BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cum se lupta companiile aeriene pe cursele spre Italia

    Pe 2 martie 2009, reprezentanti din Romania si de la nivel international ai companiei aeriene Lufthansa s-au adunat pe Aeroportul Henri Coanda din Otopeni pentru a asista la aterizarea primei curse directe intre Bucuresti si Milano operata de noua companie aeriana a grupului german, Lufthansa Italia. Lansarea curselor directe Milano-Bucuresti marcheaza un nou pas al germanilor in strategia de consolidare a grupului aerian in fata rivalului Air France – KLM, care a preluat recent un pachet de 25% de actiuni in cadrul principalului operator italian, Alitalia. Air France-KLM a devenit la inceputul lunii ianuarie actionar al principalului operator aerian italian prin achizitia unui pachet de 25%.

    Lufthansa, principalul competitor al gruparii franco-olandeze pe piata europeana, care incercase la randul sau un parteneriat cu Alitalia, a refuzat ideea de a pierde piata italiana si a infiintat propria companie in peninsula. Mutarea vine in continuarea strategiei agresive de extindere a grupului german din ultimii ani (preluarea companiei elvetiene Swiss in 2005, negocierile pentru preluarea Alitalia in 2008, in paralel cu acordul de preluare a companiei Austrian Airlines din decembrie 2008). Pozitia slabita a companiei italiene din ultima perioada a fost un motiv in plus pentru germani sa intre pe piata din Italia: “Alitalia nu e pe o pozitie buna acum si e momentul sa atacam”, spune Stefan Versemann, directorul Lufthansa pentru Romania.

    Primele zboruri ale Lufthansa Italia au avut loc pe 2 februarie catre Barcelona si Paris (Charles de Gaulle), iar pe 2 martie au fost inaugurate, pe langa Bucuresti, curse catre Bruxelles, Budapesta si Madrid, urmand ca Londra (Heathrow) si Lisabona sa fie incluse in orarul zborurilor de vara pana la sfarsitul lunii martie. In total, compania a alocat sase aeronave pentru a opera din Milano catre cele opt destinatii din Europa. Preferinta germanilor pentru stabilirea hub-ului la Milano vine si ca o reactie a intentiilor Air-France – KLM de a stabili principalul hub pentru Alitalia la Roma.

    Stefan Versemann, directorul pe Romania si Moldova de la Lufthansa, spune ca includerea Romaniei in prima etapa de dezvoltare a Lufthansa Italia vine din faptul ca Bucurestiul este in topul primelor opt destinatii europene pentru afaceri si a doua piata pentru Lufthansa in CEE (dupa Polonia). Cursele catre Italia, dar si dublarea frecventei pe ruta Cluj-München ar trebui sa aduca pentru Lufthansa Romania mare parte din cresterea de 10% a cifrei de afaceri (estimata la 45 de milioane de euro pentru acest an).

    Cu zborurile catre Italia si cele operate de Swiss, Lufthansa a ajuns la un numar de 114 curse saptamanale din Romania, mai mult decat dublu fata de numarul operat in urma cu trei ani. In urma cu trei ani insa, destinatiile din Italia erau cautate, dar nu ca acum – cand practic orice companie care initiaza zboruri din Romania zboara si catre cel putin o destinatie din Italia. Zborurile catre peninsula s-au inmultit in special odata cu dezvoltarea companiilor low-cost pe piata locala (Blue Air, Wizz Air sau MyAir au volume importante de pasageri catre Italia) si au fost sustinute de romanii care mergeau la munca in Italia.

    In sezonul de iarna 2008-2009, au zburat saptamanal catre Italia aproximativ 140 de curse, ceea ce inseamna – tot cu aproximatie – 20.000 de pasageri pe saptamana. Operatorul low-cost care isi concentreaza cea mai mare parte a activitatii pe destinatiile italiene este MyAir, care opereaza sapte zboruri directe din Bucuresti catre Italia si intentioneaza sa isi intareasca pozitia prin introducerea, din luna mai, a unui nou zbor saptamanal catre Rimini, cu plecare in fiecare vineri. Antonio Iervolino, reprezentantul MyAir in Romania, spune ca 98% din veniturile companiei italiene in Romania vin din destinatiile catre Italia (restul de 2% fiind reprezentati de pasagerii care calatoresc in Franta, pe ruta Bucuresti – Paris).

    In 2008, MyAir a transportat peste 350.000 de pasageri in si din Italia (la un grad de ocupare a navelor de peste 75%) si estimeaza pentru anul in curs un trafic de circa 400.000 de pasageri. Si Wizz Air, compania low-cost maghiara care a intrat pe piata locala in urma cu doi ani cu intentia declarata de a surclasa liderul Blue Air, spune ca isi va extinde eforturile pe destinatiile italiene. Compania opereaza zboruri din Bucuresti, Cluj-Napoca, Targu-Mures si Timisoara, cele mai populare zboruri fiind cele catre Roma, Londra si Barcelona.

    “Italia a devenit o piata foarte importanta pentru noi. Wizz Air opereaza curse catre Roma, Milano Bergamo, Venetia, Treviso si Napoli, in jur de 32-35 de curse saptamanale catre Italia, si intentionam sa extindem capacitatea de transport pe aceasta piata”, spune Natasa Kazmer, reprezentantul companiei. Potrivit datelor furnizate de companie, in 2008 Wizz Air a transportat din si inspre Romania aproximativ 900.000 de pasageri (din care 340.000 pe rutele catre si dinspre Italia), iar anul acesta obiectivul este de 1,7 milioane de pasageri (respectiv 650.000 de pasageri spre si dinspre destinatiile din Italia). Blue Air, liderul pietei low-cost locale, si-a intarit prezenta pe rutele catre Italia prin introducerea a doua curse noi din Bacau catre Bologna si Milano.

    Blue Air este insa unul dintre cei mai activi operatori aerieni pe destinatii italiene, alaturi de Alitalia si Carpatair. Alitalia, care opereaza in codeshare cu TAROM, are o cota de 65% pe zborurile din Romania din totalul capacitatii catre Italia de pe aeroportul Otopeni. De pe principalul aeroport din Romania mai zboara insa catre Italia doar low-costul Easy Jet si Carpatair (dar cu escala la Timisoara). Celalalte zboruri catre Italia pleaca insa de pe aeroportul Baneasa (operate de companiile low-cost) si de la Timisoara (operate de Carpatair). Succesul zborurilor operate de pe aceste aeroporturi a venit mai ales din flexibilitate – atat din punctul de vedere al accesului, cat si al preturilor.

    Tocmai pe flexibilitate vrea sa mizeze si Lufthansa in lupta pentru cota de piata, iar pretul va fi principalul instrument folosit de companie pentru a intra pe piata, dupa cum argumenteaza chiar directorul companiei in Romania: “In functie de piata, preturile pot fi mai mici anul acesta, iar noi vom face tot posibilul sa vindem. Primul scop evident e sa intri cu un pret care sa aduca firma la cunostinta publicului”. Iar publicul ar trebui sa vina dinspre toate categoriile de clienti, mai ales dintre cei ai companiilor low-cost, spune Versemann. Pentru prima parte a anului, Lufthansa vinde bilete pe ruta Bucuresti-Milano cu 100 de euro – din care zece euro reprezinta o taxa pe care o vor plati consumatorii rezidenti in Romania.

