BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Arma Renault pentru a cuceri Africa: Dacia

    O PIAŢĂ EUROPEANĂ CARE ATINGE MINIMUL ULTIMELOR DOUĂ DECENII, DAR ŞI UNA LOCALĂ CARE SCADE DE LA AN LA AN AU DETERMINAT RENAULT SĂ SE CONCENTREZE TOT MAI MULT PE PIAŢA AFRICANĂ. Atât de mult încât francezii au investit aproape un miliard de euro în construcţia unei noi uzine în Tanger, Maroc, pentru modelele Dacia. Mai mult, construcţia unei noi uzine a fost anunţată în Algeria, aceasta fiind a treia unitate de producţie de pe continentul african a mărcii Dacia, după Casablanca şi Tanger.

    “Regiunea Euromed (Europa de Est şi Africa – n. red.) este şi mai importantă, pentru că este “responsabilă” de cucerirea pieţei africane, piaţă cu un potenţial mare de creştere. Nu ştim dacă pe termen scurt, mediu sau lung, dar vrem să ne construim viitorul acolo, iar aceasta se face prin adaptarea gamei entry. Totul ţine de viteza cu care exploatăm potenţialul. Spre exemplu, în 2012 peste 50% din vânzările Renault au fost pe pieţe din afara Europei de Vest, ceea ce înseamnă că Renault devine un producător auto de nivel mondial”, a spus Carlos Tavares, directorul operaţional al grupului Renault, al doilea în ierarhia de conducere după Carlos Ghosn şi unul dintre cei mai dinamici executivi din industrie. Tavares este, de altfel, favorit în viitoarea cursă pentru postul de CEO al constructorului francez, potrivit Wall Street Journal.

    La nivel european, Dacia a înregistrat anul trecut o scădere a numărului de autoturisme în–matriculate, cu 5% faţă de anul anterior, la aproximativ 252.300 de unităţi, în condiţiile în care piaţa europeană s-a redus cu aproape opt procente, la circa 13,6 milioane de maşini. Pe de altă parte, înma-triculările Renault au scăzut cu peste 22% în 2012, la 1,05 milioane de maşini.
    “Piaţa europeană este în continuă scădere, iar această tendinţă va continua şi în 2013. Poate în 2014 lucrurile se vor mai îndrepta. Dar tocmai în acest context gama entry este «arma» noastră pentru a combate scăderea”, a spus Carlos Tavares.


    IN CEEA CE PRIVEŞTE GAMA DACIA, CARE ÎN PREZENT INCLUDE ŞASE MODELE, printre care Logan, Sandero, Sandero Stepway, Duster, Lodgy, Dokker şi Dokker Van, s-ar putea extinde cu până la trei alte noi modele în următorii ani. “Acum suntem în faza de reconstrucţie a gamei. Avem acum în gama Dacia modele noi şi nume noi, iar ca un model să fie lansat pe piaţă este nevoie de timp şi de bani. Toate modelele noi necesită bani, altfel nu le putem stabiliza pe piaţă. Considerăm că reînnoirea gamei trebuie făcută pe etape şi numărul optim este de opt-nouă modele pentru ca în orice moment să avem fonduri necesare pentru a susţine gama şi de a nu cădea în capcana “launch and leave”, când sunt lansate noi modele, care nu sunt suficient de bine promovate, şi apar probleme legate de vânzări. Momentan avem în gamă noile generaţii ale Logan, Sandero şi Sandero Stepway, dar şi nume noi precum Dokker sau Lodgy, număr suficient pentru moment”, a spus Tavares.

    NOILE MODELE DACIA DISPUN DE TEHNOLOGII LA CARE ÎN URMĂ CU CÂŢIVA ANI CLIENŢII NICI NU VISAU, PRECUM TEMPOMAT, sistem de navigaţie sau Bluetooth pentru conexiunea dintre sistemul audio şi telefonul mobil. Clienţii Dacia de pe pieţele mature preferă un automobil echipat doar cu dotările necesare şi nu vor să plătească în plus pentru dotări mai sofisticate, iar noi răs-pundem acestor cerinţe. Cum va evolua gama Dacia? “Ascultându-ne clienţii. Mergem la evenimentele organizate de clienţii Dacia, cum este picnicul din Franţa. Aşa am descoperit că tempomatul nu este considerat un lux, ci o necesitate, şi l-am introdus pe noua gene-raţie de Logan şi Sandero la fel cu sistemul de navigaţie, care este foarte util într-un oraş mare. Clienţii Dacia trăiesc în era “post-consumer”, unde doar ce este necesar contează cu adevărat şi care au un target bine stabilit”, a spus Tavares. Cum caracterizează Renault “smart buy”? “Înseamnă un automobil cu preţ şi echipamente necesare clienţilor. Experienţa noastră şi felul cum vor evolua automobilele depind de clienţi. Am dobândit această experienţă şi vom ţine cont de acest lucru”, a spus Carlos Tavares.

