BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Au lăsat fără şomeri un oraş şi zeci de comune din România

    Aproape 2.500 de angajaţi lucrează la producătorul de componente pentru aparate de uz casnic şi industrial Zoppas Industries România, din judeţul Timiş, potrivit celor mai recente date disponibile la ministerul de finanţe. Şi compania Delphi Packard Romania SRL deţine în zonă două fabrici pentru echipamente electrice/electronice, situate în Sânnicolau Mare şi Ineu. Circa 10.000 de angajaţi lucrează pentru companie, mare parte în Sânnicolau Mare şi Ineu, iar restul la fabrica din Iaşi.

    De la şapte locuri de muncă în 1997, compania a evoluat până la 3.276 în 2006. Pe fondul recesiunii economice, în anul 2008, numărul angajaţilor a scăzut la 2.938, iar datele din 2011 indicau că Zoppas angajează 2.461 de oameni. Compania a recurs în anul 2009 la facilităţile acordate prin ordonanţa de guvern pentru întreruperea temporară a activităţii şi trimiterea şi şomaj tehnic, dar în urma dialogului cu primăria locală, nu s-a recurs la disponibilizări, potrivit unui raport al International Training Centre. Afacerile companiei din 2011 au fost de aproape 40 de milioane de euro.

    În localitatea Sânnicolau Mare, din judeţul, funcţionau până la Revoluţie două companii textile, Banatex şi Fimotex, care după 1990 s-au confruntat cu mari dificultăţi economice. În anul 1997, acestea au fost preluate de către Irca Spa şi Fines Spa Italia, care au creat compania Zoppas Industries România SRL, având ca obiect de activitate iniţial producţia de componente pentru aparate de uz casnic şi industrial, se mai arată în documentul citat.

    Contribuţia companiei la dezvoltarea economică a zonei sa concretizat şi prin construirea unei secţii de producţie într-o localitate din apropierea oraşului, în care au fost create alte 250 locuri de muncă. Prin cele două hoteluri pe care le administrează, compania a contribuit şi la dezvoltarea activităţii turistice.

    “Când am înfiinţat Zoppas, aduceam muncitori din Sânnicolau şi satele învecinate. Părea incredibil atunci că vom ajunge după câţiva ani să aducem oameni de la 70 de kilometri”, a declarat un reprezentant al Zoppas România. Până în anul 2008, Sânnicolau Mare era recunoscut ca oraşul cu şomaj zero, ajungând să se confrunte cu lipsa de forţă de muncă, care era adusă inclusiv din judeţul vecin.

    Sânnicolau Mare este cel mai vestic oraş al României, cu o populaţie de circa 13.000 de locuitori.
     

  • Povestea ardelenilor cu sânge molcom care inundă România cu tăiţei

    Părinţii mei m-au învăţat un lucru: «Lucrează ca şi cum ai avea să trăieşti în veci, roagă-te ca şi când ar fi să mori mâine!»„, spune Richard Hutton, proprietarul afacerii cu paste făinoase din Satu Mare care îi poartă numele. Citatul lui Benjamin Franklin este o învăţătură primită de la tatăl său, de la care a moştenit şi fabrica locală de paste pe care o conduce din 2001. Pentru el şi restul familiei aceasta a devenit un mod de viaţă: „…le producem de mai bine de două decenii şi nu ne-am gândit că am putea vinde vreodată afacerea„. Prin „noi„, Hutton se referă şi la alţi membri ai familiei. De pildă, sora lui este gestionară la un depozit în apropiere de Satu Mare unde lucrează timp de opt ore; mama lor lucrează la acelaşi depozit; soţia coordonează angajaţii din fabrică şi se ocupă de „creşterea viitorilor acţionari„, respectiv cei patru copii. Speră că toţi se vor implica, la rândul lor, în afacere. Firma, care are 40 de angajaţi, a crescut în ultimii cinci ani de la circa şase milioane de lei în 2009 până la peste opt milioane de lei în 2012; capacitatea de producţie a ajuns la 2.000 de tone de paste făinoase pe an.

    DACĂ 20 DE ANI PARE O ISTORIE LUNGĂ PENTRU O FIRMĂ ROMÂNEASCĂ, pentru piaţa mondială de paste vârsta este a unei companii la început de drum: „Există branduri mari, nu doar în Italia, cu secole de existenţă„, spune Hutton. În rândul exemplelor se află Barilla, italienii aflaţi la cea de-a patra generaţie de proprietari, toţi descendenţi ai lui Pietro Barilla, fondatorul unui mic depozit de panificaţie şi paste la începutul secolului XX. Şi fraţii Martelli conduc o afacere începută de tatăl şi unchiul lor. Iar Di Martino, una dintre cele mai vechi companii din piaţa pastelor făinoase, condusă de familia care îi poartă numele, este la cea de-a treia generaţie de producători. Toate aceste afaceri au în comun faptul că au pornit să cucerească lumea din mici oraşe italiene, similar cu modelul de afacere din Satu Mare. Sau invers.

    Se spune că exploratorul veneţian Marco Polo a adus pastele în Europa după o călătorie în China; iar preşedintele Thomas Jefferson le-a popularizat în America. Pastele româneşti, mai cunoscute drept „tăiţei”, s-au dezvoltat pe baza tradiţiilor, a preferinţelor de consum din regiune. Modelul de afacere de familie cu acţionariat 100% românesc, precum cel întâlnit deseori la italieni, a fost dezvoltat, instinctiv. Deschiderea unui atelier de 50 de metri pătraţi în localitatea Botiz, lângă Satu Mare, „la casa părintească„ a fost primul pas, făcut de tatăl lui Richard Hutton, în 1990. Acolo, familia a pornit iniţial prin producţia de sărăţele, vândute prin lanţul de magazine „Alimentara„. Doi ani mai târziu, au ales să se reorienteze spre paste făinoase, alegând „o reţetă de tăiţei de casă cu ouă specifică zonei Ardealului„. Richard Hutton lucra în acea perioadă ca electromecanic la o fabrică de utilaje miniere, dar în scurt timp s-a dedicat în totalitate lucrului la producţia de paste făinoase. Toţi cei cinci implicaţi în firmă erau membri ai familiei: „tatăl, mama, sora, cumnatul şi cu mine„. Au început astfel să facă fără niciun utilaj câte 20-30 de kilograme de paste pe zi. Odată ce sistemul capitalist s-a dezvoltat, şi implicit se deschideau noi magazine, creştea şi cererea; iar familia a hotărât să cumpere utilaje.

