BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Ce a răsărit la “umbra” Prispa, casa care produce mai multă energie decât consumă?

    RAMPA DE LANSARE A PROIECTULUI PRISPA A FOST CONCURSUL INTERNAŢIONAL DECATLONUL SOLAR, una dintre cele mai importante competiţii între universităţi la nivel mondial, a cărui ultimă ediţie s-a ţinut anul trecut la Madrid.
    Acolo, casa studenţilor români, cea mai ieftină din concurs şi singura care şi-a găsit un cumpărător, a ieşit pe locul 9 din 18 posibile după ce a avut de înfruntat zece probe în care au fost analizate eficienţa energetică, arhitectura, lucrările de inginerie şi construcţie sau confortul.

    Numitorul comun al tuturor caselor expuse la Madrid a fost soarele, pentru că fiecare proiect înscris în acest concurs se bazează pe energie fotovoltaică.

    Nici nu s-a terminat însă bine concursul de anul trecut, că deja în România au început pregătirile pentru o nouă participare la Decatlonul Solar din 2014 care se va ţine la Versailles, în Franţa. Iar comparativ cu anul 2012, de data aceasta sunt două echipe din România care vor să ducă mai departe ideea de casă a soarelui: una din Timişoara (upTIM) şi una din Bucureşti (Team Bucharest 2014).

    ECHIPA UPTIM ESTE O ECHIPĂ MULTIDISCIPLINARĂ DIN TOATE CICLURILE UNIVERSITARE (licenţă, master şi doctorat) care acoperă toate domeniile direct legate de construcţii – arhitectură, arhitectura de interior, construcţii civile, instalaţii, precum şi de domeniile conexe – comunicare, marketing, design, sociologie. Parteneriatul Universitatea Politehnică Timişoara şi Universitatea de Vest Timişoara a făcut posibilă realizarea acestei echipe. În prezent numărul membrilor este 27, incluzând colaboratorii şi voluntarii. Vârsta medie este de 23 de ani„, spune Miodrag Popov, project managerul upTIM.
    La fel de tineri sunt şi cei 40 de studenţi care compun echipa care va reprezenta Bucureştiul la Versailles.
    „Momentan suntem în jur de 40 de studenţi, masteranzi şi doctoranzi implicaţi în proiect, toţi veniţi de la Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti, Universitatea de Arhitectură şi Urbanism „Ion Mincu„, Universitatea Politehnică, Universitatea de Arte şi Şcoala Naţională de Ştiinţe Politice şi Administrative. Suntem o echipă tânără, creativă şi ambiţioasă, cu o medie de vârstă de 24 de ani„, spune Mihai Toader-Pasti, care de la student team leader la Prispa anul trecut, a ajuns acum project manager al Team Bucharest 2014.

    Dincolo de tinereţe, cu ce mai mai vin însă cele două echipe, pentru că ediţia de anul viitor al Decatlonului Solar va fi complet diferită de cea de anul trecut?

    Acum organizatorii cer propuneri de energizare solară pentru aglomeraţiile urbane, caută soluţii pentru oamenii care trăiesc în oraşe şi pentru care o casă la ţară reprezintă deocamdată doar un vis frumos. „Proiectul cu care upTIM se va prezenta în concursul Solar Decathlon Europe 2014 reprezintă o intervenţie pe fondul construit existent, axat pe blocurile de locuinţe colective din panouri prefabricate mari construite în perioada 1970-1989„, explică Miodrag Popov.
    Practic el spune că ideea cu care se duce upTIM la Versailles va fi un fel de alternativă la programul de reabilitare termică, care să reducă cheltuielile la întreţinere şi care să permită adaptarea actualelor apartamente la un nou stil de viaţă. Practic, ar trebui făcută o serie întreagă de intervenţii atât la nivelul exteriorului clădirii, cât şi în interior astfel încât să se îmbunătăţească indicii de confort. Prototipul upTIM constă în crearea unui nou sistem de anvelopare care să permită extensia atât pe orizontală, cât şi pe verticală a apartamentelor şi care să devină cadrul suport pentru implementarea energiilor regenerabile. Studenţii timişoreni cred că acest sistem ar putea fi aplicat la scară largă pe toate tipurile de blocuri.

    „Estimativ, prototipul va costa în jur de 150.000 de euro, întrucât necesită replicarea unui apartament existent. Menţionăm că este vorba de un prototip şi nu de varianta de producţie în masă”, precizează Popov.