  • Prima maşină de producţie arabă costă 3,4 milioane de dolari – GALERIE FOTO

    LykanHypersport se încadrează, în acelşi timp, în pasiunile şi gusturile zonei din care provine, pentru că din dotări nu lipsesc aurul, diamantele şi hologramele 3D: sistemul optic beneficiază de o peliculă de diamant, interiorul este din piele cusută cu fir de aur. Preţul anunţat este de 3,4 milioane dolari, care include şi service disponibil 24 din 24, dar şi un ceas Special Edition Cyrus Klepcys în valoare de 200.000 de dolari.

  • Cea mai frumoasă cascadă din lume, de care n-a auzit nimeni, se află în România (GALERIE FOTO)

    Cascada Bigăr din apropiere de Oraviţa, judeţul Caraş-Severin este considerată una dintre cele mai frumoase şi neobişnuite din lume, potrivit TheWorldGeography.com.

    Spectaculoasa cascadă de pe meleagurile româneşti este asociată cu cascade ale căror frumuseţe este deja bine cunoscută din SUA, Australia, Islanda sau Antarctica, fiind chiar prima prezentată în clasament.

  • Cum a ajuns un ghid turistic să conducă un business de 37 de milioane de euro pe an

    DEŞI DEŢINE UNA DINTRE PRIMELE TREI AGENŢII DE TURISM DIN ROMÂNIA DIN PUNCT DE VEDERE AL VOLUMULUI AFACERILOR, la 37 de ani, Cristian Pandel crede că mai are multe de învăţat în domeniu, chiar şi de la cei de vârsta lui. Unul dintre modelele sale de business este proprietarul unei agenţii de turism din Polonia cu care se întâlnea în expediţii pe munte la sfârşitul anilor ’90, când ambii aveau firmele deschise de 1-2 ani. Acum, Christian Tour are un rulaj de 37 de milioane de euro pe an, iar polonezul de peste 300 de milioane de euro. “El mai merge încă pe munte, dar eu am renunţat.”

    Pe munte nu mai merge de când au început să ia amploare afacerile agenţiei, adică din 2005-2006. “De prin 2001 am lăsat-o mai moale, dar am mai mers 3-4 ani. Am renunţat să fiu şeful şcolii de ghizi pe care am înfiinţat-o şi am devenit doar instructor şi apoi m-am ocupat doar de agenţie.” Cu alpinismul a început de copil. În 2002 a fost în expediţie pe muntele Ararat, apoi pe Mont Blanc. Pandel spune că muntele l-a format puţin altfel şi l-a făcut să fie calm şi să aibă sânge rece în afaceri. “Atunci când faci chartere şi poţi să pierzi poate câteva sute de mii de euro pe zi, trebuie să ai sânge rece ca un chirurg. Puţini au curajul să dezvolte chartere. Să ţii peste 20 de zboruri pe săptămână timp de 20 de săptămâni nu e uşor”, afirmă el.

    DACĂ UN ZBOR E GOL, la o singură cursă o agenţie poate pierde 20-30.000 de euro. Şeful Christian Tour spune că într-o astfel de situaţie el ar pierde cel puţin 100.000 de euro, pentru că fiind turoperator, adică cel care a creat pachetul turistic, a cumpărat deja şi cazarea pentru turiştii care n-au mai mers. De la un grad de ocupare de 70-75% în jos operatorul de charter începe să piardă bani. Dacă avionul este ocupat mai mult de 80% se câştigă destul de bine.

    La Ministerul Finanţelor, Christian Tour, ca şi alţi turoperatori, este înregistrat doar cu comisionul perceput, nu cu întregul volum al afacerilor, cum se întâmplă în cazul celor mai multe agenţii mari. Însă jucătorii din piaţă ştiu că este unul dintre cei mai puternici, al treilea ca volum al afacerilor, după Happy Tour şi Eximtur. Chiar dacă a ajuns în top cu agenţia, visul lui Cristian Pandel este să facă management hotelier. Şi-a propus să închirieze hoteluri în zonele în care trimite cei mai mulţi turişti, adică în Grecia. Astfel, este în discuţii pentru preluarea managementului unor hoteluri în Zakynthos, Corfu şi Creta, care să fie transformate în cluburi româneşti, cu muzică românească, destinate exclusiv turiştilor români. Primul dintre ele va fi inaugurat anul viitor.

    Pandel a preluat anul trecut şi agenţiile de turism Europa Travel şi Bibi Touring, astfel că la afacerile de 37 de milioane li se adaugă alte şase milioane de euro, reprezentând rulajul Europa Travel, plus trei milioane, aportul Bibi Touring. Grosul afacerilor Christian Tour îl reprezintă turismul extern, iar cele mai vândute destinaţii au fost Grecia, Turcia, Spania, Bulgaria şi Muntenegru. Din 2013 grupul nou creat de Cristian Pandel va intra “foarte puternic” pe turismul intern – litoral, munte şi deltă. Turistul român, spune omul de afaceri, s-a format în ultimii zece ani, a pornit cu autocarul, a învăţat să meargă de la o vilă la un hotel mai bun, apoi a încercat timid un zbor cu avionul şi a învăţat ca de la trei stele să meargă la cinci. În catalogul Christian Tour din 2012 au fost mai multe oferte pentru hoteluri de cinci stele decât de trei. “Christian Tour a început low-cost, foarte ieftin, dar acum am ajuns la medie. Românul îşi doreşte ca singura vacanţă pe care o are pe an să fie specială. Noi, când am cumpărat Europa Travel, am lăsat loc pentru low-cost, la 2-3 stele, iar noi am venit cu trei stele plus şi 4-5 stele. Europa Travel are o medie de pachet de 300 de euro, iar noi avem media 5-600 de euro. Pegas, divizia noastră de lux, are o medie de 8-900 de euro pe pachet”, explică Pandel.

