prioritate asigurarile de sanatate din pachetele de beneficii, completeaza el. Portofoliul Allianz-Tiriac include patru produse de acest tip (Standard, Optim, Extra si Asigurarea personalului medical), dar toate sunt destinate exclusiv clientilor corporatisti.
     
    In pofida problemelor din sistemul public, clientii individuali nu s-au grabit sa cumpere polite private de asigurare, poate si pentru ca numarul clinicilor particulare este inca redus, iar costurile asigurarilor nu sunt la indemana oricui. In plus, clientii individuali nu beneficiaza de deductibilitate fiscala, in timp ce companiile au aceasta posibilitate, in limita a 250 de euro anual. Potrivit studiului Mednet, realizat in colaborare cu Media Xprimm, la inceputul acestui an, aproximativ 13% din bucuresteni si 8% din locuitorii provinciei intentioneaza sa-si incheie o asigurare privata de sanatate, pentru care ar fi dispusi sa plateasca o contributie lunara de 70, respectiv 85 de lei. Sub 40% dintre participantii la acelasi studiu ar fi dispusi sa plateasca intre 5 si 50 de lei pe luna pentru o astfel de polita. Circa 28% dintre locuitorii Capitalei, dar si din provincie ar plati intre 51 si 100 de lei (23 de euro) si doar 8% dintre bucuresteni (respectiv 18% dintre cei din provincie) ar fi dispusi sa contribuie cu mai mult de 100 de lei lunar. Pretul unei asigurari de sanatate de la Eureko, liderul pietei de profil, este cuprins intre 18 si 125 de euro pe luna daca polita este incheiata de o persoana fizica sau 14-80 de euro pe luna daca este cumparata de o companie pentru un grup de angajati.

     
    Apetitul redus al romanilor pentru politele private se transpune si in dimensiunea redusa a pietei – doar 10 milioane de euro in 2008, in crestere cu 2 milioane fata de anul precedent, potrivit estimarilor facute de companii. Aceste statistici includ toate tipurile de polite ce acopera daune legate de ingrijirile medicale, dar politele specifice de sanatate cumuleaza sub 2 milioane de euro, potrivit Comisiei de Supraveghere a Asigurarilor (CSA). Oricare ar fi modelul de calcul, al asiguratorilor sau al CSA, piata este infima in comparatie cu volumul serviciilor medicale private din Romania – de aproape 300 de milioane de euro. Dimensiunea liliputana a industriei (reprezentand doar 2% din totalul primelor subscrise in asigurari de viata, dupa estimarile asiguratorilor), este un alt motiv ce-i face pe jucatori sa creada ca pot obtine anul acesta cresteri de 5-6 ori peste media pietei, ce va avansa cu 5% in cele mai optimiste scenarii.
     
    In asteptarea reformei sistemului medical (daca ea va avea loc), asiguratorii nu stau degeaba, reorientandu-se rapid spre clientii ce le-ar putea aduce afaceri noi. Mizeaza, de aceasta data, mai ales pe cumparatorii individuali cu venituri ridicate – care, se poate presupune, vor fi mai putin afectati de dificultatile din economie.

    Astra Uniqa: “Avem patru planuri de asigurare, pe niveluri de pret ascendente.”

     

  • Cele mai vandute limuzine (galerie foto)

     

    Inchipuiti-va o masina care franeaza singura in momentul in care simte pericolul unei coliziuni cu automobilul din fata. Care citeste singura limitarile de viteza de pe panourile de atentionare sau adapteaza unghiul farurilor pentru a nu orbi masina care se apropie din sens invers. Sau, poate, care opreste motorul cand sta pe loc pentru a nu mai consuma combustibil, plecarea facandu-se imediat in momentul in care e apasata pedala de acceleratie.
    Cu astfel de argumente incearca sa ii convinga de ani de zile vanzatorii de masini pe cei dispusi sa dea cel putin 50.000 de euro pe o masina. Iar lansarea unei noi generatii de Mercedes E-Klasse, BMW Seria 5 sau Audi A6, ca sa numim cele mai bine vandute modele, este un prilej pentru ca lista de sisteme si accesorii cu care dealerii iau ochii clientilor sa devina tot mai mare.
     