    UN ASTFEL DE CONCEPT NU S-AR REZUMA ÎNSĂ NUMAI LA ROMÂNIA, ci ar putea fi aplicat şi în alte ţări din fostul spaţiu sovietic pentru că deja celebrul „bloc comunist„ nu este doar o caracteristică a spaţiului locativ naţional. „Având în vedere că în România 60% din populaţia urbană locuieşte în astfel de blocuri, la fel ca în întreg blocul ex-comunist – Germania de Est, Polonia, Ungaria, Ucraina, Belarus – ne adresăm unei pieţe largi. Proiectul se va intitula Sun District, pornind de la ideea unui cartier solar – cartier care să utilizeze energia soarelui pentru a-şi acoperi cât mai mult din necesarul energetic„, a mai precizat Miodrag Popov.

  • Cum a supravieţuit o companie românească în monarhie, comunism şi democraţie

    Adevăratul boom a fost undeva prin anii ’60, când partidul comunist a luat decizia că ţara avea nevoie pe partea de cosmetică de fabrica «cea mai mare, cea mai puternică din lume»„, care să intre în competiţie cu marile concerne din vestul Europei, povesteşte Mircea Turdean, directorul general al companiei Farmec din Cluj. El este unul dintre fiii lui Liviu Turdean, desemnat, în anul 1968, să construiască o fabrică de produse cosmetice de la zero. A condus-o apoi mai bine de 40 de ani, devenind astfel, potrivit spuselor fiului, cel mai longeviv director de companie din ţară.

    Înainte de ‘89, fabrica de produse cosmetice de la Cluj-Napoca avea peste 1.000 de angajaţi şi asigura 90 la sută din tot ceea ce însemna necesarul pieţei de cosmetice pentru cei 22 de milioane de români, oferind în jur de 600 de produse – de la creme de îngrijire a pielii, spray-uri şi până la produse chimico-casnice pentru curăţenia locuinţei. Cererea de produse cosmetice a românilor era completată în acea perioadă de alte două fabrici, Miraj Bucureşti şi Nivea Braşov. Toate trei se ghidau după un plan centralizat de producţie, potrivit Sofiei Irimia, inginer chimist la Farmec de 36 de ani şi şefa departamentului de cercetare al companiei. De concurenţă nu putea fi vorba, fiecare dintre cele trei firme fiind specializată pe un anumit domeniu: la Braşov se făcea pastă de dinţi, la Bucureşti, apă de toaletă, parfumuri şi vopsele de păr, iar Farmec era singura companie care producea creme cosmetice şi spray-uri.

    În anii ’80, s-au impus restricţii prin care se interziceau importurile astfel încât ţara să îşi plătească datoria externă: „A fost o perioadă de mari provocări pentru că a trebuit să reformulăm toate produsele pe bază de materii prime autohtone, să asimilăm ambalaje şi linii de producţie numai de fabricaţie românească”, spune Irimie.

    Chiar dacă gândirea de atunci era una „populistă„, au existat investiţii masive ale statului în tehnologie şi specialişti, fabrica ajungând astfel la performanţă, apreciază Turdean. Irimia a observat şi ea că dezvoltarea maximă din perioada comunistă a fost în perioada 1965-1978, când s-a investit mult în industria chimică din România: „Până în 1978-1980 a fost o epocă de înflorire, aveam reţete care şi azi sunt moderne şi pe care abia acum le scot producătorii străini”, susţine ea, un exemplu fiind laptele demachiant Doina, prezent şi azi pe piaţă în formula iniţială.

    TURDEAN ÎŞI AMINTEŞTE CĂ PRIORITĂŢILE PREDECESORULUI LUI ERAU DEZVOLTAREA ŞI CONCEPEREA DE NOI PRODUSE: „Printre primele idei ale tatălui meu a fost să se întâlnească cu doamna prof. dr. Ana Aslan – o specialistă foarte la modă în acea perioadă – care se concentrase pe o disciplină nouă, geriatria„. Întâlnirea cu profesorul a dus la conceperea gamei de produse Gerovital şi a revoluţionat industria cosmetică din întreaga lume: „România a inventat zborul, a inventat stiloul, a inventat şi anti-age-ing-ul, iar acest concept ne-a ajutat şi atunci, dar şi acum„. În 1967, la fabrică a început producţia cremelor Gerovital după încredinţarea drepturilor de producţie de către prof. dr. Aslan.