    Astfel, s-au extins şi producţia zilnică a crescut de peste cinci ori, ajungând la circa 1.000 de kilograme. Chiar şi aşa nu era de ajuns pentru a onora cererile şi pentru că în Botiz extinderea nu era posibilă, familia a ales o zonă industrială din Satu Mare, unde a construit o hală de circa 700 de metri pătraţi. Aici au început să fie produse pastele în iunie 2003: „Am diversificat atât producţia, prin paste scurte şi medii, dar am crescut şi capacitatea de producţie la 35 de tone/zi„. Ca urmare, extinderea spre pieţele din judeţele limitrofe şi din alte 15 judeţe între 2006 şi 2012 a fost inerentă. Acoperă acum toată zona Ardealului şi o parte din Moldova.

    Cu mai mult curaj, în 2012 familia Hutton a mizat pe o investiţie de 4,7 milioane de euro, cu care a fost ridicată o nouă hală pentru producţie şi au fost cumpărate tehnologiile specifice. 860.000 de euro au fost fonduri proprii, iar restul au fost împărţite între o finanţare europeană (2,1 milioane de euro) şi un credit bancar (1,74 milioane de euro). Iar utilajele folosite la retehnologizare sunt identice cu cele folosite de companiile italiene; ardelenii au acelaşi furnizor de echipamente cu fabricile Barilla, pe care membrii familiei Hutton le-au vizitat în călătoriile în Europa.

  • Planurile Cargill în 2013: a renunţat la ulei, vinde active şi vrea să ajungă în Moldova, Banat şi Crişana

    “LUCRĂM ACUM CU 1.200 DE FERMIERI ŞI CREDEM CĂ NUMĂRUL ACESTORA VA CREŞTE SPRE 2.000 ÎN URMĂTORII ANI”, declară Martin Schuldt, country manager Grains and Oilseeds Supply Chain Europe la Cargill România. Schuldt nu a dorit să facă nicio referire la rezultatele financiare de anul trecut sau previziunile pentru anul în curs, dar, conform datelor de la Ministerul Finanţelor, compania are o cifră de afaceri de 650 de milioane de euro în 2011. Cargill are pe plan local operaţiuni în comerţul cu materii prime agricole, producţia de furaje, dar şi distribuţia de pesticide, seminţe şi fertilizatori pentru agricultură.

    Agricultura românească are un mare potenţial, în opinia mai-marilor Cargill, care, atunci când au decis să intre pe piaţă, „s-au uitat la locurile cu cerere şi ofertă şi au decis că este foarte important să fim aici„, explică Schuldt, care face gesturi largi în faţa hărţii României. Concret, pentru că ţara este plasată pe Dunăre şi la malul Mării Negre şi la o aruncătură de băţ de Marea Mediterană, traderilor de cereale le este la îndemână să-şi transporte mărfurile spre zonele în care există cerere. „În nordul Africii şi în Orientul Mijlociu se înregistrează cel mai rapid ritm de creştere al cererii de carbohidraţi şi proteine„, spune şeful Cargill România.

    COMPANIA A ANUNŢAT RECENT CĂ A ÎNCHEIAT UN ACORD CU EXPUR, o filială a companiei franceze Sofiproteol, pentru vânzarea activelor sale de presare, rafinare şi îmbuteliere din România. Tranzacţia vizează şi mărcile de uleiuri vegetale îmbuteliate Untdelemn de la Bunica şi Olpo şi o parte din echipamentele de presare, rafinare şi îmbuteliere a uleiului. Ca urmare a acestei mişcări, „vom rămâne cu circa 250 de angajaţi„, declară Schuldt, al cărui principal focus pentru acest an, completează el, sunt fermierii. Toţi cei zece oameni cu care vrea să sporească echipa firmei anul acesta vor lucra pentru relaţia cu fermierii, care „au un mare potenţial de creştere a afacerilor, date fiind condiţiile naturale excelente„. Una dintre activităţile companiei este aşa-numita „pre-finanţare„ a culturilor, cea mai mare sumă acordată unui fermier pentru cultivarea terenului fiind de două milioane de dolari. „Anul acesta am acordat finanţări de 92 de milioane de dolari şi vrem ca în doi ani această sumă să ajungă la 195 milioane de dolari.”

    ŞI PENTRU CĂ PARTEA DE SUD A ŢĂRII ESTE BINE ACOPERITĂ, în această parte derulân-du-se 75% din rulajele companiei, în opinia lui Schuldt extinderea firească pentru acest an este către zona de vest a ţării şi Moldova; ţinta sa personală ca manager este ca la un moment dat Cargill să acopere şi inima ţării. În prezent, cinci tipuri de mărfuri – între care se numără grâu, porumb şi floarea- soarelui – cumpărate de la fermieri fac 95% din activitatea de comerţ a companiei, care a investit în 17 ani pe piaţa românească 110 milioane de dolari.
    Despre investiţiile concrete pe care le plănuieşte pentru acest an Schuldt nu dă detalii, dar spune că „de zece ani revizuim permanent afacerea; cumpărăm şi vindem întruna„. Compania a vândut anul trecut două silozuri din Ialomiţa către procesatorul de malţ Soufflet Group şi a închis două silozuri din judeţul Giurgiu.

