BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Reportaj: Cât de dulce sau acră poate fi o muşcătură din cel mai mare măr din lume

    Frank Sinatra îmi răsuna în căşti la ora şapte dimineaţa pe Aeroportul Otopeni. Mă uitam lung la panoul cu zboruri care îmi spunea că am ajuns cu o oră şi jumătate înainte de decolare. Credeam, poate, că la aeroport sunt mai aproape cu zece kilometri de destinaţia finală. Ne despărţeau însă mai bine de 14 ore, 7.600 de kilometri, două zboruri (din care unul transatlantic), o escală de trei ore la Londra, o carte şi circa douăzeci de minute de somn.

    Timpul refuza să alerge aşa cum voiam eu, aşa că mi-am ocupat timpul cu Ali şi Nino, personajele cărţii cu acelaşi nume scrise de Kurban Said (pseudonim al unui scriitor despre care se crede că ar fi ucrainean). Nici povestea de dragoste ce se conturează în jurul unui musulman şi al unei creştine şi nici informaţiile despre cultură, război şi tradiţii nu au reuşit să mă facă să uit că sunt în drum spre oraşul care nu doarme niciodată. Poate de-asta nu am reuşit nici eu să adorm în avion aşa cum fac de obicei. Am furat abia 20 de minute dintr-un total de zece ore de zbor.

    Am recuperat însă la întoarcere, când am dormit tot zborul până la Londra (cu o pauză de zece minute pentru masă), obosită fiind de nimeni altul decât de New York, oraş care de-a lungul anilor a primit nume şi nume, de la Marele Măr (Big Apple), oraşul care nu doarme niciodată, capitala lumii, Gotham sau Metropolis. Trebuie să recunosc însă că cel mai mult mi-a plăcut cum suna „Centrul universului„ (The Center of the Universe). I se potriveşte ca o mănuşă, cred eu acum. În centrul universului nu am simţit nici diferenţa de fus orar, nici durere de picioare (după circa 12 ore de mers continuu în fiecare zi), nici foame şi nici sete. Oraşul mi-a ţinut loc şi de masă şi de casă.

    Odată ajunsă din nou pe tărâm american (mai fusesem o dată pe coasta de vest), am ieşit din aeroport să simt aerul de New York. „Miroase a New York„, am spus, deşi trebuie să recunosc că nu cred că era un miros deosebit, ci doar aerul parfumat de entuziasmul meu.

    Au apărut celebrele taxiuri galbene, cu plăcuţe de înmatriculare pe care scria mare şi citeţ New York. Am făcut o primă poză să am dovada că am ajuns, chiar am ajuns în centrul universului. Zeci de taxiuri au venit, s-au umplut şi au plecat până să vină şi rândul meu care aşteptam cuminte la o coadă de câteva zeci de persoane. Călătoria cu taxiul cred că e ceva fără de care nu se poate, la fel cum e şi cea cu metroul. Taxiul nu zboară şi metroul nu atinge viteza luminii, însă ambele călătorii fac parte din experienţa New Yorkului.

    Pe listă aş mai adăuga cel puţin o vizită sus în Empire State Building (de preferat noaptea şi după ce ai văzut încă o dată „An affair to remember„), o plimbare prin Central Park, o după amiază „pierdută„ la The MET între Degas, Renoir şi Van Gogh, un spectacol pe Broadway şi o călătorie la sau pe lângă Statuia Libertăţii. Lista mea e însă nesfârşită şi poate include de la plăcinţele tradiţionale din China Town la o plimbare pe Madison Avenue.

    „Pe Madison Avenue nu îţi permiţi nici să iei masa, dar să îţi iei o casă„, îmi spunea un localnic, designer vestimentar care s-a oprit „de bună voie şi nesilit de nimeni„ pe stradă pentru a mă ajuta cu câteva „ponturi„. Păream probabil (deşi nu eram) pierdută cu harta în mână.

  • Punct şi de la capăt

    47% ESTE CREŞTEREA CIFREI DE AFACERI ÎN LEI ÎNREGISTRATĂ ÎN 2012 FAŢĂ DE 2010 DE AMBIENT, afacerea fondată de antreprenorul Ioan Ciolan la Sibiu în urmă cu 20 de ani. „Luând în calcul stagnarea pieţei de profil şi faptul că această creştere s-a realizat fără extinderea reţelei de centre comerciale, realizarea este cu atât mai spectaculoasă„, punctează reprezentanţii companiei.