    UN PUNCT DE RĂSCRUCE PENTRU FARMEC A VENIT ODATĂ CU REVOLUŢIA: din singura companie producătoare de astfel de produse, s-a transformat în competitor pentru multinaţionalele care intrau atunci pe piaţă: „Am intrat în competiţie şi am ştiut că dacă nu mergem pe cercetare şi inovare, ci pe copiere, nu avem nicio şansă„. Prin cercetarea de piaţă, noi produse şi noi ambalaje, compania făcut faţă trecerii la sistemul capitalist: „Cei care au făcut acest lucru nu doar au rezistat, dar s-au şi întărit, în timp ce alţii au murit„. În 1995,  Farmec s-a privatizat cu capital 100% românesc prin metoda MEBO: „Primii ani după privatizare au fost extrem de dificili, au existat greutăţi în asigurarea cu valută, aprovizionarea cu materii prime şi ambalaje sau politica fiscală descurajantă„. Totuşi, datorită investiţiilor, a retehnologizării, a măririi capacităţii de producţie şi a extinderii companiei în ţară, Farmec a crescut constant cifra de afaceri, ajungând în 2012 la peste 120 de milioane de lei. Au evoluat şi exporturile, produsele companiei fiind vândute în peste 40 de pieţe din Europa, Africa, Asia, America de Nord şi America de Sud.

  • STUDIU DE CAZ: Aşa se vinde mobilă în oraşele uitate ale României

    “PRACTIC, AM DEZVOLTAT PARTENERIATUL DE FRANCIZĂ DATORITĂ CERERII”, explică Cristian Rusu, administratorul grupului Rus Savitar – Casa Rusu. Compania a hotărât să deschidă magazine în care să-şi vândă mobila produsă în propriile fabrici, astfel încât până în 2014 să aibă spaţii de vânzare în toate oraşele cu peste 100.000 de locuitori, iar dezvoltarea în oraşele mai mici de atât fiind luată iniţial în considerare după 2015.

    Dar cum şi localităţile mai mici sunt o bună piaţă de desfacere, „am construit o strategie de dezvoltare în paralel, sub formă de francize„. Casa Rusu are acum 11 parteneri pentru cele 13 magazine deschide deja în franciză şi regula de bază, spune Cristian Rusu, este că pentru o anumită zonă nu poate exista decât un singur francizat, tocmai pentru a-i da posibilitatea să-şi dezvolte afacerea.

    Reţeaua Casa Rusu reuneşte în total 25 de magazine în acest moment, iar planurile pentru acest an vizează deschiderea a zece spaţii proprii şi încă opt în parteneriat. Ponderea vânzărilor prin magazinele de tip franciză a ajuns la 15% din vânzările totale ale reţelei Casa Rusu, care a ajuns la 44 de milioane de lei în 2011, cifră care se referă doar la rezultatele magazinelor proprii. „În următorii cinci ani dorim să fim prezenţi cu o franciză Casa Rusu în fiecare oraş din România cu populaţie între 20.000 şi 100.000 locuitori”, mai spune reprezentantul grupului.

    Valoarea investiţiei în francize variază de la un magazin la altul, în funcţie de mărimea magazinului şi de oportunităţile de promovare din zonă. Cheltuiala minimă este de cel puţin 50.000 euro pentru suprafeţe ale magazinelor cuprinse între 300 şi 500 mp. Iar bugetele dedicate deschiderii de magazine proprii, datorită faptului că au suprafeţe cuprinse între 1.500 şi 4.000 mp, „sunt mult mai mari; pot depăşi şi 250.000 euro pe magazin„, spune Cristian Rusu, care la 35 de ani conduce operaţiunile grupului.

    Tot el spune că în prima jumătate a acestui an reţeaua se va mări cu spaţii de vânzare deschise în Oradea, Constanţa, Piatra Neamţ, Buzău şi Arad, cu o suprafaţă totală de peste 10.000 mp.

    Î N RELAŢIA CU FRANCIZATUL, „practic, susţinerea noastră începe din prima fază: de la amenajarea magazinului, instruirea personalului, promoţiile de deschidere şi cele ulterioare, politica de marketing„, adaugă reprezentantul Rus Savitar – Casa Rusu. El punctează că marketingul este foarte important, „chiar determinant aş spune; politica noastră este construită pe expunere naţională: pe TV, radio, campanii de pliante puse în cutii poştale, campanii online şi expunere outdoor, PR„. Toate costurile de marketing sunt suportate de compania Casa Rusu.

    RUS SAVITAR ESTE O AFACERE DE FAMILIE, FONDATĂ ÎN 1994, care s-a dezvoltat de-a lungul timpului – de la importator şi retailer de mobilă a ajuns unul dintre cei mai importanţi producători şi vânzători de mobilier din România. Cristian Rusu a preluat conducerea companiei în 2000, pe vremea când firma avea doar patru angajaţi. După 19 ani, cifrele arată cu totul altfel. Valoarea totală a investiţiilor a depăşit 20 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor a depăşit 900. Acum grupul are, în afară de reţeaua de 25 de magazine, trei fabrici de mobilier din pal melaminat şi a mobilierului tapiţat. Capacitatea de producţie este de 18.000 de garnituri de mobilier din pal pe lună şi 2 000 de seturi de mobilier tapiţat în fiecare lună. Iar fabricile şi spaţiile logistice ocupă o suprafaţă de 100.000 mp.