    În România Martin Schuld îşi petrece 95% din timp, dar este responsabil şi de activităţile de pe piaţa bulgărească. „80% din timp lucrez la birou, iar în rest merg prin ţară la cele 26 de locaţii pe care le avem”, povesteşte şeful filialei româneşti. Originar din Germania, Schuldt locuieşte şi lucrează în România din 2005 şi a fost desemnat reprezentant al Cargill în România în 2010.

    CARGILL CONCUREAZĂ ÎN ROMÂNIA PE COMERŢUL DE CEREALE CU ALTE MULTINAŢIONALE,  cum sunt ADM (prin Alfred Toepfer), Bunge, Ameropa sau Nidera. În privinţa finanţărilor acordate fermierilor, principalul competitor al Cargill este grupul Agricover, care a dezvoltat Agricover Credit IFN, o instituţie financiară non-bancară specializată exclusiv pe finanţarea agriculturii. Valoarea creditelor acordate anul trecut a ajuns la 413 milioane de lei, cu 38% mai mult decât în 2011, iar profitul instituţiei a crescut în 2012 cu 46% faţă de anul anterior, ajungând la 11,2 milioane de lei. Anul trecut, Agricover Credit IFN a atras 12,5 mil. euro de la International Finance Corporation – divizia de investiţii a Băncii Mondiale şi 8 milioane de euro de la fondul german EFSE, precum şi peste 147 de milioane de lei de la băncile locale. Numărul fermierilor care au primit credite a crescut cu 48% faţă de  2011. „În ce priveşte finanţarea agriculturii, vedem o creştere importantă de cerere în 2013 şi sperăm că va fi chiar un an bun în termeni de plasamente, deşi contextul economic în România rămâne fragil„, declara recent Robert Rekkers, directorul general al Agricover Credit IFN. Grupul Agricover, sub umbrela căruia funcţionează mai multe companii, lucrează cu peste 3.000 de fermieri. Agricultura a fost anul trecut la nivel de economie un business de 15 miliarde de euro, în scădere cu 16% faţă de vârful de 19 miliarde de euro înregistrat în 2011.

  • Wizz Air lansează din iulie zboruri spre Kiev

    Preţul unui zbor până în Kiev porneşte de la 109 lei, iar cursele vor fi operate în zilele de luni, miercuri, vineri şi duminică. Wizz Air estimează că va transporta peste 60.000 de pasageri pe această rută, în primele 12 luni.

    Kiev este capitala şi cel mai mare oraş din Ucraina şi un important centru industrial, ştiinţific educaţional şi cultural din Europa de Est. Kiev-ul modern reprezintă un mix al istoriei (Kiev a prezervat aproximativ 70% din mai mult de 1000 de clădiri construite în perioada 1907-1914) cu noul, întâlnit peste tot, de la arhitectură, magazine şi străzi. Kiev este recunoscut ca fiind un oraş verde, având două grădini botanice şi numeroase parcuri. Aeroportul Kiev Zhulyany se află la doar 8 km de centrul oraşului.

    Recent, Wizz Air a anunţat că operează zboruri către Dubai (Emiratele Arabe Unite), Tel-Aviv (Israel), Perugia (Italia) şi Girona (Spania) de pe aeroportul „Henri Coandă” Bucureşti.

    Wizz Air a transportat anul trecut 2,76 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic în creştere 2,2% faţă de 2011 şi sub estimările de 3 milioane de euro anunţate în octombrie. Pentru anul acesta este estimat un trafic de peste 3 milioane de pasageri pe piaţa locală. La nivel internaţional, Wizz Air a anunţat peste 12 milioane de pasageri, reprezentând o creştere cu 12% faţă de anul anterior. Anul trecut Wizz Air şi-a dezvoltat reţeaua de transport de la 203 la 250 de rute extinzându-şi operaţiunile în 29 de ţări prin operarea de zboruri şi către Georgia, Israel, Slovenia şi Elveţia.

  • Reţeta prin care dispari cu sute de mii de euro peste noapte: “90% dintre insolvenţe sunt escrocherii”

    “PRIMII ANI DE CRIZĂ, 2009 şi 2010, ne-au adus destul de multe necazuri, nu în partea de creştere, pentru că am crescut în fiecare an, cât în partea de provizioane pentru clienţi insolvabili. O parte din ei şi-au arătat adevărata faţă, cei care au avut programate insolvenţele şi falimentele.” Ovidiu Buluc lucrează în domeniul farmaceutic de 23 de ani şi a reuşit să dezvolte un business axat pe distribuţia şi retailul de produse farmaceutice. El deţine firmele Farmexim – importator şi distribuitor de astfel de produse, Help Net – un lanţ de 150 de farmacii şi Green Net – o companie specializată în importul şi distribuţia de produse cosmetice şi suplimente alimentare şi dezvoltatorul lanţului de parfumerii Beautik Haute Parfumerie.

    Afacerile totale ale lui Buluc, care oferă 2.200 de locuri de muncă, au urcat cu 17% în 2012, până la 380 de milioane de euro, însă şirul de insolvenţe ale clienţilor companiei devine tot mai supărător pentru management. „Piaţa nu s-a curăţat deloc. Este o prostie ce se întâmplă, iar dacă nu umblăm la legea insolvenţei, situaţia se va perpetua şi îi va face economiei româneşti foarte mult rău”, spune Buluc. În forma actuală, legea insolvenţei nu aduce beneficii palpabile păgubiţilor, ci este, după cum o numeşte managerul, „legea debitorului incorect„: „Dacă unul fură un cal, îl bagi doi ani la puşcărie, dar, în schimb, dacă mă fură elegant şi intră în insolvenţă, nu am ce să-i fac. Câştig procesul şi nu am ce să-i iau”. În cazul Farmexim, departamentul juridic gestionează sute de astfel de cazuri, transformate în procese în justiţie. „Cheltuiesc bani, câştig procesele, ei au primit marfa, au încasat banii şi eu nu i-am mai văzut. Peste 90% dintre insolvenţe sunt planificate.”