  • Radu Furnica: Majoritatea expatilor sunt niste mercenari

    Maxim 3% dintre top managerii din Romania sunt cu adevarat buni”, sustine Radu Furnica, presedintele companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS), intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin. “Restul sunt, mai mult sau mai putin, niste impostori”, considera seful LDS, care este de mai bine de 13 ani partenerul pentru piata locala al uneia dintre cele mai mari firme de executive search din lume, Korn/Ferry International. Venind din partea lui Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head-hunteri de pe piata locala, ce are in portofoliu clienti precum Lafarge, Nestlé, Renault, Unilever, Heineken, MasterCard sau Millennium Bank, constatarea este cu atat mai socanta.

    “In companiile romanesti, numarul managerilor de varf capabili sa aduca un plus real de valoare afacerii pe care o conduc este extrem de mic”, sustine seful LDS, care s-a remarcat de curand printr-unul dintre cele mai mediatizate contracte de plasare de pe piata. La jumatatea lunii ianuarie, Radu Furnica a intermediat instalarea lui Petru Vaduva in locul Ancai Ioan la conducerea Tiriac Holdings, grup de firme ale carui afaceri sunt estimate la circa 2,2 miliarde de euro in 2008. Abilitatile managementului de top sunt cu atat mai importante in perioadele economice dificile, asa cum este cea pe care o parcurgem acum, comenteaza headhunterul, iar pentru companiile ce au lasat fraiele pe mana unor sefi ce nu stiu sa gestioneze asemenea momente de criza, iesirea la liman ar putea sa nu mai vina niciodata.

    Situatia despre care vorbeste Furnica e greu de explicat, daca ne gandim ca dupa mai multi ani de cresteri sustinute, pachetele salariale pentru managerii de top ai marilor corporatii au ajuns la cifre cu cinci zerouri, ba chiar, in unele cazuri, si la un milion de euro anual. Pe de alta parte, majoritatea multinationalelor care au intrat de-a lungul timpului pe piata romaneasca au ales sa incredinteze conducerea filialelor de aici unor manageri straini, a caror experienta pe alte piete ar fi trebuit sa reprezinte o garantie solida a priceperii lor. In ultimii ani s-a tot vorbit de o tendinta de inlocuire progresiva a managerilor straini cu cei romani, inclusiv in multe din companiile care in anii ’90 n-ar fi avut de unde sa aleaga candidati autohtoni suficient de buni.

    Fapt e ca la ora actuala, in topul primelor zece companii dupa cifra de afaceri, raportul dintre sefii romani si expatriati se apropie de paritate: in timp ce Petrom, Rompetrol sau Vodafone sunt conduse de romani, Arcelor Mittal Steel Galati, Dacia sau Metro au top manageri straini. Proportia se pastreaza si pentru celelalte firme importante din Romania: pentru a da doar cateva exemple, la ING Asigurari de Viata conducerea a fost preluata anul trecut de Cornelia Coman (care l-a inlocuit pe olandezul Bram Boon cand i s-a incheiat mandatul), Daniel Boaje i-a luat locul la Cetelem francezului Phillippe Foursy, iar Mihaela Damian l-a inlocuit tot in 2008 pe Panos Manolopoulos la Stanton Chase International.

    “Noi preferam managerii locali, iar criza economica va aduce o presiune suplimentara in directia reducerii mai rapide a numarului de expati prezenti in Romania”, spune Radu Bugica, country manager al fondului de investitii Sygma Bleyzer, actionar al Covalact, unul dintre principalii producatori de lactate din tara. Conducerea Covalact este in prezent asigurata de Zsolt Kovacs, dupa ce fostul sef, Ioan Balan, si-a dat demisia in ianuarie, dupa 26 de ani la conducerea companiei. Mihai Sfintescu, director de investitii in cadrul 3TS Capital, unul dintre cele mai mari fonduri de tip venture capital din Europa Centrala si de Est, spune ca “sunt preferati managerii romani cu experienta in medii multinationale sau cu un background puternic de antreprenori”.

    Directorul 3TS Capital lasa sa se intrevada o tendinta creata de criza globala: in curand, companiile ar putea promova tot mai multi manageri romani repatriati, familiarizati atat cu piata interna, dar care au si experienta internationala. Unul dintre motivele pentru care, ani la rand, multinationalele si uneori chiar si firmele romanesti au preferat sa aduca straini la conducerea filialelor de aici tine de ipoteza unei experiente mai indelungate si mai vaste a acestora. In multe cazuri, strainii au venit in Romania dupa multe mandate petrecute pe alte piete est-europene, compania in cauza aducand, odata cu managerul respectiv, un know-how de care managerii romani nu ar fi avut cum sa beneficieze. Radu Furnica desfiinteaza insa abrupt acest “mit al expatului atotstiutor”: in Romania, spune el, “majoritatea expatriatilor sunt niste mercenari, cu ochii pe portofel, nu transfera know-how-ul si standardele inalte catre colegii lor romani si dupa ce pleaca, e ca si cum nu ar fi fost”.

    Toni Iordache: “La varful companiilor din Romania sunt foarte multi oameni supraplatiti”

  • Radu Furnica: Majoritatea expatilor sunt niste mercenari

    Maxim 3% dintre top managerii din Romania sunt cu adevarat buni”, sustine Radu Furnica, presedintele companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS), intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin. “Restul sunt, mai mult sau mai putin, niste impostori”, considera seful LDS, care este de mai bine de 13 ani partenerul pentru piata locala al uneia dintre cele mai mari firme de executive search din lume, Korn/Ferry International. Venind din partea lui Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head-hunteri de pe piata locala, ce are in portofoliu clienti precum Lafarge, Nestlé, Renault, Unilever, Heineken, MasterCard sau Millennium Bank, constatarea este cu atat mai socanta.

    “In companiile romanesti, numarul managerilor de varf capabili sa aduca un plus real de valoare afacerii pe care o conduc este extrem de mic”, sustine seful LDS, care s-a remarcat de curand printr-unul dintre cele mai mediatizate contracte de plasare de pe piata. La jumatatea lunii ianuarie, Radu Furnica a intermediat instalarea lui Petru Vaduva in locul Ancai Ioan la conducerea Tiriac Holdings, grup de firme ale carui afaceri sunt estimate la circa 2,2 miliarde de euro in 2008. Abilitatile managementului de top sunt cu atat mai importante in perioadele economice dificile, asa cum este cea pe care o parcurgem acum, comenteaza headhunterul, iar pentru companiile ce au lasat fraiele pe mana unor sefi ce nu stiu sa gestioneze asemenea momente de criza, iesirea la liman ar putea sa nu mai vina niciodata.

    Situatia despre care vorbeste Furnica e greu de explicat, daca ne gandim ca dupa mai multi ani de cresteri sustinute, pachetele salariale pentru managerii de top ai marilor corporatii au ajuns la cifre cu cinci zerouri, ba chiar, in unele cazuri, si la un milion de euro anual. Pe de alta parte, majoritatea multinationalelor care au intrat de-a lungul timpului pe piata romaneasca au ales sa incredinteze conducerea filialelor de aici unor manageri straini, a caror experienta pe alte piete ar fi trebuit sa reprezinte o garantie solida a priceperii lor. In ultimii ani s-a tot vorbit de o tendinta de inlocuire progresiva a managerilor straini cu cei romani, inclusiv in multe din companiile care in anii ’90 n-ar fi avut de unde sa aleaga candidati autohtoni suficient de buni.

    Fapt e ca la ora actuala, in topul primelor zece companii dupa cifra de afaceri, raportul dintre sefii romani si expatriati se apropie de paritate: in timp ce Petrom, Rompetrol sau Vodafone sunt conduse de romani, Arcelor Mittal Steel Galati, Dacia sau Metro au top manageri straini. Proportia se pastreaza si pentru celelalte firme importante din Romania: pentru a da doar cateva exemple, la ING Asigurari de Viata conducerea a fost preluata anul trecut de Cornelia Coman (care l-a inlocuit pe olandezul Bram Boon cand i s-a incheiat mandatul), Daniel Boaje i-a luat locul la Cetelem francezului Phillippe Foursy, iar Mihaela Damian l-a inlocuit tot in 2008 pe Panos Manolopoulos la Stanton Chase International.