    Dar ţinta nu este încă atinsă: „ne-am propus mai mult decât atât, suntem în plin proces de expansiune„, declara anterior Cristian Rusu. Tot el completează că firma pe care o conduce are planuri de dezvoltare atât în România cât şi, „de ce nu?, pe alte pieţe„.

    Antreprenorul a fost, după propriile spuse, sub o formă sau alta parte din viaţa companiei din adolescenţă, „astfel că îmi este greu să concep că mă voi ocupa de altceva„. Cunoaşte în detaliu operaţiunile, de la producţie la distribuţie sau rute de transport, a fost şi este implicat în afacerea familiei la nivel de detaliu. „Este un efort susţinut, care nu poate fi realizat fără investiţii şi dedicare. Foarte probabil, în zece ani voi fi tot în cadrul companiei, însă am convingerea că poziţia Rus Savitar pe piaţă va fi alta, dacă vom păstra tendinţa de creştere şi dezvoltare.„
     

  • Pe alţii i-a îngropat, lui i-a triplat afacerea. Cum poate deveni o criză economică un manual de business

    TREBUIT SĂ LUĂM DECIZII IMPORTANTE ŞI FOARTE RAPID ŞI A TREBUIT SĂ NE BAZĂM FOARTE MULT PE INSTINCT ŞI EXPERIENŢA MANAGERIALĂ„, povesteşte Tolga Oran, sales & marketing country manager la Gefco România. În perioada 2008-2009, criza economică a afectat „pe mulţi dintre clienţii nostri şi, cu un efect de domino, s-a reflectat şi în activitatea noastră„. Compania a văzut volumele scăzând dramatic, mai mulţi clienţi având probleme financiare, iar obiectivele stabilite – din ce în ce mai ambiţioase – păreau şi mai greu de atins.

    În ciuda acestui lucru, cifra de afaceri a companiei a crescut neîntrerupt, fiind în 2011 cu 264% mai mare decât în 2007; în 2011, profitabilitatea companiei a fost de 6,9%, „mult peste aşteptările pieţei„, spune Oran. „Compania a câştigat permanent clienţi noi, un exemplu fiind chiar 2012, an în care Gefco a câştigat 28 de clienţi noi. Creşterea a poziţionat compania în topul operatorilor logistici din România, fiind pe locul doi din punct de vedere al cifrei de afaceri şi pe primul loc din punct de vedere al profitabilităţii„, afirmă Oran.

    Tot el povesteşte că de la instalarea recesiunii, echipa de management a trebuit să ia decizii importante şi foarte rapid; „a trebuit să ne bazăm foarte mult pe instinct şi experienţa managerială„. Gefco a făcut ajustări de buget rapid şi a reuşit, în cele din urmă, spune reprezentantul său, „să păstrăm tot personalul, chiar să creştem echipa comercială„. Despre această perioadă, Tolga Oran spune că „a fost un moment de vârf în cariera mea fiindcă a trebuit să trec de la rolul de manager la cel de lider„.

    Lucrează în sectoruI logistic de peste zece ani, începând cu grupul Omsan în Turcia şi a fost ulterior relocat în România pentru a pune bazele organizării comerciale, pentru a încheia primele contracte şi a coordona activitatea de vânzări şi de business development. În 2007, s-a alăturat grupului Gefco, ca sales & marketing country manager. Firma era la începutul activităţii în România şi punea bazele echipei – „eu deja cunoşteam piaţa din România şi aveam experienţa demarării unui business„.

    PENTRU A DEPĂŞI PIEDICILE RIDICATE DE CRIZĂ ŞI A PLASA COMPANIA PE UN TRASEU CRESCĂTOR ERA ÎNSĂ NEVOIE DE MAI MULT. „Trebuie să recunosc că mi-a fost de ajutor şi experienţa acumulată în timpul crizei economice din 2000 din Turcia, când eram la începutul carierei mele profesionale – din această experienţă am învăţat câteva lecţii importante şi anume să fii tot timpul cu ochii pe evoluţia economică şi de business şi să păstrezi o viziune de ansamblu„, povesteşte reprezentantul Gefco.

    La 34 de ani, managerul turc conduce cinci divizii principale, responsabile de dezvoltare pentru toate locaţiile din România, incluzând sediul central şi agenţiile/platformele Arad, Curtici, Piteşti, Craiova, Constanţa, Otopeni. Coordonează o echipă de business development, aşadar „rolul nostru este de a construi şi de a coordona activitatea de bugetare în ansamblu. Obiectivele financiare sunt responsabilitatea noastră directă; bugetul pe care îl administrez este de peste 40 mil. euro.