    POTRIVIT MANAGERULUI, SITUAŢIA APĂRUTĂ ÎN CAZUL FARMACIILOR DUPĂ ANUL 2009 NU SE LEAGĂ DE UN MANAGEMENT DEFICITAR, ci de o schimbare a conjuncturii economice. Ani de zile, marja în farmacii era de peste 40%, compusă din adaosul comercial de circa 20% şi de discountul suplimentar în acelaşi cuantum oferit de distribuitor pentru comenzi. După ce situaţia a început să se deterioreze, iar distribuitorii au coborât discounturile şi, totodată, România a adoptat preţul minim european pentru medicamente, iar termenele de plată pentru medicamente compensate au urcat la peste 300 de zile, planurile farmaciilor – „e greu să le spunem business-plan pentru că numai la asta nu s-au gândit doamnele farmaciste” – s-au încurcat.

    Cheltuielile erau calculate la marjele de 40%, iar după înjumătăţirea lor businessurile au intrat în insolvenţă. „În străinătate dacă intri în insolvenţă şi nu plăteşti, faci puşcărie. Este o escrocherie. Vreau să văd şi eu pe unul care fură jumătate de milion de euro şi ajunge la închisoare:, spune indignat Buluc. Provizioanele Farmexim din ultimii trei ani ajung la 28 de milioane de lei (cca 6 milioane de euro), iar pierderile de acest fel sunt principala preocupare a managementului. Portretul-robot al clientului care face exitul prin insolvenţă variază de la caz la caz. O farmacie poate opta să dispară cu sume cuprinse între 20.000 de euro şi un milion de euro.

    „Poate a fost şi de la mine o greşeală, sunt de acord. Dar dacă eu ani de zile nu am avut niciun fel de problemă cu partenerii şi sunt în businessul ăsta din 1990, ce era să fac?”, se întreabă retoric Buluc, care admite că au mai fost probleme de încasare în deceniul trecut, însă amânări şi nicidecum neplată. Din 2009, peisajul s-a schimbat însă radical, iar politica din segmentul comercial a trebuit regândită pentru a putea depista la timp cazurile problematice. Creanţele sunt controlate de un departament specializat, se cer garanţii suplimentare clienţilor pentru marfa distrubuită, măsuri generate de prudenţa necesară în contextul actual: „Suntem de zece ori mai atenţi„. Buluc admite că riscul de a fi păcălit rămâne de actualitate în absenţa unor schimbări la nivel legislativ, deşi presiunile asociaţiei distribuitorilor există întrucât cazuri similare sunt la ordinea zilei în întreaga industrie.

    ANTERIOR, SORIN MIRICĂ, COORDONATORUL CELEI MAI MARI DIVIZII DE VÂNZĂRI DIN MEDIPLUS, distribuitorul de medicamente numărul unu din România după cifra de afaceri, declara că dispar lunar circa 20-30 de farmacii – „unele pentru că managerii nu au ştiut să gestioneze businessul, iar altele pentru că managerii «au ştiut» să gestioneze businessul”. Reţeta sintetizată de Mirică e simplă – „ai o farmacie, o bagi în faliment, distribuitorii nu au ce altceva să facă şi, după ce ai transferat activele de pe o societate pe alta, îţi deschizi o altă farmacie„. De notorietate este şi cazul distribuitorului Relad, care a procedat similar după ce a rămas cu datorii neplătite de circa 200 de milioane de euro. „La Relad a fost clar premeditată, acolo au rămas furnizorii pârliţi„, spune Buluc, care mărturiseşte că nu i-a trecut vreodată prin cap să folosească acest instrument – „sunt oameni chitiţi să facă asta, dar sunt şi unii care muncesc”. Munca de depistare a clienţilor problematici le aparţine în special agenţilor din teritoriu, depunctaţi în cazul în care nu pot încasa banii. 

    Partea mai liniştită a grupului Farmexim este divizia de farmacii Help Net, unde dezvoltarea continuă de la an la an. „Noi suntem Mercedesul farmaciilor. Dacă te uiţi puţin şi intri într-o farmacie, o să vezi că mai sunt şi Loganuri, şi Volkswagenuri, dar la noi toate sunt premium şi nu vom coborî standardele„, spune şeful Farmexim, reţeaua proprie de farmacii Help Net crescând în 2012 cu 20 până la 150 de unităţi. Pentru 2013, Farmexim şi-a propus o creştere cu 10% a cifrei de afaceri, axându-se pe creşterea cu peste 16% în retail şi un profit net în jurul valorii de 1,4% din cifra de afaceri.

    Presiunile externe ale companiei nu îl vor ţine departe pe Ovidiu Buluc nici în anii următori. „Şi-acasă ce să fac? Aş avea ce să fac, dar le-am spus colegilor mei că abia în momentul în care simt că îi încurc mă las”, mărturiseşte unul dintre pionierii din industria farmaceutică din România. Deşi nu şi-a propus încă delegarea conducerii executive, pentru că îşi doreşte să activeze în acest domeniu cât mai mult timp, fiicele lui Buluc, Isabelle Iacob şi Alina Barcaru, activează deja în companie în poziţii de management de top şi „pot prelua oricând ştafeta”.

  • Cum reuşeşte cel mai puternic român din construcţii să deschidă patru noi fabrici când alţii pun lacătul la poartă

    TOATĂ LUMEA SE PLÂNGE CĂ PIAŢA S-A DIMINUAT, DAR NOI CREŞTEM CONTINUU”, spune Marcel Bărbuţ, care a clădit afacerea Adeplast, cu rulaje de peste 40 de milioane de euro anul trecut. Pentru 2013 antreprenorul, care vorbeşte aproape jumătate din timp la telefon în perioadele în care nu are întâlniri, spune că îşi propune să crească vânzările cu 25%, dar că „visez şi mai mult„. Prin urmare, vânzările Adeplast ar urma să depăşească anul acesta 50 de milioane de euro, iar planurile pe termen mediu vizează atingerea pragului de 100 de milioane de euro.

