BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Vacanţa ideală în Cuba: havane, rom şi salsa

    CE PARE CĂ FEELING-UL A FOST MAI TARE DECÂT IDEEA PRECONCEPUTĂ ŞI ÎNCĂ DE LA PRIMUL CONTACT AM FOST ÎNTÂMPINATĂ DE OAMENI FRUMOŞI, veseli, doritori de petreceri, cântând, dansând şi unduindu-se pe ritmuri de salsa. Oameni şi locuri care m-au fermecat.

    Eu îmi leg destinaţiile de ceva care m-a făcut într-un fel sau altul să vibrez, astfel că pot să afirm că mi-am ales această frumoasă insulă atrasă fiind de mai multe lucruri despre care învăţasem sau citisem.Ca să fiu mai precisă, două personaje îmi suscitau îndeosebi atenţia: primul – cine altul decat El Comandante Che Guevara şi al doilea, marele scriitor american Ernest Hemingway. Eram fascinată de Che Guevara, bărbatul frumos, misterios şi impunător, personaj atât de disputat şi mistificat încă şi în zilele noastre. Cine nu a auzit sau fredonat celebra melodie “Hasta siempre, Comandante” şi chiar dacă acum poate nu v-o aduceţi aminte, trebuie doar să daţi o căutare pe YouTube şi o să înţelegeţi despre ce vorbesc.

    IN CEEA CE ÎL PRIVEŞTE PE ERNEST HEMINGWAY, ERAM, CA SĂ SPUN AŞA, fanul său încă din copilărie, iar cărţi precum “Adio, arme”, “Pentru cine bat clopotele” şi “Bătrânul şi marea” m-au făcut să-l iubesc şi să-mi doresc ca într-o zi să văd şi unul dintre locurile preferate ale scriitorului. De fapt, ultimele sale două cărţi au fost scrise chiar în Cuba. Ei bine, am adăugat tot ce aflasem între timp despre Cuba, plajele mirifice, licoarea îmbătătoare a romului, parfumul unui fum de havană şi ritmul pasional şi lasciv al muzicii, iar acest amestec de ingrediente s-a transformat în dinamită curată.Vă propun, aşadar, o incursiune pe un tărâm de vis atârnat parcă în mrejele istoriei, blocat în iţele timpului. Trebuie să vă amintesc că cea mai bună perioadă de vacanţă în Cuba este între lunile noiembrie şi aprilie, însă chiar dacă între mai şi noiembrie este sezonul ploios, nu vă descurajaţi. Cuba este frumoasă oricând, iar ploile, chiar spectaculoase, se opresc ca din senin, lăsând soarele să strălucească.

    Iată, aşadar, că într-o zi de noiembrie am aterizat la Havana după un zbor de circa 9 ore din Amsterdam.Minunata mea vacanţă în Cuba o planificasem cu trei zile în Havana şi şapte zile în Varadero, una dintre celebrele staţiuni cubaneze. Deşi obosită, n-am putut să nu remarc în drumul spre hotel frumoasele şi pitoreştile străzi, dar care erau parcă încremenite în timp, cu maşini şi clădiri asemenea. Oraşul în sine este încântător cu clădiri vechi, superbe, construite în secolele 18 şi 19, în stil colonial, cu piaţete colorate şi spectaculoase, cu bulevarde ample şi maşini americane de prin anii ’60, vestitele Buick-uri.

    ROXANA BĂLCESCU (COPROPRIETAR AL AGENŢIEI DE TURISM ŞI EVENIMENTE CMB TRAVEL)

  • STUDIU DE CAZ: Puiul câştigă în războiul dintre carnea de cal şi cea de vacă

    ORICE MONEDĂ ARE DOUĂ FEŢE, iar un moment de pericol este pentru unii o oportunitate. Cel mai mult ar fi putut câştiga carnea de peşte sau oaie, însă la rafturi promoţiile agresive lipsesc. Aşa-numita fereastră de oportunitate n-a fost folosită. Mult mai la îndemână, carnea de pui a atras puţinii nehotărâţi care au stat pe gânduri în magazine. Şi asta în ciuda faptului că în urma scandalului cărnii de cal etichetată ca fiind de vită, unul din doi români declară că are mai puţină încredere în originea cărnii cumpărate.

    Ba mai mult, cumpărătorii susţin că şi-au schimbat alegerile legate de consumul de carne, potrivit raportului “Criza cărnii de cal faţă în faţă cu consumatorul român”. Nouă din zece consumatori declară că au discutat despre subiectul cărnii de cal etichetată drept carne de vită, conform unui studiu realizat de Rogalski Grigoriu pe platforma iVOX.ro, pe un eşantion de peste 4.500 de persoane.

    Potrivit studiului, peste 14% dintre participanţii la studiu au cumpărat mai multă carne de pui ambalată de producători români cunoscuţi, tocmai pentru a fi siguri de provenienţa produsului. “În primele luni ale anului, vânzările noastre au fost cu 4% mai mari decât în perioada similară a anului trecut”, declară Grigore Horoi, preşedinte al Agricola.El a adăugat că industria cărnii, în ansamblul ei şi, mai nou, industria laptelui suferă pierderi din cauza avalanşei de alerte – deopotrivă îndreptăţite sau nu.

    “În ce priveşte alertele privind boli la animale – virusuri, bacterii, micotoxine etc., un profesionist v-ar spune că sunt lucruri obişnuite, periodice, pe toate meridianele. Orice organism viu este, la un moment dat, supus unor astfel de încercări, iar normele sanitar-veterinare şi procedurile de specialitate tocmai pentru acest lucru au fost elaborate – pentru a înlătura efectele nocive”, spune Horoi.

