BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Din frustrările angajaţilor White Collar sau cum devine meseria cu adevărat brăţară de aur: „Frizerul meu îmi cere sfaturi de investiţii pentru că nu ştie ce să mai facă cu banii, iar eu pare că muncesc pentru nimic”

    Specializat în investiţii pe pieţe de capital, cu studii de profil în domeniu, amicul meu se întreba retoric unde a greşit, dacă toate informaţiile acumulate în anii de studiu şi de practică în domeniu nu l-au adus în ipostaza de a-şi problema că nu ştie unde să îşi mai investească banii.  Frizerul său îşi face propriul program, are clienţi fideli, tarife mari, călătoreşte, merge la restaurante şi îşi pune şi problema investiţiilor.

    Astfel de frustrări cred că vor apărea din ce în ce mai des, într-o lume în care joburile care nu vor putea fi realizate prin intermediul AI pare că vor deveni şi mai apreciate, şi mai bine plătite. Nu e un secret că un zugrav poate să câştige în jur de 1.000 de euro pentru munca sa într-un apartament cu două camere, că un electrician poate să primească în Bucureşti 100 de lei doar pentru conectarea unui cuptor la curent sau că, vorba amicului meu, o coafură mai mult sau mai puţin elaborată costă 400 – 1.000 de lei, în funcţie de renumele sau brandul salonului. Şi iată cum, abordarea uşor peiorativă a multora dintre părinţii din România a domeniilor tehnologice, profesionale, tinde să fie fundamental greşită nu doar ca şi concept, ci şi ca asigurare a unui viitor nelipsit de griji pentru copiii lor.  Dragoş Anastasiu, preşedintele grupului din turism Eurolines şi unul dintre iniţiatorii programului Rethink România, vorbea anul trecut despre învăţământul dual şi despre faptul că brandul de tehnologic care este asociat de multe ori cu aceste programe duale este văzut în continuare în sens negativ – „Dacă eşti pedepsit vei ajunge la tehnologic”. Acum însă, s-ar putea să trecem printr-o schimbare de paradigmă: „Dacă eşti pedepsit, s-ar putea să rămâi cu o serie de diplome înrămate şi cu minusuri când vine vorba de finanţe”.

    Într-un raport comun al Forumului Economic Mondial şi  Accenture,  în care au fost analizate 19.000 de sarcini individuale din aproape 900 de ocupaţii pentru a evalua cât de mult pot fi afectate de inteligenţa artificială, concluziile au fost destul de clare: Locurile de muncă ce implică o interacţiune personală ridicată şi sarcini fizice care nu ţin de o rutină vor fi cel mai puţin afectate de AI. Alte proiecţii recente ale Biroului de Statistică al Muncii American şi ale McKinsey au ajuns la concluzii similare. Analiştii internaţionali vorbesc despre schimbarea  tehnologică bazată pe abilităţi în HR, o teorie care afirmă că rolurile rutiniere susceptibile la automatizare şi informatizare vor trece printr-o scădere a salariilor în următorii ani, în timp ce rolurile ce nu implică rutină, ce necesită dexteritate sau interacţiune umană vor beneficia de cerere crescută şi, implicit, de salarii în creştere. Cercetări recente spun că locurile de muncă precum cel de instalator de aer condiţionat, profesor şi frizer  vor fi relativ neatinse în următorii cinci până la zece ani. Cercetările conduse de OpenAI au arătat că doar 4% dintre cei care muncesc, printre care pictori, dulgheri şi cei care pun acoperişuri, nu aveau nicio sarcină care să poată fi influenţată de inteligenţa artificială. Şi chiar dacă tehnologia ar putea pătrunde mai mult în aceste roluri, ele nu vor putea fi fundamental înlocuite de maşini. În loc să înlocuiască aceste locuri de muncă, AI va aduce probabil beneficii anumitor roluri, făcând mai uşoare părţile cele mai rutiniere ale muncii; spre exemplu, asistentele medicale ar putea petrece mai puţin timp colectând şi introducând informaţii într-un sistem de înregistrare medicală.

    Având în vedere aceste previziuni, odată cu evoluţia AI, vom intra oare şi într-o nouă eră a meseriei, chiar şi în România?  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

    Câştigători şi perdanţi în era AI

     

    Joburi cel mai puţin expuse inteligenţei artificiale

    Bărbieri

    Angajaţi pentru îngrijirea copiilor

    Spălători de vase

    Reparatori de lifturi

    Pompieri

    Portari

    Angajaţi pentru amenajarea terenurilor şi grădinilor

    Menajere şi îngrijitoare

    Asistenţi/asistente

    Personal dedicat îngrijirii persoanelor

    Specialişti dedicaţi îngrijirii pielii

     

    Joburile care sunt cel mai influenţate de AI

    Desenatori/arhitecţi

    Tehnicieni biologici

    Contabili, auditori

    Designeri comerciali şi industriali

    Ingineri de computer hardware

    Grefieri

    Analişti de credit

    Specialişti în introducerea datelor

    Asistenţi legali şi paralegali

    Personal axat pe salarizare şi pontaj

    Corectori

    Sursa: Pew Research Center

  • Care este secretul din spatele evoluţiei profesionale atât de rapide a lui Radu Berevoescu, general manager al PepsiCo România

    Radu Berevoescu a fost numit la doar 35 de ani general manager al businessului PepsiCo în România, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de băuturi răcoritoare şi snackuri, cu două fabrici şi o echipă de peste 1.600 de oameni. Care este secretul din spatele unei evoluţii profesionale atât de rapide în una dintre cele mai dinamice multinaţionale de pe plan local?

    „Am fost mereu perseverent şi determinat, ceea ce m-a ajutat să depăşesc obstacolele şi să continuu să progresez. Pasiunea pentru ceea ce fac a fost o sursă de energie pentru mine, iar orientarea către rezultate m-a motivat să ating obiectivele. Curiozitatea a fost, de asemenea, un factor important. Am fost mereu dornic să învăţ şi să descopăr lucruri noi”, povesteşte Radu Berevoescu, care în luna octombrie a anului trecut a preluat funcţia de general manager & senior commercial director la Pepsico East Balkans.

    El a preluat această funcţie de la Adrian Lăcătuş, care a fost promovat în funcţia de senior director revenue growth management la PepsiCo Europe. Radu Berevoescu este astfel al doilea român numit la cârma businessului de pe plan local al gigantului PepsiCo. De altfel, PepsiCo şi alte companii multinaţionale sunt o adevărată pistă de lansare a managerilor români pe plan european sau chiar internaţional. Cel mai bun exemplu este Silviu Popovici, cel mai puternic executiv român, care conduce astăzi deţine funcţia de CEO al PepsiCo Europe.

    Radu Berevoescu şi-a început cariera în PepsiCo în 2010 cu un rol local şi a preluat ulterior poziţii în Greater Balkans şi Central Europe Greater Balkans FP&A (financial planning & analysis). În 2019, el a devenit finance director (CFO) pentru East Balkans, coordonând departamentul financiar şi contribuind la gestionarea companiei în perioada pandemiei. În anul 2021, Radu Berevoescu a devenit organized trade director. El spune că PepsiCo a fost un mediu favorabil dezvoltării sale accelerate.

    „Una dintre cele mai importante lecţii pe care am învăţat-o până acum este că, adesea, suntem singurii care ne punem limite. Un exemplu personal în acest sens a fost momentul în care am devenit CFO. Iniţial, nu mă gândeam să fac trecerea în departamentul de vânzări şi, ulterior, să ocup poziţia de general manager. La acea vreme, mi se părea o idee îndrăzneaţă şi departe de ceea ce făcusem anterior, având în vedere cei 11 ani petrecuţi în domeniul financiar.” Odată cu trecerea timpului, el a început să înţeleagă că această limitare era autoimpusă.

    „După doi ani în rolul de CFO, m-am hotărât să fac mutarea în vânzări, ceea ce a devenit, ulterior, una dintre cele mai inspirate decizii ale carierei mele. Această experienţă m-a învăţat că este important să nu ne subestimăm potenţialul şi să ne deschidem la oportunităţi noi, chiar dacă par îndrăzneţe la început”, a mai povestit managerul, care conduce astăzi un business care a ajuns în 2022 la un total de 2,5 miliarde de lei. PepsiCo are în România două companii şi anume Quadrant Amroq Beverages, îmbuteliatorul de băuturi al PepsiCo, şi Star Foods EM, producătorul de snackuri. Prin Quadrant Amroq Beverages, PepsiCo deţine o fabrică la Dragomireşti şi prin Star Foods EM, controlează cea mai mare unitate de producţie a snackurilor de pe plan local, în localitatea Popeşti-Leordeni. Din ambele pleacă produse spre ţările din jur, România fiind un important hub în regiune. Printre mentorii pe care Radu Berevoescu i-a avut în carieră se numără Christophe Guille (president general manager of Europe franchise bottling operation at PepsiCo, care a condus în urmă cu mai mulţi ani şi filiala din România) şi Bogdan Savin (general manager al PepsiCo Northern Europe). „Ei sunt doi profesionişti excepţionali care mi-au oferit sfaturi valoroase, experienţa lor şi îndrumare în diferite etape ale carierei mele. Am avut norocul să învăţ multe de la ei şi să aplic acele învăţăminte în propriul meu parcurs.” De asemenea, el îl menţionează şi pe Silviu Popovici, românul care conduce businessul PepsiCo în Europa. „El reprezintă un exemplu impresionant de succes şi un model pentru noi toţi.” În plus, deşi spune că nu avea nicio aşteptare privind evoluţia profesională atunci când s-a alăturat PepsiCo, Radu Berevoescu subliniază că având în vedere că grupul este recunoscut pentru importanţa pe care o acordă dezvoltării şi creşterii talentelor, l -a încurajat să exploreze diferite roluri şi să-şi extindă orizonturile, învăţând în mod continuu şi profitând de experienţele din cadrul companiei. Cât despre calităţile care nu trebuie să îi lipsească unui bun lider, Radu Berevoescu enumără capacitatea de a organiza lucrurile, de a face ca totul să fie clar în cadrul echipei sau organizaţiei şi, nu în ultimul rând, de a asculta. „Ascultarea atentă joacă un rol crucial în înţelegerea nevoilor şi preocupărilor membrilor echipei. În acelaşi timp, consider că un lider ar trebui să fie o sursă de inspiraţie pentru membrii echipei. Aceste abilităţi interconectate contribuie la formarea unei echipe eficiente şi motivate, ceea ce, în final, conduce la succesul organizaţiei”, a punctat el. Radu Berevoescu rezumă întregul său parcurs profesional ca fiind un “triatlon profesional”. De altfel, la 35 de ani este cel mai tânăr manager dintr-o multinaţională din industria bunurilor de larg consum de pe plan local. „Pentru mine, cariera nu se limitează la un singur aspect sau domeniu, ci este rezultatul combinării mai multor elemente, aşa cum în triatlon se îmbină înotul, ciclismul şi alergarea. În carieră, trebuie să combinăm abilităţi din diferite domenii, să acumulăm cunoştinţe diverse şi să construim relaţii bune cu oameni din diferite medii pentru a atinge succesul.” În prezent, priorităţile managerului se concentrează pe rolul actual şi pe dezvoltarea afacerii PepsiCo în România. „Curiozitatea şi dorinţa de a învăţa din orice experienţă rămân fundamentale pentru mine, indiferent de direcţia în care mă îndrept. Nu exclud nicio provocare viitoare care m-ar ajuta să explorez o experienţă internaţională dacă aceasta se potriveşte cu planurile mele şi aduce beneficii organizaţiei.”

    Ce sfat i-aţi da unui tânăr aflat acum la începutul carierei şi de ce le-aţi recomanda şi celor care aleg această industrie?
         Un sfat important pentru tinerii la începutul carierei este să înţeleagă că succesul vine cu efort şi determinare constantă. În această industrie, gândirea creativă şi abilitatea de a căuta soluţii neconvenţionale sunt esenţiale. De asemenea, trebuie să fie pregătiţi să lupte pentru realizarea viselor lor şi să nu renunţe în faţa obstacolelor”, a punctat el. Iar printre obiectivele sale la conducerea PepsiCo în  România se află şi creşterea sustenabilă, mai ales că gigantul va continua să investească pe plan local.

    În ultimii zece ani, PepsiCo a investit direct 320 de milioane de dolari în România. Cea mai recentă investiţie de 100 de milioane de dolari a fost anunţată în 2022 şi se referă la fabrica din Popeşti-Leordeni. Aceasta a inclus adăugarea a trei linii de producţie operaţionale şi construirea unui nou depozit automat. Investiţia în fabrica din Popeşti-Leordeni vine ca urmare a finalizării a unui plan de dezvoltare pe o perioadă de 5 ani, care a fost implementat în fabrica de băuturi răcoritoare din Dragomireşti.

    Valoarea totală a acestui plan a fost de 40 de milioane de dolari şi a inclus îmbunătăţiri semnificative ale liniilor de producţie, precum şi construirea unui depozit cu automatizare completă, în valoare de 15 milioane de dolari. Acest depozit acoperă o suprafaţă totală de 15.000 de metri pătraţi şi are o capacitate de producţie de 550.000 de tone de produse finite pe an, conform informaţiilor furnizate de Radu Berevoescu.   

  • Bucurie din artă. Cum a reuşit o fostă corporatistă să înceapă un business inspirat din lucrările unui artist descoperit pe internet

    Aproape două decenii petrecute în domeniul vânzărilor în industria FMCG au continuat, pentru Andreea Geosanu, cu o afacere inspirată de postările unui creator din Marea Britanie. Şi-a descoperit astfel această latură artistică şi a ales s-o valorifice, ducând totul la următorul nivel, sub numele Geosy art & joy, adică un atelier de accesorii şi decoraţiuni din răşină acrilică.