    Pentru a ajunge însă la acest nivel în trei ani, „trebuie să mai cumpărăm ceva şi să mai investim în ceva„, spune Bărbuţ, fără a da detalii. Şi profitul „trebuie să crească, chiar dacă nu proporţional cu creşterea cifrei de afaceri, pentru că amortizările vor diminua profitul net”, punctează antreprenorul. El spune că în ţările dezvoltate productivitatea angajaţilor este de 100.000 de euro pe an, în timp ce în 2012 la Adeplast fiecare om a produs de 230.000 de euro.

    Plin de energie, subliniază cu pixul pe hârtie raportările la zi ale avansului pe care l-au înregistrat afacerile în prima parte a anului, admonestează muncitorii din fabrica de adezivi pentru că e prea mult praf („s-a stricat un filtru, dar nu e normal„) şi întreabă încruntat de ce nu a fost livrată marfa din depozit în magazine („…azi e termenul, acum trebuie să trimiţi camionul!„). La finalul interviului s-a lansat într-o discuţie telefonică în germană, iar apoi, aproape imediat, a început să vorbească cu firma de publicitate. Spune direct că n-are pace nici noaptea, se gândeşte mereu ce poate să mai facă.

    S-a bazat pe fler când a hotărât să facă patru noi fabrici, într-o vreme în care domeniul construcţiilor suferă. „Trebuie să baţi fierul cât e cald„, justifică el o decizie ce pare riscantă. 22,5 milioane de euro pompaţi în 2012 şi 2013 în unităţi de producţie, din care un sfert din sumă din surse proprii, iar diferenţa din credite bancare, este o sumă cu care Marcel Bărbuţ cel mai probabil se plasează în vârful listei celor mai activi investitori ai perioadei.

    Cum piaţa n-a crescut, explicaţia creşterii vânzărilor e simplă: Adeplast a atras clienţi de la concurenţi. Iar fenomenul nu poate decât să continue, de vreme ce antreprenorul calculează pragmatic orice economie de cost pe care o face în orice investiţie. Un exemplu este linia de producţie din fabrica de vopseluri de la Ploieşti, care va începe să producă în vară: „Utilajul este foarte performant„, spune Bărbuţ care înşiruie la tot pasul sumedenie de cifre care să argumenteze cât se poate de tehnic acest lucru.

    ADEPLAST SE POATE LĂUDA CU O PRODUCŢIE PE CAP DE ANGAJAT MAI MARE DECÂT ORICE COMPETITOR LOCAL ŞI CHIAR FAŢĂ DE PRODUCĂTORI DIN ŢĂRI VESTICE. Şi asta chiar dacă vreme de patru luni, exemplifică omul de afaceri, unii angajaţi n-au produs nimic, ci s-au aflat în şcolarizare pentru fabricile noi. Iar creşterea eficienţei şi a productivităţii este dusă până în cele mai mici amănunte: la fabrica de adezivi de la Ploieşti foloseşte 12 cântare pentru a nu înregistra timpi morţi în timpul producţiei, iar camioanele sunt
    încărcate până la jumărate cu saci de adezivi şi mortare uscate din cauza limitei de greutate pe care trebuie s-o respecte încărcătura, iar deasupra sunt aşezate pachetele cu polistiren tocmai pentru a nu plăti transportul de „aer„, de vreme ce polistirenul este foarte uşor, dar ocupă mult spaţiu. Iar alegerea spaţiului de la Roman, unde fabrica de „prafuri„ intră în producţie chiar săptămâna aceasta, a fost calculată pentru a fi în cel mai avantajos loc din punct de vedere al căilor rutiere, dar şi pentru acces la materia primă, nisipul.

    Oraşul este practic aşezat în mijlocul Moldovei, iar de-acolo Adeplast va livra nu numai în provincie, ci şi în Ucraina, ţară în care speră să intre curând, dar şi în Republica Moldova, pe care plănuieşte să o „inunde„ cu produsele sale, mai cu seamă că „moldovenilor le plac românii„.

    Exportul n-a avut până acum o mare pondere în afacerile grupului, dar pieţele externe sunt acum tot mai interesante pentru antreprenorul român. Ungaria, Bulgaria, Austria şi chiar Germania sunt ţări în care Marcel Bărbuţ crede că-şi va vinde produsele. În primele zece luni ale anului trecut compania a exportat produse în valoare de 4,5 milioane de lei, mai cu seamă către vestul Europei şi ţări arabe.

  • Povestea românului de 170 de milioane de dolari care a decis să ia viaţa de la zero în Sahara

    ANUL 2010 A VENIT CU O PROVOCARE MAJORĂ, pentru că am decis să schimb nu numai industria, ci şi continentul”, îşi aminteşte Adrian Vasiliu. Atunci a preluat conducerea Star Brands & Star Goods, distribuitorul P&G, Nestlé, Puratos şi al altor câteva companii multinaţionale prezente pe piaţa algeriană. „A fost o schimbare radicală de mediu şi cultură locală.”

    Executivul nu era străin de pieţele externe, însă cariera sa se conturase în Europa, având nu mai puţin de 13 ani în cadrul gigantului american Procter & Gamble şi alţi doi ani în care a lucrat pentru Diageo, cel mai mare producător mondial din domeniul băuturilor alcoolice.

    UN NOU MOD DE VIAŢĂ. Decizia de a pleca în Algeria şi a lucra în distribuţie a fost uşoară, spune el, pentru că experienţele pe alte pieţe ajută la dezvoltarea personală şi la transformarea unui individ într-un om de afaceri. Schimbarea a fost totuşi una majoră, deoarece a presupus adaptarea la un nou mod de viaţă, departe de prieteni şi de stilul european. „Îţi redescoperi alte trăsături interioare pe care le ignori în lumea trepidantă a bătrânului continent.„ El spune că petrece mai mult timp în familie, citeşte mai mult şi ignoră televizorul, internetul devenind astfel principala sursă de informaţii despre ceea ce se mai întamplă în ţară. „Venind de la Diageo, a trebuit să renunţ complet la lumea strălucitoare a vieţii de noapte din barurile şi cluburile responsabile de majoritatea cifrei mele de afaceri pentru o viaţă personală mult mai liniştită la malul Mării Mediterane.”