    Tolga Oran coordonează persoane din departamente precum marketing şi comunicare, vânzări şi administrare conturi naţionale, key account management şi administrare conturi globale, business development, inginerie proiecte şi studii.

    Tolga Oran va apărea în a opta ediţie a catalogului „100 de tineri manageri de top„

  • Cum se motivează angajaţii fără să li se dea bani

    Multi manageri se plangeau, in urma cu doi-trei ani, ca nu mai stiu cum sa-si pastreze angajatii, ca acestia nu sunt loiali sau indeajuns de motivati. Atunci era boom economic si o piata a angajatului, nu a angajatorului. Oamenii plecau la cel care oferea mai mult si erau destui.

    Jiri Rizek, fost CEO al Flamingo, ii indemna insa pe manageri, inca din 2007, sa treaca la eficientizarea operatiunilor. Nu o facea de teama recesiunii, ci pentru ca, dupa cum declara atunci pentru Ziarul Financiar, “intr-o economie cu somaj foarte redus – aproape de zero in zonele dezvoltate cum este Bucurestiul – a devenit foarte dificil sa motivezi angajati”.

    Intre timp s-au schimbat multe. Angajatii nu mai pleaca, ci sunt indepartati, insa problema motivarii ramane actuala. Ba devine mai importanta, daca ne gandim ca motivarea de tip financiar e deja o dulce amintire.

    In principiu, angajatul eficient, cel care produce pentru companie, e recompensat; cel care nu produce e pedepsit. Cam asa se traduce si la asta se limiteaza motivarea angajatului pentru multi dintre manageri: pedeapsa si recompensa. Totusi, o serie de companii care s-au abatut de la regula aceasta au avut succes.

    Mircea Tudor e fondatorul si presedintele firmei MB Telecom. Compania lui Tudor si el insusi au devenit exemple de succes romanesc pe plan international si mai apoi local. Au castigat tot ce puteau castiga la concursurile de inventica in 2009. Roboscan, sistemul lor de scanare a camioanelor prin radiatii gama, a primit in aprilie marele premiu la Salonul International de Inventii de la Geneva (cel mai prestigios concurs international de inventica) si, doua luni mai taziu, singurul premiu pe care il acorda anual Organizatia Internationala pentru Proprietate Intelectuala (WIPO) unei singure inventii, indiferent de domeniu, buget sau tara de origine. Distinctia WIPO e poate cel mai important premiu pe care il poate castiga o inventie. “Campioni mondiali la inventica”, glumea Tudor intr-un interviu.

  • Wizz Air lansează din octombrie zboruri spre Dubai

    Preţul unui zbor până în Dubai porneşte de la 319 lei, iar durata călătoriei ajunge la aproape cinci ore. Wizz Air va opera de pe un nou aeroport construit în Emiratele Arabe Unite, Dubai World Central, care urmează să fie inaugurat în octombrie. Investiţia arabilor se vrea a fi cea mai mare infrastructură aeroportuară din lume, cu cinci piste, de unde vor zbura în şapte ani un total de 160 de milioane pasageri, potrivit primelor estimări.

    Compania ia în calcul şi inaugurarea rutei Bucureşti – Tel-Aviv, pentru care derulează în prezent negocieri. Recent, Wizz Air a anunţat că operează zboruri către Perugia (Italia) şi Girona (Spania) de pe aeroportul „Henri Coandă” Bucureşti.

    Wizz Air a transportat anul trecut 2,76 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic în creştere 2,2% faţă de 2011 şi sub estimările de 3 milioane de euro anunţate în octombrie. Pentru anul acesta este estimat un trafic de peste 3 milioane de pasageri pe piaţa locală. La nivel internaţional, Wizz Air a anunţat peste 12 milioane de pasageri, reprezentând o creştere cu 12% faţă de anul anterior. Anul trecut Wizz Air şi-a dezvoltat reţeaua de transport de la 203 la 250 de rute extinzându-şi operaţiunile în 29 de ţări prin operarea de zboruri şi către Georgia, Israel, Slovenia şi Elveţia.

  • Panamera vs. S-Klasse vs. seria 7 – duelul anului între limuzinele de lux

    Anual se vând cel mult câteva mii sau zeci de mii de unităţi la nivel european şi cel mult câteva sute de mii de unităţi la nivel mondial, însă limuzinele de lux au probabil cel mai mare impact asupra industriei auto mondiale. Datorită preţurilor care pot depăşi fără probleme o sută de mii de euro, constructorii auto pot integra pe acestea tehnologii care pe alte segmente ar fi considerate mult prea costisitoare.