    “Noi preferam managerii locali, iar criza economica va aduce o presiune suplimentara in directia reducerii mai rapide a numarului de expati prezenti in Romania”, spune Radu Bugica, country manager al fondului de investitii Sygma Bleyzer, actionar al Covalact, unul dintre principalii producatori de lactate din tara. Conducerea Covalact este in prezent asigurata de Zsolt Kovacs, dupa ce fostul sef, Ioan Balan, si-a dat demisia in ianuarie, dupa 26 de ani la conducerea companiei. Mihai Sfintescu, director de investitii in cadrul 3TS Capital, unul dintre cele mai mari fonduri de tip venture capital din Europa Centrala si de Est, spune ca “sunt preferati managerii romani cu experienta in medii multinationale sau cu un background puternic de antreprenori”.

    Directorul 3TS Capital lasa sa se intrevada o tendinta creata de criza globala: in curand, companiile ar putea promova tot mai multi manageri romani repatriati, familiarizati atat cu piata interna, dar care au si experienta internationala. Unul dintre motivele pentru care, ani la rand, multinationalele si uneori chiar si firmele romanesti au preferat sa aduca straini la conducerea filialelor de aici tine de ipoteza unei experiente mai indelungate si mai vaste a acestora. In multe cazuri, strainii au venit in Romania dupa multe mandate petrecute pe alte piete est-europene, compania in cauza aducand, odata cu managerul respectiv, un know-how de care managerii romani nu ar fi avut cum sa beneficieze. Radu Furnica desfiinteaza insa abrupt acest “mit al expatului atotstiutor”: in Romania, spune el, “majoritatea expatriatilor sunt niste mercenari, cu ochii pe portofel, nu transfera know-how-ul si standardele inalte catre colegii lor romani si dupa ce pleaca, e ca si cum nu ar fi fost”.

    Toni Iordache: “La varful companiilor din Romania sunt foarte multi oameni supraplatiti”

  • Cat ne va costa salvarea noastra

     Pentru Europa, ultimele cifre vehiculate la Bruxelles vorbesc de costuri asumate deja de peste 1.200 de miliarde de euro numai pentru salvarea bancilor; pentru SUA, luna trecuta socotelile ajunsesera la 7.500 de miliarde de euro, iar numaratoarea continua.  Dar mai important inca decat sumele este modul cum va reactiona economia mondiala in fata impulsului interventionist al statelor.

    Presedintele american Barack Obama a fost chestionat de un jurnalist, undeva la jumatatea lunii trecute, cum poate fi verificat felul in care programele de sprijinire a economiei functioneaza si cum poate fi probata eficienta acestora. “Sa creezi sau sa mentii patru milioane de slujbe este primul mod de a masura succesul”, a raspuns presedintele american, care a dezvoltat apoi ideea: slujbe egal incredere, egal cu investitii, egal cu relansare economica.
     
    Raspunsul pare cat se poate de logic, dar el apartine unui politician, adica ascunde o capcana. Aceasta este, dupa cum remarca Greg Mankiw, profesor de economie la Harvard, formularea “crearea sau mentinerea locurilor de munca”, des repetata de Obama si de echipa sa. Pentru ca, simplu, crearea de noi locuri de munca este un act masurabil, in timp ce “mentinerea” unui numar de slujbe asigura suficienta ambiguitate cat sa poata confirma, la nevoie, succesul oricarui plan de relansare economica.
     
    Si mai ambigue sunt estimarile costurilor crizei, pentru ca nici acum, la peste un an de cand au inceput sa se vada primele pierderi ale marilor grupuri financiare, nu e clar pana unde se intind pagubele si ce anume ar trebui contabilizat; la nivelul sistemului financiar, anunturile si speculatiile privind pierderile bancilor si creditele imposibil de recuperat continua, iar in economia reala, pierderile companiilor si costul social al acestora se actualizeaza de la o zi la alta. Pentru Europa, un document care ar fi circulat la Bruxelles luna trecuta, invocat de Daily Telegraph, ar fi vorbit in premiera de active “toxice” ale bancilor de pe continent echivalente cu peste 18.000 de miliarde de euro. O analiza difuzata tot luna trecuta de Fox News situa proportia creditelor imposibil de recuperat in bilanturile celor mai mari 25 de banci americane la 13.000 de miliarde de dolari (10.000 de miliarde de euro). Mai modest, un raport al FMI din ianuarie estima ca pierderile la nivel mondial ale bancilor de pe urma activelor toxice ar urma sa ajunga anul acesta la 2.200 de miliarde de dolari (1.700 de miliarde de euro), fata de estimarea de 1.400 de miliarde din octombrie 2008.
     
    Daca astfel de sume raman deocamdata in sfera abstractiilor, aceasta se datoreaza in mare parte interventiei guvernelor, care au pus la bataie bani publici pentru a impiedica falimentul unui sir tot mai impresionant de giganti bancari si mamuti industriali loviti de criza. Initial, principalii actori ai crizei au fost bancherii, fondurile de investitii, speculatorii financiari; acum, locul lor a fost luat de guverne, chemate sa sustina companii si banci aflate in dificultate, sa preia credite neperformante, sa conceapa strategii de redresare economica intemeiate pe sute si mii de miliarde de dolari, euro sau lire sterline.
     
     
    Trebuie sa facem ceva
    Cat de justificata si de corecta este interventia statului in vreme de criza? Discutia e deja veche si ii cunoastem jaloanele: la un capat se afla adeptii radicali ai pietei libere, care continua sa creada ca ea regleaza singura dezechilibrele si ca statul e cu atat mai eficient cu cat se abtine mai mult sa intervina in economie; la celalalt capat se afla adeptii unei implicari a statului, dator sa salveze acele companii sau banci suficient de importante pentru ca prabusirea lor sa pericliteze echilibrul societatii. Deocamdata, din America pana in Europa, castig de cauza au avut acestia din urma, de la Barack Obama la Nicolas Sarkozy sau Gordon Brown. Aceeasi pare a fi si viziunea Comisiei Europene: de exemplu, in documentul care priveste ajutorarea bancii Dexia de catre Belgia, Franta si Luxemburg se vorbeste de “riscul sistemic” care ar aparea in urma unui colaps al grupului, precum si de necesitatea refacerii incre­derii investitorilor; este inutil sa mai precizam ca ajutorul a fost socotit a nu afecta competitia si ca este compatibil cu legislatia UE privind acordarea ajutorului de stat.
     
    Shimon Galon, directorul companiei de dezvoltare imobiliara GTC Romania, este si el un sustinator al principiului “too big to fail” si crede ca interventiile guvernamentale pentru sprijinirea institutiilor financiare cu probleme au fost si sunt justificate, atat din punct de vedere economic, cat si al stabilitatii sociale. “O institutie financiara mare, de talia AIG de pilda, are o sumedenie de conexiuni in economie, iar caderea sa ar afecta companii, banci si cetateni la un loc”, spune Galon. In opinia lui, abilitatea de baza a guvernelor ar trebui sa fie nu de a decide daca intervin sau nu, ci de a distinge care institutii trebuie salvate si ce sectoare anume ar trebui sprijinite pentru ca impactul crizei sa fie pe cat posibil limitat.
     