    Totuşi s-a adaptat rapid deoarece avea deja experienţa acomodării într-o altă ţară, chiar dacă diferenţele culturale dintre România şi Algeria sunt mult mai mari decât cele dintre piaţa locală şi Elveţia sau Serbia. „Dacă decizi să trăieşti într-o altă ţară, trebuie în primul rând să eviţi comparaţiile cu ceea ce ai lăsat în urmă şi să te concentrezi în a-ţi găsi un alt echilibru în noul mediu.„ Uitându-se în urmă, spune că în afara familiei şi a prietenilor pe care i-a lăsat acasă îi lipseşte viaţa culturală bogată a Bucureştiului, precum şi actul general de socializare atât de diferit „într-o societate laică precum cea românească, prin comparaţie cu cea algeriană unde religia şi restricţiile care sunt impuse din cauza ei modelează în mod diferit relaţiile interumane”.

    DIN BALCANI SPRE ORIENT. „Am avut şansa ca în 1989 să fiu încă pe băncile şcolii, aşa că am reuşit să mă adaptez rapid la noul mediu şi să îmi găsesc propriul drum.„ A început să lucreze încă din timpul Facultăţii de Studii Economice în Limbi Străine din cadrul ASE, primele poziţii fiind în mass-media. Începând cu 1995 s-a angajat la Procter & Gamble România, cel mai mare jucător din industria bunurilor de larg consum nealimentare, cu afaceri de peste 300 mil. euro anual. Gigantul american a intrat oficial pe piaţa locală în 1993 şi un an mai târziu a deschis primul birou al companiei în zona Balcanilor. În 1995 P&G cumpăra fabrica de detergenţi din Timişoara, într-o perioadă când investitorii străini puteau fi număraţi pe degetele de la o mână. „Începutul carierei mele în P&G a coincis cu intrarea marilor lanţuri de magazine în zona balcanică”, iar el conducea echipa care se ocupa de administrarea relaţiilor comerciale cu retaileri precum Metro, Mega Image, Billa, Selgros sau Carrefour. Iniţial se ocupa doar de relaţiile pentru România, însă ulterior a preluat şi atribuţiile pentru Bulgaria, Serbia, Bosnia & Herţegovina şi Macedonia.

    „A urmat o experienţă de câţiva ani ca market strategy and planning manager pe zona Balcanilor şi mai apoi la nivel regional, fiind responsabil pentru categoria de îngrijire a părului pentru Europa Centrală si de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.„ Ultimul său rol în P&G a fost acela de division manager pentru zona Balcanilor de Vest: Serbia, Muntenegru şi Bosnia & Herţegovina. „În cei 13 ani de P&G am avut şansa să lucrez şi să locuiesc în mai multe ţări, precum Elveţia şi Serbia şi să mă adaptez diferitelor culturi.” Cu o populaţie majoritar musulmană, Algeria face însă notă discordantă cu tot ce se întâmplă pe bătrânul continent.

  • Omul care a văzut toată lumea face 20 de milioane de euro din ceasuri, haine şi bijuterii

    “SĂRACA ITALIA”, răspunde Amato la întrebarea dacă se gândeşte să se întoarcă în ţara pe care a părăsit-o acum mai bine de două decenii în favoarea României. „M-aş muta în SUA, la New York, dacă aş avea de ales o ţară unde să îmi dezvolt potenţialul.” Pentru moment însă decide să rămână în România, despre care spune că, deşi are probleme, are şi potenţial în afaceri. „E o ţară care îţi permite încă să faci multe lucruri în business.„ Un plus îl reprezintă şi oamenii, care au un caracter latino-balcanic. Mai mult, „sunt cel mai ospitalier popor din lume şi spun asta după ce am văzut toată lumea”.

    Amato a venit pentru prima dată în România în vara lui ’85 din motive sentimentale. Se îndrăgostise de o româncă. Călătorise mult, în toată lumea, dar şi în ţările din regiune – Polonia, Ungaria şi Cehia . Cu toate acestea, când a ajuns pe plaiuri mioritice a rămas uimit de situaţia dură din România. „Poporul era foarte ospitalier, dar foarte sărac„, spune el într-o română perfectă. S-a întors în martie ’90, tot din motive sentimentale, însă de această dată a decis să rămână şi să îşi încerce norocul şi în business pentru că şi-a dat seama atunci că România este ţara „celor 1.000 de posibilităţi„. A înfiinţat atunci împreună cu fostul socru compania cu numărul 103 de pe piaţa locală, însă acesta din urmă s-a ocupat mai mult de ea.

    „Am intrat în business efectiv în ’92-’93, când am început să import maşini second hand.„ Această activitate era practic o continuare a ceea ce făcea în Italia înainte să vină. De profesie inginer, se ocupa de repararea şi recondiţionarea maşinilor sport – Porsche şi BMW – pe care le vindea ulterior. Tot în acea perioadă mergea la licitaţii şi cumpăra ceasuri pentru care găsea apoi alt cumpărător. „Am fost întotdeauna pasionat de ceasuri şi de bijuterii, de aceea în 1995 am decis să lansez un business în domeniu cu actualul meu partener, Marian Mihart.„ Alessandro Amato are o colecţie de ceasuri şi spune că le preferă pe cele clasice. Dacă ar fi să aleagă un favorit, ar fi un Blancpain din platină, cu mecanism manual de opt zile. „Şi românii au pasiunea ceasurilor, mai ales bărbaţii.” Femeile încă se lasă „furate” de bijuterii