    De aceea Lexus a lansat cel mai performant sistem hibrid pe limuzina LS, iar Mercedes-Benz a venit cu cele mai multe dintre inovaţiile sale sale întâi pe S-Klasse. Acum, noua generaţie a S de la Mercedes-Benz doreşte să ridice şi mai mult competitivitatea în segment, venind nu doar cu tehnologii inovatoare, ci şi cu un grad de calitate specific până acum doar limuzinelor de superlux, cum este Bentley sau Rolls-Royce. Iar acest lucru este acum posibil deoarece peste S-Klasse nu va mai exista un Maybach, ci un S-Klasse Pullman.

    „Apariţia unui nou jucător în segment, în special în cel al limuzinelor de lux, are un impact semnificativ în creşterea vânzărilor. În zona de lux există potenţial pentru o astfel de creştere generată de apariţia unui nou model„, spune Valeriu Zaharia, directorul de vânzări şi marketing pentru Mercedes-Benz autoturisme. În cadrul acestui segment, motivul de cumpărare, factorul determinant care influenţează procesul decizional, este în general noutatea. Potenţialii clienţi vor să achiziţioneze cel mai nou model, cu cele mai recente îmbunătăţiri în materie de dotări sau tehnologii.

    „Publicul-ţintă din România pentru acest model este similar celui european. S-Klasse se adresează celor din «top of the top», respectiv celor aflaţi în vârful ierarhiilor, liderilor şi antreprenorilor cu afaceri în creştere şi managerilor de top„, a spus Zaharia.

    Comandarea unei limuzine S-Klasse durează între trei şi cinci luni, în funcţie de gradul de personalizare. În 2013, din cauza lansării noii generaţii şi a cererii mari pentru acest model, perioada de aşteptare se va extinde, urmând ca în 2014 să revină la parametri normali.
    Cel mai scump model Mercedes-Benz comandat pe piaţa locală în ultimul an a fost un S400 4Matic L BlueEfficiency, în valoare de peste 150.000 de euro, TVA inclusă.

    „Din punctul nostru de vedere, datorită lansării noii generaţii a S-Klasse în acest an, estimăm o dublare a vânzărilor  pentru acest model comparativ cu anul anterior, fapt ce va avea un impact semnificativ în creşterea segmentului limuzinelor. Curentul de downsizing se manifestă cu precădere în alte segmente de piaţă şi mai puţin în cel al limuzinelor de lux„, a spus Zaharia.

    „În ultimii ani, am observat că preferinţele publicului-ţintă al limuzinelor de lux se reorientează de la motoarele mari, cum ar fi V8-ul pe benzină de pe versiunile S500 4Matic, către BlueTEC – S350 BlueTEC 4 Matic„, a subliniat Zaharia. Această tendinţă este urmarea faptului că românii preferă modele cu consum şi emisii mai mici. Astfel, pentru performanţe şi un cuplu motor comparabil cu cel al versiunii S500, versiunile BlueTEC, cum este S350, beneficiază de un consum redus cu 26% şi emisii mai mici cu 16%, pe lângă taxă de mediu zero, pentru motorul Euro 6, dar şi un impozit scăzut.

  • “Regele lemnului” scoate din România peste un milion de metri cubi pe an

    SEBEŞ, RĂDĂUŢI, SIRET ŞI COMĂNEŞTI. Cele patru fabrici din România ale lui Gerald Schweighofer, descendent al unei familii legate de mai bine de trei secole de prelucrarea lemnului, îi generează venituri totale de jumătate de miliard de euro. Prima investiţie, cea de lângă Alba Iulia, a fost inaugurată în 2003 pe o suprafaţă de 53 de hectare şi este destinată în totalitate lemnului de esenţă moale, respectiv molid.

    De atunci, afacerile cu cherestea au mers ca pe roate, grupul dezvoltând constant noi investiţii în punctele cheie ale industriei prelucrătoare de lemn: în 2008 la Rădăuţi şi în 2010 la Comăneşti, iar Carpaţii Orientali şi Meridionali, cunoscuţi pentru calitatea crescută a arborilor, erau şi mai aproape de fabricile regionale ale austriacului. 85% din lemnul prelucrat de Schweighofer în România ajunge în 60 de ţări, însemnând mai bine de un milion de metri cubi sau 30.000 de vagoane de tren.