    Reţeaua, cu prezenţă în segmentul do-it-yourself, are acum 12 centre comerciale şi 15 depozite de materiale de construcţii şi platforme logistice situate în principal în zona Transilvaniei. În opinia lui Ciolan, creşterea din ultimii ani dovedeşte că Ambient se plasează pe un drum sănătos pe termen lung.

    „În 2008, care a fost cel mai bun an pentru noi, 75% din cifra de afaceri era realizată din businessul profesional (distribuţie către firme de construcţii) şi acest segment rămâne ţinta noastră numărul unu. În prezent 55% din vânzări sunt realizate prin magazine, dar aşteptăm ca antreprenorii să revină pe o linie normală, deoarece acesta este businessul nostru„, spune antreprenorul sibian. Compania are peste 3.000 de clienţi constructori, dintre care 170.000 sunt posesori de Card Bonus. Ambient are 11.000 de meşteri afiliaţi, o gamă de 40.000 de produse şi 700 de furnizori. Anual, peste 3 milioane persoane trec pragul centrelor Ambient.

    Pentru a ajunge însă aici, compania cu sediul la Sibiu a avut de depăşit obstacole importante. Mai precis, în 2009 vânzările companiei au ajuns la 104 milioane de euro faţă de 231 de milioane de euro în 2008, cel mai bun an al companiei. Evoluţia nu a ieşit însă din tiparul în care s-au înscris cele mai multe afaceri româneşti.

    Decizia care s-a dovedit salvatoare a fost restructurarea companiei din temelii. Compania a fost împăr-ţită în două divizii separate: una de retail, adresată clienţilor finali, şi una de distribuţie – pentru clienţii profesionali. În procesul de restructurare au fost disponibilizaţi circa 1.000 de oameni, dar cifra netă a celor care au intrat în şomaj a fost de 500, restul fiind preluaţi de firmele care lucrează cu Ambient. Conform antreprenorului, procesul de reorganizare este continuu şi ar trebui finalizat în 2018. „În următorii ani nu ne-am propus să ne extindem deoarece dorim să rambursăm cât mai mult din creditele pe care le avem. Am obţinut o reeşalonare a datoriilor„, a declarat pentru Ziarul Financiar Ioan Ciolan, care ocupă şi poziţia de director general al Ambient

    DUPĂ CREŞTEREA DE 14% ÎNRE-GISTRATĂ DE AMBIENT ÎN 2012 FAŢĂ DE 2011, pentru anul în curs previziunile vizează un nou plus, de zece procente. Pentru a se menţine pe acest traseu ascendent, strategia companiei vizează, conform reprezentanţilor companiei, două direcţii majore de acţiune: vânzarea asistată (prin intermediul unei forţe de vânzări stabile formate din agenţi dedicaţi clienţilor „business to business„ şi Ambient Total) şi soluţiile integrate pentru toate segmentele de clienţi. „Am investit şi vom investi în continuare în showroom-uri care să ajute clientul să-şi vizualizeze proiectul înainte de a fi pus în practică. Casa Demonstrativă, Galeria cu Idei, Showroom-ul de Instalaţii, Showroom-ul de Mobilă – toate sunt soluţii integrate şi specializate pentru consilierea clienţilor„, adaugă

  • Prima companie din România care renunţă la birourile angajaţilor

    ESTE ŞTIUT CĂ ELEMENTE PRECUM ATMOSFERA DIN BIROU SAU DESIGNUL SPAŢIULUI DE LUCRU SE REFLECTĂ ASUPRA PRODUCTIVITĂŢII ANGAJAŢILOR, lucru dovedit de-a lungul timpului prin numeroase studii. Ce determină însă o companie să schimbe complet modul de lucru, să decoreze birourile mai degrabă asemenea unei cafenele boeme unde merg doar oameni de afaceri sau să renunţe la birourile personale şi să lase angajaţii să lucreze de oriunde?

    O posibilă explicaţie se găseşte în clădirea de birouri din piaţa Charles de Gaulle din Capitală, unde îşi are sediul central Vodafone România şi unde câteva etaje fac notă discordantă cu toate celelalte. Încă din lifturile din sticlă de unde pot fi observaţi majoritatea angajaţilor din întreaga clădire se disting petele de culoare dintre etajele 9 şi 12, care contrastează puternic monocromia şi banalul specific de obicei marilor companii.