    “Majoritatea celor care cumpara un astfel de model sunt clienti business, fie ca sunt top manageri ai unor companii, fie ca au propriile lor afaceri.” Modelul la care face referire Ioana Taflan, director de comunicare al Mercedes-Benz Romania, importatorul grupului german pe piata locala, este E-Klasse, o limuzina aparuta in urma cu peste 60 de ani si a carei ultima generatie tocmai a fost lansata saptamana trecuta pe piata locala.
     
    Pe acelasi public tinta se bazeaza si importatorii BMW si Audi. Nina Velterean, director de marketing in cadrul BMW Group Romania, recunoaste ca o buna parte dintre clientii limuzinei Seria 5 (aflata in portofoliul marcii germane) provin dintre fostii posesori de Seria 3 (un model de clasa medie) care acum au o familie. Tatiana Stroescu, director de marketing pentru Audi in cadrul Porsche Romania, aduce un element in plus la portretul robot: “Sunt preponderent barbati, iar cei mai multi (dintre cei care cumpara A6, modelul Audi din clasa mare – n. red.) au varste cuprinse intre 40 si 60 de ani”.

     
    Potrivit unui studiu al Mercedes la nivel european, doi din trei utilizatori de limuzine din clasa superioara sunt barbati, pentru ca in Statele Unite procentul sa urce dincolo de 90%.
     
    Iar profilul clientului din Romania nu difera foarte mult fata de cel din Franta sau Germania. “Difera doar media de varsta a posesorilor, care in Romania este de 40-45 de ani, fata de 50-55 de ani in Germania, spre exemplu”, completeaza Taflan. Exista si o explicatie pentru acest lucru, considera analistii pietei.
     
    Cresterea economiei si a puterii de cumparare din ultimii ani au creat un optimism extrem, livrarile de masini premium crescand de doua ori mai repede decat restul pietei. Iar aceasta in conditiile in care vanzarile s-au triplat in ultimii cinci ani.
     
    Interesant este insa ca la baza acestei cresteri explozive nu au stat limuzinele, ci mai degraba SUV-urile, masini cu o garda ridicata, masive, care asigurau proprietarilor o vizibilitate mai mare. De aceea, fiecare producator de lux, fie el german sau asiatic, are acum in portofoliu atat limuzine, cat si modele de tip SUV.
     
    Chiar si asa, niciunul dintre marile branduri nu a scapat neafectat (in Romania si restul lumii deopotriva) de caderea vanzarilor ca urmare a efectelor crizei financiare internationale, vehiculandu-se chiar la un moment dat informatii privind o alianta pe care urmau sa o incheie Mercedes si BMW si care ar fi implicat un schimb de actiuni.
     
    In Romania, dupa ani de crestere cu zeci de procente, vanzarile de autoturisme de import s-au prabusit in primele doua luni ale anului cu 56% fata de anul trecut, atat limuzinele de clasa mare, cat si SUV-urile inregistrand scaderi in jurul valorii de 50%. “Este greu de apreciat cu exactitate in ce masura a fost afectat segmentul premium de criza si poate prea devreme de spus. Dar acest segment pare sa fie mai putin afectat de criza decat altele”, a spus Ioana Taflan.

     

  • Studiu: Ce beneficii vor pierde angajatii

    Anul trecut nu mai pridideam cu munca, pentru ca aveam in permanenta clienti si cereri de oferte. Acum, daca ni se mai cere o oferta pe luna, e bine”, spune Diana Rosetka, director general al United Business Development (UBD), una dintre cele mai mari companii de training si consultanta in resurse umane. Problema despre care vorbeste Diana Rosetka este de fapt problema tuturor companiilor ce presteaza servicii de formare profesionala, dar si a celor care vand produse incluse, in mod traditional, in pachetele de beneficii.

    Motivul acestei scaderi abrupte este cat se poate de evident: resursele companiilor sunt tot mai limitate, iar primele cheltuieli pe care le elimina cand fac reduceri de costuri sunt cele legate de personal. Beneficiile cu care si-au obisnuit angajatii in ultimii ani dispar rand pe rand: programe de training sau de Master of Business Administration (MBA), asigurari si pensii private, telefon mobil, masina de firma si altele de acest fel. Pentru salariati, impactul este cu atat mai puternic cu cat, desi au crescut semnificativ in ultimii ani, pachetele salariale si de beneficii nu au ajuns nici pe departe la nivelul celor de pe alte piete. Sau cel putin asa spun consultantii: “Toate statisticile arata ca Romania este tara europeana unde s-au facut cele mai mici investitii in angajati”, spune Diana Rosetka.