     

    CEA MAI IMPORTANTĂ PIAŢĂ DE EXPORT ESTE JAPONIA, de unde s-au generat 40% din venituri, urmată de Orientul Mijlociu. „2012 a fost un an de succes pentru business. Industria prelucrării lemnului din Europa nu se descurcă prea bine, însă noi avem pieţe mai bune, unde nu trimitem doar material brut, ci unul prelucrat, de calitate superioară”, explică Schweighofer. În Europa de Vest materia primă nu e suficientă, dat fiind că sunt foarte mulţi proprietari de păduri care nu mai sunt interesaţi să taie lemnul, pe seama incertitudinii economice, iar pieţele de consum din Europa se descurcă „dezastruos„ de la startul crizei, cum cererea e mai mică.

    Nici Africa sau Statele Unite ale Americii nu mai au nevoie de lemn la fel ca altădată, iar singura cale de creştere în actualul context este găsirea de noi pieţe, ceea ce austriacul a făcut încă din 1992. „Am fost prima companie din Europa care a exportat în Japonia, când niponii nici nu ştiau că sunt copaci care cresc pe-aici, iar acum suntem al doilea cel mai mare exportator în Japonia de pe continent„, explică Scheweighofer. Mai bine de trei sferturi din exporturile României către arhipelagul nipon sunt realizate de compania sa. Cei mai importanţi clienţi din România sunt Egger şi Kronospan pentru tocătura de lemn, dar şi retailerii do-it-yourself pentru panourile încleiate din lemn, însă piaţa românească nu poate fi un mare consumator astăzi din cauza lipsei industriei.

  • Star Trek de România – dronele pun stăpânire pe cerul Bucureştiului

    PE CERUL LONDONEZ DINTR-O SEARĂ DE SÂMBĂTĂ ACUM CÂTEVA SĂPTĂMÂNI, undeva în apropierea London Bridge, un roi de câteva zeci de luminiţe lua, după un zbor aparent dezorganizat, forma emblemei Star Trek. În realitate, o flotă de drone de mici dimensiuni desfăşura un spectacol de lumini la iniţiativa Paramount Pictures, Ars Electronica Futurelab şi Ascending Technologies, cu ocazia Orei Pământului (pentru necunoscători, un eveniment anual foarte răspândit, ce implică în teorie stingerea luminilor peste tot în lume timp de o oră). Luminiţele dronelor aşezate în formaţie înaltă de 90 de metri au scăzut şi ele în intensitate, dar dincolo de asta, au dovedit cum obiectele de zbor fără pilot întâlnite până acum doar în sfera militară îşi pot găsi şi o întrebuinţare comercială – Paramount Pictures a şi promovat astfel filmul “Star Trek: Into Darkness”.

    Spectacolul de lumini din Londra a fost practic o avanpremieră a modului în care dronele pot invada şi mediul de afaceri şi, mai cu seamă, zona rezidenţială. Cea mai mică dronă din lume, de exemplu, Delfly Micro, are dimensiunile unei monede, în timp ce printre cele mai mari se numără Heron, care se apropie de anvergura unui Boeing 737. “Dronele sunt deja disponibile într-o varietate foarte mare de forme şi dimensiuni şi au început să deservească tot mai multe scopuri. Unele se apropie de amploarea unui Boeing 737, altele sunt chiar mai mici decât un avion cu telecomandă”, confirmă un raport al Federal Aviation Administration (FAA). “Teoretic, orice avion sau aparat de zbor poate fi o dronă”, explică şi Missy Cummings, directorul Humans and Automation Laboratory din cadrul Massachusetts Institute of Technology (MIT) din SUA, ceea ce înseamnă că într-un viitor nu foarte îndepărtat există chiar posibilitatea ca avioanele de pasageri să devină drone.

    AŞA SE EXPLICĂ DEMERSURILE TOT MAI VIZIBILE PESTE TOT ÎN LUME, mai ales în ultima perioadă, pentru folosirea dronelor dincolo de sfera militară. În SUA, peste 10.000 de drone de mici dimensiuni (sub 25 de kilograme) ar putea survola marile oraşe în scopuri comerciale în următorii ani, cifră estimată să ajungă la 25.000 în următorul deceniu şi la peste 30.000 până în 2030, conform oficialilor FAA. Numai în SUA există în prezent peste 50 de companii care produc în total 155 de modele de drone, însă China nu este nici ea deloc de neglijat din acest punct de vedere. Marea Britanie are de asemenea o serie de proiecte pentru folosirea civilă a dronelor – un consorţiu de companii conduse de BAE Systems are un buget de peste 36 de milioane de euro pentru drone, iar alte 20 de milioane de euro au fost deja investite pentru transformarea unei foste baze militare din Whales în primul centru european pentru testare şi zbor de drone civile.