    Din afară nu seamănă prea mult cu un birou, ci mai degrabă cu o cafenea elegantă şi totodată boemă, cu mobilier modern şi colorat, dar laptopurile şi oamenii îmbrăcaţi destul de formal trădează adevărata utilitate a celor patru etaje. Dinăuntru nici atât – designul este inedit, atmosfera este curios de relaxată, iar câteva mese rotunde sunt ocupate de grupuri restrânse de oameni care discută deasupra vreunui laptop.

    Un alt lucru care se remarcă încă de la bun început este absenţa pereţilor despărţitori, cu foarte mici excepţii, dar şi a birourilor ocupate în mod tradiţional de executivi. Singurele spaţii de lucru închise au rămas sălile de şedinţe, în medie câte cinci pe fiecare etaj, decorate şi personalizate în funcţie de o anumită tematică, aşa cum este sala România, pe pereţii căreia se află agăţate vase de lut şi care are în mijloc, în locul tradiţionalei mese rotunde, câţiva buşteni.

    „Este una din componentele noului concept al modului de lucru pe care l-am pus în practică„, explică Iñaki Berroeta. Fiecare angajat are propriul dulăpior în care îşi păstrează laptopul de serviciu şi alte obiecte personale, iar în fiecare dimineaţă îşi poate alege un birou diferit faţă de cel din ziua precedentă şi chiar se poate muta pe parcursul zilei la un altul disponibil. Singura problemă ar fi că nu ştii niciodată unde anume în sediu se află un coleg cu care e nevoie să lucrezi.

    Orice obiect rămas în sediu după terminarea programului este colectat şi încuiat într-o cutie specială la care posesorii capătă acces de-abia în după-amiaza zilei următoare.
    România este a cincea ţară din grupul britanic Vodafone care a aplicat acest concept de lucru, după Olanda – promotorul ideii cândva în urmă cu aproximativ doi ani, Marea Britanie, Irlanda şi Malta, dar majoritatea ţărilor din grup vor trece în următoarea perioadă printr-o astfel de transformare. Există versiuni diferite ale conceptului în fiecare dintre aceste ţări, cu câteva elemente comune precum absenţa unui birou propriu sau definirea unei zone de întâlniri informale alăturate spaţiului deschis de birouri. „Relaxarea şi interactivitatea pot duce la o creştere a eficienţei şi a producţivităţii.

    Inaki Berroeta, este CEO al Vodafone România


     

  • Cum să faci zeci de mii de euro după ce ieşi de la serviciu

    Carmen Baboian are 33 de ani şi este inginer navalist. Are însă o mare pasiune pentru flori şi de câţiva ani a pornit o afacere: are un atelier de flori, Petalia, şi realizează, doar la comandă, buchete personalizate. Angajaţi din corporaţii, medici, avocaţi şi consultanţi financiari sunt cei mai numeroşi clienţi, dar tânăra antreprenoare povesteşte că sunt zile în care face până la zece aranjamente florale, aşa cum sunt zile în care nu are nicio comandă.

    Zece este însă numărul maxim de buchete pe care le face într-o singură zi, pentru că „îmi ia mult să armonizez un aranjament. Uneori, când este vreo comandă mai complicată, durează chiar şi câteva ore„. Îşi începe ziua de lucru la ora zece dimineaţa şi se întâmplă să nu termine ce are de făcut până la miezul nopţii sau chiar mai târziu. Chiar şi aşa, programul nu i se pare o povară, fiind pasionată de ceea ce face şi, spune ea, „n-aş putea trăi niciodată într-un birou„. Înainte de a pune pe roate propriul butic cu flori, pentru care nu are şi un showroom, ci doar atelierul şi prezentarea online a aranjamentelor pe care le-a realizat, a lucrat în departamentul de contabilitate din firma soţului său.

    Spune despre afacerea sa că este un butic, iar comenzile sunt personalizate, aşa că trebuie să ştie cât mai multe detalii despre persoana căreia îi este destinat buchetul. Antreprenoarea caută flori rare – de pildă în culori sau nuanţe neobişnuite, de exemplu zambile galbene – şi foloseşte accesorii în aranjamente – scorţişoară, bucăţi de ciocolată, muguri, scoarţă de copac, panglici sau hârtie de mătase.