     

    Urmărind activitatea unui creator din Marea Britanie, m-am îndrăgostit de tot procesul de creare a acestui tip de produse. Au urmat circa cinci-şase luni de cercetări, pentru că nu găseam detalii despre materialul folosit, iar paşii care trebuie urmaţi pentru a ajunge la produsul finit trebuia stăpâniţi foarte bine. În septembrie 2022, am făcut prima comandă în Marea Britanie, ca să pot experimenta”, îşi aminteşte Andreea. Îşi dorea deja să elimine plasticul din viaţa ei în măsura în care este posibil, aşa că o afacere cu un material alternativ în centru a fost un pas în plus în direcţia pe care îşi dorea s-o urmeze. „Am făcut un brainstorming împreună cu două colege din marketing, pentru a găsi numele potrivit. Eu eram axată pe «joy» (bucurie – trad.), pentru că ştiam că asta vreau să aduc fiecărei persoane care avea să privească sau să deţină un produs creat de mine. Apoi a venit «Geosy», de la numele meu – aşa mă strigau colegii la ultimul loc de muncă – şi «art» (artă – trad.), la sugestia uneia dintre colege.” Aşa a început să-şi petreacă timpul făcând ceva ce îi aduce şi ei bucurie, fără a petrece zece ore pe zi pe teren, cu stres şi nervi adesea. În timpul concediului de creştere a celui de-al doilea băiat al ei, Andreea Geosanu a căpătat şi mai multă încredere că poate face ceva pentru ea însăşi. „Am 37 de ani, sunt absolventă de Relaţii Publice şi Publicitate, am urmat şi un master în publicitate, apoi am fost supervisor, reprezentant de vânzări, director adjunct de vânzări în companii locale, naţionale şi internaţionale. Nu mă consideram o persoană foarte creativă, însă acest ultim an mi-a dovedit că acest aspect se poate cultiva. Credeam că va fi vorba doar despre creaţie, însă e o oportunitate de a mai pune în aplicare şi ce am învăţat în facultate.” A pornit cu o investiţie de 15.000 de euro, pentru că materia primă este destul de scumpă, lucru valabil atât pentru răşina acrilică pe care o foloseşte, cât şi pentru pigmenţi. „În social media trebuie să creezi mereu conţinut, pentru ca algoritmul să nu te uite, şi de aceea mereu creez, chiar dacă acasă se adună cutiile cu stocuri de produse. Pentru orice creez am nevoie de matriţe, al căror preţ îl recuperez greu în timp. Două dintre valorile după care mă ghidez sunt diversitatea şi versatilitatea produselor.” Andreea Geosanu a creat un loc de lucru chiar în camera fiului ei de 11 ani, unde a ocupat deja jumătate din spaţiu cu materiale şi cutii. Tot ce creează ajunge pe Facebook şi pe Instagram, unde îşi şi vinde produsele, alături de alte două platforme online. „Am încercat să ţin evidenţa intrărilor şi a ieşirilor, dar pentru un astfel de început, în care experimentezi mult şi oferi cadouri, e cale lungă până la profit. Mi-am produs să închei colaborări cu alte persoane şi locuri creative şi astfel am reuşit să creez combinaţii de produse cu o altă Andreea, care face caligrafie. Am mai colaborat cu două afaceri mici, locale, care se ocupă cu umplerea şi reumplerea vaselor cu ceară naturală din soia, şi am reuşit să introduc vazele decorative în două florării.” Andreea îşi doreşte însă să intre în mai multe magazine locale, precum şi să organizeze ateliere pentru copii şi adulţi şi să participe la cât mai multe târguri de creaţii handmade. Clienţii persoane fizice care cumpără de la Geosy art & joy sunt în general iubitorii de lucruri create manual, oamenii care îşi doresc să înlocuiască produsele din plastic din casa lor cu unele mai durabile, cei care vor să cumpere local, pentru a ajuta micii antreprenori. Este vorba mai ales despre femei, cu vârste între 18 şi 45 de ani. Cât despre preţuri, acestea pornesc de la 10 lei şi ajung la 135 de lei, în funcţie de cantitatea de răşină necesară, de alte tipuri de materiale care intră în amestesc sau care sunt folosite în procesul de creare, de ambalaje. Mâna de lucru nici măcar nu este inclusă în preţ. „Provocări sunt în fiecare zi: să găsesc timp să creez, pentru că un produs are nevoie de trei zile până să fie gata de vânzare; să postez pe Facebook şi Instagram; să găsesc soluţii pentru ca oamenii să afle despre Geosy art & joy; să caut surse de inspiraţie; să am răbdare cu acest mic business”, mărturiseşte Andreea Geosanu.   

    „Nu mă consideram o persoană foarte creativă, însă acest ultim an mi-a dovedit că acest aspect se poate cultiva. Credeam că va fi vorba doar despre creaţie, însă e o oportunitate de a mai pune în aplicare şi ce am învăţat în facultate.“ Andreea Geosanu, fondatoarea Geosy art & joy

    Preţurile pornesc de la 10 lei şi ajung la 135 de lei, în funcţie de cantitatea de răşină necesară, de alte tipuri de materiale care intră în amestesc sau care sunt folosite în procesul de creare, de ambalaje.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Delicious Raw – cofetărie raw-vegană (Braşov)

    Fondatoare: Gabriela Oltean

    Cifră de afaceri: 100.000 de euro

    Prezenţă: Braşov

    Lumiar – atelier de lumânări parfumate (Giurgiu)

    Fondatoare: Emilia Frunzaru

    Investiţii: peste 60.000 de euro

    Prezenţă: online şi la târguri

    Filipp Atelier – atelier de produse din piele (Timişoara)

    Fondator: Liviu Pătraşcu

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Uite, mami, ce-am gătit – cursuri de alimentaţie pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Alina Strinu

    Investiţie iniţială: 4.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 5.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Nixodor – produse pe bază de bacterii (Buftea)

    Fondator: Mihai Mincu

    Cifră de afaceri estimată pentru 2024: 3 mil. euro

    Prezenţă: online, naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea orfanului introvertit ce tocmai a devenit cel mai mare coşmar al lui Elon Musk şi al producătorului de maşini electrice Tesla

    Printr-o politică brutală de reducere a costurilor şi de autosuficienţă aproape totală, părintele şi preşedintele BYD a înfiinţat cel mai mare constructor de maşini electrice din lume.

    În vara anului trecut, Wang Chuanfu, părintele şi preşedintele BYD, declara că industria auto a intrat în faza de eliminări. Câteva luni mai târziu, compania sa îşi anunţa planurile de a-şi construi prima fabrică europeană în Ungaria, ţara din UE unde companiile chineze sunt primite cu braţele deschise, iar până la sfârşitul anului a întrecut Tesla şi s-a încoronat campion mondial al producătorilor de maşini electrice.

    Departe par vremurile când  miliardarul Elon Musk lua în râs ideea că BYD poate ajunge vreodată un concurent serios pentru gigantul american. Şi Wang Chuanfu este acum miliardar, dar trecutul său şi al creaţiei sale, BYD, este cu totul diferit faţă de cel al lui Musk, cel născut într-o familie bogată, şi al Tesla, o companie care a ţintit sus încă de la început. Legenda spune că Wang Chuanfu are origini dintre cele mai modeste. Părinţii, fermieri după unele poveşti, cu tatăl tâmplar, după altele, i-au murit din cauza sărăciei, bolii şi extenuării când era la liceu, iar el a putut continua studiile doar mulţumită sacrificiilor fratelui său mai mare şi ale soţiei acestuia.

    Cu încrederea în sine lipsă, taciturn şi introvertit, tânărul Wang şi-a găsit refugiu în dans şi în studiu pentru a ajunge în cele din urmă, sub ghidajul unui mentor, profesor şi cercetător specialist în chimie, metale şi baterii. A urmat această cale pentru a înfiinţa în 1995, la Shenzhen, la vârsta de 29 de ani, ajutat de fratele său Wang Chuanfang şi de vărul Lu Xiangyang, compania BYD ca producător de baterii electrice. Wang a căutat ca astfel să profite de o schimbare pe piaţă în care liderii de atunci, companiile japoneze, se reorientau spre tehnologii noi, inclusiv cea Li-ion. În patru luni, compania avea propria clădire de birouri şi o fabrică datorită unei injecţii de 300.000 de dolari din partea vărului, potrivit The Wall Street Journal. Shenzhen nu a fost ales întâmplător. Oraşul se transforma dintr-un sat somnoros de pescari într-un centru global de producţie industrială.

    Migraţia în masă din zonele rurale a oferit fabricilor oraşului forţa de muncă ieftină de care acestea aveau nevoie pentru a concura cu rivalii din Japonia, Coreea de Sud şi Taiwan. Încă de la început, BYD a avut o strategie clară: copierea produselor de succes şi menţinerea costurilor cât mai jos posibil. Scopul a fost de a reproduce bateriile fabricate de Toyota, Sanyo şi Sony, dar să le facă mai ieftine decât cele ale producătorilor japonezi. În loc de utilaje scumpe, Wang a angajat o forţă de muncă uriaşă cu contracte pe termen scurt, ceea ce-i permitea să evite creşterile salariale, notează Financial Times. Până în 2002, BYD a ajuns să domine piaţa bateriilor reîncărcabile. Printre clienţii săi se numărau Motorola, Nokia, Sony Ericsson şi Samsung. Wang Chuanfu ajunsese deja pe lista Forbes a bogaţilor Chinei. În aceeaşi perioadă, antreprenorul a dezvăluit planuri pentru grupul său de a cumpăra de la stat un constructor de maşini intrat în faliment şi care a încercat să dezvolte o linie secundară de afaceri prin fabricarea de rachete. Logica lui Wang: să scoată din maşini motoarele cu ardere internă care consumă benzină şi să le înlocuiască cu baterii. Pentru acţionarii BYD care credeau că au investit într-un banal producător de baterii pentru telefoane mobile, strategia „părea încărcată cu ambiţie nebună”, potrivit unui analist. Dar şase ani mai târziu, Wang a dat lovitura când Warren Buffett a investit 232 de milioane de dolari în BYD. În prezent, Wang ar putea scoate astfel de investiţii din buzunarul său. Este în topul celor mai mari miliardari ai Chinei, cu o avere de peste 25 de miliarde de dolari. Părintele BYD se află în centrul unei concurenţe din ce în ce mai intense între China, SUA şi Europa privind accesul la resurse, controlul asupra lanţurilor de aprovizionare şi proprietatea asupra informaţiilor despre consumatori care vor modela viitorul industriei auto. Wang n-ar fi ajuns aici dacă nu s-ar fi aliniat cu atenţie ambiţiilor politice pe termen lung ale Beijingului sub preşedintele Xi Jinping şi n-ar putea continua fără să navigheze prin ceea ce este un mediu de afaceri extrem de politic şi imprevizibil în China. Însă Wang şi locotenenţii săi au spus unui grup de cercetători academicieni în 2018 că în primii ani ai BYD, când făcea baterii şi alte componente pentru Siemens, Nokia şi Motorola, compania a primit o lecţie importantă despre producţie. Problemele aparent minore, inofensive, ale componentelor mici, atunci când au fost multiplicate de un număr mare de furnizori, au avut un efect cumulativ: telefoanele nu funcţionau. Drept urmare, BYD a încercat să stăpânească tehnologii şi procese şi lanţuri de producţie, de la cele ale bateriilor sale finite până la minele de litiu şi nichel.

    Astăzi, integrarea pe verticală a BYD – controlul total al lanţului de aprovizionare, de la minerale la cipurile utilizate în vehicule – este considerată de directori şi analişti din industrie ca fiind de clasă mondială. Producătorii de automobile rivali au fost frânaţi câţiva ani de blocajele logistice şi de lipsa de piese importante. Între timp, BYD şi-a produs propriile cipuri auto şi a vândut baterii rivalilor, inclusiv Tesla. În 2008, când Charlie Munger şi-a convins partenerul de afaceri, pe Buffett, să investească milioane de dolari pentru o participaţie de 10% în compania chineză puţin cunoscută atunci, el a argumentat că în Wang aveau un amestec de Thomas Edison şi Jack Welch, fostul şef al General Electric. Berkshire a vândut de atunci un pachet de 2% pentru 890 de milioane de dolari.

    Pachetul de acţiuni rămas are o valoare de peste 2,3 miliarde de dolari. În timp ce Munger a fost impresionat de abilităţile inginereşti ale lui Wang, experţii atribuie succesul BYD în mare parte culturii nemiloase de reducere a costurilor. Antreprenorul a instituit „un control absolut şi agresiv al costurilor”, a explicat Christoph Weber de la grupul de software elveţian AutoForm. BYD şi-a dezvoltat propriile capacităţi interne. Contractarea altor companii pentru hardware sau servicii este ultima soluţie. Autosuficienţa este dusă până acolo încât compania fabrică automobilul aproape în totalitate cu resurse proprii, excepţie făcând „anvelopele şi parbrizul”, după cum a spus un director al BYD.  Accentul pus pe tăierea costurilor a susţinut nu doar integrarea pe verticală a grupului, ci şi inovarea în producţie. Spre exemplu, în primele zile ale BYD, Wang a achiziţionat un utilaj de ştanţare a panourilor de la Jeep din Beijing. Acest lucru a ajutat compania să creeze tehnologia „cell-to-body”, care îmbină celulele bateriei EV cu caroseria maşinii. Modelul de afaceri neiertător al lui Wang a condus la plângeri cu privire la tratamentul lucrătorilor.