    Şi aici e vorba doar de dronele care intră sub incidenţa federală şi a autorităţilor, pentru că în calcul nu sunt luate cele folosite în scopuri recreaţionale, de cele mai multe ori de dimensiunea unui avion de jucărie cu telecomandă. Pe DIY Drones, o comunitate online clădită în jurul pasionaţilor de asemenea dispozitive construite chiar de mâinile lor sau cumpărate cu sume nu foarte ridicate de la zecile de mici companii producătoare care deservesc asemenea cumpărători, există peste 26.000 de membri. Cel mai probabil, peste 1.000 de asemenea drone îşi găsesc locul în fiecare lună în casele americanilor, cu atât mai mult cu cât preţurile au devenit în ultima vreme mai mult decât accesibile. O dronă rudimentară, să-i spunem, controlată prin intermediul unui iPhone sau iPad, costă în jur de 250 de euro, iar modele ceva mai avansate pentru consumatorii de acasă au un preţ cel mult dublu. Evident, există şi variante mai tehnologizate, de câteva mii de euro, dar sunt mai degrabă adresate companiilor decât consumatorilor din mediul rezidenţial.

    EXPANSIUNEA DRONELOR ARE IMPLICAŢII FOARTE MARI, mai ales pe măsură ce devin din ce în ce mai sofisticate şi dotate cu diverse tehnologii între care şi camere foto-video. Pe de-o parte, astfel de aparate de zbor îşi găsesc întrebuinţare aproape în orice domeniu – industria cinematografică le poate folosi pentru a obţine imagini altfel foarte greu de realizat, în agricultură există deja fermieri care folosesc drone pentru a monitoriza plantaţiile şi, într-un sens mai larg, dronele ar putea fi utilizate pentru stropirea şi fertilizarea culturilor, autorităţile le-ar putea folosi pentru monitorizarea traficului şi stării drumurilor, dar şi pentru urmărirea infractorilor sau misiuni de salvare, deşi din acest punct de vedere au apărut deja şi primele obiecţii cu privire la încălcarea intimităţii, iar astea sunt doar câteva exemple. Ca să nu mai vorbim despre potenţialul de generare de noi afaceri; nenumăraţi antreprenori caută sau au început deja să facă business nu din vânzarea propriu-zisă a dronelor, ci oferind servicii efectuate cu asemenea aparate de zbor. Un start-up din SUA vrea, de exemplu, să folosească drone pentru expedierea de obiecte cumpărate de pe internet sau trimise de consumatori asemenea scrisorilor prin poştă. Un altul vrea să transporte alimente şi medicamente în zonele sărace din lume.

    Iar doi tineri antreprenori români, Cosmin Negrea şi Cristian Arhire de la Eyecloud, folosesc deja de mai multă vreme drone pentru realizarea de fotografii şi filmări aeriene la cerere. În ecuaţia dronelor există şi o serie de limitări, mai ales cu privire la drepturile de zbor (asemenea aparate de zbor nu au voie să urce la o înălţime mai mare de 250 de metri pentru a nu intersecta culoarele de zbor ale aeronavelor companiilor de aviaţie), dar odată ce FAA va defini o serie de reguli şi proceduri, industria dronelor are toate şansele să decoleze. Până la 100.000 de locuri noi de muncă vor fi create în jurul aparatelor de zbor fără pilot între 2015 şi 2025, arată studiile, iar economia americană a dronelor va ajunge la aproape 75 de miliarde de euro.

  • Boris Billich îl înlocuieşte pe Michael Grewe la conducerea Mercedes-Benz România

    Boris Billich a luat contact cu România în 1994, când a fost numit Market Manager pe segmentul de Autoturisme şi Autovehicule Comerciale Uşoare în Europa Centrală şi de Est. În perioada precedentă anului 2004, a coordonat activităţile de formare şi consolidare a business-ului de autovehicule comerciale uşoare Mercedes-Benz în România.

    Noul CEO Mercedes-Benz România dispune de experienţă în cadrul departamentului de vânzări, acumulată atât la sediul central din Germania, cât şi în cadrul sucursalelor din Emiratele Arabe Unite, Republica Cehă şi Rusia, unde în prezent ocupă poziţia de CEO Mercedes-Benz Truck Vostok.

    “După şase ani şi jumătate în care am trăit în România, cu o mulţime de experienţe pozitive, acesta va fi cu siguranţă un rămas bun dificil pentru mine. Dar, în acelaşi timp, aştept cu nerăbdare schimbările şi provocările viitoare alături de concernul Daimler AG”, a declarat Michael Grewe, care va conduce filiala locală a Daimler din Thailanda. Neamţul Michael Grewe a venit în România în 2006, când a preluat conducerea stelei cu trei colţuri din România, după ani buni în care a lucrat în Germania şi Rusia.