    Carnea de pasăre s-ar putea dovedi a nu fi cea mai sigură alegere, dovadă un nou scandal. Carne de curcan cu reziduuri de antibiotic ar fi ajuns în Germania de la o fermă din România, fiind trimisă o notificare în acest sens, prin Sistemul Rapid de Alertă.În acest context, aproape 8% dintre respondenţii la studiu au declarat că nu au mai cumpărat deloc carne de vită. Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour România, spune că în cadrul reţelei franceze nu au fost vizibile modificări de consum. “Vânzările s-au păstrat constante la aceste categorii; având în vedere că piaţa a rămas constantă, nu s-au aplicat reduceri influenţate de acest scandal”, declară Ana-Maria Florea, reprezentant al Cora România.

    Una peste alta, consumul de carne este redus. Doar 170 de grame de carne pe zi mânăncă în medie un român în fiecare zi. Un calcul simplu, bazat pe datele furnizate de Institutul Naţional de Statistică şi Asociaţia Română a Cărnii, indică, aşadar, un consum de 60 de kilograme anual, faţă de media Uniunii Europene de 90 de kilograme.

    Datele INS privind consumul de carne şi preparate din carne arată că doar un sfert provine din producţia proprie, dar ponderea mai scăzută este explicabilă prin faptul că preparatele din carne sunt de regulă procesate industrial şi nu în gospodării. Per total, o treime din alimentele consumate sunt din producţia proprie şi numai două treimi provin din comerţ, cel mai mare autoconsum înregistrându-se la ouă. Revenind la carne, din
    cele 60 de kilograme per capita mâncate anual, jumătate reprezintă produse pe bază de carne de porc, circa 30 de kilograme.15-17 kilograme înseamnă produse din pasăre, iar restul bovine şi ovine.

    De regulă, consumul de carne de porc este specific bătrânului continent, în timp ce în Statele Unite ale Americii, spre exemplu, pasărea şi vita sunt preferate. Este vorba, în esenţă, despre o chestiune de tradiţie, în primul rând, iar faptul că mai bine de jumătate din carnea consumată de europeni provine din sortimentul porc ţine de obişnuinţă.

    OTUŞI, CHESTIUNEA TIPULUI DE ANIMAL CUMPĂRAT TRECE ÎN PLAN SECUND, cât timp consumul de carne este relativ scăzut, atât faţă de media UE, cât şi comparativ cu marii consumatori de produse de origine animală, cum ar fi Spania, unde media pe cap de locuitor ajunge la 90-95 de kilograme. Însă faptul că românii au ajuns să mănânce tot mai rar carne nu are de-a face cu o gândire dietetică, ci dimpotrivă, se leagă de sărăcie.

  • Goana după cupoane. Câte milioane de euro dau românii anual pentru a obţine reduceri

    Cupoanele pentru reduceri de grup par să fie cel mai bun lucru care se putea întâmpla industriei de comerţ online. Un domeniu aproape inexistent în 2010, cupoanele au explodat, fiind unul dintre puţinele segmente din economie care, la câţiva ani de la instalarea crizei, înregistrează asemenea creşteri, ba, mai mult, au impulsionat comerţul online în sine prin faptul că au determinat consumatori altfel reticenţi să tranzacţioneze în mediul virtual. Cu alte cuvinte, au cultivat apetitul multora pentru achiziţii online, în primă fază prin cupoane foarte ieftine, de doar câţiva lei, iar odată prins gustul şi depăşite barierele legate de posibilul risc al unei plăţi cu cardul pe internet, o bună parte dintre ei au continuat să caute produse şi servicii.

    Aşa se face că, în total, consumatorii au scos din buzunar anul trecut peste 24 de milioane de euro pentru cupoane de reduceri, cu 34% mai mult decât cele 18 milioane de euro cheltuite în 2011, conform calculelor lui Andrei Ştefan, antreprenorul din spatele agregatorului de oferte Redutti.ro, care a dezvoltat un sistem de monitorizare a ofertelor publicate pe site-urile de cupoane din România.

    Este drept, cifra include şi o serie de achiziţii nefinalizate sau pentru care consumatorii au solicitat banii înapoi atunci când, din diferite motive, nu au putut beneficia de produsele sau serviciile achiziţionate în acest mod, dar ponderea acestor situaţii nu este foarte ridicată. În jur de 5,5 milioane de euro din valoarea menţionată mai sus au fost anul trecut veniturile din comisioane ale site-urilor care publică oferte de reduceri colective.

    APROAPE 2,3 MILIOANE DE CUPOANE AU FOST ACHIZIŢIONATE ÎN 2012, cu un milion mai multe decât în anul precedent, ceea ce înseamnă în medie 6.000 în fiecare zi dintr-o plajă de 4.000 de oferte active zilnic, între care 10% noi, reiese din raportul Daily Deals Dashboard al Redutti.ro. În tot anul trecut, cele aproximativ 110 site-uri active de cupoane de reduceri, cărora li se adaugă alte câteva zeci care apar şi dispar (numărul magazinelor de cupoane agregate de Redutti.ro este de 164), au avut 50.000 de oferte distincte.

    Deşi în continuare foarte multe dintre cupoanele publicate au un preţ destul de redus, valoarea medie a unui achiziţii a fost anul trecut de 10,5 euro, sub nivelul de 13,2 euro din 2011, semn că în ansamblu cupoanele sunt mai ieftine. Sau că ofertele aşa-numite de lux, pentru vacanţe de pildă, precum circuitul de 9 zile din China pentru 1.385 de euro de persoană sau 5 nopţi la Bansko în hotel de cinci stele cu 406 euro pentru două persoane, au fost mai puţin cumpărate.

    Cel mai scump asemenea cupon vândut anul trecut a fost pentru o vacanţă de lux în Dubai, la binecunoscutul hotel Atlantis The Palm, unde cinci nopţi de cazare pentru două persoane, cu mic dejun inclus şi transportul cu avionul cu toate taxele acoperite, a costat 16.600 de lei (3.725 de euro). Au fost cumpărate 17 astfel de cupoane, vândute prin site-ul BestDealz.