    Prin împărţirea producţiei în „etape din ce în ce mai fine”, a spus Weber, muncitorii individuali îndeplinesc doar sarcini foarte restrânse. Aceasta înseamnă că există o tendinţă mai mare de a înlocui personalul cu muncitori mai ieftini. „Practic, ei tratează oamenii ca pe nişte roboţi”, crede el. Luată în râs de Musk, BYD a fost totuşi în ultimii ani pe radarul câtorva directori de producători auto. În 2021, şeful de atunci al Volkswagen, Herbert Diess, a declarat pentru Financial Times că grupul chinez este concurentul de care compania germană se teme cel mai mult. Cu toate acestea, ascensiunea recentă a BYD i-a surprins pe mulţi din industrie. Acest lucru se datorează în parte faptului că grupul chinez a accelerat în timpul pandemiei de Covid-19, când graniţele Chinei au fost închise. Însă companiile auto chinezeşti, inclusiv BYD, nu sunt prea bine cunoscute în afara pieţei lor de origine. „Modelul lor de afaceri depinde de subvenţiile de stat”, a spus Jorge Guajardo, fost ambasador al Mexicului în China şi acum partener la Dentons Global Advisors.

    Un mare test în acest sens ar fi planurile BYD de a construi prima sa fabrică europeană de automobile în Ungaria. „Subvenţiile de stat depind, de obicei, şi de a produce pe plan local. Pierzi toate aceste avantaje odată ce duci operaţiunea în afara Chinei”, a explicat Guajardo. Experţii subliniază, de asemenea, că Tesla rămâne un concurent formidabil pe o piaţă globală în creştere rapidă. Producătorul american de automobile a raportat vânzări în trimestrul al patrulea care au depăşit previziunile analiştilor şi un profit net de 7 miliarde de dolari pentru primele nouă luni ale anului trecut. Capitalizarea sa de piaţă se ridică la 754 de miliarde de dolari. În schimb, întrebarea pe care şi-o pun mulţi este dacă alţi producători de maşini electrice pot concura cu economiile la scară mare făcute de Tesla şi BYD. În China – cea mai mare piaţă auto din lume – BYD şi Tesla absorb 43% din vânzările de vehicule electrice. „Tesla nu trebuie să-şi facă prea multe griji”, a spus Michael Dunne, directorul firmei de consultanţă Dunne Insights. „Toţi ceilalţi care construiesc maşini ar trebui să fie cuprinşi de panică.”   

  • Un bancher atipic. Eleni Skoura, executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania, povesteşte care sunt elementele cheie în procesul de dezvoltare a unui produs bancar

    Trei elemente cheie se regăsesc în dezvoltarea unui produs bancar: vocea clientului, calitatea procesului de codare şi designul produsului, dar şi monitorizarea şi îmbunătăţirea constantă, spune Eleni Skoura, executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania. Ea spune că echipa de 2.000 de oameni pe care o coordonează este formată din banktechs, specialişti în tehnologie bancară, un domeniu cu adevărat pasionant, subliniind că prezentul oferă oportunităţi fabuloase graţie avansului tehnologiei.

     

    Eleni Skoura vorbeşte cu pasiune, repede, uneori ridică vocea, gesticulează, se animează când povesteşte despre ceea ce face ea, despre reuşitele echipei, despre faptul că „un cont bancar nu este doar un cont bancar pentru mine, am pus pasiune când am construit produsul ăsta”. Nu poartă nici costum sobru asociat de regulă cu un bancher, face glume, râde, argumentează că e grecoaică, deci 5 minute nu sunt considerate întârziere, când vorbim despre haosul provocat în trafic de ploaie, când ne-am întâlnit în sucursala de pe Calea Victoriei.

    De aproape două decenii Eleni Skoura munceşte şi trăieşte în România, iar de circa doi ani şi jumătate deţine funcţia de executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank Romania, iar unul dintre subiectele despre care vorbeşte cu pasiune este cel legat de dezvoltarea de noi produse. Povesteşte că instituţia are o metodologie numită Pace, folosită nu numai când sunt lansate produse noi ci şi noi funcţionalităţi. Iar reprezentanta instituţiei financiare dă şi exemple. De obicei, clienţii ING deschid contul curent pentru lei şi euro. Iar în urmă cu doi ani banca a lansat o funcţionalitate pentru contul de lei – dacă un client nu doreşte contul de euro, pentru că îl foloseşte doar o dată pe lună, înseamnă că nu are cu adevărat nevoie de el; acum are posibilitatea să facă schimb valutar şi să transfere sume din contul său de lei.

    Acelaşi proces (Pace) a fost folosit şi în lansarea ING Young, explică reprezentanta băncii. Primul pas, povesteşte ea, pleacă de la client. Diverse studii de cercetare sunt derulate pentru a afla amănunte despre nevoile şi comportamentul de consum al clientului. În plus, sunt urmărite cu foarte mare atenţie ştirile. „Încercăm să luăm pulsul şi dacă există ceva pe alte pieţe care are mare succes, fiind ceva extrem de nou, analizăm să vedem dacă ar putea fi de interes pentru populaţia de aici. Sau avem propriile noastre idei despre produse ori funcţionalităţi şi testăm imediat idea. Mai întâi, discutăm cu clienţii, pentru a înţelege dacă este o nevoie reală”. Următorul pas în construcţia unui nou produs este design-ul, înante de a intra în faza de programare, iar clienţii sunt întrebaţi despre acest aspect. „Iată cum arată. Ai apăsa butonul acesta?” Când această fază ajunge într-un punct de plecare mulţumitor, începe faza de codare. Apoi sunt, din nou, întrebaţi clienţii ce părere au despre schiţa de produs, iar Eleni Skoura dă exemplul produsului ING Young (care vizează copii cu vârste între 10 şi 18 ani), pentru care instituţia financiară a derulat circa 2.000 de interviuri, „pentru a ne asigura că ceea ce vrem să punem pe piaţă este suficient de interesant, folositor, răspunde unei probleme, uşurează viaţa, are sens”.

    Timpul necesar pentru dezvoltarea produselor variază de la caz la caz. În cazul ING Young, procesul a durat mai mult, pentru că a fost vorba despre ceva cu totul nou, fiind prima bancă din România care a lansat un concept pe care ING îl numeşte autonomie sigură pentru copii. Ceea ce înseamnă că părinţii ştiu ce face propriul copil, care este suficient de autonom pentru a-şi gestiona propria lume financiară, având deopotrivă aplicaţie şi card. Pentru a dezvolta prima variantă viabilă a acestui produs a fost nevoie de nouă luni. Dar în cazul altor produse procesul poate dura mult mai puţin – chiar şi şase săptămâni sau 9 săptămâni pentru dezvoltarea aşa numitului MVP (minimum viable produc – produs în variantă funcţională, n.red.) pe baza căruia începe construcţia până se ajunge la varianta care ajunge pe piaţă (marketable viable product – produs viabil pentru a fi pus pe piaţă, n.red.). La fiecare pas, banca priveşte produsul din toate unghiurile, pentru a vedea dacă este folositor şi relevant pentru clienţi. „De fapt, chiar acum, după interviu, voi avea o întâlnire cu echipa mea pentru a evalua cele 40 de proiecte dezvoltate în ultimii doi ani. Şi acestea sunt doar cele vizibile <deasupra nivelului apei>, ceea ce vede clientul, dar avem dezvoltări şi <sub nivelul apei> – în scopuri de reglementare, sisteme de rezilienţă, tehnologie, modernizări, pentru că trebuie să revizuim procesele pentru a rămâne <la zi>, tehnologia se schimbă în fiecare zi”.

    Eleni Skoura coordonează activitatea a circa 2.000 de oameni, despre care spune că sunt banktechs, iar una dintre principalele preocupări se leagă de întrebarea despre felul în care se poate mixa bankingul cu viaţa reală a clienţilor, pe care îl numeşte real life banking. „Clientul (potenţial, român, oricine este) îşi trăieşte propria viaţă iar noi avem asta în centru atenţiei. Pentru asta ne trezim dimineaţa. Soţul meu râde de mine şi spune <Eleni, de ce vorbeşti aşa? Este doar un cont curent>. Pentru mine şi echipa mea, care am pus multă pasiune în dezvoltarea unui produs, nu este doar un cont curent! Ieri am avut o şedinţă de o oră şi jumătate cu colegii din sfera digitală şi am parcurs pas cu pas un produs, întrebându-ne dacă e mai uşor să facem într-un fel sau în altul – de pildă dacă să adresăm mai întâi întrebarea legată de numărul de telefon. Să verificăm dacă clienţii preferă varianta x sau y. Deci pentru noi este ştiinţă şi pasiune. Nu ştiu dacă aş fi la fel de pasionată de job dacă aş lucra într-o afacere cu pizza”, spune ea şi râde.

    Care sunt elementele cheie în procesul de dezvoltare a unui produs bancar? Tot parcursul este important, dar Eleni Skoura spune că vrea să sublinieze trei aspecte. Unul este cercetarea, vocea clientului. A doua este calitatea din procesul de codare şi designul produsului, „pentru că poţi proiecta cel mai minunat produs, dar dacă nu merge bine… Când lansăm un produs, urmărim aşa numita cale fericită (happy path) care trebuie să funcţioneze din toate punctele de vedere, fără excepţii. Dar desigur, în primele două săptămâni după lansarea unui produs vom descoperi aspecte care nu funcţionează perfect”, admite reprezentanta ING Bank România. Al treilea element cheie în dezvoltarea unui produs bancar este monitorizarea şi îmbunătăţirea constantă, iar acesta este un proces care nu se încheie niciodată. În fiecare zi poate fi descoperit câte un aspect foarte mic care nu putea fi testat înainte de lansare şi dezvoltatorii nu s-ar gândit la el. „Dacă testezi totul, ajungi să nu mai lansezi niciodată un produs”, ceea ce ar fi împotriva ideii de agilitate, completează Eleni Skoura. Ca exemplu, adaugă ea, cu o zi înainte de interviul cu Business MAGAZIN, în timp ce echipa testa un produs, a fost descoperită o soluţie pentru un aspect la care trei-patru oameni nu reuşiseră, lucrând vreme de câteva luni la acel proiect. „Am văzut soluţia nu pentru că suntem mai deştepţi, ci pentru că aveam o perspectivă detaşată”.

    Cel mai important aspect în privinţa noilor produse se leagă de gradul de adopţie. Dacă un produs nu este adoptat, ING investighează de ce se întâmplă acest lucru. În unele situaţii pricina se poate dovedi o promovare inadecvată, de pildă atunci când clienţii nu ştiu de o anumită funcţionalitate, de exemplu. „Ne întrebăm dacă ar fi trebuit să facem ceva mai bine, dacă promovarea a fost corectă, dacă am explicat cum trebuie. Uneori comunicarea trebuie targetată mai bine sau să aibă explicaţii mai clare”. Şi executivul ING dă un exemplu recent. ING Young a fost lansat în urmă cu mai bine de un an, iar soţul său, care este cetăţean român, s-a numărat printre primii clienţi. El i-a trimis invitaţia băiatului, care are certificat de naştere românesc. Dar până de curând doar unul dintre părinţi putea să vadă contul deschis pentru copil. Lucrurile s-au schimbat pentru că banca a lansat recent un nou produs, ING Together, un concept de servicii bancare adresate familiei, comunităţilor, poate prietenei – nu e necesar ca doi clienţi să fie căsătoriţi ca să aibă acces la acelaşi cont. Astfel, noul produs a făcut posibil ca eu al doilea părinte să vad contul dedicat copilului. Procesul este complet digital, nefiind necesară vizita într-o unitate bancară. Aşa că soţul său a adăugat-o la contul pentru  copil şi ea a primit o invitaţie pe mail <Eleni, ai primit o invitaţie de la Daniel să te alături contului…>. „Emailul conţinea două paragrafe şi nu scria nicăieri că trebuie să merg la Home’Bank. Care este îndemnul la acţiune? Spuneam în comunicare <Deci aţi primit această invitaţie>, invitaţia nu era acolo. Pe de altă parte, nu vom trimite niciodată linkuri din motive de securitate, aşa că nu era un link şi nu doream să avem un link. Dar m-aş fi aşteptat să fie clar care este chemarea la acţiune. Ce trebuie să facă clientul? Nu vrem ca el să se gândească la asta, să sune la call-center. Aşa că imediat, în primele săptămâni, l-am corectat. De aceea spun că este un proces interactiv, pe care îl îmbunătăţim permanent”, explică Eleni Skoura.

    Tot ea mai spune că în cadrul ING Bank România inovaţia este o prioritate, dar nu este singurul aspect urmărit. „Inovaţia este în ADN-ul nostru. Am dovedit-o. Cineva ar putea spune peste câteva luni: da, am făcut asta, dar cine îşi mai aminteşte? Eu îmi amintesc! De pildă în 2006, când a fost lansat ING Home’Bank, eu lucram la Piraeus Bank şi îmi amintesc că am primit o invitaţie pe email de la ING – nu o trimiteau către bancheri, ci către persoane fizice – şi la acel moment scria <căutăm bancheri>. De ce spunea < căutăm bancheri>? Pentru că ideea era că îţi poţi administra banii de acasă, iar această abordare era cu totul nouă, nimeni nu avea internet banking pe vremea aceea. Home’Bank făcea dintr-un simplu client bancher – cel care se ocupa de cont. Şi încă de pe atunci această idee mi s-a părut genială”, spune franc executivul băncii.