    Într-o Românie a anilor ’90 unde comerţul era abia la început, iar luxul era încă un concept asociat cu străinătatea, Amato s-a gândit să deschidă un magazin de bijuterii. Gold Italia, deschis în zona Unirii în 1995, a fost practic predecesorul Cellini. „Între timp magazinul s-a închis pentru că nu mai corespundea standardelor companiei.„ În 1998 a apărut primul Cellini în Mall Vitan şi după o istorie de circa 15 ani cu deschideri şi închideri, reţeaua numără zece unităţi, cele mai multe în Bucureşti. „60% din piaţa de lux din România este în Bucureşti.„ Despre piaţa de lux în ansamblul său spune că este greu să dea o valoare, însă vânzările anuale de bijuterii şi ceasuri de lux le estimează la 20-30 mil. euro. „Este foarte important cum definim luxul. În Italia, spre exemplu, un produs de lux – bijuterie, ceas – costă peste 5.000 de euro. În România un produs este considerat de lux de la 2.000 de euro în sus.„ Dacă vorbim de haine însă, preţul scade la 500 de euro. Ce este comun ambelor ţări este faptul că vorbim de o piaţă a clienţilor fideli.

    ALESSANDRO AMATO NU DĂ DETALII DESPRE NUMĂRUL DE CLIENŢI PE CARE ÎI ARE, însă spune că pentru a putea supravieţui în industria de lux ai nevoie de „puţini clienţi, dar buni”. Omul de afaceri explică faptul că, dacă în industria mass market ai un bon relativ fix pentru toţi clienţii, în industria de lux poţi avea o zi cu un singur client, însă care cumpără un ceas de 20.000 de euro, sau o zi cu zece clienţi care cumpără fiecare bijuterii de câteva sute. „E preferabilă prima situaţie„, care de altfel a şi avut loc pe piaţa locală. Antreprenorul italian spune că cel mai scump produs vândut în magazinele Cellini a costat circa 20.000 de euro şi a fost cu siguranţă un ceas.

    DESPRE BUSINESSUL CELLINI, Amato spune că este afacerea sa de suflet pentru că a reuşit să îşi pună amprenta proprie asupra sa. Mai mult, lanţul este şi cel care are cea mai mare contribuţie în totalul afacerilor în care este acţionar, pe care le evaluează la peste 20 de milioane de euro, fără a oferi valori exacte: „Cifra de afaceri a fost similară anul trecut cu cea din 2011, iar pentru 2013 ne-am bugetat stagnare„. După Cellini, topul businessurilor după ponderea în totalul afacerilor este format din activităţile de trading de aur pe poziţia secundă, modă (Paul & Shark şi Gucci) pe ultima treaptă a podiumului, importul şi distribuţia de ceasuri de lux pe patru şi magazinele Swarovski pe cinci.

  • Reportaj: Malta dă lecţii României la absorbţia de fonduri europene

    Mierea produsă de o specie locală de albine, „melite” în limba greacă, sau corespondentul în feniciană pentru rai – „melith„ – datorită golfurilor şi peşterilor de pe insulă sunt originile cumva incerte ale numelui unuia dintre cele mai mici state din Uniunea  Europeană, Malta. O discuţie cu Jonas, un pescar vorbitor de engleză la modul impecabil,  trasează câteva dintre caracteristicile generale ale locului şi e relevantă pentru culoarea locală. A renunţat la şcoală la 10 ani în favoarea pescuitului, una dintre ocupaţiile de bază din arhipelag,  iar „Ballena Blanca„, barca lui, l-a transformat într-un om liber: „Vând homari restaurantelor din zonă cu 30 de euro/kg”.

    Mica barcă face parte din miile de ambarcaţiuni acostate în porturile cu deschidere spre bazinul Mediteranei şi Africa de Nord – Marele Port din La Valetta, destinat navelor de croazieră, cel industrial, Marsaxlokk, unde se află cele mai mari flote marine comerciale din lume, dar şi unele mai mici, cum ar fi cel din apropierea hotelului Hilton, unde îşi amarează iahturile milionarii lumii. Pescarul vorbeşte despre lipsa fermelor eoliene şi de resursele scăzute de energie electrică, cauzate în parte de organizaţiile care protejează păsările, Malta fiind unul dintre cele mai ostile locuri pentru păsări din Europa, vânate agresiv. Ostili cu păsările, dar prietenoşi cu turiştii, majoritatea maltezilor vorbesc atât engleză, cât şi italiană şi aşteaptă turiştii în cele  300 de zile de soare pe an. În Saint Julians, oraşul în care locuieşte Jonas, au început să răsară din ce în ce mai multe clădiri şi să dispară plajele: „Doar în Gonzo poţi să vezi o bucăţică din Malta de acum 20 de ani”. Dezvoltarea în sectorul imobiliar poate fi una dintre consecinţele proiectelor europene care s-au desfăşurat în ultimii ani aici. Malta este una dintre ţările cu cele mai mari rate de absorbţie a fondurilor europene, de 91% pentru perioada bugetară 2007-2014, potrivit timesofmalta.com.

    AICI S-A DESFĂŞURAT RECENT ŞI UNUL DINTRE EVENIMENTELE ANUALE ALE JASPERS (JOINT ASSISTANCE TO SUPPORT PROJECTS IN EUROPEAN REGIONS), instrument de asistenţă tehnică pentru cele douăsprezece ţări care au aderat la UE între 2004 şi 2007 şi, din 2011, pentru Croaţia, în anticipare la aderarea programată pentru mijlocul lui 2013. Evenimentul din acest a reunit reprezentanţi ai statului maltez, Comisiei Europene, Băncii Europene de Investiţii, Băncii pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, dar şi ai celor 13 state membre. Din partea României, au participat reprezentanţi ai Ministerului Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale, Ministerului Dezvoltării Regionale şi economişti ai BERD.