     
    Varianta caderii unor banci sau companii considerate vitale pentru economie, de care se temea Shimon Galon, nu il sperie in schimb pe Ionel Blanculescu, fost sef al Agentiei de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB), care crede ca la inceputul fazei acute a crizei, atunci cand lumea intreaga contempla prabusirea unui gigant de tipul Lehman Brothers, statul american ar fi trebuit sa nu se implice. “Falimentul este metoda aplicata companiilor aflate in insolventa, iar cazul Enron dovedeste ca se poate”, spune Blanculescu. Interventia guvernamentala, explica el, i-a determinat pe sefii marilor institutii financiare aflate in pericol sa nu mai caute solutii de a-si salva companiile si a oferit un precedent altora de a astepta mana salvatoare a statului. “Reactii si critici ar fi fost si sunt, orice decizie ai fi luat, de ajutorare sau nu”, admite insa Blanculescu, care in prezent conduce compania de consultanta financiara si recuperare de creante Consultanta & Investigatii Financiare.

     

  • De ce inchide Leonardo 20 de magazine

     

    Florin Panea este destul de ingrijorat. Nu ii place cum a inceput 2009. Se gandeste numai la cum sa se adapteze la criza, fara sa riste in vreun fel locul intai pe care il detine in retailul de moda din Romania. Pentru prima oara in istoria de 15 ani a companiei, Florin Panea a simtit si nevoia de ajutor si a angajat in acest sens compania de consultanta in management Ensight Management Consulting pentru a-i face o analiza a afacerii din exterior.
     
    In spatele analizei sta insa nevoia unui proces strict de restructurare, de crestere a eficientei si de schimbare a filozofiei de vanzare, dupa cum recunoaste proprietarul Leonardo: “N-am fost nici noi ocoliti de consecintele crizei. Incepand cu a doua jumatate a lui 2008, am observat un declin al vanzarilor, iar preocuparea principala acum este reducerea cheltuielilor”. Una dintre metodele de scadere a costurilor este inchiderea a peste 20 de magazine (circa 10% din total), majoritatea fiind deschise stradal si in provincie. Alte solutii la care se gandeste Panea vizeaza reduceri de personal in randul celor peste 3.000 de angajati, renegocierea chiriilor, selectia si renuntarea la aproape jumatate din cei 120 de furnizori cu care lucreaza, plus “promotii agresive cu reduceri substantiale, avand in vedere sensibilitatea la pret a pietei romanesti”. 
     
    Comerciantul de incaltaminte si marochinarie si-a asigurat pozitia de lider pe piata autohtona de moda nu doar ca volum de vanzari, ci si in termeni de numar de magazine. Cu o cifra de afaceri de 159 de milioane de euro in 2008, Leonardo are la ora actuala peste 200 de magazine in Romania, Ungaria, Bulgaria si Republica Moldova, dintre care mai bine de 40 au fost deschise numai in ultimul an. Cand a pus la punct strategia companiei, de a creste prin deschiderea de noi magazine, Florin Panea a mizat in special pe explozia de proiecte de centre comerciale. Sfarsitul euforiei pietei imobiliare si, implicit, a constructiilor de mall-uri si galerii comerciale, concomitent cu scaderea consumului, l-a determinat pe Panea sa adopte pentru 2009 o strategie de extindere mult mai conservatoare si sa se axeze in special pe consolidarea afacerii la nivelul la care este ea acum. Iar in ceea ce priveste vanzarile pentru acest an, Florin Panea si-a conceput doua scenarii: primul vizeaza o stagnare, caz in care va continua investitiile in cateva noi magazine, iar al doilea presupune scaderi ale afacerilor cu circa 10%, ceea ce ar duce oricum si la reducerea cheltuielilor si la disponibilizari.

     
    Explicandu-si schimbarea de prioritati, seful Leonardo invoca efectele crizei economice care a incurcat, de altfel, planurile de dezvoltare ale tuturor comerciantilor romani de moda. Afacerea lui Florin Panea a avut trei linii de dezvoltare in 2008: in afara de lanturile de magazine Leonardo si Libelula, pe segmentul de preturi medii, respectiv mici, Leonardo s-a orientat si catre cumparatorii cu venituri medii superioare, odata cu deschiderea, la Oradea, a primului magazin Da Vinci. Apetitul lui Florin Panea pentru investitii in deschideri de noi magazine pare sa-si fi atins insa anul trecut apogeul. In 2009, retailerul continua extinderea, dar nu intr-un ritm la fel de agresiv: “Vom deschide cam doua magazine anual pentru Da Vinci, pentru Leonardo vor fi cam opt magazine noi anual, iar pentru Libelula nu mai deschidem nimic deocamdata”. Plan care, probabil, nu va mai sta in picioare in cazul celui de-al doilea scenariu imaginat de omul de afaceri si anume cel de scadere a vanzarilor. 
     
    Dincolo de cauze si posibile efecte, cert e ca scaderea puterii de cumparare a consumatorilor si cresterea somajului afecteaza in primul rand retailul nealimentar, explica Alina Florean, senior consultant la Roland Berger Strategy Consultants. Analistul vede reducerea costurilor operationale si restructurarea retelelor, respectiv inchiderea anumitor magazine mai putin profitabile sau cu un trafic scazut, ca decizii normale pentru orice firma a carei stabilitate financiara este pusa la incercare in aceasta perioada: “In general retailerii vor trebui sa faca eforturi pentru a-si pastra profitabilitatea la niveluri similare cu cele din anii trecuti din cauza presiunii negative asupra preturilor si in contextul in care diferenta de costuri la produsele de import, rezultata din deprecierea puternica a leului, nu va putea fi transmisa in totalitate consumatorilor”.
     
    Panea mai spune insa ca peste costurile fluctuante se adauga atitudinea consumatorilor, generata de criza psiho­logica, de a limita cheltuielile pe fondul riscului de pierdere a locurilor de munca, dar si puterea de cumparare deja scazuta care sta la baza actualului declin al consumului. Altfel spus, si producatorii, si distribuitorii suporta impreuna presiunea economica de a reduce costurile, de a mentine marje de profit acceptabile si de a asigura vanzarile. Clientii, pe de alta parte, cauta preturi mici. Prin urmare, Leonardo se grabeste sa recupereze scaderile din vanzari mizand tocmai pe migrarea consumatorilor de la un nivel de pret superior catre zona produselor mai ieftine, asa cum se pozitioneaza Leonardo. “Pretul conteaza acum mai mult ca oricand. Vrem sa aprovizionam magazinele in proportie mai mare cu produse mai accesibile ca pret”, spune Panea, convins ca asa si-ar putea pastra vanzarile macar la nivelul lui 2008.

     
    Segmentul clientilor cu venituri mici este, de altfel, o carte pe care a pariat inca de la inceput Leonardo. In orasele mici, pana in 30.000-40.000 de locuitori, compania a dezvoltat reteaua de magazine Libelula – “un fel de outlet al lui Leonardo aprovizionat in special cu marfa ramasa nevanduta in magazinele Leonardo, dar si cu produse foarte ieftine achizitionate special pentru aceste magazine”, potrivit lui Panea. Primele doua magazine Libelula au fost deschise in urma cu opt ani, la Oradea si Timisoara. Acum, reteaua a ajuns sa numere 24 de astfel de magazine. In total, Leonardo a vandut anul trecut sapte milioane de perechi de pantofi. Conform statisticilor Organizatiei Patronale a Pielariei si Incaltamintei (O.P.PINC), consumul a trecut si in Romania de peste patru perechi de pantofi pe cap de locuitor, nivel comparabil cu cel al tarilor din Uniunea Europeana. Cu aproximativ 50 de milioane de perechi de pantofi vanduti anual, aceasta industrie cumuleaza in Romania o cifra de afaceri anuala de aproximativ 700-800 milioane de euro, conform studiilor Ensight Management Consulting.