  • Ce staţiune românească de iarnă s-ar putea compara cu St. Moritz în trei ani

    La scurt timp după învestirea în funcţie, în presă au apărut speculaţiile despre pericolul sistării proiectelor telegondolelor, aceasta după o declaraţie a noului ministru Maria Grapini referitoare la instalaţia din Piatra Neamţ, care “circula goală, la şapte dimineaţa şi la prânz”. Nu am putut să nu mă gândesc la ştire în timp ce mă aflam într-una dintre telegondolele Transalpina Ski Resort, domeniul schiabil deschis la mijlocul lui decembrie în Vidra, judeţul Vâlcea, telegondole construite în perioada de ministeriat a Elenei Udrea. Spre deosebire de instalaţia din Piatra Neamţ, telegondola circula plină, iar statul la coadă îţi lua ceva timp într-un weekend destul de aglomerat. Telegondolei întinse pe trei kilometri, cu un punct de oprire la mijloc, i se alătură o instalaţie de telescaun şi una de teleschi, precum şi şapte pârtii cu grade diferite de dificultate. Cea mai lungă are 2.257 de metri, iar tunurile de zăpadă sunt alimentate de lacul de 120.000 de metri cubi, construit deasupra pârtiilor. Construcţia domeniului schiabil după standardele din străinătate este rezultatul unei investiţii a Ministerului Turismului de peste 20 de milioane de euro, potrivit informaţiilor oficiale, derulată de la începutul proiectului, în 2010.

    Pe lângă semnalizarea şi echipamentele de ultimă generaţie, domeniul schiabil mărginit de munţii Lotru şi Parâng aduce privirii vârfurile ascuţite, dar şi lacul artificial Vidra. Pentru comuniunea cu natura pe care am experimentat-o într-unul dintre puţinele locuri cu poluare zero din ţară am făcut un drum de aproximativ patru ore de la Bucureşti – porţiunea în care starea carosabilului este proastă se află pe relaţia Brezoi-Vidra, un drum de 80 km – nu foarte aglomerat şi nici foarte plin de gropi, singurul obstacol fiind maşinile parcate pe marginea drumului pe o distanţă de trei kilometri în apropierea pârtiei. Urcarea cu telegondola poate fi întreruptă la mijlocul distanţei, loc unde se află un apres-ski de inspiraţie austriacă, cu schiuri şi snowboarduri lăsate ca maşinile într-o parcare, fără grija că ar putea fi furate. Posesorii lor îşi refac forţele stând la cozile pentru ceaiul de cinci lei şi vinul fiert de şapte, asta dacă mai găsesc căni. Cu sau fără vin, este singurul loc de pe pârtie unde poţi să te încălzeşti.

    Doritorii de cafenele şi gurmanzii care vor să încerce restaurante alpine mai au de aşteptat, locul fiind mult mai prietenos cu cei care se uită doar către pârtie. “Vidra are ceva aparte, nu e Sinaia şi nici o staţiune pusă la punct ca Poiana, dar e locul în care mă simt cel mai bine când ies la schi industrial. Toată zona oferă acel ceva ce lipsea din lumea schiului mioritic”, crede Dumitrel Marius, angajatul unei multinaţionale. A venit pentru a doua oară şi crede că staţiunea are acel ceva care place tuturor iubitorilor de munte. E încântat că, în cele şase zile de schi, nu a fost nevoit să plătească ski-pass-ul, ca parte a strategiei de marketing a ministerului pentru promovarea staţiunii.

    Totul a fost doar temporar pentru că recent a fost introdusă taxa de 60 de lei pentru o zi de schi, aceasta mergând spre bugetul local. Preţul e oricum la jumătate faţă de locurile preferate pentru sporturi de iarnă: Predeal, Buşteni, Azuga, Sinaia sau Poiana Braşov. Închirierea unui echipament costă 50 de lei, însă numărul schiurilor sau snowboardurilor e limitat, dat fiind că un singur centru e funcţional la baza pârtiei, iar contabilizarea închirierilor se face greoi într-un caiet studenţesc. Mâncare nu găseşti nici să cauţi, doar câteva tarabe cu fast-food improvizat printre maşinile parcate, cu cartofi congelaţi şi cârnaţi olteneşti. Regreţi imediat că nu ţi-ai adus mâncare de acasă. Întoarcerea de la pârtie se face în beznă, pe lângă coloanele de maşini parcate pe şoseaua îngustă care leagă Brezoiul de Petroşani. Cea mai apropiată vilă se află la zece kilometri, aproape de ruinele hotelului din Vidra: camere friguroase, sobă de teracotă cu rol pur decorativ, robinete care scârţâie, mochetă din anii ’80 şi vase din restaurant inscripţionate “Hotel Parâng Olăneşti, restaurant Dietetic”.