    La polul opus, au existat şi în 2012 cupoane “vedetă”, fie cu valoare foarte mică, de un leu, fie care au atras mii de cumpărători chiar dacă preţul a fost ceva mai ridicat. FunDeal, de exemplu, a vândut cu un leu acces la patinoarul din Orăşelul Copiilor din Bucureşti, cupon cumpărat în total de 9.195 de persoane. Tot acelaşi site a atras 7.965 de cumpărători la Water Park, cuponul de acces pentru o persoană timp de o zi costând 20 de lei. Pentru 7 lei dacă plata era făcută cu un card bancar Maestro sau 12 lei pentru plata cu alte carduri, BestDealz a vândut 6.721 de bilete la film la Movieplex Cinema. Iar de pe Kuponiada, 5.395 de cumpărători au plătit 2,9 lei pentru o pizza de la Pizza Expert.

  • Baku sau cum arată luxul sub nivelul mării – GALERIE FOTO

    Vânturile bat puternic în Baku atât iarna, cât şi vara peste clădirile vechi, ruinele unui oraş construit înainte de boomul modern din secolul XX,   dar şi peste turnurile înalte din sticlă, de peste 20 de etaje, construite după acesta. În traficul aglomerat se observă deopotrivă maşini luxoase şi Lada sau chiar şi Dacia 1310.

    Capitala este compusă din trei părţi: Vechiul Oraş (Ichari Shahar), Noul Oraş şi oraşul construit de fosta Uniune Sovietică. Oraşul modern se întinde până la Golful Baku. Printre locurile care ţin de acesta se numără câteva insulele din golf şi o insulă construită pe piloni, în Marea Caspică, la 100 km de Baku. Noul oraş, aflat în sudul localităţii, a fost construit după începerea exploatărilor masive de petrol, acum un secol.

  • Cum a devenit low-cost-ul scump

    AFLĂ AICI CARE SUNT CELE MAI IEFTINE BILETE DE AVION DIN 2013!

    PESTE PATRU MILIOANE DE PASAGERI AU ZBURAT ÎN 2012 FOLOSIND AVIOANELE COMPANIILOR LOW-COST, un nou record pentru aviaţia românească. Wizz Air şi Blue Air, singurii operatori care contează în piaţă – Ryanair zboară doar de la Târgu-Mureş şi Constanţa, iar easyJet şi Germanwings au părăsit România – îşi împart piaţa prin diferitele zone de influenţă. Dacă Wizz Air controlează Ardealul şi Banatul prin cursele de la Târgu-Mureş, Cluj-Napoca, Arad şi Timişoara, rivalii de la Blue Air deţin supremaţia în zona Moldovei prin aeroportul pe care îl deţin la Bacău. “Dacă ne uităm cum s-a format clientela companiilor low-cost, e clar că românii care muncesc în străinătate şi ajungeau acolo cu autocarul au trecut acum la avion”, spunea anterior Antoniu Niţu, şeful Lufthansa Aerotravel City Center, una dintre principalele agenţii de turism din România, explicând motorul principal al dezvoltării acestui segment de piaţă. Ultimii cinci ani au adus tot mai mulţi pasageri în aeronavele celor două companii, iar numărul de destinaţii înspre care se poate zbura din România a ajuns la circa 70. Bătălia cea mare se dă însă pentru Bucureşti, principalul punct de referinţă în transportul aerian, unde companiile a trebuit să renunţe la operarea pe aeroportul Băneasa şi să se mute pe Otopeni, asta implicând scumpirea biletelor.

    2012 A FOST ANUL ÎN CARE CELE DOUĂ COMPANII AU RAPORTAT STAGNARE – la 1,5 milioane de pasageri, cum s-a întâmplat în cazul Blue Air şi în anii anteriori – sau cea mai mică creştere de la intrarea în România – în cazul Wizz Air, plusul a fost de doar 2,2%, până la nivelul de 2,76 milioane de pasageri, sub aşteptările de trei milioane vehiculate anterior de oficialii companiei. Mutarea de pe aeroportul Băneasa pe Otopeni sau “cel mai rău lucru care se putea întâmpla aviaţiei”, după cum spunea Jozsef Varadi, directorul Wizz Air, însemna cel puţin patru euro în plus încasaţi de la pasageri la fiecare bilet. Vara anului 2012 mai aducea o nouă scumpire, de data asta nu la aeroportul de plecare din Otopeni, ci la cel de sosire. Guvernul de la Madrid anunţa dublarea taxelor de aeroport ca urmare a crizei economice din peninsulă, Spania fiind, alături de Italia, principala destinaţie pentru pasagerii companiilor low-cost. Din nou, alţi zece euro în plus pentru zborurile de la Barcelona şi Madrid şi doi euro de la Malaga şi Valencia, plătiţi tot de pasager. Scumpirea a însemnat şi renunţarea la o parte din cursele către Spania: Wizz Air a anunţat că reduce numărul de zboruri din orarul de iarnă pe rutele disponibile din România către Barcelona, Madrid şi Valencia, deşi “este regretabil că guvernul spaniol a impus o creştere a taxelor într-un moment în care traficul de pasageri trebuie stimulat, iar locurile de muncă în industria turismului sunt necesare”, declara la acea vreme Daniel de Carvalho, directorul de comunicare al Wizz Air. La nivelul Europei Centrale şi de Est, Wizz Air a pierdut un total de circa 40.000 de pasageri prin reducerea traficului către Spania, din care cea mai mare parte provin din România. În plus, aproape un milion de pasageri s-au văzut nevoiţi să plătească mai mult pentru un bilet de avion după ce compania aeriană low-cost Wizz Air a decis să facă un ban în plus şi din bagajele de mână. Altădată gratuit, trollerul de mici dimensiuni luat în cabina avionului urma să coste cel puţin zece euro.