    Aflati in continuare ce alti retaileri de pantofi si-au abordat anul acesta diferit businessul

     

  • Efectul de domino al crizei

    Vestea ca RBS Romania este de vanzare, confirmata saptamana trecuta de guvernatorul BNR, Mugur Isarescu (si concretizata poate chiar intr-o tranzactie, la momentul la care cititi aceste randuri), nu a produs o surpriza prea mare. Problemele pe care le au pe piata de origine britanicii de la Royal Bank of Scotland (RBS) inca de anul trecut, cand banca a fost nationalizata ca sa nu intre in faliment, impun un plan dur de reorganizare a activitatii. Vanzarea sucursalei din Romania, laolalta cu multe alte subsidiare pe care le detine in toate colturile lumii, este doar o parte a acestui plan.

    Decizia britanicilor de a iesi de pe piata romaneasca ridica insa o intrebare: vor mai urma miscari de acest fel, atata vreme cat multe alte grupuri financiare internationale se gasesc in situatii similare? Cum vor resimti filialele de aici reducerile stricte de costuri pe care trebuie sa le opereze companii precum American International Group, Citigroup sau ING Groep NV, dupa ce au primit ajutoare guvernamentale consistente pentru a-si acoperi pierderile? Intrebarea devine cu atat mai legitima privita prin prisma faptului ca strainii controleaza peste 90% din activele din sistemul bancar romanesc, fiind insa majoritari in toate industriile financiare din Romania.

    In toate pietele vestice, bancile au fost ajutate de guverne sa depaseasca dificultatile provocate de criza financiara; ce vor face aceste grupuri cu filialele pe care le detin pe alte piete e o decizie de business care depaseste cu mult granitele Romaniei, spune Santiago Pardo Jimenez, partener in departamentul de audit al Deloitte, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. “E ca in razboi, trebuie sa iei decizii si unele unitati trebuie sacrificate pentru a salva altele”. Pentru ca bancile romanesti sunt detinute intr-o pondere mare de straini, “deciziile nu au mare lucru de-a face cu piata locala, astfel ca sectorul bancar se va transforma dupa cum se decide foarte departe de Romania”.

    Hotararea britanicilor de la RBS confirma o data in plus aceasta constatare. Decizia de a vinde sucursala din Romania nu are in esenta nimic de-a face cu piata romaneasca, ci e inclusa intr-un program de restructurare care prevede vanzarea activelor ce nu fac parte din operatiunile de baza. Britanicii isi separa activele in doua entitati, o banca “buna” si una “rea”, operatiunile de retail din estul Europei fiind incluse laolalta in cea de-a doua categorie. Ca o astfel de decizie nu are nimic de-a face direct cu situatia din Romania este evident, mai ales prin prisma faptului ca RBS Romania (fosta ABN Amro, preluata de britanici tot printr-o tranzactie internationala in 2007) este una dintre institutiile solide de pe piata locala si nu are nimic de-a face cu o banca “rea”, dupa cum nota saptamana trecuta guvernatorul Mugur Isarescu.

    Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii grupului britanic au fost rezervati in a comenta situatia filialei din Romania, facand doar trimitere la raportul anual. Potrivit acestuia, RBS, care a anuntat saptamana trecuta o pierdere uriasa de 28 de miliarde de euro, isi vinde subsidiarele de retail si operatiunile de banca comerciala de pe pietele europene si din Orientul Mijlociu, pentru ca nu mai prezinta oportunitati suficient de mari. In lipsa unor investitii semnificative, pe care grupul nu si le permite acum, rezultatele din aceste piete nu justifica pastrarea lor. In aceasta categorie intra, in viziunea britanicilor, si banca din Romania.

    Dificultatile pe care le au “acasa” grupurile internationale se rasfrang, de altfel, sub mai multe forme pe piata romaneasca. Desi, pentru moment, decizia RBS este cea mai radicala, e foarte probabil ca nu va fi ultima de acest fel in industria financiara romaneasca, chiar daca oficialii romani nici nu admit sa se gandeasca inca la acest lucru. “OTP Bank Romania nu va fi vanduta, cu siguranta”, spunea de curand Laszlo Diosi, presedintele bancii, lasand sa se inteleaga insa ca celelate divizii din grup nu sunt cu totul scoase dintr-un calcul mai mare al grupului maghiar. La nivel de grup, OTP analizeaza vanzarea unor subsidiare si concedierea a 500 de angajati, in conditiile in care anticipeaza “unul din cei mai dificili ani din istoria bancii”, potrivit directorului general al institutiei de credit, Sandor Csanyi.

    Lista institutiilor financiare care au resimtit din plin efectele crizei globale e insa mult mai lunga. In cadrul unui plan de sustinere a bancilor austriece de catre guvernul de la Viena, Erste Group (actionarul majoritar al BCR) a primit o injectie de 2,7 miliarde de euro, iar Raiffeisen Zentralbank (proprietarul Raiffeisen International) de 1,75 miliarde de euro. La randul lor, marile grupuri elene, Alpha, NBG, Eurobank sau Piraeus, au apelat la planul de sustinere oferit de stat, care a intrat astfel in actionariatul lor. ING Groep NV si Citigroup, care au prezenta in Romania, au primit si ele fonduri de la stat dupa ce s-au confruntat cu pierderi enorme.

    Pentru Citigroup, guvernul american (cu care este acum in negocieri pentru un al treilea program de sprijin, dupa ce banca a primit deja peste 50 de miliarde de dolari) impune un plan de restructurare radicala a activitatii. Operatiunile grupului vor fi separate in doua entitati, Citicorp (care va mosteni activitatile bancare globale) si Citi Holding (care include liniile de administrare a activelor, brokeraj si consumer finance). Activitatile din Romania vor fi incluse in noua structura a Citicorp, neexistand pana in prezent vesti privind posibila vanzare a acestora.

    Theodor Alexandrescu, directorul general al AIG Life Romania: “Holdingul e ca o bunica; daca bunica are probleme de sanatate financiara, nu inseamna ca toate rudele ei au aceeasi probleme."

  • Retailul anticriza al lui Octavian Radu

    La inceputul lui 2009, cand comerciantii de moda isi revizuiau asteptarile de crestere si vorbeau pentru prima data de inchideri de magazine si disponibilizari, Rafar, divizia de fashion a grupului RTC, cumpara brandul grecesc de imbracaminte Toi & Moi – care opera un singur magazin in centrul comercial Baneasa Shopping City. Saptamana trecuta, a doua achizitie a RTC pe piata de fashion a vizat tot o franciza – retailerul canadian de incaltaminte si accesorii Aldo.

    Ultimele doua achizitii ale lui Octavian Radu inseamna sase magazine in plus la reteaua deja existenta de 20 spatii de vanzare si completarea portofoliului cu inca doua marci, pe care le-a adaugat celorlalte branduri vestimentare si de accesorii pe care le are deja in portofoliu – Debenhams, Olsen, Mandarina Duck, Sacoor Brothers, Kanz & Pablosky, Forever 18, Bijoux Terner, J.Press, Bally, Bruno Magli si Fratelli Rossetti.” Acum e cel mai bun moment sa cumperi francize. Sunt ieftine. Si ar mai fi ceva: daca majoritatea proiectelor sunt stopate, in urmatorii doi ani cate spatii noi vor mai aparea? Deci cum sa te mai dezvolti altfel decat preluand unele spatii deja existente?”, explica Radu logica achizitiilor facute.