    Toate acestea se justifică prin istoria staţiunii: Vidra-Voineasa se află printre ultimele proiecte ale lui Nicolae Ceauşescu, urma să devină una dintre cele mai cunoscute staţiuni montane din Europa de Est şi să găzduiască jocuri olimpice de iarnă în anii 2000. “Vidra era atunci o staţiune în plină dezvoltare, căutată de turişti, mâncam de fiecare dată nişte prăjituri foarte bune la restaurantul hotelului”, îşi aminteşte Bogdan Mitrofan, manager de resurse umane la o companie din telecom, care venea în zonă împreună cu unchiul său, pe atunci directorul staţiunii. Mitrofan a rămas fan al locurilor pe care le preferă şi azi celor de pe Valea Prahovei: “E mai multă linişte, oameni mai educaţi şi mai liniştiţi, preţuri mai bune şi locuri mai curate”. Circa 2.000 de turişti ajung în medie zilnic la Vidra, gradul de ocupare a zonei Voineasa-Vidra-Obârşia Lotrului fiind aproape total, în creştere cu 70% faţă de anul anterior, după cum declară Horia Brănescu, administratorul paginii de Facebook a staţiunii Voineasa. Facilităţile de cazare se lasă încă aşteptate, tot ce e sigur e că în curând se va deschide cel de-al doilea teleschi pentru copii şi începători, parcarea supraetajată de 200 de locuri urmează să fie extinsă, iar primul restaurant acoperit ar urma să fie finalizat în 2013: “Ne dorim să dezvoltăm în continuare, proiectul conţine peste 80 de kilometri de pârtie, iar zona are un potenţial imens”, spune Marius Fodor, directorul tehnic al proiectului.

    Se adaugă clădirea multifuncţională de la baza telegondolei şi instalaţia de nocturnă, potrivit informaţiilor de la Ministerul Economiei, valoarea totală la care ar trebui să se ridice investiţia fiind de 30 de milioane de euro, potrivit unor surse din grupul Quasar, dezvoltatorul proiectului. Cei care au lucrat la Transalpina Ski Resort spun că ar putea ajunge numărul unu în turismul montan în trei ani şi ar putea să concureze cu St. Moritz – “potenţial există deoarece românii cheltuiesc foarte mult în străinătate şi după investiţii în spaţii de cazare, adăugate la calitatea pârtiilor şi a peisajelor existente, Vidra îşi va atinge scopul propus”. În fiecare iarnă, un miliard de euro pleacă dinspre România către staţiunile din Germania, Italia, Elveţia, Austria şi Bulgaria, potrivit datelor oficiale, deci cei care vor să ţină turiştii în ţară se luptă pentru o felie extrem de consistentă. Succesul va depinde de mult mai mult decât o amenajare a unei pârtii, fie ea şi într-un loc de vis, neatins.

  • Cum arată noua generaţie a clasei E de la Mercedes-Benz (GALERIE FOTO)

    Noua generaţie a Clasei E dispune de o gamă de motorizări pe benzină şi diesel cu patru, şase sau opt cilindri. Propulsoarele sunt echipate standard cu sistemul ECO start/stop, oferind astfel un echilibru între performanţe şi economia de combustibil. Motorizările pe benzină au puteri cuprinse între 135 kW (184 CP) şi 430 kW (585 CP), iar cele diesel între 100 kW (136 CP) şi 185 kW (252 CP).

    Noua generaţie a Clasei E poate fi comandată deja din 15 ianuarie, livrările urmând să înceapă din luna aprilie a acestui an. Preţul de bază pentru noua generaţie a Clasei E echipată cu un motor diesel este de 33.775 euro (fără TVA) pentru E 200 CDI. Pentru modelele pe benzină, preţurile încep de la 34.500 euro (fără TVA) pentru E 200 şi urcă până la 62.125 euro (fără TVA) pentru E 500 4MATIC. Preţurile modelelor AMG sunt cuprinse în intervalul 89.050 euro şi 99.500 euro (fără TVA, preţ valabil pentru modelele limuzină).

  • Cele 72 care vor schimba piaţa. Ce noi modele vor apărea în 2013

    Peste 100 de noi automobile sau versiuni restilizate sunt programate a fi lansate pe piaţa locală în acest an, dintre care 72 sunt deja anunţate oficial încă de la începutul anului. Cele 72 de noi maşini reprezintă speranţa fiecărui importator de a-şi creşte cota de piaţă şi, de ce nu, vânzările şi poate chiar profitabilitatea. Spre deosebire de piaţa auto dinainte de 2008, când vânzările de maşini creşteau parcă pe “pilot automat”, pentru 2013 jucătorii din piaţă se aşteaptă măcar la o stagnare, ceea ce înseamnă că fiecare se va lupta şi mai mult pentru fiecare procent din cele 70.000 de maşini care s-ar putea vinde în acest an.