     Cât câştigă cel mai bine plătit freelancer din România: “Niciun job nu m-ar putea convinge să devin angajat”

     Cum să faci ZECI DE MII DE EURO din vârful patului

    Când alege florile de la furnizor, povesteşte ea, poate petrece chiar şi ore întregi în frigiderele în care sunt păstrate florile („sunt un coşmar pentru ei„), pentru a alege ceea ce o mulţumeşte. Alegerea corectă a florilor este esenţială, argumentează ea, mai cu seamă vara, când aranjamentele trebuie să reziste ore în şir în caniculă. De aceea preferă să ia flori de import, din Belgia, Olanda sau Thailanda; caută, pe internet, florile pe care şi le doreşte, le comandă, iar furnizorul le aduce la Bucureşti. În România găseşte cel mai adesea flori de sezon – lalele şi zambile primăvara.

    „Un aranjament este cu atât mai expresiv cu cât are mai multe tipuri de flori. Fiecare floare are un mesaj, fiecare decor floral poate crea o poveste. Încerc să combin cel puţin trei feluri de flori într-un aranjament„, spune ea, iar preţul mediu se plasează în jurul a 150 de lei. Tot ea povesteşte că nu există preţuri prestabilite şi că pentru aranjamentele destinate ocaziilor are nevoie, în general, de cel puţin o lună pentru a se gândi cum să armonizeze buchetele. În zilele când nu are comenzi, cutreieră magazinele pentru a găsi accesorii pe care să le poată folosi în aranjamente, fie ele cutii în care să aşeze florile, panglici sau cine mai ştie ce.

    Ideea afacerii i-a venit treptat; îi plăceau foarte mult florile, iar în florării nu găsea ce-şi dorea. „Priveam cu ochii unui neştiutor cum un domeniu atât de ofertant, precum cel de design floral, avea aspecte interesante şi profesioniste doar pe alocuri şi că aproape în totalitate era guvernat de un soi de destin pecetluit, florile fiind atribuite cu precădere chioşcurilor de la colţul străzii.„ A durat mai mult de un an să înveţe lucrurile de bază în tehnica aranjării şi îngrijirii florilor „şi încă învăţ„.
     

  • Cât de sigure sunt astăzi investiţiile în bijuterii

    UN SPAŢIU CU MOBILIER DIN LEMN MASIV, miros de cafea proaspătă, vitrine tapetate cu catifea, ceasuri cu turbillion, diamante, muzică în surdină şi uneori şampania fac decorul unui spaţiu de pe Calea Victoriei, unde vizitele clienţilor nu au totdeauna ca rezultat o achiziţie. Micri Gold este primul boutique de bijuterii de lux din Capitală, deschis în urmă cu circa 22 de ani, tot pe Calea Victoriei, dar într-un spaţiu mult mai mic, de şapte metri pătraţi. „Femeile se bucurau atunci că, în sfârşit, pot să îşi cumpere bijuterii fără să fie inspectate, iar bărbaţii că pot să îşi cumpere un ac de cravată cum văzuseră în filmele bulgăreşti”, spune Cristian Ioniţă, fondatorul afacerii Micri Gold. Poartă un inel din aur primit de la tatăl lui de la care a moştenit şi pasiunea pentru bijuterii, transmisă mai departe celor două fiice. Tipul de afacere de familie este inspirat şi de modelul caselor de bijuterii nemţeşti, Ioniţă locuind acolo împreună cu familia în perioada comunistă. A învăţat secretele bijutierilor şi a deschis chiar şi un prim magazin pe piaţa germană. După o vizită în ţară, a văzut o ocazie mai bună în inaugurarea unui boutique pe piaţa autohtonă în 1991: „Era o piaţă virgină pe majoritatea domeniilor de activitate, comercializarea aurului era la fel ca aceea a cafelei, whisky-ului sau ţigărilor, iar piaţa occidentală începuse să stagneze”.
    Dacă la început, în magazinul de pe Calea Victoriei nu se vindeau bijuterii de lux, ci bijuterii din aur şi pietre preţioase aduse din afara graniţelor, acum în cele două buticuri pot fi regăsite branduri germane, italieneşti sau elveţiene de renume mondial: Chopard, Bvlgari, Chimento, Damiani, de Grisogno, Dinh Van, Fope, Ponte Vecchio, Schoeffel, ultimul care a intrat sub umbrela lor fiind brandul de orologerie vechi de 180 de ani Jaeger-LeCoultre, cu preţuri care pot ajunge la sute de mii de euro. În 2012, în magazin au început să fie comercializate produse sub brand propriu, bijuterii confecţionate la manufacturieri din Italia.