    STAGNAREA BLUE AIR ŞI CREŞTEREA MICĂ A CELOR DE LA WIZZ AIR DIN 2012 ARATĂ CĂ NE APROPIEM DE O ANUMITĂ SATURAŢIE A PIEŢEI LOW-COST DIN ROMÂNIA. Pentru stadiul actual de dezvoltare a economiei şi date fiind condiţiile financiare din Italia şi Spania, fluxurile de călători pe aceste rute sunt normale”, spune Szabolcs Nemes, consultant în cadrul Roland Berger. Un calcul simplu arată că preţul unui bilet dus-întors a crescut cu cel puţin 50 de euro în 2012, dacă luăm în calcul cei zece euro în plus rezultaţi din mutarea zborurilor de la Băneasa la Otopeni, 20 de euro din creşterea taxelor de aeroport din Spania şi alţi 20 de euro din taxarea bagajelor de mână.

    PROBLEME ÎN PLUS AU AVUT ROMÂNII DE LA BLUE AIR. Patronul Nelu Iordache se află în arest, compania Romstrade, principalul acţional al Blue Air, este în insolvenţă şi are datorii de peste 700 de milioane de euro, iar în fruntea companiei a avut loc o schimbare. Gheorghe Răcaru a revenit după aproape patru ani în postul de director general al Blue Air, în locul lui Sherif Ussama, numit la conducerea companiei de transport aerian low-cost în 2010. “Pentru anul 2013, în pofida greutăţilor care din punctul nostru de vedere sunt mai mult greutăţi de imagine, proiecţiile noastre sunt destul de pozitive”, declara recent Adrian Ionaşcu, directorul general adjunct al Blue Air. Compania a anunţat că va intra în conservare în 2013, deci nu va deschide rute noi şi nu va modifica numărul de zboruri pe destinaţiile existente.

    “Nu avem motive să vedem o schimbare în 2013 în ce priveşte numărul de pasageri transportaţi de operatorii low-cost, iar intrări de noi companii nu se anunţă. Companiile evaluează mai prudent oportunităţile de deschidere de rute în această perioadă”, mai spune Nemes.

  • Ce şanse are un director general pe cont propriu

    UNUL DINTRE EXECUTIVII ROMÂNI CARE AU AVUT O VASTĂ EXPERIENŢĂ DE MULTINAŢIONALĂ PE PLAN LOCAL, dar şi internaţional este Mihai Albu, de numele căruia se leagă dezvoltarea brandului de bere Bergenbier şi care a pus bazele unei firme de consultanţă care îi poartă numele. El a fost unul dintre primii manageri români care au devenit expaţi în Rusia, având în vedere că la începutul lui 2008 a fost desemnat să gestioneze afacerile InBev în Rusia, un business de 1,2 miliarde de euro. Ce înseamnă trecerea de la CEO de multinaţională la consultant?

    “Am părăsit poziţia de CEO al unei mari organizaţii parte dintr-o multinaţională lider al industriei respective şi am decis să îmi iau o perioadă sabatică. Însă la foarte scurt timp am primit oferta de a deveni consultant în fuziuni şi achiziţii la nivel european. Activitatea era redusă şi se îmbina perfect cu continuarea perioadei sabatice”, îşi aminteşte Mihai Albu. El spune că, în cazul său, clienţii erau doar fonduri de investiţii private sau investitori persoane private, însă după finalizarea tranzacţiilor, în cele mai multe dintre cazuri, noul proprietar a căutat şi expertiză în administrarea afacerii, deci un nou contract de consultanţă.
    “Pot spune că fondurile private de investiţii sunt clienţii cei mai interesaţi în a atrage foşti CEO pentru a îi consilia în administrarea afacerilor nou cumpărate. În acest mediu, un fost CEO devine preţuit pentru cunoştinţele sale din industrie sau pentru cele de management general sau de management al schimbării, restructurări etc. Atenţie, nu toţi foştii CEO au aceste calităţi”, adaugă Mihai Albu. El mai spune că, în general, cei care vin din lumea corporatistă au o rezistenţă mare la schimbare, nu percep bine viteza de execuţie impusă de fonduri sau nu au cunoştinţele financiare necesare. “Eticheta de CEO nu este o garanţie că poţi deveni un consultant de succes în lumea dură a fondurilor de investiţii”, mai explică el.

    STIU CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIE ANTREPRENORI, DAR ŞI ŞEFI DE MULTINAŢIONALĂ

    Trei dintre managerii care au decis să iasă din business şi să devină consultanţi sunt Adrian Stanciu (cel care a condus Xerox din funcţia de director general în perioada 1999 – 2000), Sergiu Neguţ (care a fost director general adjunct al reţelei de clinici private Regina Maria) şi Cosmin Alexandru (managing director al firmei de cercetare GfK în perioada 1992 – 2005) şi care au devenit, la jumătatea anului 2011, parteneri în cadrul buticului de consultanţă Wanted Transformation Consultancy.

    După ce a fost mai bine de şapte ani şi jumătate la conducerea companiei de sisteme integrate IT Arexim (unde a fost şi co-fondator, după care a vândut-o către Xerox), Adrian Stanciu a lucrat patru ani la Xerox. Apoi, timp de şapte ani, a fost partener în cadrul firmei de training Ascendis (unde de asemenea a fost unul dintre fondatori), devenită în prezent liderul pieţei locale de profil. Din 2006 se mai ocupă de coordonarea activităţii Human Synergistics România, o companie specializată în consultanţă în domeniul culturii organizaţionale. De-a lungul timpului, el a avut clienţi în consultanţă în rândul unor companii precum IBM, Orange, Raiffeisen Bank sau Citibank.