    Pe de altă parte, mărcile premium care anul trecut au revenit pe plus (unele dintre ele, cum este cazul Land Rover, chiar au depăşit volumele din 2007), sunt în continuare cele mai active. Porsche România a anunţat oficial lansarea a zece noi modele Audi, majoritatea reprezentând automobile sport, în timp ce BMW România va veni cu cel puţin cinci premiere în 2013, iar Mercedes-Benz cu patru.
    În ceea ce priveşte impactul premierelor, fiecare marcă în parte estimează creşteri de vânzări pentru modelul respectiv, însă la nivelul pieţei totale executivii din industrie rămân rezervaţi. “Lansarea noilor modele va influenţa într-adevăr întreaga piaţă locală, însă impactul va fi redus. Impactul va fi mult mai mare în cazul segmentului de piaţă al fiecărei clase în parte”, spune Valeriu Zaharia, director de vânzări şi marketing pentru Mercedes-Benz Cars.

    Aceeaşi idee este susţinută şi de Bogdan Florea, brand managerul Volkswagen autoturisme. “Lansarea unui model nou poate avea un efect asupra rezultatelor unei mărci, dar nu poate influenţa piaţa. Ca de exemplu modelul up!, prin care Volkswagen a intrat într-un segment cu totul nou şi care a devenit din primul an lider în segment cu aproape 500 de livrări şi cotă de piaţă de 19%. Dar în total segmentul a scăzut cu peste 20%. În acest moment piaţa nu poate fi influenţată decât de contextul economic şi de legislaţie, cum ar fi taxa de mediu sau programul de casare”, a spus Florea.

    “Creşterea pieţei poate veni dintr-o relansare economică, iar stimularea acesteia se poate face în patru moduri: prin programul “Rabla” care să stimuleze casarea şi achiziţia de vehicule noi fără a încuraja formarea unei pieţe gri a voucherelor, o modificare a taxei de poluare care să descurajeze achiziţia de maşini vechi şi poluante şi alte măsuri fiscale care să aducă beneficii suplimentare precum reintroducerea deductibilităţii integrale a TVA pentru persoane juridice”, a subliniat Niţă. Anul trecut peste 60% din vânzările de maşini de pe piaţa locală s-au realizat către persoane juridice. Un procent similar este aşteptat şi în acest an, în condiţiile în care nu se cunoaşte niciun detaliu al viitorului program de casare “Rabla” 2013.

    În 2013 Mercedes-Benz a programat o serie de lansări, începând cu noul CLA în luna aprilie, care este realizat pe platforma A-Klasse, dar care “împrumută” stilul coupéurilor cu patru uşi al CLS. În aceeaşi lună va prezenta noua E-Klasse, întâi cu limuzina, după care cu versiunile coupé şi cabrio, în timp ce în a doua jumătate va fi lansată noua S-Klasse. “În cazul noului CLA, fiind un model complet nou, ne aşteptăm la un volum important de vânzări, de peste 100 de unităţi şi a peste 200 de unităţi din noua E-Klasse. Bazân-du-ne pe rezultatele modelelor A şi B, CLA extinde generaţia maşinilor compacte prin care Mercedes-Benz îşi propune să atragă un segment mai tânăr şi conectat la tehnologie”, a spus Zaharia. În ceea ce priveşte S-Klasse, reprezentanţa locală a constructorului şi-a propus o cotă de piaţă de 50% din segmentul de lux, faţă de aproximativ 20% anul trecut.

  • Dirty Larry – multimilionarul care vinde CARNE DE CAL

    În cazul reţelei de supermarketuri Tesco, burgerii conţineau ADN cabalin în proporţie de 29%, în timp ce Asda, Sainsbury’s şi Co-op şi-au retras produsele ca măsură preventivă. Presa dezvăluie că furnizorul de carne de vită ar fi multimilionarul Larry Goodman, 76 de ani, director al ABP Food Group, companie care deţine procesatorii de carne Silvercrest Foods din Dublin şi Dalepak Foods din Hambleton din North Yorkshire. Familia sa deţine o reşedinţă de lux în Irlanda, dar şi o parte din sediul central al Goldman Sachs din Londra.

    Numele lui Goodman este sinonim cu practicile financiare îndoielnice în Irlanda, după ce a târât industria producătoare de carne de vită într-un scandal imens. După 1990, presa a scos la lumină legături între Goodman şi Saddam Hussein. Dirty Larry şi-a construit averea după ce a fondat asociaţia procesatorilor de vită anglo-irlandezi şi a început să vândă vită statelor musulmane, inclusiv Irakului.

    Organizaţia Naţiunilor Unite a impus sancţiuni Irakului dopă invadarea Kuweitului din 1990, ceea ce a provocat datorii uriaşe neachitate companiei lui Goodman, estimate la jumătate de miliard de lire sterline.

    După ce a primit despăgubiri de la autorităţi şi bănci, şi-a răscumpărat compania pentru 30 de milioane de lire sterline. Baronul cărnii nu şi-a declarat veniturile încă din anul 2001, când înregistrase o cifră de afaceri de 720 de milioane de lire sterline. Companiile sale au relaţii comerciale cu Tesco, Burger King, Asda şi Sainsbury’s.