    Şi chiar dacă inovaţia este parte din ADN-ul băncii, spune executivul, procesul este permanent şi uneori, punctează ea, uneori lucrurile ies mai bine decât alteori, dar o parte importantă a mentalităţii este apetitul pentru joacă. Inovaţia nu este urmărită doar de dragul de a inova, ci pentru a rezolva situaţii din viaţa reală, cazuri de utilizare şi într-un mod jucăuş, grijuliu. „Acum 100 de ani, dacă erau întrebaţi oamenii ce şi-ar dori pentru mobilitate, ar fi spus căruţe mai rapide, nu maşini. Aşa că uneori nu cunoşti nevoia, dar alteori construieşti ceva având o nevoie foarte reală, clar identificată şi câteodată reuşeşti să încânţi clientul cu ceva de care nu ştia că are nevoie. Iar acest lucru nu este legat de ideea de a face mai mulţi bani pentru bancă. De exemplu, am îmbunătăţit serviciul tranzacţiilor între conturi cu valută diferită şi am înţeles că o parte dintre clienţii noştri nu mai au nevoie de un cont în euro”. Aşadar, acum un an şi jumătate, ING Bank România a trimis la zeci de mii de clienţi – care pentru contul în euro care plăteau o taxă lunară de 2 euro – informări că nu au nevoie de cont în euro dacă au o singură tranzacţie pe lună. În astfel de cazuri pot face schimbul valutar direct din contul lor de lei pentru a trimite sau plăti euro. Şi, spune Eleni Skoura, au fost clienţi cărora nu le venea să creadă că banca lor le spune că pot să îşi închidă contul ca să nu plătească comisioanele.

    Privind prin lentilele inovaţiei un produs ca ING Together, afirmă reprezentanta băncii, „nimeni nu avea triunghiul cu copilul sau cu toată familia fără să meargă la bancă. Acum puteţi începe totul şi puteţi termina totul online. Toată lumea spune că activitatea bancară este plictisitoare. Nu! Este cu adevărat foarte interesantă”.

     

    O perspectivă optimistă

    În prezent, una dintre zonele de atenţie în cadrul băncii este AI generativă, chatGPT, acesta fiind testat de luni bune, iar executivul spune că vor fi cazuri în care vor folosi tehnologia AI generativă. Care este impactul pe care îl are avansul rapid al tehnologiei? „În primul rând avem tehnologie nouă, precum cloud-ul, noi moduri de codare, de pildă codare folosind micro-servicii. În trecut proiectam un proces într-un mod monolitic, adică folosind un cod încapsulat pentru acesta, însă acest mod de abordare duce la limitarea agilităţii în livrarea pe care o aşteaptă clienţii noştri. Acum o putem face în bucăţi mici, ceea ce înseamnă că, dacă trebuie să schimbăm ceva, viteza de livrare este îmbunătăţită semnificativ. Acest lucru oferă multă flexibilitate; de exemplu, o componentă care se află la pasul zece într-un proces poate fi folosită şi într-o altă linie de afa­ceri, în pasul trei, în business banking. Utilizarea trebuie, de asemenea, monitorizată foarte bine şi necesită multă disciplină. Ajută să livrăm produse mai rapide şi soluţii mai bune pentru clienţi”, adaugă reprezentanta ING Bank România.

    Cât priveşte inteligenţa artificială, Eleni Skoura preferă să privească fenomenul dintr-o perspectivă optimistă. Ea spune că sunt multe semnale de alarmă şi este de acord că trebuie să fim foarte atenţi, că există ameninţări variate. „Eu aleg să văd faptul că lumea se schimbă, că suntem foarte norocoşi să trăim în această eră în care a fost descoperită IA generativă. Este ca şi cum am retrăi momentul în care a fost descoperit internetul. Acestă schimbare adusă de IA ar putea fi şi mai mare. Şi mă uit la partea pozitivă, în special în medicină. Cred cu adevărat, sper, că va fi găsit leacul pentru cancer în curând”. Niciodată până acum cercetarea nu a avut posibilitatea de a fi atât de conectată în timp real, astfel încât să poată fi accelerată la acest nivel, punctează bancherul. Aceeaşi tehnologie va ajuta şi produsele, caracteristicile, identificarea nevoilor şi, în afară de aceasta, productivitatea umană va fi accelerată. „Ieri am avut o discuţie despre asta, despre modul în care astfel de tehnologii pot duce la pierderea sau la crearea de locuri de muncă. Dar eu încerc să văd partea pozitivă şi spun că generaţia noastră ar putea fi prima care, datorită IA generative, va avea zile de lucru mai scurte sau un program de patru zile pe săptămână”, punctează bancherul. Se declară foarte încântată de perspective şi povesteşte că a petrecut mult timp discutând cu colegii din sfera tehnică, căutând variante despre cum poate fi integrată IA în procese şi fluxuri pentru a face deopotrivă viaţa clienţilor şi a colegilor mai bună şi să cum pot fi folosite noile unelte pentru a îmbunătăţii şi activitatea bancară.

    Chiar dacă există ameninţări, Eleni Skoura nu este pesimistă. „Prin natura jobului meu, trebuie să caut oportunităţi. Nu fac lucrurile de una singură în bancă, le facem împreună colegii responsabili de risc, conformitate, securitate. Şi pentru noi toţi acest proces este ca un dans. Dacă şi eu sunt pesimistă sau speriată, atunci cine va împinge evoluţia lucrurilor? Într-o organizaţie sănătoasă, toţi ne jucăm rolul. Eu <împing> agenda inovaţiei, IT la fel, dar IT se gândeşte şi la securitatea cibernetică; toţi îşi joacă rolul şi suntem o echipă grozavă în ING”. Cât priveşte modificările din domeniul bancar din ultimii ani, reprezentanta ING Bank România spune că sfera digitală atrage tot mai mulţi clienţi, pe fondul modificărilor apărute în comportamentul consumatorilor din perioada pandemiei. „Iar pe parcursul ultimului an a încetinit piaţa creditelor ipotecare, oamenii sunt mai prudenţi şi din motive întemeiate, aş spune. Acum vedem o revenire în acest sens, ne aşteptăm la o creştere a pieţei de creditare în 2024, deoarece credem într-un sentiment pozitiv al consumatorilor, deci nu doar pentru creditare, ci în general”. Reprezentanta ING Bank România se declară foarte mândră („ca şi cum aş fi româncă, născută şi crescută aici”), de felul în care reuşesc românii să traverseze dificultăţile. „Ştiu că ne plângem mult. Dar eu am şi perspectiva a ceea ce se întâmplă în Grecia. Nu există comparaţie! Adică aici este mult mai transparent, mai solid, ştii ce se întâmplă – chiar dacă ne plângem – iar industria bancară şi economia au mers într-o direcţie bună. Admir asta în România şi este unul dintre motivele pentru care am ales să rămân aici; cred că sentimentul de afaceri de aici, modul în care funcţionează lucrurile, este mult mai atractiv pentru mine”, conchide Eleni Skoura.   

    Interviu cu un bancher

     

    Ce stil de management aveti?

    Am un stil de leadership participativ foarte incluziv. Simt responsabilitatea de a conduce această afacere şi, la sfârşitul zilei, mă consider responsabilă pentru rezultat. Aşa cum le spun celor din echipa mea, dacă reuşim este succesul lor, dacă eşuăm este eşecul meu, aşa că vreau ca ei să se simtă încrezători; încerc să le facilitez capacităţile inerente de leadership, puterile înnăscute de conducere pe care le au. Nu mă văd doar supervizorul lor, ci şi facilitatorul lor. Vreau să fie curajoşi, vreau să cresc oameni lângă mine. Vreau ca ei la final, ori de câte ori este sfârşitul acesta, să se uite înapoi şi să spună „Mi-a plăcut să lucrez cu Eleni, ea m-a făcut mai bun, m-a ajutat să fiu un profesionist mai bun în timp ce eram fericit şi în viaţa mea personală”. Pentru că fericirea colegilor mei mă preocupă. Cred în echilibru şi cred că viaţa profesională şi viaţa personală trebuie să fie în armonie, mai ales pentru oamenii ambiţioşi care vor avea cariere foarte solicitante, care le oferă satisfacţii. Prin urmare, consider că sunt responsabilă ca oamenii mei să plece fericiţi acasă. Nu vreau ca oamenii care lucrează cu mine să se întoarcă acasă deprimaţi. Şi ieri seară, am eşuat. După o întâlnire în care eram foarte obosită, am mai avut o întâlnire online, eram puţin mai îndârjită şi le-am văzut feţele pe ecran. Dar aseară, la ora 11, mă gândeam cum aş fi putut reacţiona mai bine… Poate i-am făcut să se simtă inadecvaţi sau trişti. Cred că am un impact mare asupra echipei mele. Am încredere în echipa mea, avem oameni minunaţi şi un proces de selecţie grozav.

    Nu mă văd ca membru al comitetului executiv, mă simt foarte mult parte integrantă din ceea ce facem, egală cu cei din echipă. Şi pentru că sunt foarte asertivă în felul în care vorbesc (vorbesc şi ca un grec), uneori nu îmi dau seama că unii dintre oameni nu sunt obişnuiţi cu mine, nu lucrează cu mine în fiecare zi pentru a înţelege felul meu de a fi. Ca să nu mai vorbesc despre  2.000 de oameni, unii ar putea să mă vadă, de exemplu, la un moment dat într-o întâlnire şi s-ar putea să creadă că am o zi proastă sau că sunt foarte obosită. Deci da, cred că este treaba mea ca limitările mele personale să nu-i afecteze pe oamenii cu care lucrez. Nu mă descurc întotdeauna, dar sunt foarte preocupată de acest aspect şi cred că de la an la an devin din ce în ce mai bună la asta.

    Sunt oameni cu care am lucrat în urmă cu zece ani şi îmi spun că acum sunt diferită. Pentru că sunt foarte pretenţioasă cu mine însămi, am tendinţa de a transmite acest sentiment oamenilor din jurul meu, ceea ce este foarte greşit. Aşa că am lucrat mult cu mine şi pentru că simt responsabilitatea afacerii, dar nu doar a afacerii, ci a echipei pe care o conduc. Pentru că sunt responsabilă ca ei să fie bine ca părinţi, ca parteneri. Consider că acest lucru afectează şi societatea. 2.000 de oameni, dacă se duc acasă şi îşi afectează familiile cu o stare de spirit negativă… Prin urmare, simt o responsabilitate uriaşă. Consider că este o onoare şi nu iau această situaţie ca un dat.

     

    Care a fost cel mai frumos moment din carierã?

    Aceasta este o întrebare grea. Pentru că sunt atât de multe. O să menţionez una dintre cele mai recente: în urmă cu câteva săptămâni am fost prima organizaţie, prima bancă care a putut să interogheze, să obţină informaţii de la D.E.P.A.B.D. (Evidenţa Populaţiei), şi nu pot exprima în cuvinte ce lucru grozav este acesta. Acest lucru deschide orizonturi largi pentru fintech-uri, pentru instituţii financiare şi bănci. Pentru oricine are interes legitim de a verifica baze de date, de a face viaţa clientului mai uşoară şi de a proteja mai mult clienţii de impostori. Acest proiect mă face să fiu plină de speranţă în ce priveşte potenţialul în colaborarea cu statul, că devenim o naţiune mai digitalizată, iar acest lucru este foarte important. Şi ca să ajungem aici am avut ani de discuţii cu autorităţile, cu legiuitorii, cu autoritatea de protecţie. Şi am fost aleşi să fim în programul pilot trei bănci, pentru că avem acest profil de bancă inovatoare, foarte bună din punct de vedere tehnologic. Aşa cum v-am spus, suntem profesionişti în domeniul banktech, nu suntem profesionişti doar din domeniul bancar. Şi a fost o bucurie atât de mare, nu pentru că am fost primii sau pentru că suntem competitivi cu alte bănci, ci pentru încrederea echipei. În ING nu ne uităm la alţii, ne uităm la propriul nostru drum. Sunt mândră în special pentru cei doi colegi care conduc acest proiect: Ionuţ Stoica (Nic) şi Mădălina Marinescu. Sunt modeşti, foarte deştepţi, foarte muncitori. Îmi place mult să lucrez cu ei (Nic are 45 de ani, Mădălina are 41 de ani, el este tată, ea este mamă), dar si am fost foarte fericită să văd oameni muncitori şi dedicaţi în lumina reflectoarelor. Aşa că sunt atât de mândră că scriu istorie şi că sunt primii pe această piaţă. Acesta a fost cel mai fericit moment al meu din ultimele 12 luni din punct de vedere profesional, pentru că am investit şi în echipă. Este bine că am atins un obiectiv de business, dar nu a contat niciodată cel mai mult să fim primii, a fost vorba de „să facem şi să facem bine”.

     

    Un sfat pentru pe cineva la începutul carierei în domeniul bancar?

    Pot generaliza mai mult. Şi asta le spun celor din echipă: am făcut carieră punând întrebări stupide. Aşa că nu-ţi fie teamă să arăţi că nu ştii când nu ştii. Eu sunt persoana căreia, nici acum, nu-i este ruşine să fie într-o întâlnire plină de oameni cu senioritate şi să întrebe „ce înseamnă asta?” Când eram mai tânără, eu eram cea care ridica degetele şi spunea „pot să întreb ceva?”, pentru că îmi doream foarte mult să ştiu, să conectez punctele. Dacă aş veni ignorantă şi aş pleca la fel, n-aş primi nimic.

    Şi de ce spun asta? Pentru că unii oameni nu reuşesc niciodată să-şi depăşească ego-ul şi este un exerciţiu constant să-ţi laşi ego-ul puţin deoparte, să arăţă vulnerabilitate şi să înţelegi că nu ai murit punând întrebarea care ar putea fi inteligentă sau uneori stupidă.