    Sergiu Neguţ, care a fost timp de şase ani director general adjunct al reţelei Regina Maria, are de asemenea experienţă antreprenorială, el fiind fondatorul restaurantelor Fru Fru şi al firmei de consultanţă SVP Consult. Absolvent al unui MBA la INSEAD, una dintre cele mai bune şcoli de afaceri din lume, Neguţ are şi experienţă de business pe plan internaţional, lucrând timp de doi ani pentru producătorul de medicamente biotehnologice Amgen în Austria şi în Elveţia.

    “Bagajul imediat transferabil din experienţa de şef de multinaţională în domeniul consultanţei este cel al relaţiilor create, pentru că oamenii cu care ai lucrat îţi oferă un «gir» al muncii. Al doilea lucru important este abilitatea de a înţelege mecanismele generale ale guvernării unui business, iar un alt element este cel legat de managementul oamenilor. Când eşti consultant şi pui pe hârtie un proiect, trebuie să ai un istoric în managementul unor echipe de oameni în spate, ca să fii sigur că acel proiect poate fi asimilat şi aplicat de oameni”, a spus Sergiu Neguţ.

    Cosmin Alexandru, cel care a condus timp de 13 ani una dintre cele mai importante firme de cercetare de piaţă de pe plan local, GfK, a fost unul dintre fondatorii companiei de consultanţă strategică de comunicare şi marketing B&P Brandivia, pe care a condus-o în perioada 2005 – 2011. Printre clienţii săi în proiectele de consultanţă s-au numărat Certinvest, GfK, Ikea, McDonald’s, Selgros, UniCredit sau Vodafone. Şi Aliz Kosza, cea care a fost timp de peste patru ani şi jumătate (ianuarie 2008 – iulie 2012) CEO al producătorului de vopsele Fabryo România şi-a înfiinţat o firmă proprie prin care oferă servicii de strategie. Kosza, care spune că nu este însă consultant, ci va folosi titulaturile de business strategist şi mentor, a ocupat de-a lungul timpului poziţii de top management în companii din diverse industrii, precum Mol România (petrol) sau Orkla Foods (bunuri de larg consum) şi a mai lucrat în multinaţionale precum Procter & Gamble, Nestlé, Gillette, Johnson & Johnson sau Kraft.

  • George Clooney de România – cum arată viaţa unui navetist cu avionul

    ADRIAN IONESCU FACE PARTE DINTR-UN CLUB SELECT DE TINERI MANAGERI ROMÂNI AFLAŢI ÎNTR-O POZIŢIE DE TOP ÎN CADRUL UNEI MULTINAŢIONALE CU OPERAŢIUNI GLOBALE. Pentru el fotoliul de la Barilla este şi primul cu responsabilităţi regionale, după ce anterior a fost în România “mâna” din spatele brandurilor Fa ale germanilor de la Henkel sau cel care avea în sertar 50 de branduri ale retailerului de piese auto Augsburg. Aventura lui Adrian Ionescu în lumea marketingului corporate a început în urmă cu opt ani, atunci când era student în ultimul an la ASE Bucureşti. Atunci a intrat în piaţă în cadrul Amphitrion, un organizator de evenimente. “Am fost atunci cei care l-au adus pe Edvin Marton la Bucureşti, celebrul artist care cântă la o vioară de 4 milioane de dolari.”

    A RĂMAS APROAPE PATRU ANI ÎN POZIŢIA DE MARKETING AND SALES MANAGER AL ORGANIZATORULUI DE EVENIMENTE PENTRU CA ÎN 2007 SĂ AJUNGĂ ÎN CURTEA HENKEL, companie care i-a dat pe mână un portofoliu de cinci branduri de produse cosmetice şi de îngrijire, printre care şi Fa. În această perioadă Adrian Ionescu a văzut pentru prima dată cum este să fii navetist cu avionul. În anii de la Henkel a zburat la sfârşit de săptămână către Timişoara, acolo unde studia pentru a-şi pune pe cartea de vizită titlul de doctor în economie cu o temă despre inovaţie în business.

    “Am plecat la Timişoara după un fost profesor de la ASE. Munceam şi zburam la sfârşit de săptămână ca să fac lucrarea. A fost o cercetare pe 1.000 de companii.” Cu timpul împărţit între lucrarea de doctorat şi marketingul de la Henkel, Ionescu a reuşit totuşi să promoveze treptat în organigramă, iar trei ani mai târziu avea pe masă propunerea unei prime şanse la o experienţă internaţională de business: relocarea în biroul din Viena. A refuzat şi a decis să facă un pas în lateral, explică acum Adrian Ionescu. În căutarea unei noi motivaţii, a schimbat compania şi a ajuns să conducă o echipă de cinci oameni din biroul de marketing al retailerului de piese auto Augsburg. El spune că pe radarul său de oportunităţi nu era industria alimentară, dar oferta venită din partea producătorului italian de paste Barilla nu a putut fi ignorată. “Nu doream neapărat să îmi schimb poziţia, dar a venit această ofertă prin intermediul unei firme de recrutare.

    M-am potrivit pe ce căutau ei, adică un manager cu profil antreprenorial, care se potriveşte în pieţele unde tipologiile de consum sunt mai greu de anticipat.”Ionescu mai spune că astfel de pieţe sunt România, Cehia, Ungaria sau Slovenia, economii unde acum este responsabil de marketingul Barilla, un business de 4,5 miliarde de euro la nivel mondial.”Aceste pieţe sunt unele cu particularităţi, iar managerul de aici trebuie să ştie foarte bine piaţa.” Unul dintre motivele pentru care Adrian Ionescu a ajuns în organigrama Barilla este şi acela că România este un punct strategic pentru companie în Europa de Est, având în vedere că piaţa locală este şi cea mai mare din regiune pentru producătorul de paste. Aici ei au vândut anul trecut de 5 milioane de euro, mai bine de două treimi din business fiind acoperit de vânzările de paste, iar restul de sosuri şi de alte specialităţi de panificaţie.