    Franciza Aldo, detinuta de Retco Retail – parte a companiei turce Unitim -, a ajuns la Rafar dupa ce proprietarul RTC a esuat in incercarile sale de a aduce in Romania marca americana de pantofi Steve Madden si nu numai: “Tot anul trecut am cautat pantofi . Am luat toti nemtii la rand, si Humanic, si Deichmann, si altii. In momentul in care s-a ivit oportunitatea discutiilor cu Aldo n-am stat pe ganduri.” Octavian Radu povesteste ca Rafar a intrat “intr-un fel de concurs de frumusete cu mai multi concurenti din Turcia, Bulgaria, Serbia si Romania, iar cea de-a doua selectie am castigat-o noi. “

    Dupa ce a platit 1,6 mil. euro pe cele cinci magazine Aldo (trei de incaltaminte si accesorii si doua destinate exclusiv accesoriilor), Octavian Radu a decis deja ca va renunta la doua dintre ele: “Nu mai deschidem alte magazine, iar pe cele de accesorii s-ar putea sa le transformam in ceva nou, cu alte marci.” Omul de afaceri admite ca ceea ce se intampla in piata i-a schimbat mult si planurile referitoare la piata de moda. In primul rand, spune ca modul in care a gandit pozitionarea brandurilor pe care le-a adus in Romania a fost dat peste cap: “N-am stiut ca piata va merge in jos si clientii de la Olsen vor deveni clienti ai Forever 18. Eu m-am gandit ca cei care cumpara acum de la coltul strazii vor veni sa cumpere de la Forever 18.”

    In afara de noile achizitii, pentru care a cheltuit aproape doua milioane de euro, planurile Rafar pentru urmatoarele doua luni vizeaza investitii de 1,5 milioane de euro pentru deschiderea a inca trei magazine, toate in extensia Plaza Romania: primul monobrand Kipling (o marca belgiana de posete, genti de calatorie si accesorii), al treilea magazin pentru brandul Sacoor Broders, plus al doilea multibrand Catwalk. Extinderea este asteptata sa dubleze cifra de afaceri a Rafar, pana la 28 de milioane de euro in acest an.

    De fapt, principala crestere va veni din volum, dat fiind ca Octavian Radu nu mai vede marje prea bune: “Nu vindem mai putin decat in aceeasi perioada a anului trecut, doar ca marja de profit este mult mai mica. Si totusi nu am senzatia ca am ajuns la fundul sacului.” Rafar a inregistrat in ultima vreme cea mai mare crestere dintre toate cele opt divizii din cadrul RTC Holding – dar nu numai in cadrul grupului, ci si in piata de profil. In doi ani de la infiintare, Rafar a ajuns sa importe 15 francize, cu trei in plus fata de cate branduri a adunat in noua ani de activitate cel mai vechi retailer pe piata, Solmar Grup.

    Dincolo de contextul economic actual, ultimul an a adus modificari in structura investitiilor planificate de RTC si a modului in care Octavian Radu si-a dimensionat afacerile; omul de afaceri a mizat in special pe inclinatia consumatorilor romani pentru numele sonore, cautand sa importe cat mai multe francize, si a schimbat centrul de greutate al grupului pe care l-a creat in favoarea Rafar si Diverta. Dupa ce in cursul ultimilor doi ani a scos din grup mai multe afaceri mai mici, grupul RTC si-a consolidat prezenta pe zona de retail. “Impreuna, Diverta si Rafar fac aproape jumatate din veniturile RTC”, precizeaza Radu, care a crescut grupul RTC predominant cu afaceri in zona distributiei.

    Alfati in continuare in ce a investit Octavian Radu un milion de euro.

  • Un an dificil pentru asiguratori

    “Nu cred ca vom reusi sa atragem 100.000 de noi contributori in sistem anul acesta”, spune intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin Crinu Andanut, presedintele Asociatiei pentru Pensii Administrate Privat din Romania (APAPR) si directorul general al Allianz-Tiriac Pensii Private, a doua companie din piata de profil. Evolutia fondurilor de pensii facultative in ianuarie, cand numarul de participanti a crescut cu 2,7% fata de luna precedenta, il face pe Andanut sa considere ca asteptarile initiale ale administratorilor pentru acest an (100.000 de clienti noi ar insemna o majorare cu aproape 70% fata de momentul actual) sunt prea optimiste si ca impactul crizei va face ca ele sa fie revizuite.

    In mod similar, si piata de asigurari resimte presiunile unei perioade in care companiile (clienti de baza pentru anumite tipuri de polite), dar si persoanele fizice isi chibzuiesc tot mai atent cheltuielile. Astfel ca, daca anul trecut asiguratorii mizau pe o crestere a pietei de 25-30%, acum majoritatea vorbeste de doar 10-12 procente. Scaderea este generata, in primul rand, de zona de asigurari auto, Casco si RCA, puternic afectate de reducerea vanzarilor de masini noi, dar si de prabusirea vanzarilor de credite cu garantii, in cazul carora incheierea unei polite de asigurare era obligatorie. Pentru companiile de pensii private, 2009 ar fi trebuit sa fie anul marilor cresteri, dupa o perioada in care administratorii si-au concentrat atentia si resursele aproape exclusiv pe lansarea si consolidarea businessurilor de pensii private obligatorii (pilonul II). Interesul pentru industria de pensii facultative ramane intr-adevar ridicat in randul firmelor de asigurari, care decid in numar tot mai mare sa intre in acest business.

    Doar de la inceputul anului, Comisia de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP) a autorizat doi noi administratori, Generali Fond de Pensii si BRD Fond de Pensii, astfel ca numarul total al jucatorilor a ajuns la zece dupa un an si jumatate de la momentul lansarii. Cat de realiste sunt asteptarile companiilor care intra pe aceasta piata? Chiar si intr-un context economic in care nu ar fi existat actualele probleme, o crestere a numarului de clienti cu 100.000, de care vorbea Crinu Andanut, poate fi considerata drept ambitioasa, in conditiile in care dupa un an si jumatate de activitate fondurile de pensii facultative au reusit sa atraga, cumulat, doar putin peste 154.000 de clienti.

    Cu atat mai dificil e de atins un astfel de obiectiv de vanzari acum, cand companiile isi redimensioneaza bugetele, multe sunt nevoite sa opereze concedieri, industrii intregi cad, iar efervescenta de pe piata muncii s-a evaporat. Pentru administratorii de pensii, cumpatarea firmelor se traduce intr-o lovitura puternica pentru obiectivele de vanzari, dat fiind ca in ultimii ani de aici si-au atras cei mai multi si mai mari clienti. Cum cele mai multe companii de pensii aveau deja o experienta indelungata pe piata de asigurari (prin intermediul unor firme de profil din grup) si multi clienti companii in portofoliu, vanzarea de pensii catre acestia a venit ca un pas natural.

    Asa se face ca, la finele lunii ianuarie, pentru 57% dintre participantii la fondurile facultative, contributiile erau platite de angajatori, iar in cazul a 12% contributiile erau mixte, potrivit statisticilor CSSPP. Doar 30% dintre cei aproape 155.000 de participanti isi plateau contributia singuri si independent de angajator. Altfel spus, aproape 70% din pensiile facultative au fost vandute catre companii si doar o treime catre clientii individuali. Radu Vasilescu, fost director general al ING Pensii Private, cea mai mare firma de profil, spune ca extinderea agresiva pe baza clientilor companii a fost o politica aleasa pentru a castiga rapid cota de piata, cei mai multi lasand pe plan secund vanzarile catre clientii individuali.