    PRIMUL BRAND EXCLUSIVIST ADUS DE MICRI GOLD A FOST  BVLGARI, urmat, circa doi ani mai târziu, de Chopard. Până acum, magazinul a schimbat locul în care funcţiona, a trecut la trei spaţii, apoi a revenit la două buticuri de lux, dintre care unul în complexul comercial Băneasa Shopping City: „Nu suntem un lanţ de magazine, oferim produse şi servicii la un anumit nivel, iar cuvântul de bază este amănuntul; chiar şi în oraşele mari din afara graniţelor există un singur magazin multibrand de acest tip„, descrie activitatea boutique-ului Andreea Ioniţă Loukas, brand manager al Micri Gold din 2005. Pentru ea alegerea jobului a venit în mod natural: când era mică obişnuia să aranjeze bijuteriile în vitrină.

    În cele două magazine există mii de produse ale căror preţuri variază între o sută şi câteva sute de mii de euro. Aproximativ 200 de produse se vând lunar, cu vârfuri în perioada sărbătorilor, iar acestea au condus la o cifră de afaceri estimată la circa trei milioane de euro în 2011, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe. Cel mai bine vândute accesorii sunt bijuteriile, urmate de ceasuri, iar cel mai scump a fost un inel cu diamant de circa 100.000 de euro. Uneori, producţia unui obiect de lux poate dura aproape patru luni, iar punerea lui la dispoziţia clientului depinde de acest interval. O informare corectă este esenţială, iar familia Ioniţă insistă pe pregătirea angajaţilor în acest sens. Andreea Ioniţă Loukas, absolventă a unei şcoli de meserii în Germania, simte lipsa unei pregătiri de acest tip la tinerii din România: „Nu ar trebui să existe ideea că după bacalaureat trebuie să facem neapărat facultate sau facultatea ne deschide toate uşile, este nevoie şi de şcoli profesionale”.

    Iar faptul că afacerea Micri Gold este una de familie, la fel ca în Germania, aduce deopotrivă avantaje şi dezavantaje. „Te completezi cu generaţia mai în vârstă, comunicarea este directă şi rapidă, dar eşti conectat în permanenţă, ajungi să discuţi şi la mesele din weekend despre business.”

  • Viaţa savurată după cum spune Tripadvisor

    TEHNOLOGIA NE-A SIMPLIFICAT INDUBITABIL VIAŢA. Şi, cam de pe când au apărut internetul, forumurile, comunităţile virtuale şi posibilitatea de a-ţi da cu părerea, amator sau profesionist, am devenit mai leneşi, inclusiv în alegerea distracţiilor.

    Cumpărăm cărţi recomandate de alte minţi sau suflete, vedem filme pentru că au fost plăcute de alţi ochi, mergem în vacanţe, hoteluri şi restaurante încercate deja de alte trupuri. Vrem rezumatul la orice înainte de orice; alegem filme, cărţi, restaurante şi hoteluri ca şi cum am alege un televizor, aspirator sau anvelope. Eliminăm riscul, renunţăm la curiozitate şi mergem pe drumuri bătute.

    Simplificăm procesul, credem; dar luând de-a gata deciziile altora, ne uităm pe noi şi subiectivismul care face ca aceste decizii să nu ni se potrivească.

    TripAdvisor zice că acel hotel e de designer? Parcă nu e chiar aşa la faţa locului. Filmul lăudat de toţi ţi s-a părut slab; torturile făcute de acel cake designer de pe Facebook merită cu mult mai multe like-uri decât are. Dorada de la noul restaurant era congelată şi prin urmare justifică preţurile decente care i-au încântat pe evaluatori.

    CÂND SE IA PĂREREA CELORLALŢI DREPT ETALON, TREBUIE SĂ NE ÎNTREBĂM CINE SUNT CEILALŢI? Cât de mult ne putem încrede în părerile lui thedirtypaw, Bart Simpson sau fj2010?