    Devii mai puternic arătându-ţi vulnerabilitatea. Şi nu o spun într-un mod Brené Brown (profesor, autor şi gazdă de podcast american, cunoscută pentru munca ei despre ruşine, vulnerabilitate şi leadership – n.red.), privesc serios această abordare şi o exersez. Cred că nu sunt specialistul tipic în domeniul financiar, şi nici nu mi-am propus asta. La începutul carierei mele am petrecut mult timp încercând să fiu la fel ca şi ceilalţi din domeniu, iar acest lucru m-a epuizat, şi la un moment dat am renunţat şi mi-am îmbrăţişat autenticitatea. M-am gândit că dacă merge aşa e bine, dacă nu, poate ar trebui să schimb industria. Şi ghiciţi ce? Nu a trebuit să schimb industria. În plus, atunci când eşti tu însuţi, ai o energie uimitoare pentru a te implica în lucruri, pentru că nu îţi cheltui energia încercând să te gândeşti la modul în care te prezinţi. Eşti doar tu şi îţi foloseşti puterea pentru subiect şi nu pentru imagine.

     

    Cum vedeti 2024?

    Eu cred că sistemul bancar este foarte solid, matur. După crizele din anii precedenţi, toate economiile şi sistemul bancar sunt mult mai solide, mult mai sănătoase. Nu ştiu ce se întâmplă pe alte continente care ar putea fi mai puţin reglementate, dar cel puţin în Europa suntem foarte reglementaţi. Reglementată într-un mod sănătos, apropo, nu consider că reglementarea este un lucru rău. Nu mi-e frică de sistem.

     

    Ce planuri aveti pentru ING si echipã?

    Intenţionăm să lucrăm atât „deasupra nivelului apei”, pentru a livra câteva lucruri noi pentru clienţi, construind ca într-un joc lego, pe conceptul ING Together. Home’Bank pentru toată lumea, aplicaţia care face conexiuni între categoriile de clienţi, cu prietenii lor, conexiuni între familii. Mici comunităţi şi subcomunităţi. Şi, în paralel, lucrăm „sub nivelul apei” pentru a ne asigura că avem întotdeauna cele mai noi tehnologii, pentru a lucra la optimizări şi tehnologii care ne vor face mândri şi ne vor face cel mai bun model de operare pe care îl poate avea o bancă, într-un orizont de 2-3 ani.   

    Paşi în cariera de bancher

    Născută în New York şi crescută în Grecia, Eleni Skoura a obţinut o diplomă în Business Administration, Marketing Management (1999) în cadrul The American College din Grecia, completându-şi apoi studiile cu Visa Business School – Bank Card Business School (2006), IESE Business School – Advanced Leadership Program (Barcelona, Spania, 2017). În perioada 2021-2022 a urmat cursurile Harvard Business School – Advanced Management Program AMP201, în Business Administration şi Management. Din cariera sa, dezvoltată în domeniul bancar, doar primii trei i-a petrecut în Grecia, iar din 2005 profesează în România.

     

    2001 – 2003
    (Atena, Grecia) – Sales Supervisor, General Cards S.A./ Societe General

    2005 – 2008
    Cards Manager, Piraeus Bank Romania

    2008 – 2010
    Cards Director, Piraeus Bank Romania

    2010 – 2012
    Retail Director, Piraeus Bank Romania

    2012 – 2013
    Cards & Marketing Director, Garanti Bank

    2013 – 2016
    Retail Business Director, Piraeus Bank Romania

    2016 – 2018
    Board Member / Supervisory Board, Erste Asset Management România

    2016 – 2018
    Executive Director, Private Individuals Products & Segments Division, BCR

    2018 – 2021
    Board Member / Supervisory Board, OMNIASIG Vienna Insurance Group

    2018 – 2021
    Executive Director, Retail Products & Segments Strategy Division, BCR

    2021 – prezent
    Executive Board Member şi Head of Retail Banking, ING Romania

     

    ˜

    „Toatã lumea spune  cã activitatea bancarã este plictisitoare. Nu! Este cu adevãrat foarte interesantã.”

  • Reportaj. Ce poţi face într-un miniconcediu petrecut în Singapore şi ce nu trebuie să ratezi

    O zi şi o noapte. Atât am stat în Singapore, o ţară ce mi-a amintit cumva, prin răceala şi perfecţiunea sa, de Elveţia, dar fără peisajele impresionante cu care vine la pachet cea din urmă. Şi, cu toate că am mers cu aşteptări mari, nu ţin să mă întorc prea curând. După două săptămâni în Thailanda, în care primeşti un zâmbet larg la fiecare pas, răceala singaporezilor, simetria prea perfectă a străzilor, şirul lung de reguli, unele absurde, şi aerul complet inert ce învăluie totul după miezul nopţii m-au convins că Singapore rămâne o ţară de bifat, nu neapărat de explorat. Pentru explorat, rămân toate celelalte state din jurul său. Dar să dăm Cezarului Ce-i al Cezarului. Singapore este, în nucleul său, Spectaculoasă pentru privitori.

    Singapore se afla de mult timp pe lista de ţări extraeuropene în care îmi doream să ajung, însă anul acesta am ajuns să vizitez micul stat mai mult de nevoie decât de voie. Şi asta pentru că în Thailanda, destinaţia principală a călătoriei în care am plecat la final de 2023, pentru România vizele on arrival se emit pentru o durată de numai 15 zile, aşa că după două săptămâni de explorat Ţara Zâmbetelor, a trebuit să plec, timp de o zi, pe alte meleaguri, şi să aplic pentru o nouă viză la a doua intrare. Iar Singapore a fost cea mai la îndemână alegere.

    Pentru că nu apucasem să planific în avans această scurtă escală de o zi şi o noapte, iar orele de zbor din Bangkok către Singapore nu se potriveau cu nevoile noastre, am decis să aterizăm la graniţa cu Singapore, pe aeroportul malaezian Johor Bahru, iar de acolo să străbatem graniţa cu trenul, într-o călătorie de circa 20 de minute, până în Woodlands Checkpoint. După controale riguroase am intrat şi am aşteptat un autobuz care să ne ducă către Little India, cartierul în care rezervaserăm noaptea de cazare şi unde am ajuns spre ora prânzului, pentru o scurtă oprire, înainte de a începe să explorăm oraşul la pas. Chiar dacă atunci când planifici o vizită în Singapore futuristicul Marina Bay Sands şi celebrii copaci artificiali din Gardens by the Bay sunt primele atracţii care îţi vin în minte, lista poate fi completată cu experienţe din cele mai diverse. Iată zece lucruri pe care le poţi experimenta sau vizita în Singapore:

     

    1. Little India

    Cartierul Little India se regăseşte şi el pe mai toate listele de obiective turistice, ca „must see”. Motivul? Pata de culoare pe care o aduce, la propriu şi la figurat, ţării. Ca o excepţie de la regula celorlalte zone aproape austere pe care le vei întâlni în Singapore, de la străzi perfect conturate, cu copaci perfect aliniaţi şi clădiri perfect proiectate, Little India reprezintă un mic haos în ordinea singaporeză. Cu pieţe mirosind a peşte şi condimente exotice, cu mizeria de rigoare, cu case vechi, colorate, proiectate în stil colonial, cu magazine de aur, de suveniruri şi branduri fake, şi femei zbârcite îmbrăcate în tradiţionalele sariuri. Little India e uşor de explorat, căci există şi linie directă de metrou de la Marina Bay, aşa că o vizită aici nu va necesita nici mult timp, nici costuri mari.

     

    2. Universal Studios Singapore (USS)

    Amplasat pe insula Sentido, una dintre cele 64 de insule care înconjoară capitala, Universal Studios reprezintă una dintre cele mai distractive activităţi de testat în Singapore, pentru copii şi adulţi deopotrivă. Parte a grupului celor doar cinci parcuri ale Universal Studios din întreaga lume, USS e împărţit în şase zone tematice (The Lost World, Ancient Egypt, Sci-Fi City, Far Far Away, New York şi Hollywood) şi are un cost de intrare ce porneşte de la 62 de dolari singaporezi (cca 42 de euro). Rezervaţi-i o zi cap-coadă pentru a avea timp să vă bucuraţi de tot ce are de oferit!

     

     

    3. Cină la înălţime

    Dacă alegi să nu te cazezi în Marina Bay Sands, hotelul de cinci stele dotat cu cazino, restaurante premium, mall, muzeu şi teatru, printre altele, ci vrei doar să te bucuri de o privelişte spectaculoasă şi un apus pe măsură, o cină la restaurantul CÉ LA VI, situat la etajul 57 al luxosului hotel, e compromisul ideal şi poate înlocui, totodată, mai aglomeratul tur la SkyPark Observation Deck, amplasat la nivelul inferior şi care are un cost de acces de circa 22 de euro la orele de vârf.

     

    4. Gardens by the Bay

    Pe lângă parcurile vaste, ce abundă de floră exotică, Singapore atrage turiştii şi cu atipicele Gardens by the Bay, unde un consorţiu de arhitecţi cu o perspectivă nouă au proiectat o serie de arbori artificiali, împodobiţi cu jocuri de lumini, într-o investiţie de peste 1 miliard de dolari. Alături de aceştia a fost construită şi cea mai mare seră cu pereţi de sticlă din lume, Flower Dome. Cu peste 50 de milioane de turişti anual, Gardens by the Bay rămâne o atracţie gratuită, accesibilă oricărui vizitator, şi e spectaculoasă mai ales după lăsarea întunericului, deşi nu la nivelul la care m-aş fi aşteptat înainte să ajung la faţa locului.

     

    5. Un circuit cu bicicleta

    Cu reguli stricte şi amenzi riguroase, traficul din Singapore e unul cât se poate de civilizat – o bilă albă şi o gură de aer proaspăt după haosul infernal (dar atât de specific) al Thailandei, aşa că un tur cu bicicleta e o modalitate optimă pentru a explora oraşul. Şi pentru a încuraja acest mod „verde” de transport, există la tot pasul parcări cu biciclete albastre pe care le poţi debloca şi închiria după ce îţi instalezi o aplicaţie locală, iar vestea bună e că, aidoma trotinetelor electrice din Bucureşti, şi acestea pot fi lăsate în alt colţ de oraş. Cum altfel să descoperi mai bine clădiri iconice precum Marina Bay Sands, colorata Hill Street Building ori zgârie-norii cu cele mai interesante forme ce împânzesc oraşul, şi alături de ele renumitul Merlion Park, cu statuia mai pozată chiar decât celelalte obiective construite cu costuri uriaşe?

     

    6. Croazieră de noapte

    Cea mai mare surpriză oferită de Singapore a fost Spectra, spectacolul de lumini şi fântâni la care am asistat, ad hoc, după ce am aflat de el în ultima clipă şi despre care pot spune că a fost senzaţional, comparându-l chiar cu mai celebrul show similar din Dubai, ţinut în fiecare seară la Burj Khalifa. Acesta are loc în faţa hotelului Marina Bay Sands, iar de duminică până joi se ţine de două ori pe zi, timp de 15 minute, de la 20:00 şi 21:00, în timp ce vinerea şi sâmbăta are loc de trei ori, plusând cu un extra-show la ora 22:00. Să îl testaţi neapărat! Mulţi aleg să asiste la spectacol din barcă, în timpul unei minicroaziere, însă la fel de bine îl puteţi admira gratuit, de pe mal.

     

    7. „Junglele” urbane

    O plimbare printr-un parc din Singapore poate echivala lejer cu o vizită la grădina botanică, datorită vegetaţiei luxuriante întâlnite. Alegerea noastră a fost Fort Canning Park, care se află, de altfel, pe locul unde cândva a funcţionat prima grădină botanică a ţării. Alei şerpuite, umbrite de felurite specii de arbori tropicali, exemplare uriaşe de Monstera şi altele asemenea creează o oază de verdeaţă înconjurată de zgârie-nori. În sudul grădinii veţi găsi şi un bătrân far construit pentru a ghida ambarcaţiunile, în primele decenii ale secolului trecut, către portul singaporez, iar în alte unghere există fel de fel de tuneluri şi alte surprize pe care vă las să le descoperiţi singuri la faţa locului.

     

    8. Street foodul cu stele Michelin

    În 2016, un vânzător ambulant de street food din Singapore a reuşit o performanţă atinsă de numai alte două persoane la acel moment: să obţină pentru preparatele sale o stea Michelin. Astăzi Singapore se mândreşte cu doi deţinători ai acestei recunoaşteri: Hill Street Tai Hwa Pork Noodle şi Liao Fan Hong Kong Soya Sauce Chicken Rice & Noodle. Chiar dacă uneori se stă la cozi interminabile pentru a testa, cu doar câţiva dolari, celebrele preparate, pentru gurmanzii din toată lumea rămâne o experienţă de neratat.

     

    9. Singapore Grand Prix

    Singapore se laudă şi cu primul circuit de noapte din istoria Formulei 1, aşa că pentru cei ce iubesc acest sport o vizită aici cu ocazia Grand Prix-ului, care anul acesta are loc în intervalul 22-24 septembrie, se va transforma, cel mai probabil, într-o experienţă memorabilă, care are un cost de circa 1.200 de euro pentru un bilet cu acces pentru toate cele trei zile la categoria Pit Entry Grandstand. Nu uitaţi să rezervaţi hotelurile în avans, deoarece costurile cresc considerabil cu ocazia evenimentelor de acest tip!

     

    10. Shoppingul

    Un magazin LV parcă plutind pe apele strâmtorii Malacca, având în oglindă un şi mai futurist magazin Apple, un mall uriaş lângă şi o mulţime de alte centre comerciale răspândite prin oraş fac din Singapore şi o destinaţie propice pentru pasionaţii de shopping, aşa că lăsaţi-vă loc în bagaj când îl vizitaţi! Iar dacă nu ajungeţi decât în magazinele din duty free-ul aeroportului, nu rataţi nici Rain Vortex, o impresionantă cascadă construită, cum altfel, artificial.