    În prezent, ancheta declanşată de autoritatea pentru siguranţa alimentelor vizează suspiciuni legate de contaminarea cărnii din surse necunoscute. Semnele de întrebare par justificate după ce reţeaua Silvercrest Foods anunţa de curând că retrage zece milioane de cutii cu carne de vită din magazinele sale din Marea Britanie şi Irlanda, în timp ce grupul lui Larry, ABP Food, anunţa că angajează proprii săi auditori care să inspecteze mostrele de carne.

    “Companiile ABP Food Group nu au cumpărat, gestionat sau furnizat niciodată în cunoştinţă de cauză carne de cal şi înţelege îngrijorările cauzate de testele autorităţii pentru siguranţa alimentelor din Irlanda”. De asemenea, ABP Food anunţă că va introduce propriile teste ADN pentru identificarea eficientă a ţesutului cabalin din carnea contaminată. Sinn Fein, purtătorul de cuvânt al ministerului agriculturii din Irlanda, a solicitat în Parlament numele tututor companiilor din Spania şi Olanda, care ar fi putut furniza grupului carne contaminată.

  • Formula care transformă timpul în profit

    WORLD COURIER, cu peste 150 de birouri în întreaga lume, sau Time Matters, companie germană creată de Lufthansa, cu venituri care ajung la circa un sfert din valoarea întregii pieţe de curierat din România, sunt modelele care l-au inspirat pe un antreprenor să îşi construiască propria afacere. Cele două exemple sunt ale unor companii relativ necunocute pentru publicul larg, pentru care nume precum DHL, TNT, UPS, FedEx sau DPD sunt mai familiare, datorită volumelor mari de transport în regim “overnight”, spune Octavian Bădescu, fondatorul Sameday Courier. Evoluţia în cadrul companiei Alo Courier de la agent de vânzări până la cea de director general şi experienţa de consultant al curieriştilor francezi DPD pentru România şi Bulgaria l-au determinat pe Bădescu să mizeze pe segmentul de nişă al curieratului reprezentat de livrările în aceeaşi zi şi de cele “tailor-made”, adaptate nevoilor clientului.

    “Acesta era un domeniu care trebuia exploatat, mai ales în condiţiile de boom economic din 2007, când era nevoie de transport din ce în ce mai rapid şi nu exista o axare prea mare pe costuri.” S-a alăturat astfel, începând cu 2008, companiilor de curierat nişate, care alcătuiesc împreună circa 7% din piaţa serviciilor de curierat din întreaga lume şi circa 1-2% din piaţa de curierat locală, evaluată la aproximativ 250 de milioane de euro. Orientarea pe o zonă mai scumpă, de volume mai mici, s-a dovedit a fi alegerea potrivită, compania ajungând în 2012 la o cifră de afaceri de circa cinci miliarde de lei şi o rată a profitului cuprinsă între cinci şi zece procente.

    DEZVOLTAREA A VENIT LA SCURT TIMP DUPĂ ASOCIEREA CU LUCIAN BALTARU, în prezent director executiv şi acţionar minoritar, care s-a alăturat Sameday împreună cu o parte din echipa de la Alo Courier, unde lucra ca agent de vânzări. El este cel care conduce activităţile zilnice ale companiei pentru că, după cum spune Bădescu, “în calitate de antreprenor, trebuie să faci loc şi altora”, dar şi pentru că el începuse în paralel afacerea de audit în retail, Retailplus Eastern Europe, parteneră a grupului Nielsen. Cei doi comunică în permanenţă, aspect care se observă în felul cum îşi completează ideile în discuţie. “Noi nu vindem neapărat servicii de curierat, vindem timp”, descrie Baltaru activitatea firmei. Aceasta este axată în proporţie de 90% pe clienţi din mediul corporatist din domeniile financiar-bancar, medical, al companiilor farmaceutice sau de e-commerce. Până acum, coletele livrate de Sameday Courier ajung în proporţie de 50% în Capitală, urmată de Timişoara, Cluj, Braşov, într-o pondere de mai puţin de 10%. Cele mai importante comenzi sunt însă cele care asigură livrarea în aceeaşi zi în altă ţară a produselor care au nevoie de transport în condiţii speciale de temperatură, un exemplu inedit de care Bădescu îşi aduce aminte fiind un transport de prăjituri pentru o şedinţă foto în Italia.