    Prin urmare, “in zona corporate nu prea mai era loc de crestere sustinuta, chiar daca nu ar fi aparut aceste probleme provocate de criza”, considera Vasilescu, adaugand ca administratorii ar fi fost nevoiti oricum ca in timp sa se indrepte tot mai mult spre piata clientilor individuali. Schimbarea trebuie sa se petreaca acum din mers, mai ales ca dificultatile administratorilor in a mai vinde pensii catre companii sunt dublate si de temeri privindu-i pe clientii corporatisti deja existenti. “In 2009 va fi mai important sa ne pastram clientii vechi decat sa atragem altii noi”, spune Crinu Andanut.

    Motivele sunt evidente: atunci cand se impun reduceri de costuri, cheltuielile cu personalul sunt primele puse pe lista, asa incat e greu de crezut ca numarul angajatorilor ce vor alege sa includa in pachetele salariale o pensie facultativa va mai fi prea mare. Cu atat mai mult cu cat, pe masura ce concurenta pe piata muncii scade, si beneficiile pe care sunt dispuse companiile sa le ofere se subtiaza. In aprilie 2008, 59% dintre angajatori declarau ca intentioneaza sa includa pensiile private in pachetul de beneficii pe care il ofereau, potrivit unor statistici furnizate de PricewaterhouseCoopers. Pentru 25% dintre acestia pensiile erau un beneficiu prioritar in pachetul pe care il ofereau salariatilor.

    La sfarsitul anului, procentele s-au modificat dramatic: doar 15% dintre companii mai erau dispuse sa investeasca in contributii pentru pensii private si pentru nu mai mult de 5% acesta era un beneficiu prioritar. Angajatorii recunosc ca, desi nu au recurs inca la modificari majore in pachetele salariale ale angajatilor, este o masura pe care nu au cum sa o evite. Consultantii in resurse umane completeaza tabloul, confirmand ca tot mai multe companii le cer ajutorul pentru regandirea beneficiilor pe care le ofera.

    “Exista exemple de firme unde nu s-au mai acordat bonusurile de sfarsit de an, unde s-a decis inghetarea salariilor si unde trebuie sa se faca o optimizare a pachetelor de beneficii extrasalariale, care erau destul de mari pana acum”, explica Iuliana Badea, sales manager la Lugera & Makler, unul dintre cei mai importanti jucatori de pe piata de recrutare. “Lucrurile sunt foarte clare: angajatorii nu mai investesc in angajati”, completeaza Sanziana Maioreanu, directorul general al Signal Iduna, o companie de asigurari de sanatate ce a intrat de curand pe piata.

    Aflati in continuare cum se lupta asiguratorii sa atraga clienti
     

  • Strategia Interex: Esecul tau, bucuria mea

    In vara anului trecut, francezii de la Interex mutau sediul central al operatorului de supermarketuri de la Ploiesti la Bucuresti si anuntau cu entuziasm, intr-o conferinta de presa, planurile pe care si le fac pentru piata romaneasca. Compania, care a deschis primul magazin in Romania in 2002, era pe cale de a finaliza un amplu proces de restructurare, menit sa opreasca pierderile si sa ajute compania sa creasca. In 2006, noul CEO, de 26 de ani, Stanislas Mainfroy, a decis sa reorganizeze managementul companiei si sa creioneze o noua strategie de crestere a retelei de supermarketuri. Expansiunea a fost insa ulterior oprita, toate fortele fiind concentrate catre stoparea pierderilor.

    Masurile lui Mainfroy veneau dupa ce compania pierduse doua milioane de euro in 2006, in conditiile in care Interex mai fusese pe minus doar in anul intrarii pe piata. Si in 2007 Interex a pierdut in jur de 1,6 milioane de euro, 2008 fiind anul tinta pentru trecerea pe profit. Ultimele luni din planul pe doi ani intocmit de Mainfroy atunci cand a acceptat conducerea operatiunilor din Romania s-au suprapus insa peste primele efecte ale crizei. Acest lucru a facut ca socoteala din ianuarie sa nu se potriveasca intocmai cu cea din decembrie. “Principalul nostru obiectiv, acela de a nu mai pierde bani, a fost aproape atins”, spune el, aratand ca vanzarile totale ale companiei, la fel ca si profitul, au fost afectate in special de faptul ca in decembrie 2008 incasarile au fost la acelasi nivel cu 2007, fata de cresterea asteptata, de 20-22%.

    Desi nu vrea sa dea cifrele exacte cu care a incheiat anul 2008, Mainfroy precizeaza ca obiectivele au fost aproape atinse, desi “se putea si mai bine”. La mijlocul anului trecut, Philippe Lavalard, presedintele grupului francez CDE Groupemenet de Mousquetaires, din care face parte si Interex Romania, estima o cifra de afaceri de 138 de milioane de euro pentru 2008 (fata de 98 de milioane de euro in 2007). Mai spre sfarsitul anului insa, estimarea a coborat la 115 milioane de euro. Seful Interex Romania spune ca nu este “un fatalist al crizei” si incearca sa gaseasca elemente pozitive si resurse de crestere in aceasta perioada. “Ideea e sa stii cum sa te adaptezi si sa profiti de orice oportunitate apare”, spune Mainfroy, care gaseste ca o oportunitate o reprezinta spatiile ramase libere dupa inchiderea unor magazine ale competitorilor.

    Interex a folosit prima data acest model in 2006, cand a cumparat de la compania falimentara Univers’all spatiul fostului magazin din Sibiu. Anul acesta, compania franceza a preluat alte doua locatii, unde se vor afla urmatoarele doua magazine Interex. Este vorba de fostul hipermarket Spar de la Targu-Mures, recent inchis de catre Astral Impex (compania care opereaza brandul Spar in Romania), pe motive de schimbare a strategiei. Tot un Spar trebuia sa fie si in spatiul cumparat de Interex, direct de la dezvoltator in acest caz, la Drobeta- Turnu-Severin. “Trebuia sa fie un Spar, pana la urma va fi un Interex”, spune zambitor Mainfroy, adaugand ca preluarea unor spatii de la alte retele este una din strategiile companiei in Romania si o buna modalitate de a gasi locatii in zone de trafic.

    Desi cea mai mare parte a retailerilor internationali continua sa spuna ca planurile lor nu sunt afectate de criza, de la inceputul acestui an trei magazine au fost inchise: pe langa Spar, grupul turc Anchor, operatorul lantului de supermarketuri G’Market, a decis inchiderea unui magazin la Bacau, pe motive de neprofitabilitate; tot din cauza pierderilor a inchis un magazin la Pitesti si proprietarul magazinelor Ethos, Ion Soloman. Lui Stanislas Mainfroy i-ar placea sa poata cumpara toate spatiile unde deschide magazine, insa nu este posibil in fiecare caz. “Prioritatea noastra este sa achizitionam spatii. Pe de alta parte, o prioritate la fel de importanta este gasirea celei mai bune locatii, iar daca acest lucru inseamna ca va trebui sa inchiriem, facem si asta”, spune seful Interex.

    In prezent, din cele 11 magazine, cate are reteaua Interex in Romania, doar patru sunt inchiriate. Pentru urmatoarele, minim cinci anul acesta, Mainfroy spune ca spatiile vor fi si inchiriate, dar si cumparate, in functie de oferte. Pentru un magazin al carui spatiu il inchiriaza, Interex investeste in jur de un milion de euro in echipamente, iar pentru unul cumparat, investitia variaza intre 3 si 4 milioane de euro, incluzand si costurile de constructie. Intrarea pe piata capitalei era anuntata anul trecut ca principalul obiectiv pentru 2009, iar primul pas a fost facut in acest sens inca de anul trecut prin mutarea operatiunilor companiei la Bucuresti. Deocamdata insa, planuri concrete pentru deschiderea primului supermarket la Bucuresti nu exista, insa Mainfroy spera sa reuseasca cel putin sa gaseasca un spatiu anul acesta.