    Efervescenta din ultimii ani si lupta pentru specialisti i-a fortat pe angajatori sa pluseze, astfel ca pana de curand aproape toate companiile mari (dar nu numai ele) ofereau, pe langa salariul propriu-zis, si o serie de beneficii extrasalariale. Romtelecom, spre exemplu, isi atragea candidatii atat cu banalele tichete de masa, cat si cu mai sofisticatele abonamente la clinici medicale private, conditii preferentiale la anumite banci, prime de vacanta sau reduceri la abonamentele de telefonie. Si in sistemul bancar lucrurile stateau cam la fel: la BRD, angajatii-cheie beneficiau de cursuri de specializare, de cursuri MBA, dar si de credite in conditii preferentiale, asigurari de sanatate, masina si telefon de serviciu. Raportate la media pietei, in care salariul mediu era anul trecut de circa 300 de euro, asemenea pachete erau importante, menite sa-i motiveze si sa-i fi delizeze pe angajati.

    Lucrurile s-au schimbat insa dramatic incepand cu ultima parte a anului trecut. O spun si consultantii de resurse umane, dar si directorii departamentelor de specialitate din firme. In primul rand, angajatorii nu-si mai permit sa faca asemenea investitii. Pachetele pe care le-au oferit in trecut sunt foarte costisitoare, mai ales atunci cand sunt acordate unui numar mare de persoane – de multe ori fiind vorba de cateva sute sau chiar mii de angajati. In al doilea rand, nici nu mai sunt nevoiti sa o faca. Odata ce economia a incetinit si somajul a inceput sa creasca, stabilitatea personalului s-a imbunatatit. Daca in 2008 industria de turism se confrunta cu o fluctuatie in jur de 80%, acum ea este de circa 20-30%; la fel, bancherii sunt acum mult mai “atasati” de un loc de munca – de la 20-25%, fluctuatia personalului s-a redus la 7-8%. In consecinta, nici angajatorii nu mai sunt obligati sa faca eforturi atat de mari pentru a creste retentia sau pentru a atrage noi angajati.

    Cum simt furnizorii de servicii pentru resurse umane aceasta noua realitate? “Trainingul este un capitol unde vom pierde anul acesta, dat fiind ca multe companii planuiesc sa taie bugetele sau sa le reduca substantial”, spune Rosetka. Este o evidenta pe care o percep mai toti jucatorii din piata, care estimeaza ca aproximativ jumatate dintre companiile ce investeau in formarea profesionala a angajatilor au renuntat la aceasta activitate. Cele care o continua o fac din ratiuni specifice; este cazul Bancii Comerciale Romane (BCR), care a inceput anul trecut un proces de reconversie profesionala pentru o parte din angajati. Pana nu de mult, activitatea de baza pentru acestia era sa acorde credite, dar acum cererea de credite s-a prabusit, iar ei trebuie sa invete sa vanda alte produse.

    “Mutam o parte dintre oamenii care incheiau credite la vanzarea de depozite, iar pentru asta au nevoie de training”, a spus Andreea Voinea, director executiv de resurse umane al BCR, in cadrul conferintei “Cum schimba criza piata muncii”, organizata de Ziarul Financiar in parteneriat cu Accor Services, Ascendis, CODECS, Asebuss si Hewitt. In acest program au intrat pana acum aproximativ 1.500 de angajati ai bancii si “vor mai urma cateva sute anul acesta”, a precizat Voinea, adaugand ca in acest scop, bugetul de training a crescut in 2009 cu 50%. Din aceeasi categorie fac parte si companiile care aleg sa reinstruiasca forta de vanzari, pentru ca sunt puse in fata unor realitati noi in economie si au nevoie de programe de training. Nu sunt insa multi, spun furnizorii: “E destul de simplu sa tai programele de training, asa ca multe companii o fac, mai ales firmele romanesti mici si medii”, spune Dragos Gheban, senior human capital consultant la Catalyst Recruitment Solutions. Adauga insa ca si in randul multinationalelor se simte aceeasi tendinta, chiar daca acestea tineau in trecut foarte mult la standardele internationale de recompensare a angajatilor.

    Andreea Voine, BCR: “Nimeni nu isi va mai permite sa creasca salariile ca pana acum si doar cei care se vor dovedi valorosi pentru companie vor fi rasplatiti”