     

    De luat în calcul:

    1. Vizitaţi Singapore împreună cu o altă ţară din jur (Thailanda, Malaezia/altele) pentru a justifica costul ridicat al biletului de avion şi orele de zbor. Nu alocaţi prea multe zile de concediu pentru această destinaţie deoarece e o ţară mică – două-trei zile sunt suficiente pentru a explora principalele atracţii;

    2. Folosiţi transportul în comun – e bine pus la punct şi circulă până spre miezul nopţii, ba chiar şi după, în unele cazuri – şi plătiţi cu cardul direct în autobuz/la metrou;

    3.Ţineţi cont de faptul că în lunile de iarnă e sezon ploios, cu umiditate mare şi risc ridicat de precipitaţii, aşa că puneţi în bagaj o pelerină de ploaie dacă alegeţi acest interval;

    4. Singapore e o ţară musulmană, aşa că îmbrăcaţi-vă adecvat şi respectaţi regulile impuse şi afişate de autorităţi, pentru a evita amenzi usturătoare!

    5. Luaţi-vă la voi un termos – în Singapore apa îmbuteliată este foarte scumpă, însă există numeroase fântâni cu apă potabilă pentru turişti, inclusiv în jurul principalelor obiective.

  • Real Estate. Cum să investeşti în imobile fără să fii proprietar?

    Vicenţiu Vlad şi Alex Constantin au mizat pe „dragostea” pentru imobiliare a românilor şi au lansat prima platformă locală de crowdfunding în acest domeniu. Care sunt avantajele investiţiilor în real estate fără act de proprietate?

     

    Din anul 2022 a intervenit regulamentul european care s-a transformat în legislaţiile naţionale, astfel că există legea crowdfundingului în România şi, ca urmare a acestei acestei legi, am primit această autorizaţie de crowdfunding –  suntem astfel prima platformă de crowdlending, asta înseamnă că facilităm împrumuturi pe platforma noastră” a explicat Vicenţiu Vlad, CEO al companiei, în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro.  Stockestate Crowdfunding a fost înfiinţată de Vicenţiu Vlad şi de Alex Constantin, care este CTO şi se ocupă de aspectele tehnologice ce ţin de această platformă. „Ideea a venit din pasiunea noastră, în primul rând ca antreprenori, şi este o îmbinare între domeniul real estate, în care investim de mai mulţi ani offline, şi componenta de banking. Avem ambii expertiză în banking şi componenta tehnologie.” Ideea a fost susţinută de o schimbare în reglementarea europeană: crowdfundingul există oarecum de 10 ani – ca trend în Europa, a început să să formeze după criza din 2008, în care a scăzut încrederea în bănci şi s-au căutat noi forme alternative de finanţare; treptat s-au născut platformele de crowdfunding, activitate nereglementată până în anul 2022. Mai exact, Stock.estate este o platformă de investiţii imobiliare, un marketplace în care există două componente: dezvoltatorii imobiliari care caută mereu finanţare pentru a-şi dezvolta proiectele, iar cealaltă componentă este reprezentată de investitori, cei care doresc să îşi diversifice veniturile investind într-un produs alternativ, potrivit explicaţiilor lui Vicenţiu Vlad.

    Platforma Stock.estate administrată de societatea Stockestate Crowdfunding şi a fost autorizată de ASF în luna august a anului trecut, având ca obiectiv acordarea de împrumuturi prin punerea în legătură a investitorilor interesaţi să acorde finanţare cu dezvoltatorii de proiecte imobiliare. Prin intermediul acesteia, dezvoltatorii pot obţine finanţări de la o serie de investitori pe perioade de până la 60 de luni.  Potrivit lui Vicenţiu Vlad, pentru ca dezvoltatorii să se înscrie în acest proiect, ei trebuie să dovedească o finanţare „sănătoasă”, respectiv aceasta să fie compusă din trei elemente – contribuţia şi banii cu care vine dezvoltatorul, finanţarea bancară, 20% fiind procentul reprezentat de finanţarea alternativă. „Este un best practice care este folosit după ce ai primit autorizaţia de construire şi te afli într-un stadiu mai avansat cu un proiect”, a mai spus Vicenţiu Vlad. Proiectele incluse pe această platformă trec printr-un proces de due diligence, în care ei fac o verificare a aspectelor ce ţin de legalitate – spre exemplu, existenţa autorizaţiei de construire – apoi acest proces include şi o  componenta comercială, adică un studiu de piaţă din care să reiasă dacă proiectul respectiv va avea succes (dacă este poziţionat bine, dacă are o diferenţiere în comparaţie cu alte dezvoltări aflate în zona respectivă şi dacă dezvoltatorul are deja o tracţiune validată prin alte contracte închise sau conversaţii cu alţi investitori pentru a aduce la bun rezultat proiectul); iar cea de-a treia componentă a procesului este cea economică, adică o analiză a firmei.  „Cel mai important este ca dezvoltatorul să aibă un istoric dovedit, odată ce ai construit, iar clienţii tăi au fost mulţumiţi, ai mai multe şanse să faci alte proiecte bune; sunt de asemenea importante şi aspectele financiare ale firmei, este important ca aceasta să fie sănătoasă din punctul de vedere al bilanţului.” Vicenţiu Vlad spune că până acum proiectul a fost primit cu interes de dezvoltatori – având avantajul, prin comparaţie cu o finanţare convenţională sau bancară,  că ei reuşesc să ofere acest credit într-o perioadă mai scurtă, trecând mai rapid prin procesele necesare. „Ne adresăm tuturor dezvoltatorilor imobiliari – ne-am uitat în partea de turism în ultima perioadă, fiindcă este o nişă foarte productivă care merită să fie exploatată.”

    Carte de vizită Vicenţiu Vlad

    1. Anterior activităţii din România, unde a fondat stock.estate şi a investit şi într-o pensiune turistică, a dobândit o experienţă în domeniul militar, unde a fost locotenent în armata italiană;

    2. A obţinut o licenţă în Ştiinte Strategice la Universita deli Studi di Modena e Reggio Emilia şi a urmat două programe masterale, în Relaţii Internaţionale (Universita degli Studi Niccolo Cusano) şi în Ştiinţe Strategice şi Militare (Universita degli Studi di Torino).

    Sursa: LinkedIn

    În ceea ce îi priveşte pe investitorii înscrişi pe platformă, ei pot fi deopotrivă persoane fizice sau persoane juridice. „Procesul de onboarding este foarte rapid, durează undeva la cinci minute, prin care se face o descriere a investitorului – dacă este un investitor sofisticat sau nesofisticat. Trece apoi prin procese reglementate la nivel european, cum ar fi împotriva spălării de bani şi, odată ce trece de aceste procese, investitorul analizează proiectele promovate în platformă şi poate să decidă în care să investească.”  Tichetul minim de investiţie este de zece euro. „Randamentele sunt foarte atrăgătoare dacă facem o comparaţie cu alte produse investiţionale. Dacă vorbim de crowdfunding, acestea vor fi cuprinse între 10 şi 20%, undeva de trei ori mai mult decât randamentul unei investiţii într-un imobil. Dacă cumperi o garsonieră şi o închiriezi, probabil o să mergi pe un 5% anual.” În prezent, Stock.estate are două proiecte active, dintre care unul oferă un randament de 15% anual şi celălalt de 16% raportat la euro. „Bineînţeles, este un produs diferit, prin urmare există şi nişte riscuri asociate la investiţia respectivă. Comparând cu investiţia într-o garsonierăt, tu garsoniera o cumperi, eşti proprietar în CF, o să ai un randament mai mic, dar garsoniera tot timpul rămâne acolo. Şi proiectul pe care noi îl finanţăm există, dar vorbind despre un proiect aflat în dezvoltare – nu ştim ce poate interveni. Există totuşi există un risc minor, care este răsplătit cu un randament mai mare.” Unul dintre proiectele în curs de finanţare alternativă se află în Poiana Braşov, se numeşte Gran Chalet şi este un complex de 98 de apartamente de vacanţă care o să aibă scopul de a fi închiriate în regim hotelier. Proiectul este finalizat în proporţie de 65% complet şi vânzările au ajuns la peste 50%. „Am deschis campania la început de noiembrie, am strâns deja o primă tranşă de 50.000 euro pentru ei; în decembrie se desfăşoară o nouă tranşă.” Al doilea proiect este Sibiu, iar dezvoltatorul se numeşte Novarion Experience, proiectul dezvoltat de ei având un masterplan ambiţios – antreprenorul vrea să construiască un cartier întreg, cu servicii integrate, în apropiere de lacul Binder. Pentru acest proiect au strâns până acum 20.000 de euro.

    Perioada minimă în care investitorii pot să îşi recupereze banii este de şase luni, mergând până la 60 de luni pentru acest împrumut. „În acest moment, pentru cele două campanii active, maturitatea se ajunge la 24 de luni şi dobânzile sunt plătite semestrial. Ca exemplu: pentru campania care este promovată la un randament de 16%, după primele şase luni vor fi plătiţi 8% din randament, după 12 luni alţi 8% şi tot aşa, la final se rambursează principalul plus ultima tranşă de 8%.” „În principiu, atunci când începe dezvoltarea, dezvoltatorul are un business plan şi un buget, aşadar va avea un cash-flow pe toată durata dezvoltării şi îşi va pune această rambursare de 8% la început, care reprezintă pentru el un cost de finanţare. Practic, aşa cum are costuri de dezvoltare pentru materiale sau alte servicii, are şi costul acesta de finanţare, care este prevăzut de la bun început; principalul ar trebui să vină din vânzarea acestor proiecte, dar oarecum noi luăm tot timpul o marjă de timp, proiectele care le avem acum active sunt la 24 de luni, dar real ei au nevoie de 12 luni pentru a implementa proiectul, aşadar ne-am luat un an de marjă astfel încât să fim siguri că o să vândă unităţile respective şi o să ramburseze investitorii.”  

     

    3 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Vicenţiu Vlad, CEO al Stockestate Crowdfunding

    1. Cum vezi tu piaţa în acest moment?
    Este o perioadă foarte diferită faţă de ce s-a întâmplat în 2008. Există mult mai multă maturitate în piaţă, dezvoltatorii sunt mai solizi, au deja proiecte finalizate, aşadar aceasta este prima diferenţă. Cu siguranţă este o perioadă în care au încetinit vânzările, dar din ce văd eu, au încetinit vânzările pentru produse de calitate medie. Dacă ne uităm la produsele de calitate înaltă, pentru proiectele care într-adevăr se diferenţiază nu văd nicio încetinire în vânzări. Oarecum în perioadele de aşa-zisă criză lumea se îndreaptă spre proiecte care dau mai multă siguranţă şi care se diferenţiază – nu aş spune neapărat cele mai scumpe, dar cele de calitate şi de clasă medie.

    2. Cum crezi că va fi anul 2024 prin prisma preţurilor, mai ales pentru imobile?
    Părerea mea este că preţurile cu siguranţă nu o să scadă, nici nu o să crească foarte mult – aşadar este o perioadă de redresare.  Nu am văzut în piaţă, în proiectele pe care le urmăresc, discounturi majore, cum se aştepta majoritatea. Am văzut nişte redresări de 5-7%, dar nu văd scăderi majore. Aceasta este marea întrebare: vor scădea preţurile la imobiliare? Părerea mea este că nu, nu are cum să se întâmple acest lucru din punct de vedere economic fiindcă inflaţia tot creşte, deci banul se devalorizează.

    3. Cum vor funcţiona dezvoltatorii în anul 2024, având în vedere şi lipsa autorizărilor de construire cu care se confruntă piaţa?
    Va fi un an de rezilienţă din toate punctele de vedere. Contextul este mai dificil, nu mai sunt ani în care se dădeau banii pe bandă rulantă, deci şi ei trebuie să fie mai atenţi. Faptul că autorizările  sunt mai puţine poate fi oarecum un beneficiu pentru dezvoltatorii care au o asemenea autorizare sau vor să se dezvolte, într-o piaţă liberă, dacă oferta e mai limitată, şi cererea o să urmeze.

  • Mallul la borna de un sfert de secol. Cum au schimbat Mallurile faţa comerţului românesc în 25 de ani şi ce urmează?

    România în a doua parte a anilor ‘90 era una dominată de inflaţie galopantă, sărăcie, greve şi proteste. Dar deja luminiţa de la capătul tunelului se întrevedea. Românii erau sătui de „circurile foamei”, iar comerţul stradal era dominat de spaţii comerciale deţinute de o serie de investitori care cereau chirii mari, de cele mai multe ori nesustenabile. Şi apoi a apărut MALLUL.

    Mallul era un concept occidental, unul american chiar, care de obicei era văzut în filme sau în pozele trimise de rude plecate în afară. Cinematografele în anii ʼ90 erau tot cele „clasice” din era comunistă, iar conceptul de „entertainment” era unul destul de vag. De partea cealaltă, Bucureştiul era gri, prăfuit, plin de construcţii neterminate şi şantiere abandonate. Deodată însă în locul unui „Circ al Foamei” a apărut o clădire modernă, placată cu roz, pe Calea Vitan.

    Totul avea să se schimbe în 1999, odată cu mallul. Într-un an în care profesorii aveau să organizeze una dintre cele mai lungi greve, iar guvernul condus de Radu Vasile avea să marcheze „Pacea de la Cozia” după bătălia cu minerii de la Costeşti, ceva avea să se schimbe.

    „Retrospectiva aceasta, care ne întoarce în timp mai mult de 25 de ani, creează un prilej foarte interesant de reflecţie privind modul în care am evoluat ca societate, ca pieţe, ca obiceiuri de consum, chiar şi personal”, spune Carmen Ravon, head of retail occupiers CEE în cadrul companiei de consultanţă CBRE.