    “Avem discutii avansate pentru a prelua o serie de locatii in regim de inchiriere, dar e prea devreme sa confirmam o zona sau o data pentru deschidere”, spune Mainfroy. Pentru piata Bucurestiului, Mainfroy vede intre 7 si 10 magazine Interex pe termen lung, adica in aproximativ cinci ani, cand reteaua franceza ar trebui sa ajunga la cel putin 40 de supermarketuri in Romania. “Deocamdata nu pot garanta nimic pentru anul acesta, dar capitala e un punct cheie in strategia noastra in ceea ce priveste dezvoltarea”, spune el. In prezent, Bucurestiul numara in jur de 115 supermarketuri, iar Mainfroy crede ca in Bucuresti mai este loc de inca 50 de supermarketuri, chiar 70-100 daca sunt luate in calcul si magazinele de tip discount.

    “Sunt multe zone care nu sunt bine acoperite din acest punct de vedere. Problema va fi cu spatiile, potentialul exista”, spune seful Interex. De fapt, nu numai intrarea pe piata capitalei, ci mai multe din planurile facute de cei de la Interexpentru 2009 vor trebui sa mai astepte. “Sunt mai prudent in ceea ce priveste bugetul de renovare. Anul acesta nu mai este o prioritate pentru noi sa investim in reamenajarea magazinelor”, spune Mainfroy. Astfel, cel putin in primele sase luni ale anului, cei de la Interex vor fi concentrati asupra mentinerii traficului de clienti prin politica de preturi si pozitionarea magazinelor. Nici intentia de a cumpara alte retele nu mai este enuntata cu la fel de multa tarie ca in urma cu jumatate de an.

    Pe de alta parte, la sediul din Franta al companiei s-au primit oferte pentru cumpararea retelei din Romania, care nu este insa de vanzare, dupa cum subliniaza Mainfroy. Dimpotriva, trebuie sa se dezvolte, dat fiind ca beneficiaza de finantare interna de la compania-mama. Si mai trebuie sa reduca pierderile, iar Mainfroy spera ca va putea face acest lucru tocmai pentru ca este criza si oamenii tind sa faca mai multe cumparaturi in apropierea casei.

  • Cum mirosi un start-up profitabil

    Recunoaste ca ideea de a investi in niste companii mici i-a venit odata cu participarea la Arena Leilor, emisiune TV care aduna la un loc oameni de afaceri dispusi sa investeasca in idei promitatoare de business si doritori de finantare care isi prezinta planurile. “Altfel, fiecare manager din Romania are o agenda foarte complicata si e destul de dificil sa ne mobilizam resursele, mai ales pentru afaceri mici”, comenteaza Radu Tudorache, incercand sa explice de ce postura de business angel, adica a omului de afaceri care investeste bani si know-how pentru a sustine tineri intreprinzatori sa-si cladeasca propriul business nu-i prea frecventa la noi in tara. Lipsa de timp nu este singurul motiv pentru care aceasta forma neinstitut ionalizata de investitii nu a capatat prea mare amploare pana acum, spune Ghenea, seful FIT Distribution, cunoscut business angel si totodata coleg de platou cu Tudorache.

    “Un business angel trebuie sa aiba si bani in contul personal, dar si o experienta ampla si diversa de business; ceea ce este destul de rar in Romania, unde antreprenoriatul a inceput in 1990, iar multi dintre antreprenorii valorosi inca isi conduc propria afacere, asa ca nu prea au posibilitatea sa se implice in investitii de acest gen”, crede Ghenea, care s-a implicat in diverse afaceri ca business angel incepand cu 2002. Anul trecut, Tudorache a demarat patru mici afaceri din postura de business angel. Primul start-up spre care s-a orientat, Wijs Logistics, a venit de fapt pe urma unui proiect mai vechi in administrarea de flote auto, iar celelalte sunt firme ce presteaza servicii de call-center (Callbox), gradinarit si amenajari (Concept Garden), respectiv curatenie (Clean Team).

    Nu e vorba de cifre spectaculoase in ceea ce priveste investitiile initiale – pentru fiecare, Newarch a investit intre 10.000 de euro si 100.000 de euro – sau cifrele de afaceri estimate. In schimb, sansa pe care omul de afaceri considera ca o au astfel de firme se leaga de potentialul sectorului de servicii. “Ponderea agriculturii va scadea in PIB, iar constructiile nu vor mai creste in ritmul de pana acum”, spune Tudorache. Intr-un mod si mai specific, continua el, criza economica ar putea reprezenta o sursa de castig pentru firmele care fac outsourcing, cum este si cazul Wijs Logistics. “Ramane sa vedem in ce masura putem sa convingem clientii sa renunte la administrarea proprie de flote auto, ca sa asiguram externalizarea”, spune Tudorache, sustinand ca intr-o perioada de criza, outsourcingul este o solutie pentru reducerea costurilor.

    Acelasi rationament il urmeaza si call-centerul, care ofera servicii pentru companii din comert si telecomunicatii. In teorie, afacerile de externalizare ar putea creste in perioadele de criza, dar, atrage atentia Ghenea, in practica inca nu este evidenta o orientare spre astfel de servicii. “Oamenii de afaceri se tem de externalizare sau poate ca nu gasesc inca serviciile de care au nevoie la un cost eficient si la un nivel calitativ corespunzator”, subliniaza seful FIT Distribution. Cat despre cea de-a treia companie, de servicii de gradinarit, Tudorache considera ca poate fi punctul de plecare pentru dezvoltarea unui parc de distractii.

    “Va fi o afacere de ordinul sutelor de mii de euro, deci va trebui intai sa castigam acesti bani cu firma de gradinarit, ca apoi sa facem si parcul de distractii”, afirma el. Locul a fost ales deja, pe un teren detinut de Newarch aproape de Buftea, dar toate celelalte date ale proiectului sunt inca necunoscute. Acelasi lucru se poate spune si despre mersul crizei economice, care a inceput deja sa-si faca simtita prezenta in afacerile Newarch. Lasand la o parte retailul si distributia de farmaceutice, care au fost afectate de deprecierea leului si de neactualizarea preturilor la medicamente, efectele contextului economic nefavorabil sunt vizibile mai ales in domeniul imobiliar, acolo unde proiectele rezident iale ale Newarch au fost inghetate. Cat despre noi achizitii de amploare nici nu mai poate fi vorba, poate cu exceptia unor oportunitati din IT care pot fi finantate din resurse proprii.

    “Cand vine vorba insa de achizitii in distributia farma, va trebui sa asteptam sa se limpezeasca piata creditelor pentru companii, intrucat astazi sunt foarte greu disponibile”, spune coproprietarul Newarch, care detine distribuitorul de medicamente Montero, unul dintre cei mai mari jucatori de pe aceasta piata, alaturi de Mediplus, Relad sau Farmexim. In distributie, care este si cel mai mare business la nivel de grup, asigurand doua treimi din cifra de afaceri, s-au facut deja reorganizari ale activitatii – s-a renuntat la doua dintre cele zece depozite, ceea ce a implicat si disponibilizari de personal, “dar numarul de angajati a ramas constant (circa 1.600 – n.red.), pentru ca l-am marit in alte activitati”, afirma Tudorache. Tot in stand-by se afla si planurile companiei de listare anul acesta la Bursa de Valori Bucuresti. Daca anul trecut se lua in calcul posibilitatea listarii unor actiuni sau obligatiuni ale Newarch, o varianta prudenta pastrata de Tudorache ar fi acum doar listarea de actiuni ale uneia din companiile grupului (in momentul de fata sunt grupate sub umbrela Newarch 15 firme) – insa nu e nimic batut in cuie, “in toata aceasta degringolada a bursei”.