    NU TOATE ACESTEA, italienii adoptă în această regiune o politică a paşilor mărunţi, astfel că Adrian Ionescu are de gestionat în România un business care reprezintă 10-12% dintr-o piaţă a pastelor făinoase de aproximativ 50 milioane de euro. Deşi în urmă cu un an, atunci când Barilla şi-a deschis biroul de la Bucureşti, Adrian Ionescu nu ştia mare lucru despre marketingul din industria de morărit şi panficaţie, el spune că a recuperat rapid terenul.
    Pe piaţa locală, marketingul italienilor de la Barilla, companie prezentă pe rafturile magazinelor din România doar prin importuri, concurează direct cu businessuri care şi-au construit mărci cu rezonanţă neaoşă, cu toate că în unele cazuri în spatele acestor companii stă tot capitalul străin. Astfel, produsele italienilor stau pe aceleaşi rafturi cu cele ale Pambac Bacău, Băneasa Bucureşti sau Pangram Reşiţa. “În România avem patru branduri, iar eu sunt responsabil de tot mixul de marketing, produs, preţ, distribuţie şi încerc să identific şi oportunităţi.”

    MISIUNEA LUI ADRIAN IONESCU ÎN ROMÂNIA ESTE UNA “INGRATĂ” PENTRU CĂ INDUSTRIA DE PANIFICAŢIE ESTE UNA DINTRE CELE MAI “NEGRE” DIN ECONOMIE, iar la nivel local micii producători fac legea. Totuşi, grosul evaziunii se face pe segmentul pâinii, iar piaţa pastelor este mai ferită de impactul vânzărilor la negru. “90-95% din vânzările noastre vin din retailul modern. Impactul evaziunii fiscale l-am simţit mai ales pe partea de hoteluri şi restaurante”, explică Ionescu.
    După patru poziţii în departamente de marketing ale unor companii diferite în ultimii opt ani, Adrian Ionescu spune că nu îşi face momentan planuri de plecare de la Barilla, un job în care strategia şi marketingul se împart cu drumurile către Praga, Budapesta sau Ljubljana.

  • Dilema comercianţilor: profit sau trafic?

    MAGAZINE MAI MICI, PROPTITE PRIN COTLOANE SAU DIMPOTRIVĂ, pe bulevarde, soluţii de franciză, achiziţii, felurite parteneriate. Retailerii nu numai că nu se plictisesc, dar caută metode variate prin care să muşte o felie cât mai consistentă din piaţa comerţului cu bunuri de larg consum, evaluată la 16 miliarde de euro anual. „Reţelele de comerţ modern au pus un accent deosebit pe strategia de dezvoltare multi-format, în special prin lansarea de formate mai mici de magazine, adresate comerţului de proximitate„, spune Adrian Comăneci, manager în cadrul Contrast Management-Consulting (CMC). El face referire în special la formatele Shop & Go (Mega Image) şi Carrefour Express, dar şi la reţeaua La Doi Paşi lansată de Metro.

    IN CADRUL ACESTEI STRATEGII ORIENTATE CĂTRE EXTINDEREA ÎN COMERŢUL DE PROXIMITATE SE POT OBSERVA MAI MULTE VARIANTE, arată Comăneci. Pe de o parte, extinderea prin modele de tip franciză permit o investiţie financiară mai redusă din partea comercianţilor şi o implicare mai scăzută în operarea magazinelor, cum e cazul Shop & Go. Pe de altă parte, s-au dezvoltat parteneriate între reţele internaţionale şi antreprenori locali, cum este cazul colaborării dintre Carrefour şi Angst; unde reţeaua franceză şi-a asigurat desfacerea propriilor produse prin magazinele Angst. Şi, chiar dacă anul trecut a părut mai liniştit decât alţii, reţele locale de comerţ au fost preluate de competitori, aşa cum a făcut de pildă Profi în Sibiu şi Cluj.

    O altă schimbare de strategie importantă este abandonarea, pur şi simplu, a luptei. Comercianţi care s-au confruntat cu probleme de profitabilitate şi cash-flow fie au închis operaţiunile (Mic.ro, Minimax şi Interex), fie au vândut (preluarea Real de către Auchan).Multe noutăţi în strategie are Profi. Una dintre direcţiile pe care vrea să le exploateze este zona rurală, evitată până acum de retaileri. Lanţul de supermarketuri va lansa în mai un alt format de magazin, Profi Village, în comune cu peste 4.000 de locuitori, unde „sortimentaţia va fi un pic diferită faţă de spaţiile din oraşe„, spune Cosmin Călugăr, director de expansiune al Profi. El dă drept exemplu cizmele de cauciuc sau uneltele de grădinărit.

    Reţeaua a încheiat anul trecut cu 149 de magazine, iar la începutul lui 2013 a deschis, în Bucureşti, un spaţiu de sine stătător, făcut pe standarde proprii, spune Călugăr. Profi a mai deschis anul trecut alte două spaţii stand-alone, iar investiţia retailerului în spaţiul din Bucureşti a fost de 300.000 de euro, sumă ce a inclus echipamentele specifice, fără fondul de marfă. Investiţia în ridicarea magazinului aparţine dezvoltatorului şi se plasează în jurul a un milion de euro. Planurile lanţului de magazine pentru anul trecut vizau creşterea numărului de spaţii cu 35, însă au plusat până la 45. Suma totală a investiţiilor a ajuns anul trecut la 15 milioane de euro, iar în 2013 Profi vrea să menţină ritmul. „Vrem să deschidem şi anul acesta 45 de magazine„, spune Călugăr.