    EVENIMENTELE ANUALE ALE JASPERS AU ÎNCEPUT SĂ FIE ORGANIZATE DIN 2009, NEFIIND, de obicei, deschise publicului. Evenimentul din acest an a marcat tranziţia spre următoarea perioadă de şapte ani de proiecte bugetare – 2013-2020. Discuţiile între state s-au desfăşurat cu uşile închise, iar accesul jurnaliştilor a fost permis doar la deschidere. Malta a fost aleasă ţară gazdă datorită exemplului pozitiv pe care l-a dat statelor vecine: în luna iulie 2012, a fost semnat un contract de 40 de milioane de euro între Banca Europeană de Investiţii şi compania locală de imobiliare Malita Investments pentru restaurarea unei părţi din centrul istoric al capitalei, care va include inclusiv un teatru şi un nou Parlament.

  • Cine este tânărul care face patru milioane de euro pe an după ce a creat trei branduri de la zero

    Anul acesta a bifat deja deschiderea primului magazin de tării fine, urmează alte două, iar planurile lui Preotu merg până în Serbia, acolo unde vrea să ducă brandul Comtesse du Barry, alături de un partener local. 2013 va fi cu atât mai aglomerat cu cât spune că vrea să lanseze un nou brand, de data aceasta în domeniul vinurilor.

    LA ÎNCEPUT NU EXISTA NIMIC ÎN DOMENIUL ACESTA ÎN ROMÂNIA, însă era clar că avea să fie o nişă ce se va dezvolta foarte tare (gastronomia premium – n. red.). Dacă în 2004 căutai pe Google foie gras găseai o singură poziţie, acum sunt sunt zeci de pagini”, spune Cristi Preotu. Firma Le Menoir care operează Comtesse du Barry a apărut în anul 2004, iar până în 2006, când a fost inaugurat primul magazin, Cristian Preotu împreună cu soţia sa, Maria, vindeau cadouri de afaceri către firme. În aceeaşi perioadă a călătorit foarte mult (de obicei după Paşte până în septembrie) căutând noi furnizori, noi produse şi noi idei. Şi acum călătoreşte mult, însă cu avionul, pe când la început de bază era maşina.

    Cel mai mult l-a impresionat sud-vestul Franţei, unde spune că produsele gastronomice şi vinurile sunt excepţionale, iar oamenilor le plac soarele, mâncarea bună, vinul şi rugbyul. În 2006, când a deschis primul magazin spune că a prins cel mai propice moment, iar pentru cine vrea să facă acest lucru în 2013, lucrurile sunt cu totul altfel. „Al doilea magazin a apărut în 2008 la Constanţa. A fost o oportunitate şi o decizie bună.” În total, acum sunt şase magazine Comtesse du Barry, dintre care unul în franciză (cel de la Constanţa).

    A studiat multe modele de lanţuri din afară, iar pentru România a decis să adapteze modelul francez, unde magazinele sunt specializate pe anumite produse. Dacă iniţial companiile erau cele care căutau foie gras, terine, jambon, brânzeturi maturate, caviar sau somon afumat pentru cadouri, acum Preotu spune că a observat că sunt tot mai mulţi cei care cumpără pentru consum.

    DE CEALALTĂ PARTE, şi consumul de vin premium este în creştere, atât din Franţa, cât şi din Italia, Spania sau lumea nouă. Este ataşat de vinurile din Franţa, ţară pe care o cunoaşte foarte bine deoarece a locuit la Grenoble de la vârsta de 11 ani până la 22, când a decis să se întoarcă în ţară. Şcoala generală, liceul şi facultatea le-a făcut la Grenoble şi a lucrat la o firmă de consultanţă care în 2002 l-a trimis în România cu misiunea de a deschide un birou propriu. Era consultant în cadrul firmei şi a lucrat pe proiecte imobiliare. Ulterior, împreună cu soţia sa, a decis să lanseze afacerea Le Menoir. Cele mai scumpe sticle de vin pe care le-a vândut sunt cele care au trecut de 10.000 de euro.

    Anul acesta a venit momentul lansării magazinelor specializate pe whisky premium, The Whisky Shop, primul fiind cel din zona Floreasca, urmând să mai apară alte două (încă unul în Bucureşti şi altul în provincie). De trei ani a lucrat la acest proiect, iar 95% dintre produse nu au mai fost pe piaţa din România. La nivel internaţional consumul de whisky premium este în creştere, iar la licitaţiile de profil sunt atinse noi recorduri.

    Pentru magazinul deschis pe calea Floreasca, Preotu spune că aşteaptă vânzări de minimum 350.000 de euro în primul an de funcţionare. Cel mai scump whisky este Mosstowie din 1973 (care costă 2.700 de lei). Magazinul vinde whisky din Japonia, India, Australia, Republica Cehă, Irlanda, Scoţia, dar şi rom, coniac sau sake.

    AFACERILE LUI PREOTU AU CRESCUT ÎN FIECARE AN, iar în primul trimestru din 2013 businessul s-a majorat cu 20% comparativ cu acelaşi interval din 2012. De Paşte anul acesta există premisele ca vânzările să fie mai mari.
    Cu toate acestea, criza s-a simţit şi în acest domeniu, recunoaşte omul de afaceri, ceea ce s-a văzut în faptul că o parte dintre concurenţi au dat faliment. Afacerile lui Preotu ar putea ajunge anul acesta la 5 mil. euro, iar următorul prag de 10 mil. euro crede că va fi atins în 2016, când va avea „cu mult mai multe magazine”. Spune că în timpul crizei a învăţat că trebuie să muncească mai mult şi de să-şi sacrifice adesea orele libere şi zilele de vacanţă pentru rezultate pe care înainte le avea cu mai puţin efort. O altă direcţie de dezvoltare este cea din afara ţării, iar primul pas ar trebui să fie cel din Serbia, alături de un partener.

    „Serbia de acum seamănă cu România din 2006-2007 în domeniul gastronomiei. Sunt puţini expaţi la Belgrad, dar cu toate acestea restaurantele sunt pline”, spune Cristi Preotu. Investiţia în primul magazin Comtesse du Barry din Belgrad se va ridica la 100.000 – 200.000 de euro. În funcţie de oportunităţi există posibilitatea extinderii şi în Ungaria sau Bulgaria sau „tot ce înseamnă ţările din Est”.