    Este dificil de analizat o comunitate virtuală, cu atât mai mult cu cât componenta ei este volatilă. Este suficient însă să reţinem că subiectivismul şi diletantismul caracterizează mare parte din recenziile găsite pe site-uri, forumuri etc.

    În lipsa unor criterii de evaluare clare, opinia comunităţilor online de lifestyle trebuie luată cu titlu orientativ şi provocată, verificată. Ca să poţi avea o opinie, trebuie să încerci personal, nu prin corespondenţă. Tocmai de aceea, când mi s-a cerut să scriu o recenzie de restaurant, am avut îndoieli. Nu cred în recenzii decât ca lectură, dacă sunt scrise de profesionişti şi nici atunci. Gusturile nu se discută; se pot educa, deschide şi atât.

    Şi, dacă primele două acţiuni îmi sunt peste puteri, o pot încerca pe a treia. Aşadar, continuarea acestui articol vine însoţită de avertizarea firească că este o opinie personală, rezultatul experienţei directe şi nemijlocite a autorului şi trebuie tratată (eventual verificată) ca atare.

    BON ESTE UN RESTAURANT FRANŢUZESC AUTENTIC, situat în pitorescul centru vechi bucureştean, căruia îi exploatează aerul francez dat de arhitectură, ba chiar merge mai departe şi îi conservă o parte din istorie, după cum afirmă Cristian Corvin, tânărul arhitect aclamat internaţional în ultimii ani pentru proiectele sale – Lacrimi şi Sfinţi, Laborator de cocktailuri, La bonne bouche etc.

    La BON, păstrarea vie a trecutului se face prin cele 300 de uşi şi ferestre de lemn recuperat care îi acoperă integral pereţii. Interiorul este uşor teatral, cu lămpi realizate din damigene retezate şi obloane în interior, dar extrem de primitor graţie unui scenariu de lumini ce aruncă căldura galben-aurie peste mesele cu meniuri de plută şi şervete vesele în pătrate albe şi roşii.

    ADRIANA SOHODOLEANU (CĂLĂTOR PASIONAT, GOURMET ÎN TRAINING ŞI ANTREPRENOR,PROPRIETAR AL BOUTIQUE-ULUI ONLINE DE CADOURI WWW.BISCUIT.RO )

  • N-am învăţat nimic din crizele din SUA şi Europa: După Cipru, urmează România?

    SINGURA URMARE CERTĂ A CRIZEI DIN CIPRU PENTRU SISTEMUL BANCAR DE LA NOI ERA, PÂNĂ VINEREA TRECUTĂ, UNA ADMINISTRATIVĂ: Guvernatorul Mugur Isărescu a anunţat că BNR va solicita băncilor să publice în ofertele privind produsele de economisire unde anume sunt garantate depozitele constituite, pentru a evita eventuale neclarităţi legate de instituţia care le garantează. Faptul are un sens: diferenţa dintre sucursală a unei bănci străine (supusă regulilor de supraveghere şi de garantare a depozitelor din ţara acţionarului) şi filială a unei bănci străine (reglementată de legislaţia românească) pare că s-a estompat de tot din 2011 încoace, când plafonul de garantare în România a fost unificat cu cel maxim european, la echivalentul a 100.000 de euro. Cea mai mare influenţă în această unificare a percepţiei a avut-o faptul că toţi acţionarii străini ai băncilor din România provin din ţări ale UE, iar depăşirea relativ lină a crizei de către toate grupurile bancare cu activitate la noi (dezintermedierea financiară a fost treptată şi limitată în amploare) a menţinut încrederea în bănci a depunătorilor.