    În rândul noutăţilor de strategie Adrian Comăneci menţionează recenta iniţiativă a Mega Image de a deschide un Concept Store în zona Piaţa Gemeni din Capitală. Dincolo de capitalul de imagine obţinut de Mega Image, „miza este una mult mai interesantă şi anume testarea unui format de magazin care funcţionează pe modelul Shop-in-Shop„, punctează reprezentantul CMC. Noul magazin reuneşte sub numele său şi în acelaşi loc o serie de parteneri independenţi precum Fru Fru, La Strada (îngheţată), Al Melook (dulciuri orientale), Dopo Poco (pizza), Chateau Blanc (brutărie franţuzească), Livada cu ceai (ceai şi cafea vrac), Ana Pan (prăjituri proaspete) şi Chocolat (biscuiţi şi prăjituri).

    Prin această strategie Mega Image utilizează oferta şi branding-ul acestor parteneri pentru a atrage noi categorii de clienţi şi pentru a furniza o ofertă îmbunătăţită. „Este un test„, spunea Xavier Piesvaux, directorul general al Mega Image România, cu ocazia deschiderii magazinului. Reţeaua nu mai are astfel de magazine în lume, aşa că evoluţia noului concept va fi evaluată din toate unghiurile înainte de a face orice fel de anunţuri în privinţa planurilor viitoare. „Este un pas interesant, care ar putea deschide drumul Mega Image către un nou model de colaborare şi către noi formate de magazine decât cele cu care
    ne-am obişnuit până acum.„

  • STUDIU DE CAZ: Ce au în comun cafeaua, IT-ul şi avioanele

    CONTEXTUL: Din peisajul bucureştean au dispărut în ultimii patru ani peste 60 de cafenele. Domeniul a fost afectat de criză şi de scăderea puterii de cumpărare a românilor, dar s-a lovit şi de probleme precum chiriile prea mari sau preţurile neadaptate noii realităţi economice. Centrul istoric a răsturnat însă situaţia în ultima perioadă – peste 150 de localuri generează anual afaceri de 150-200 de milioane de euro, cifre estimate doar să crească.

    DECIZIA: După ce a închis în 2009, după nici un an de existenţă, cafenelele Testa Rossa, un pariu făcut aparent într-un moment nepotrivit, omul de afaceri Marius Ghenea redeschide prima cafenea sub acest brand în centrul istoric al Capitalei, cu o investiţie de jumătate de milion de euro.

    EFECTELE: Conceptul reinventat al cafenelelor Network Lounge Bar & Club by Testa Rossa Caffe, care aduc în plus un lounge bar şi club, vor atinge pragul de profitabilitate cel mai probabil începând cu debutul sezonului cald, dacă nu chiar mai devreme, după cum apreciază Marius Ghenea.

    OMUL DE AFACERI MARIUS GHENEA, cunoscut în România ca antreprenor prin lanţul de magazine online sub umbrela Fit Distribution, ca investitor în serie şi de-a lungul timpului ca manager al unor companii precum Flanco şi Flamingo sau, mai recent, ca membru al consiliului de administraţie al operatorului aerian Tarom, revine pe piaţa cafenelelor. Decizia vine la trei ani după ce a închis cele două cafenele deţinute în România pe fondul problemelor din economie şi al poziţionării mai puţin potrivite, dar noul spaţiu are acum toate şansele să atingă pragul de profitabilitate în nici jumătate de an de la deschidere.

    Conceptul reinventat Network Lounge Bar & Club by Testa Rossa Caffe al cafenelelor Testa Rossa pe care le-a deschis prima dată în 2008, chiar înaintea crizei, şi le-a închis apoi aproape un an mai târziu, este acum pariul pe care-l face Marius Ghenea pe o piaţă care nu numai că dă semne de revenire, dar pe alocuri se poate spune chiar că duduie.

    MAI PRECIS, OMUL DE AFACERI A INAUGURAT LA ÎNCEPUTUL ACESTUI AN SPAŢIUL DIN CENTRUL ISTORIC AL CAPITALEI, principalul pol de atracţie pentru jucătorii din domeniul restaurantelor, cafenelelor sau barurilor, cu 150 de localuri care generează afaceri anuale de aproximativ 150-200 de milioane de euro. Nu este doar cafenea, ca parte a francizei Testa Rossa deţinute dinainte de Ghenea, ci şi lounge bar şi club, business propriu al antreprenorului împreună cu partenerul Cristian Iorga. “Este un concept nou, integrat”, explică el despre localul amplasat pe două etaje în spatele Hanului lui Manuc, care a necesitat o investiţie de 500.000 de euro. Componenta de caffe-bar are o capacitate de 60 de locuri, dintre care 30 la masă, Network Lounge Bar & Club are 200 de locuri, dintre care 80 la masă, iar în sezonul cald urmează să fie deschisă şi terasa cu 100 de locuri. De precizat că dincolo de concept, una dintre schimbările notabile aduse fostelor cafenele sub acest brand este faptul că în meniu se regăsesc inclusiv preparate culinare din bucătăria de tip fusion între cea europeană şi cea asiatică, noul model fiind adaptat pentru toate opţiunile de divertisment în orice moment al zilei. Deocamdată, planurile pentru Testa Rossa se limitează la acest proiect pilot, însă este luată în calcul extinderea şi în alte zone, reţeaua putând să depăşească 10 cafenele în următorii cinci ani. Cafeneaua actuală “va atinge cu siguranţă pragul de profitabilitate odată cu debutul sezonului cald, dacă nu chiar mai devreme”, spune Ghenea, oferind o dimensiune a afacerii şi a potenţialului de creştere pe care îl are, cu amendamentul că este încă prea devreme de dat cifre exacte.