    E atât de greu să vorbim acum despre retailul „modern” din acea perioadă având tot bagajul de experienţă acumulat în aceşti ani ţinând cont că la finalul anilor ‘90 piaţa de retail era un univers destul de redus în Bucureşti, controlat de câteva magazine precum Unirea, Cocor, Bucur Obor, IDM, sau Pavilion H lângă care îşi mai făceau loc doar alte câteva mici magazine de haine şi accesorii. În oraşele reşedinţe de judeţ lucrurile erau şi mai „moderne”: existau o serie de magazine care activează acum sub numele de Winmarkt, toate în inima oraşelor, iar pe lângă acestea, o foarte redusă ofertă de fashion furnizate de mici magazine de cartier, fară branduri. România încă nu era parte din Uniunea Europeană şi am fost şi printre cei care din fostul bloc comunist au avut nevoie de mai mult timp pentru a convinge investitorii să mizeze pe România şi să o modernizeze cu adevărat”, spune Carmen Ravon, head of retail occupiers CEE, în cadrul companiei de consultanţă CBRE.

    Grupul Anchor a cumpărat ruinele unui fost „Circ al Foamei” în a doua parte a anilor ʼ90, iar în 1999 avea să deschidă acolo primul mall din România. Un simbol comunist, sinistru şi de tristă amintire a fost transformat într-un simbol al capitalismului.

    Decizia de a investi în retailul modern în România, încă de la începutul anului 1997, s-a datorat potenţialului de dezvoltare pe termen lung al pieţei, iar dorinţa de a-şi diversifica şi consolida poziţia într-o economie în tranziţie s-a dovedit a fi o mişcare strategică, pozitivă pe termen lung,

    au explicat reprezentanţii Anchor Grup, primii investitori într-un mall modern în România

    „Decizia de a investi în retailul modern în România, încă de la începutul anului 1997, s-a datorat potenţialului de dezvoltare pe termen lung al pieţei, iar dorinţa de a-şi diversifica şi consolida poziţia într-o economie în tranziţie s-a dovedit a fi o mişcare strategică, pozitivă pe termen lung”, au explicat reprezentanţii Anchor Grup. Cele două mall-uri construite în Bucureşti – primul în zona Vitan, iar al doilea în cartierul Militari – au costat 50 de milioane de dolari, respectiv 45 de milioane de euro. Rezervaţi în declaraţii la acea vreme, cei de la Anchor spuneau că în funcţie de mai mulţi factori, în mod special în funcţie de suprafaţă închiriată, chiria pe metrul pătrat varia în urmă cu 20 de ani între 6 şi 160 de euro. La acea vreme, Ali Ergun Ergen, din funcţia de director general al Anchor Group România, explica faptul că zilnic primeau cereri pentru închirieri de spaţii cât pentru a umple într-un mall. Practic, dacă în 1999 nu exista piaţă şi era greu de găsit chiriaşi, după nici şase ani cererea explodase.

    În acea perioadă, România se afla într-un proces de transformare economică şi politică. Tranziţia către o economie de piaţă crease un nou potenţial pentru dezvoltarea sectorului modern de retail. Anchor Grup a anticipat această schimbare şi a investit în viitorul României la acel moment, o acţiune în acord cu strategia noastră de extindere pe o piaţă emergentă.

    „Am reuşit să fim cu un pas înaintea competitorilor şi încă din prima zi centrul nostru comercial a atras un număr mare de clienţi, mulţi dintre ei veniţi din oraşele adiacente capitalei, pentru a se bucura de experienţa de cumpărături oferită de Bucureşti Mall”, au subliniat reprezentanţii Anchor. În cei 25 de ani de prezenţă pe piaţa din România, investiţiile în Bucureşti Mall Vitan s-au ridicat la 76,3 milioane de euro, iar „grosul” a fost realizat la finalul anilor ʼ90, când puterea de cumpărare în România era una infimă în raport cu cea din Europa de Vest. Această sumă include şi costurile procesului amplu de modernizare din perioada 2013-2016.

    „În urmă cu douăzeci şi cinci de ani, Bucureşti Mall Vitan şi-a întâmpinat primii vizitatori şi a început să schimbe în bine experienţa urbană. Le-a oferit acestora o gamă largă de branduri internaţionale într-o locaţie modernă. A fost o poveste de succes care a atras atât bucureştenii, cât şi clienţi veniţi din toată ţara. Astăzi, Bucureşti Mall Vitan a devenit mai mult decât o destinaţie comercială, fiind un adevărat reper urban, aducând concepte unice, dezvoltate pentru prima dată pe piaţa din România, şi un vibe confortabil. „Bucureşti Mall Vitan rămâne un pilon puternic în industria de retail din România. A reuşit să traverseze mai multe perioade marcate de provocări şi a reuşit să se adapteze constant noilor contexte. Cu un mix de branduri româneşti şi internaţionale extrem de variat şi concepte unice pe piaţă, reuşim să oferim clienţilor noştri mai mult decât sesiuni de cumpărături, dar adevărate experienţe urbane. În plus, fiind o destinaţie one stop shop, vizitatorii Bucureşti Mall Vitan pot găsi aici tot ce au nevoie. Astfel, centrul nostru comercial atrage un număr mare de clienţi şi ne bucurăm, de asemenea, să avem un grad de ocupare de peste 97%”, au explicat reprezentanţii companiei. Mall Vitan a fost nu doar un pionier al pieţei de retail local, dar mai ales a demonstrat că este suficient de mult potenţial pentru acest tip de concept în România (şi a fost mult, nu doar suficient) şi că poţi proiecta dezvoltări ulterioare sustenabile din punct de vedere financiar, trafic, concepte de retail.

    Grupul Anchor a cumpărat ruinele unui fost „Circ al Foamei”, mai exact Complexul Agroalimentar Vitan, în a doua parte a anilor ʼ90, iar în 1999 avea să deschidă acolo primul mall din România. Un simbol comunist, sinistru şi de tristă amintire a fost transformat într-un simbol al capitalismului.

    „Îmi amintesc ce succes a avut food court-ul din acest prim mall! Practic merita să traversezi tot oraşul doar pentru experienţa de a mânca în acel loc, atât de neobişnuit pentru noi. A fost semnalul aşteptat de branduri relevante care şi-au făcut apoi mai mult sau mai puţin curaj să intre în România, cele mai curajoase intrând direct dar majoritatea prin francizati. Ca o mostră a realităţii acelor vremuri, contractele de închiriere se semnau aproape fară a fi citite şi negociate, comparativ cu perioade de luni de zile cum este practica acum. La fel de important, Mall Vitan a mai dovedit la acea vreme că un centru comercial poate schimba piaţa rezidenţială adiacentă în bine, ceeea ce s-a întâmplat în nenumărate cazuri apoi”, argumentează consultantul de la CBRE.

    Impactul avea să fie unul imens. Traficul în zonă a crescut exponenţial, la fel şi preţurile apartamentelor din zonă. Investitorii aveau să descopere profitabilitatea mallurilor în România, iar acestea aveau să răsară precum „ciupercile după ploaie” în toate oraşele mari ale ţării. Mai mult, şi retailerii aveau să descopere Bucureştiul şi ulterior celelalte oraşe. Pentru prima dată aveau la dispoziţie spaţii noi, moderne, la standarde internaţionale, deţinute de companii internaţionale şi aveau să interacţioneze cu consultanţi specializaţi.

    „Probabil sunt puţini cei care conştientizează acest lucru, dar investitorii aveau în acel moment atât un motiv foarte puternic să vină cât şi unul la fel de puternic să amâne intrarea în România: eram o ţară de 23 milioane de locuitori în care nu era niciun fel de competiţie pe ceea ce ar fi însemnat retail modern, însă cel mai important – puterea de cumpărare era extrem de mică, iar riscurile politice şi economice mari şi încă prezente. Însă realmente nu era nevoie decât de o scânteie şi un dram de curaj şi viziune, iar deschiderea primului mall din România a dovedit asta”, a explicat Carmen Ravon.

    Într-un interviu acordat ZF în 2010, Tunc Capa, omul de afaceri turc care conducea Anchor Grup în a doua parte a anilor ʼ90 şi care a fost fondatorul mallurilor din Vitan şi Plaza România,  explica faptul că provocarea în 1999 era aceea de a găsi chiriaşi pentru mall, în timp ce acum, după 25 de ani, brandurile stau efectiv la coadă în aşteptarea unui spaţiu liber într-un centru comercial.

    La 11 ani de la inaugurarea Bucureşti Mall în 2010, Tunc Capa explica faptul că în Capitală se construiseră prea multe malluri, în ciuda dezvoltării retailului şi creşterii salariilor. „În anii ‘90 un muncitor în construcţii costa 100 de dolari. Acum (iunie 2010 – n.red.) costă 1.200 de euro, luând în calcul şi toate taxele. La deschiderea Bucureşti Mall (în 1999 – n. red.) erau foarte puţine branduri în România, nu găseai chiriaşi. Acum sunt toate brandurile europene în piaţă. Creşterea din retail a dus şi la o reducere apieţei negre.”

    În Bucureşti reţeta a fost urmată şi cu Plaza România, al doilea mall deschis de Anchor în 2003, şi ulterior şi de City Mall de la Şura Mare, în prezent Eroii Revoluţiei, transformat în birouri, şi nu în ultimul rând Liberty Mall, cumpărat recent de Jumbo.

    În total, în Bucureşti erau în 1990 11 „Circuri ale Foamei”, dintre care cinci aveau cupolă, iar şase nu. Din acestea, şase erau gata la Revoluţie, între care două aveau cupolă – cel de la Unirii – piaţa agroalimentară de pe actualul bulevard Corneliu Coposu – şi cel din Pantelimon, acum piaţă agroalimentară – acesta din urmă este şi ultimul funcţional în forma originală, cu arhitectura originală. Cel de la Unirii este de ani buni parţial abandonat, în urma unui proiect demarat dar nefinalizat. Celelalte care aveau cupolă erau „schelete” abandonate la Revoluţie, care treptat au devenit proiecte moderne.

    A devenit mallul locul preferat de promenadă în ultimul sfert de secol? A înlocuit mallul retailul stradal?

    „Într-adevăr este un specific local şi încă de mulţi ani faptul că mallul că tip de format este un loc de promenadă, în special pentru bucureşteni. Observăm însă că după pandemie, rata de conversie în cumpărături este mai mare în acest format de tip mall, în timp ce pentru promenadă bucureştenii se îndreaptă uşor-uşor, în special pe parcursul verii, şi către alternative de retail stradal, acolo unde ele s-au dezvoltat. Mai este mult de îmbunătăţit  pe piaţa retailului stradal, dar vedem acest lucru întrâmplându-se, ceea ce nu poate decât să ne bucure”, a spus Carmen Ravon. Mallul a evoluat aproape în acelaşi ritm cu consumatorii: de la suprafeţe mici, de 15.000- 30.000 mp, la suprafeţe de aproape 100.000 mp în care este acordată o atenţie deosebită designului şi accesului clienţilor pentru a le facilita accesul şi circulaţia şi până la specializarea modului în care mallul se administrează. Acum 25 de ani formatul tip mall a adus nou pe piaţă conceptul de experienţă a petrecerii timpului liber, adunând tot ceea ce înseamnă un astfel de moment sub acelaşi acoperiş: cinema, sală de gimnastică, coafor, shopping, food court.  În zilele noastre, mallurile încă sunt un organism foarte viu şi flexibil, multe dintre ele încă reuşind să surprindă prin arhitectură şi integrarea tehnologiei în fluidizarea operaţională. 

    Ce îi determina pe investitori să parieze, brusc, pe acest tip de afacere, în condiţiile în care în primii opt ani de după 1990 nu s-a construit nici măcar un singur mall? Valentin Preda, director general al Jaguar Development, compania care a dezvoltat City Mall la intersecţia dintre Olteniţei şi Giurgiului, era de părere la mijlocul anilor 2000 că băncile „poartă” o bună parte din „vină”, dovedindu-se în ultima perioadă „foarte flexibile în relaţiile cu dezvoltatorii”. În acel moment, în urmă cu 20 de ani, analiştii imobiliari spuneau la acea vreme că investiţia într-un mall se recuperează mai repede decât cea într-o clădire de birouri sau într-un alt tip de proiect imobiliar. Într-adevăr, dacă, în cazul unei clădiri de birouri de clasa A, chiria lunară pe metrul pătrat nu trecea de 20 de euro în urmă cu 20 de ani, cel care închiriază un spaţiu într-un mall poate scoate din buzunare şi peste 150 euro/lună pentru aceeaşi suprafaţă. Chiar şi la acest nivel al tarifelor, mallu-rile nu se pot plânge că ar duce lipsa de clienţi. Dimpotrivă.

    Carmen Ravon, Head of Retail Occupiers CEE în cadrul companiei de consultanţă CBRE

    Nu cred că în România mallurile îşi vor pierde din relevanţă în următorii 25 de ani, în aceeaşi măsură în care nu am crezut asta nici când ţoaţă lumea spunea că e-commerce-ul va închide mallurile înainte de pandemie. Cred însă că va creşte destul de mult partea de food & beverage şi entertainment iar profilul chiriaşilor se va schimba la rândul său semnificativ – o dovadă în acest sens este faptul că am semnat recent contracte cu perioade mai mari de 25 de ani iar aceşti retaileri vor fi cel mai probabil încă acolo la încheierea unei astfel de perioade.

    Cum vor evolua mallurile în următorul sfert de secol, în condiţiile în care şi e-commerce-ul se dezvoltă puternic?