    IAR DRUMUL PE CARE ÎL IAU COLETELE ESTE VARIAT, livrarea în aceeaşi zi fiind asigurată de un transport multimodal: “dacă infrastructura este atât de slab dezvoltată, mergem aerian în diferite regiuni ale ţării”. Chiar dacă printre realizările recente ale companiei se numără asocierea cu Tarom pentru livrările interne şi cu serviciul internaţional de pază G4S pentru transporturile din domeniul bancar, dar şi prin introducerea primei aplicaţii de monitorizare în timp real a coletelor, ei se fac remarcaţi mai ales prin flota atipică: “mai puţine maşini, mai multe scutere şi mai ales biciclete”. Alegerea e motivată de avantajul costurilor variabile aduse de lucrul cu subcontractori, comparate cu cele aduse de administrarea unor parcuri auto. Bicicletele Sameday sunt făcute de producătorul care furnizează biciclete pentru poşta maghiară, iar majoritatea scuterelor au fost vândute curierilor: “I-am convins că este mai avantajos aşa pentru ambele părţi”. Predilecţia pentru diferenţiere se observă şi în modalitatea de organizare a structurii decizionale pentru că, spune Baltaru, “am creat echivalentul boardului din companiile multinaţionale” şi al titulaturilor “deosebite” date angajaţilor din poziţii de management, inspirate din interfaţa Google (user interface happiness): “happiness manager” – directorul de vânzări, “efficiency manager” – directorul de operaţiuni, “financial health manager” – directorul financiar, Baltaru fiind “general performance manager”. Chiar dacă, după cum glumeşte Bădescu, “curierul tot curier rămâne”, tendinţele de pe piaţa de curierat se schimbă. 2012 a fost anul în care ei au preferat să se concentreze pe proiecte constante, spre deosebire de cele punctuale care “au cam dispărut în anii de criză”. Criza i-a afectat şi pe ei, dar nu i-a lovit, aducând doar o atenuare a creşterii aşteptate, care a ajuns la circa 20% în ultimii doi ani. Iar tendinţele din următorii ani sunt optimiste: creşterea comerţului online, presiunea pe profitabilitate şi cash-flow, consolidarea şi segmentarea pieţei, deschiderea pieţelor prin liberalizarea Poştei Române nu pot să aducă decât veşti bune pentru curieriştii români.

  • Vor ajunge încălţările lui Petru Chiriac în top trei branduri de pantofi din România?

    DRUMUL ANTREPRENORULUI S-A INTERSECTAT CU INDUSTRIA DE ÎNCĂLŢĂMINTE LA SCURTĂ VREME DUPĂ CE A TERMINAT FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR DIN IAŞI. “În timpul studiilor m-am angajat ca director de vânzări pe zona Ardealului la o firmă producătoare de haine de iarnă.” Printre atribuţiile sale se numărau încărcarea maşinilor cu marfă, descărcarea lor şi vânzarea produselor. “Aveam contact cu mulţi clienţi, şi după o perioadă mi-am dat seama că aş putea face mai mulţi bani din vânzarea pantofilor.” Astfel, a ajuns director de vânzări pe zona de est a ţării în cadrul producătorului de încălţăminte Carmens. “Aici am învăţat ce înseamnă pantoful.” În momentul respectiv Carmens deţinea pe piaţa locală atât producţie, cât şi retail. Ulterior, compania a decis să renunţe la magazine şi să păstreze patru fabrici şi o tăbăcărie. “După ce au închis, s-a ivit oportunitatea de a-mi deschide propriul magazin în Iaşi. Era anul 1999 când am deschis primul magazin într-o zonă rezidenţială, lângă parcul lui Mihai Eminescu.” Petru Chiriac îşi aduce aminte că a închiriat un sfert dintr-o alimentară pentru a-şi deschide, la 27 de ani, un butic care vindea în principal pantofi Carmens. “Pe vremea aceea chiria era de cinci euro metrul pătrat.” Numele magazinului, care dă astăzi numele întregii reţele, a fost încă de la început Il Passo, “pasul” în italiană.

    După ce primul magazin a dat rezultate, antreprenorul s-a extins în “aşa-zisele centre comerciale din vremea aceea”. Rampa de lansare a reprezen-tat-o însă Iulius Mall din Iaşi, primul mall din provincie şi al doilea din ţară după Vitan Mall. “Timp de un an am încercat să intru în mallul Vitan, însă am fost refuzat” pentru că nu era un brand cunoscut, nu avea trecerea magazinelor din Bucureşti şi, după cum spune chiar el, nu avea în acel moment o carte de vizită bine pusă la punct şi un portofoliu solid. Petru Chiriac recunoaşte că la început lucrurile au evoluat lent, în contextul în care oamenii – mai ales cei din provincie – nu erau obişnuiţi cu conceptul de mall. “Intrau ca la muzeu şi dacă vedeau un magazin mai bine realizat nici nu intrau deoarece porneau de la premisa că este scump.” În timp, antreprenorul a închis primele două magazine din Iaşi şi l-a păstrat doar cel din Iulius Mall, care atrăsese tot comerţul la vremea respectivă.