    IN CAZUL AFACERILOR DIN ROMÂNIA ALE BĂNCILOR CIPRIOTE, numai Marfin este filială şi deci are depozitele din România garantate de fondul de garantare românesc. Bank of Cyprus (BoC) este sucursală, se supune legilor cipriote, iar sarcina garantării revine fondului cipriot. Diferenţa apare şi la preluarea preconizată a acestor bănci din România de către alte instituţii, pentru Marfin fiind implicit mai uşor de perfectat o astfel de tranzacţie, deşi prima în ordinea vânzării rămâne BoC, care şi-a şi suspendat operaţiunile până la găsirea unui cumpărător. Cu 0,6% din totalul activelor bancare din România, problema BoC este minoră pentru sistem, însă vânzarea sucursalei s-ar putea dovedi dificilă, estimează Vlad Muscalu, economistul-şef al ING Bank România, date fiind în special „potenţialele probleme de calitate a activelor acestei bănci, cu o proporţie defavorabilă între credite şi depozite, de peste două ori mai mari„, iar un eventual eşec al tranzacţiei „ar putea afecta încrederea românilor în sistemul bancar„. Analiştii ING estimează însă că atât pentru România, cât şi pentru celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, problema prezenţei capitalurilor cipriote nu pune probleme macroeconomice (în cazul băncilor din România, oricum acestea nu mai aduceau bani de la grupurile-mamă), ci doar pentru companiile care au făcut investiţii din şi în Cipru. Investiţiile directe făcute de Cipru în România sunt de 2,6 mld. euro, unde reprezintă 4,6% din total.

    În privinţa depozitelor care ar fi afectate, cele de peste 100.000 de euro, bancherii (Mugur Isărescu ori Mişu Negriţoiu) sau analiştii care spun că oamenii cu depozite mari în băncile cipriote au ştiut oricum ce fac şi au riscat pentru dobânzile mari oferite de Cipru au dreptate. Veştile despre un iminent pachet de salvare pentru Cipru erau monedă curentă în analizele financiare încă din iunie trecut, iar despre intenţiile Angelei Merkel şi ale Bruxellesului de a reforma sistemul financiar din zona euro şi UE astfel încât să pună capăt paradisurilor fiscale, atât de dăunătoare unei Europe în plin proces de însănătoşire a finanţelor publice, se ştie încă din 2010. În ianuarie anul acesta, Merkel a declarat că „toată lumea va trebui să lupte pentru a termina cu paradisurile fiscale„  şi că problema va fi în centrul reuniunii G8 din iunie de la Londra. În acelaşi timp, grosul depozitelor din băncile cipriote nu aparţine unor clienţi din UE, astfel încât soluţia impunerii în Cipru a unui „haircut„ care să se extindă la depunătorii din bănci (nu doar la creditori, ca în Grecia) a venit oarecum logic din punctul de vedere al şefilor zonei euro.

    NECLAR E ÎNSĂ CE VA URMA DE ACUM ÎNCOLO, nu pentru că încrederea tuturor depunătorilor în băncile europene va fi etern dinamitată (niciun alt sistem bancar din UE nu seamănă realmente cu cel cipriot), ci pentru că reforma sistemului financiar european nu garantează realmente niciun fel de depozit. Mario Draghi, preşedintele BCE, a criticat aspru ideea iniţială a Nicosiei de a taxa toate depozitele, indiferent de valoare, însă a lăsat clar să se înţeleagă că depozitele mici, în cazul unor ţări în criză, ar fi ultimele afectate, nu că ar fi intangibile. Iar ce a spus el reprezintă cea mai importantă declaraţie de la începutul crizei cipriote până acum: „Proiectul de directivă europeană în domeniul bancar nu prevede o distincţie specifică între categoriile de deţinători de obligaţiuni şi depunătorii cu depozite neasigurate, în cazul unor crize financiare. Dar există o ordine pe care directiva o prevede: în mod ideal, depunătorii asiguraţi sunt ultima categorie de care te poţi atinge„.

  • Carpatair lansează din mai zboruri către Milano şi Roma de la Bacău

    Preţul unei călătorii începe de la 75 de euro, cu toate taxele incluse. Tariful include bagajul de mână şi cel de cală (în limita a 23 kg). Zborurile vor fi operate de trei ori pe săptămână, în zilele de luni, miercuri şi vineri.

    Operarea pe noile rute va fi asigurată cu aeronave Boeing 737-300, cu o capacitate de 148 de locuri.

    Compania Carpatair, cu sediul la Timişoara, a transportat în 2012 circa 500.000 de pasageri pe piaţa locală. În luna februarie, un avion ATR-72 operat de compania Carpatair a ratat aterizarea pe aeroportul Leonardo da Vinci (Fiumicino) din Roma, provocând rănirea a 16 persoane, dintre care două grav.
     