    „Nu cred că în România mallurile îşi vor pierde din relevanţă în următorii 25 de ani, în aceeaşi măsură în care nu am crezut asta nici când toată lumea spunea că e-commerce-ul va închide mallurile înainte de pandemie. Cred însă că va creşte destul de mult partea de food & beverage şi entertainment, iar profilul chiriaşilor se va schimba la rândul său semnificativ – o dovadă în acest sens este faptul că am semnat recent contracte cu perioade mai mari de 25 de ani, iar aceşti retaileri vor fi cel mai probabil încă acolo la încheierea unei astfel de perioade”, a spus Carmen Ravon.

    Ea explică faptul că va continua tendinţa de integrare a mallurilor în proiecte de regenerare urbană, atât de necesare în toată ţara.  Va creşte numărul de metri pătraţi de malluri, iar pentru a-şi păstra relevanţă într-un cadru competiţional, proprietarii acestor formate trebuie să aibă în continuare o atitudine proactivă, de îmbunătăţire constantă a zonelor comune, de implementare a celor mai moderne soluţii pentru furnizarea energiei verzi şi de cooperare permanentă cu chiriaşii pentru ca împreună să aducă valoare şi atractivitate consumatorilor. 

    „Credem că transportul în comun şi cel pe două roţi îşi vor creşte relevanţa, aşa că în afara locurilor de parcare, mallurile vor avea în vedere într-o măsură mai mare ca până acum să atragă şi satisfacă vizitatorii care aleg aceste moduri de transport.” După ani de glorie, în martie 2020 pandemia a lovit cel mai puternic în segmentul comercial. Mallurile ofereau un spaţiu închis, cu temperatură controlată, unde se puteau plimba mii şi zeci de mii de oameni, exact ce era contraindicat şi chiar interzis în 2020.

    De partea cealaltă, Carmen Ravon explică faptul că pe termen lung pandemia a fost benefică pentru malluri, deşi pe perioada de restricţii acestea au fost printre cele mai afectate, ajungând până la a fi închise temporar. Practic au demonstrat rezilienţa acestui format după aproape doi ani în care e-commerce-ul a avut toate premisele să crească exponenţial, înregistrând chiar un vârf de creştere istoric, însă apoi a revenit şi s-a normalizat, ba chiar a coborât uşor sub trendul de dezvoltare măsurat înainte de pandemie. „Mai mult, în 2023, pentru prima oară în aproape 17 ani de carieră în commercial real estate am fost martora unei ascensiuni a retailului foarte sus în topul preferinţelor investitorilor, alături de industrial & logistics şi înaintea birourilor”, a explicat consultantul.

    Ce urmează?

    Când vine vorba de investiţii mari, dezvoltatorii consacraţi rămân cei care şi investesc în astfel de proiecte, ca exemplu, NEPI-Rockcastle a deschis în toamna anului 2023 cel mai mare mall din ultimii ani la Craiova. De partea cealaltă, în ultimii patru ani formatul de retail park a câştigat teren atât ca dezvoltare, cât şi ca investiţii. Spre exemplu, cea mai mare tranzacţie din 2023 a vizat un portofoliu de centre comerciale – grupul britanic M Core a cumpărat portofoliul Mitiska într-o tranzacţie de 219 mil. euro, cu 25 de parcuri de retail şi un total de 132.000 mp.

    „Experienţa de investment a echipei CBRE a contribuit din plin la tranzacţie. De reţinut însă că pe piaţă este loc de nume noi, atât pentru achiziţii cât şi pentru dezvoltare. De asemenea, avem mai mult jucători atât locali cât şi din Europa Centrală şi de Est care vor să dezvolte noi proiecte”, a spus Carmen Ravon.

    Strip mallurile, parcurile de retail, au avantajul investiţiei mai mici generată de un cumul de factori: suprafaţă mai redusă, lipsa etajelor, a căilor de circulaţie, a parcărilor subterane şi un design mai simplu.  În plus, strip mallul poate fi dezvoltat oriunde ai cel puţin 5.000-100.000 locuitori, pe când la malluri îţi sunt necesare oraşe sau aglomerări urbane de peste 70.000- 80.000 locuitori. 

    „Pe de altă parte, proiectele mixte mari şi mallurile tip experience – cu o componentă puternică de entertainment – şi-au dovedit rezilienţa la nivel european în special după pandemie deoarece pe lângă entertainment au şi alte atuuri: pot crea o masă critică de retaileri tip ancoră care aduc o mare masă de vizitatori zilnic şi de asemenea conferă flexibilitate în a acomoda cei mai atractivi chiriaşi de pe piaţă”, a spus Carmen Ravon. Care va fi următorul pas? NEPI-Rockcastle a anunţat dezvoltarea de rezidenţial în proximitatea centrelor sale comerciale, Anchor încă de la începutul anilor 2000 a mizat pe birouri în proximitatea Plaza România, cel de-al doilea mall de pe plan local. Iulian Dascălu a implementat pe plan local conceptul de proiect integrat, unde mallul devine centrul oraşului şi în proximitatea căruia vin mai multe componente. Grupul Iulius a transformat astfel centrul Iaşiului în 2012 dar şi Timişoara, urmând acum să pună la punct proiectul de la Carbochim din Cluj, iar pe turnantă vine Constanţa. „În momentul de faţă majoritatea dezvoltatorilor de malluri gândesc fie proiecte office, fie de rezi, fie amândouă amplasate în vecinătatea celor de tip mall. Este o modalitate excelentă şi eficientă de a creşte atractivitatea fiecărei componente a acestor tipuri de proiecte, mai ales în vremurile în care oamenii nu mai au apetit pentru a se urca în maşină şi a traversa oraşul pentru cumpărături, căutând şi preferând proximitatea.  În Bucureşti angajaţii preferă mai mult ca niciodată să găsească un loc de muncă în apropierea casei, aşa că proiectele mixte se bucură de un succes deosebit”, a explicat Carmen Ravon. Până în 2005, în cei 15 ani care au trecut de la Revoluţie, s-au construit în România doar 5 malluri, însă în anii următori a urmat o adevărată explozie de noi proiecte.

    De la mall de cartier la centru regional

    După 15 ani de prezenţă în Cluj-Napoca, IULIUS lansează cel mai amplu proiect autohton de reconversie urbană. Printr-o investiţie de anvergură, estimată la peste jumătate de miliard de euro, platforma industrială Carbochim va fi convertită într-o destinaţie a oraşului şi un spaţiu unic de întâlnire pentru comunitate. Ca amploare a investiţiei, impact în dezvoltarea urbană, dar şi ca varietate a funcţiunilor incluse, acesta va fi cel mai important proiect din Transilvania, după realizarea metroului din Cluj-Napoca.

    Ce va urma?  Piaţa de retail din Capitală va miza puternic pe proiectele mixte în perioada următoare, cele mai recente tranzacţii vizând fostele platforme industriale de la IMGB şi Griro, în timp ce singura extindere a unui mall existent este cea de la Promenada, unde va fi ridicat şi un turn de birouri. Miza retailului în România o reprezintă în prezent Clujul, unde atât Iulius, cât şi MAS RE au în plan dezvoltarea a două noi malluri de mari dimensiuni. MAS RE a securizat un teren de 17,1 ha din Cluj-Napoca care aparţine Cesarom, parte a grupului austriac Lasselsberger. Terenul de 14 hectare al Carbochim, controlat de Iulian Dascălu, este printre foarte puţinele rămase unde mai poate fi construit un mare proiect imobiliar în Cluj, pe măsură ce toate celelalte foste platforme industriale au fost înlocuite de construcţii noi de birouri sau locuinţe. Grupul Iulius a anunţat la începutul lunii aprilie din 2022 demararea unei investiţii de jumătate de miliard de euro în Cluj într-unul dintre cele mai mari viitoare proiecte mixte din România. Este pentru prima dată în România când într-un proiect mixed-use este integrat un spaţiu independent dedicat artelor performative, ca parteneriat cu sectorul cultural. Vechea hală Carbochim va fi convertită în centru de live arts, care va fi gestionat de unele dintre cele mai importante organizaţii culturale şi de festivaluri din Cluj-Napoca, oferind comunităţii un spaţiu pentru concerte, spectacole de teatru şi dans contemporan, evenimente de modă, design şi arte media. Activitatea din piaţa locală de retail a rămas efervescentă anul trecut, pe fondul revenirii consumului, dezvoltatorii reuşind să livreze până la finalul lui 2021 zece noi proiecte, cu o suprafaţă totală de circa 100.000 metri pătraţi, din care şase, cumulând 70.000 metri pătraţi, au fost finalizate în ultimul trimestru al anului. Atenţia dezvoltatorilor s-a îndreptat cu predilecţie spre oraşe terţiare, cu mai puţin de 150.000 de locuitori, unde au construit în special parcuri de retail, notează o analiză a companiei de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox.    ■

  • Tineri fără experienţă, cu pretenţii ridicate

    Întrebaţi, printre altele, într-o solicitare trimisă de BUSINESS Magazin cum au evoluat aşteptările salariaţilor în funcţie de generaţii când vine vorba de un job, specialiştii din HR ne-au spus la unison că cei din Generaţia Z sunt exigenţi în ceea ce priveşte pachetele salariale şi de beneficii şi nu mai sunt dispuşi la mari compromisuri. Cu alte cuvinte, nu se mai vând „ieftin”, cum au făcut-o, poate, alţii înaintea lor. Motivele pot fi variate.

    Nu au familii de întreţinut şi nici presiunea –  a societăţii sau a vârstei – de a-şi întemeia una. Călătoresc mai mult şi mai departe, şi pentru asta au nevoie de flexibilitate şi un buget pe măsură. E mult mai simplu să plece în afară, să îşi găsească un job peste graniţe, mai ales că românii stau bine în ceea ce priveşte limbile străine, iar paradisurile exotice ale nomazilor digitali sunt pe val şi cât se poate de atractive. Părinţii – care poate au avut lipsuri – îi ţin în palme ca nu cumva să simtă copiii, la rândul lor, aceleaşi lipsuri, şi poate le-au luat deja o garsonieră ori le-au făcut un credit imobiliar pe numele lor, aşa că nu sunt nevoiţi să plătească chirie.

    Sunt obişnuiţi cu mersul la psiholog şi au în spate şedinţe de terapie unde au fost învăţaţi să nu accepte jigniri sau rele tratamente din partea şefilor/colegilor. Trăiesc în mirajul – sau în realitatea – banului făcut uşor, din crearea de conţinut în online – mai ales că internetul abundă de mesaje şi reclame care promovează „independenţa financiară”, aşa că li se pare mai simplu să copieze un canal de Tiktok, să adune o comunitate şi să găsească nişte colaborări, muncind după propriile reguli, decât să meargă la un birou cu program 9-17. Iar motivele pot continua.

    Dar pentru că ei sunt viitorul pieţei muncii – şi un studiu lansat de eJobs arată că 39,6% dintre joburile postate anul trecut au vizat candidaţii entry-level, respectiv pe cei care au între 0 şi 2 ani de experienţă, deci tineri la început de drum profesional – companiile trebuie, vrând-nevrând, să le creeze climatul necesar pentru a vrea să rămână în echipe. Programe flexibile, căci viaţa personală e pusă pe primul loc de Generaţia Z, beneficii la fel de flexibile – şi în tendinţe, adaptate la nevoile lor, medii de lucru incluzive, dar şi propice avansării în carieră, pentru a le sprijini ambiţiile.

    Dacă nu vă plac însă „condiţiile” noilor generaţii de angajaţi, profitaţi de celelalte generaţii, mai fidele şi care apreciază alte valori, nu vinerea scurtă sau lucrul remote. De pildă, „chiar dacă mulţi se află în prag de pensionare, încă avem Baby Boomers (născuţi între 1946 şi 1964) activi şi extrem de implicaţi în businessuri”, spunea Bogdan Gabor, CEO al Lugera – The People Republic, care, într-un interviu anterior, declara inclusiv că anul acesta, din cauza dificultăţilor întâmpinate de companii la capitolul personal, se va apela chiar şi la pensionari, deţinuţi şi alte categorii de salariaţi pentru a suplini nevoia de forţă de muncă.

    Oricum, pe măsură ce vor înainta în vârstă, şi pretenţiile celor mai tineri candidaţi se vor schimba, în funcţie de nevoile apărute în noile etape ale vieţii. Odată cu ratele, cu apariţia copiilor sau creşterea nivelului de trai – pe care oricine şi-l doreşte ca o evoluţie naturală  – vor aprecia mai mult stabilitatea unui job şi vor înţelege că promovările şi creşterile salariale vin la pachet cu experienţa acumulată şi sunt oferite şi în baza seniorităţii şi a trasului la jug alături de echipă, nu doar a unor cunoştinţe acumulate în universităţi fancy de prin străinătate.   ■

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Geometrie de podoabă

    După ani de zile în care au predominat cercurile, industria bijuteriilor trece la poligoane, în special din cele cu şase sau opt laturi. Creatorii sunt atraşi spre aceste forme geometrice fie de semnificaţiile lor din vechime legate de diverse religii, fie de ideea de perfecţiune pe care o transmit, scrie Financial Times. Alţii se simt inspiraţi de bijuterii vechi din perioada art deco, de care amintesc poligoanele regulate, şi încearcă să profite de cererea mare pentru acestea. Printre cele mai spectaculoase creaţii se numără un inel cu hexagoane de aur şi turmalină roz de la Jo Hayes Ward, cercei lungi formaţi din trei hexagoane din aur şi smarald de la Alice Cicolini, un colier din hexagoane de aur, diamante, spineli şi turmaline roz de la Gucci, un inel din aur cu safir octogonal de la William Welstead ori brăţări şi inele din verigi octogonale de titan cu safire de la Sabbadini.