    Următorul pas a fost găsirea unui partener şi extinderea în Constanţa, în centrul comercial Tomis. Petru Chiriac s-a asociat atunci cu Corina Gheorghiţă, care este şi astăzi partenera sa în cadrul companiei.
    După ce au cucerit estul ţării cei doi s-au orientat către Bucureşti, unde s-au aşezat în “inima” comerţului local, în Unirea Shopping Center. “Când am venit noi, în 2001, mai era doar mallul Vitan. Era greu să găseşti loc. Spaţiul iniţial a fost la etajul unu, în aripa Splai, iar ulterior ne-am mutat într-o poziţie foarte bună la acelaşi etaj.” A venit apoi rândul marilor oraşe – Braşov, Cluj şi Timişoara şi al celorlalte malluri din Capitală, precum AFI Palace, Băneasa Shopping Center sau Plaza România. “La Braşov am mers pe Strada Republicii, unde eram doar noi printre alimentare, chioşcuri şi cafenele.” Astăzi, lanţul Il Passo a ajuns să numere 13 magazine (12 şi un outlet) şi unul online. Cele mai multe sunt deschise în centre comerciale, deoarece, spune Petru Chiriac, acesta este profilul comerţului local. “Stradalul abia acum prinde contur şi mai ales pentru branduri importante.” Totuşi, antreprenorul spune că atunci când vine momentul să aleagă un spaţiu pentru un nou magazin le preferă pe cele bine poziţionate, premium, chiar dacă acest lucru înseamnă şi o chirie pe măsură. El adaugă că în provincie chiria variază între 30 şi 35 de euro pe metru pătrat, pe când în Capitală valoarea este de două ori mai mare. În acest context, compania a închis magazinul din Liberty Mall la un an de la deschidere.

    Il Passo se adresează clienţilor cu venituri medii şi peste medie, concurenţii companiei fiind Otter, Humanic sau Musette. “Avem furnizori locali şi străini. În ceea ce priveşte partenerii locali, aceştia lucrează în special pentru export. Atunci când lucrează pentru noi, noi le furnizăm modelele şi materialele pe care le aducem din import.” Toţi pantofii, indiferent de locul de fabricaţie, poartă brandul Il Passo. Petru Chiriac spune că are relaţii cu unii colaboratori de acum mai bine de zece ani, când reţeaua număra doar două magazine. Cu alţi furnizori are relaţii de scurtă durată, bazate pe tendinţele vreunui sezon. De exemplu, pentru pantofi din silicon a mers în Brazilia. Deşi se inspiră din trendurile internaţionale, compania are colaborări cu designeri şi cu modelieri (persoane care transpun tehnic desenele designerilor) astfel încât fiecare colecţie să aibă o amprentă proprie, iar modelele să fie adaptate la piaţa locală.

    În contextul în care relaţiile cu furnizorii sunt deja cimentate, Chiriac spune că îşi concentrează atenţia pe dezvoltarea reţelei proprii şi a celor două francize recent adăugate în portofoliu. Astfel, de anul trecut au fost aduse pe piaţa locală brandurile Tamaris şi Staccato. Primul butic al brandului german Tamaris, care se adresează persoanelor cu venituri medii, a fost deschis în Braşov, în Piaţa Sfatului. Magazinele Staccato, pentru tinerii atenţi la ultimele tendinţe ale modei, sunt amplasate în Palas Iaşi şi în AFI Palace Cotroceni.

    Petru Chiriac împreună cu partenera sa au mai adus anterior pe piaţa locală şi franciza Tosca Blu. Acum produsele acestui brand mai există doar într-o zonă a magazinului din AFI Palace. “A performat până în 2008, însă ulterior s-a restrâns targetul, oamenii devenind mai atenţi la preţuri. Am păstrat însă produsele pentru clienţii fideli.” El spune că în prezent, piaţa din România încă nu suportă preţurile produselor premium. “Astfel, în Italia produsele premium, şi nu cele ale marilor branduri, au preţuri ce variază între 280 şi 380 de euro pentru o pereche de pantofi de calitate impecabilă. În România ori nu aducem astfel de produse, ori suntem obligaţi să reducem adaosul pentru a putea vinde.”

    Actualele proiecte ale lui Petru Chiriac se axează pe branduri medii şi peste medie. “Cu Il Passo ne vom mai dezvolta dacă se va ivi ocazia, respectiv dacă se va mai deschide un mall unde trebuie să fim.” El explică faptul că centrele comerciale trebuie analizate deoarece un contract se încheie pe 5-10 ani, astfel că nu poţi ieşi când vrei, fiind nevoit să rămâi chiar dacă respectivul proiect nu performează. Pentru acest an antreprenorul se uită în principal la Bucureşti, şi tot la centre comerciale. Nu va ocoli însă nici provincia. El spune că un brand nou adus pe piaţă are nevoie de cel puţin trei ani ca să crească şi să devină cunoscut. “Trebuie neapărat să fi prezent în Bucureşti, aici e piaţa.” El explică de asemenea că va merge cu noile branduri în mallurile despre care deja ştie cum performează.

    “Nu mai sunt vremurile când deschideai un magazin şi mergea din primele luni.” În pofida acestei situaţii dificile compania a adus două noi branduri pe piaţa locală pentru că, spune Petru Chiriac, a dorit să îşi întărească poziţia. “A fost o decizie strategică pentru grup. Vrem să ocupăm nişe libere şi să profităm de slăbiciunile unor branduri.” În acest context, anul acesta grupul se va extinde cu 4-5 magazine noi, urmând a ajunge la un total de 20. Expansiunea este justificată de faptul că Petru Chiriac vede o revenire a vremurilor bune peste 3-5 ani. Tot în viitor el se gândeşte şi la o ieşire a companiei pe pieţele externe, însă “este o decizie ce trebuie analizată bine. Brandul este cel care contează în cazul unei astfel de mutări”. Pentru moment însă, antreprenorul joacă sigur, în aşteptarea unei mutări din partea economiei.