    CE L-A DETERMINAT ÎNSĂ PE MARIUS GHENEA SĂ REPORNEASCĂ AFACEREA BAZATĂ PE FRANCIZA GRUPULUI AUSTRIAC WEDL? Răspunsul vine în primul rând din faptul că existau deja o serie de active pentru care investiţiile fuseseră realizate în trecut, iar aici e vorba nu doar de contractul de masterfranchise, dar şi de anumite echipamente. În al doilea rând, criza în această industrie pare să se mai fi disipat, cu atât mai mult în centrul istoric al Capitalei, unde, în weekend, nu mai e loc nici să arunci un ac, iar abordarea antreprenorului este de astă dată cu totul alta. Iarna, de exemplu, zona atrage 15.000 de persoane în cursul săptămânii şi 20.000 în weekend, pe când vara cifrele urcă la 30-40.000 în zilele lucrătoare şi 60.000 la sfârşit de săptămână.

    Despre prima încercare cu cafenelele Testa Rossa, Marius Ghenea spune că “au fost locaţii nepotrivite la momentul nepotrivit”. Deschiderea s-a petrecut chiar în perioada de debut a crizei, iar cafenelele erau amplasate în două malluri bucureştene – Băneasa Shopping City şi Liberty Mall, de unde a plecat în trecut şi Starbucks – un obstacol în a atinge un public larg şi constant cum se întâmplă cu cafenelele stradale bine amplasate. Încă de la închiderea celor două cafenele, omul de afaceri şi-a dezvăluit intenţia de a căuta spaţii stradale pentru acest concept, plan care s-a concretizat însă de-abia acum.

  • Secretele celor mai puternici doi jucători din imobiliare din România

    PENTRU CEI CARE NU ŞTIU, sud-africanul Martin Slabbert este şeful fondului de investiţii NEPI, unul dintre cei mai activi investitori imobiliari din România în anii de criză. Fondul este prezent în România de peste cinci ani şi deţine active evaluate la peste 600 de milioane de euro. Ioannis Papalekas – “misteriosul investitor grec”, pentru că puţini au avut privilegiul de a-l vedea în carne şi oase, sau “vulturul”, deoarece cumpără proiecte mai ales în dificultate, a intrat în atenţia presei în anul 2005, când a preluat centrul comercial City Mall. Omul de afaceri a vândut după un an proiectul pentru 103,5 milioane de euro fondului australian APN, ca după patru ani, mall-ul să intre în faliment şi să fie răscumpărat de acelaşi Papalekas.

    Aşadar, cei doi sunt cei mai activi investitori imobiliari ai momentului din România, însă strategiile lor diferă extrem de mult, ceea ce se vede în tipul de active pe care fiecare în parte îl vizează: Papalekas, active din Bucureşti în dificultate, pe care să le achiziţioneze la preţuri mici, iar Slabbert, proiecte bune, cu potenţial de creştere, în oraşe mari.

    CE ÎI ASEAMĂNĂ PE CEI DOI? Unii ar putea spune că succesul în afacerile imobiliare. Ambii au dovedit că sunt buni afacerişti când vine vorba de achiziţii de proiecte. Papalekas a demonstrat însă că are fler şi la vânzarea de active. Omul de afaceri grec a realizat câteva exituri extrem de profitabile în România, nu doar achiziţii de proiecte. NEPI, în schimb, nu a făcut nicio vânzare semnificativă pe piaţa locală, deocamdată fiind în faza de preluare de proprietăţi.

    “NEPI abia îşi face portofoliul. Se pregăteşte de altceva. Vrea un portofoliu mai mare listabil la mai multe burse”, spun surse din piaţa imobiliară. Aşadar, am putea spune că singurele lucruri pe care le au cei doi în comun sunt faptul că deţin proiecte imobiliare şi că au rămas cam singurii investitori de pe piaţa locală din ultimii doi ani. “Domnul Papalekas se pricepe foarte bine în această afacere, nu ia niciodată proiecte care nu au şanse de reuşită. Cumpără doar ce vor oamenii să vândă, nu caută el proiectele, ceea ce-i oferă un avantaj în negociere, şi ajunge la proiecte înaintea consultanţilor”, spun aceleaşi surse.
    De altfel, proiectele achiziţionate de omul de afaceri grec, care are în jur de 35-40 de ani, nu au fost uşoare, ci unele cu un grad ridicat de risc. De asemenea, Papalekas nu apelează la serviciile consultanţilor imobiliari şi a fost implicat şi în dezvoltarea de proiecte imobiliare, pe care le-a vândut ulterior. “A luat un teren şi a realizat o dezvoltare uriaşă, Upground, pe care a vândut-o cu un preţ uriaş. Cei doi sunt ca soarele şi luna.”

    Dacă facem un inventar al tranzacţiilor în care a fost implicat Papalekas, reiese că omul de afaceri a cumpărat proiecte, începând din 2005, pentru care a plătit în total circa 130 de milioane euro, şi a încasat peste 500 de milioane de euro din vânzare de active imobiliare. NEPI, în schimb, a făcut achiziţii de peste 400 de milioane de euro în ultimii ani. “Printre asemănări aş menţiona stilul de management şi accesul la surse de capital. Ca deosebire, aş menţiona strategia fondurilor pe care le administrează. Atât domnul Slabbert, CEO al NEPI, cât şi domnul Papalekas sunt investitori abili, bine informaţi, într-o piaţă asimetrică şi rapizi în execuţia tranzacţiilor alese. Ambii au o poziţie fermă cu privire la ciclul pieţei, iar accesul la capital de care beneficiază le oferă un avantaj competitiv determinant în influenţarea pieţelor”, spune Robert Miklo, associate director în cadrul departamentului de investiţii al Colliers. “Însă asemănările se opresc aici”, continuă Miklo. El explică deosebirile dintre cei doi investitori prin faptul că NEPI este o companie listată la bursă, cu un număr mare de acţionari, de la fonduri de investiţii la persoane fizice. Aceşti acţionari sunt interesaţi să beneficieze de dividende periodice şi de protecţia sau creşterea valorii acţiunilor pe termen lung. NEPI este listat atât la bursele din Johannesburg şi Londra, cât şi la Bursa de Valori Bucureşti.