  • Wizz Air lansează din iunie zboruri către Tel-Aviv

    Preţul unui zbor până în Tel-Aviv porneşte de la 163 lei, iar durata călătoriei ajunge la aproape patru ore. După Ierusalim, Tel Aviv este cel mai important centru economic şi de business din Israel. Cu peste 2.5 milioane de turişti anual, Tel Aviv a fost clasat în 2012 al 5-lea cel mai vizitat oraş din Orientul Mijlociu şi Africa.

    Recent, Wizz Air a anunţat că operează zboruri către Dubai (Emiratele Arabe), Perugia (Italia) şi Girona (Spania) de pe aeroportul „Henri Coandă” Bucureşti.

    Wizz Air a transportat anul trecut 2,76 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic în creştere 2,2% faţă de 2011 şi sub estimările de 3 milioane de euro anunţate în octombrie. Pentru anul acesta este estimat un trafic de peste 3 milioane de pasageri pe piaţa locală. La nivel internaţional, Wizz Air a anunţat peste 12 milioane de pasageri, reprezentând o creştere cu 12% faţă de anul anterior. Anul trecut Wizz Air şi-a dezvoltat reţeaua de transport de la 203 la 250 de rute extinzându-şi operaţiunile în 29 de ţări prin operarea de zboruri şi către Georgia, Israel, Slovenia şi Elveţia.

  • Cel mai puternic CEO român din lume

    COCA-COLA CENTRAL JAPAN, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling au aprobat fuziunea propusă încă din luna decembrie a anului trecut, iar noua entitate se va numi Coca-Cola East Japan Co. Călin Drăgan va fi numit preşedintele firmei nou-numite, conform publicaţiei Just Drinks, pentru care el a declarat: „Este un pas important pe calea propusă, de a deveni al cincilea cel mai mare îmbuteliator din sistemul Coca-Cola la nivel mondial”.

    Despre experienţa sa în Japonia, Călin Drăgan a povestit anul trecut pentru Business Magazin într-un interviu amplu.  După zece luni în Japonia nu se simţea complet „de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, aşa că se simţea „oarecum în control”. În plus, completa el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: lua din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    JAPONIA A FOST PENTRU EL, după propriile spuse, o provocare nu doar din punct de vedere al businessului, ci şi al resurselor umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia, în 2011, a reuşit să se bazeze „cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, „cu japonezii a fost complet diferit”. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite şi nici nu a avut vreun contact direct cu ţara soarelui răsare. Acolo aproape totul e diferit de Europa, de la filozofia de viaţă până la felul în care sunt abordate problemele din viaţa de zi cu zi, de la religie şi până la arhitectură, spune Drăgan, care mărturiseşte că în fiecare zi este surprins. „Descopăr lucruri noi la tot pasul.”

    Prima mare surpriză pentru român a fost atunci când a înţeles că prea puţini japonezi vorbesc limba engleză. Dar, cu toate barierele lingvistice, japonezii se dovedesc de fiecare dată extrem de politicoşi. „E adevărat că atunci când vine vorba de muncă, politeţea nu poate compensa tot, dar încercăm să ne descurcăm„, spunea managerul. El detalia – şedinţele sunt mult mai lungi pentru că majoritatea sunt în japoneză şi el are nevoie de interpret. „Nu este întotdeauna confortabil să ai nevoie de cineva care să traducă tot ce spui şi ce ţi se spune, dar am început să mă obişnuiesc”. Cu toate acestea, există şi o parte bună, pentru că este obligat să se concentreze de fiecare dată şi are timp să se gândească la ce vrea să spună. Drăgan a avut până acum în carieră o evoluţie accelerată. În urmă cu un an, la 1 aprilie, a fost promovat în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Din această plăcintă, compania pe care o conduce acum managerul român ocupă poziţia de lider de piaţă.

    PROMOVAREA DE ANUL TRECUT A VENIT DUPĂ NUMAI UN SINGUR AN DE MANDAT ÎN FUNCŢIA DE DIRECTOR DE OPERAŢIUNI – corporate officer and executive director of operations & business transformation – în cadrul sistemului Coca-Cola din Japonia. Înainte de a pleca pe meleaguri nipone, el a fost, în perioada 2005-2009, director general al Coca-Cola HBC România, o poziţie ocupată anterior numai de străini. În acel an, vânzările companiei au crescut cu 17% faţă de 2004. În 2009, vânzările crescuseră de două ori faţă de începutul mandatului său, iar profitabilitatea era de trei ori mai mare.