Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Locul din Europa unde este ilegal să nu ai casă şi serviciu. În România nu ar putea exista niciodată

    Deşi are aproape 3.000 de locuitori şi o suprafaţă de două ori cât a statului New Jersey, oraşul Longyearbyen din Norvegia este cunoscut pentru rata criminalităţii de sub 1%. Localitatea are doar şase ofiţeri de poliţie şi o singură celulă pentru deţinuţi – aceasta fiind ultima dată ocupată cu mai mult de un an în urmă.

    Una din explicaţiile pentru comunitatea extrem de paşnică din Longyearbyen este aceea că şomajul a fost declarat ilegal. Cei care nu au un loc de muncă constant nu pot locui în oraş. O altă condiţie pentru a fi locuitor este de a deţine o locuinţă. Prin aceste măsuri, guvernatorul Odd Olsen s-a asigurat că fiecare persoană va avea un venit stabil şi familiile vor putea să se întreţină, fără a exista riscul ca cineva să rămână în stradă. Deşi intră în contradicţie cu legislaţia din Norvegia, cunoscut pentu protecţia socială oferită tuturor, indiferent dacă au sau nu serviciu şi casă, oficialii din Longyearbyen spun că acesta este singurul mod în care societatea poate funcţiona.

    Fiind parte din arhipelagul Svalbard, localitatea Longyearbyen a fost selectată de-a lungul timpului pentru diverse proiecte ştiinţifice. Unul dintre acestea a avut loc în anul 2008, când în Longyearbyen s-a construit un depozit de seminţe care va păstra, când va fi la capacitate maximă, aproximativ 100 de milioane de specii de plante de pe glob. În prezent depozitul găzduieşte aproximativ jumătate de milion de specii. Svalbard International Seed Vault (SISV), cunoscut şi ca “seiful pentru sfârşitul lumii”, este conceput pentru a păstra câte un eşantion din toate varietăţile de plante cunoscute de om.

    Longyearbyen a fost ales pentru a găzdui acest depozit în primul rând datorită pentru stabilităţii sale seismice. Fiind săpat în solul îngheţat în permanenţă al teritoriului arctic (permafrost), temperatura simplifică procesul de conservare. Seminţele sunt împachetate în folie de aluminiu şi înconjurate de ziduri de un metru grosime. Seiful are un tunel de 125 metri lungime, săpat în stâncă.

  • Locul de muncă unde salariul este de 240.000 de euro, cu trei luni de concediu, dar pe care nimeni nu îl vrea

     

    Postul despre care scrie publicaţia este de medic în Insula de Nord a Noii Zeelande. Medicul ce activează în prezent în zonă, Alan Kennym a declarat că serviciile sale au explodat în ultimul an, dar nu a găsit pe nimeni care să îl ajute.

    ”Pot să le ofer un salariu cu adevărat bun, este incredibil. Am din ce în ce mai mulţi pacienţi şi câştig din ce în ce mai mulţi bani. La sfârşitul zilei, ajung la concluzia că sunt totuşi prea mulţi pacienţi pentru mine”, a declarat publicaţiei New Zealand Herald Kennym. Medicul spune că pe listele sale are până acum 6.000 de pacienţi.

    ”Îmi iubesc munca şi aş vrea să mi-o desfăşor în continuare aici, dar nu fac faţă fără ajutorul unui alt medic; mă lovesc de un zid în încercarea de a atrage aici alţi doctori”, a spus el.

    În mod normal, un medic generalist din Noua Zeelandă câştigă între 60.000 şi 95.000 de lire sterline; totuşi, în pofida ofertei generoase pe care a făcut-o, dr. Kenny a declarat că nu a primit nicio aplicaţie în ultimele patru luni.

    Izolarea, lipsa şcolilor şi serviciile de Internet slab dezvoltate sunt câteva din motivele pentru care medicii evită zona rurală a Noii Zeelande, potrivit The Guardian.

     



    CELE MAI INTERESANTE GALERII FOTO



    Călătorie spectaculoasă pe cel mai mare râu subteran aflat într-o peşteră – GALERIE FOTO

    Fotografii incredibile ale şahului din Iran şi ale haremului său – GALERIE FOTO

    Titanicul se pregăteşte de un nou drum. Va pleca din Jiangsu, China, pâna la Dubai – GALERIE FOTO

    Cea mai izolată localitate din lume. Acolo trăiesc 800 de oameni – GALERIE FOTO

    Imagini din epoca de aur: cum se distrau oamenii din URSS în anii ’70 şi ’80 – GALERIE FOTO

    Cum arată yachtul secret al lui Steve Jobs – GALERIE FOTO

    Imagini incredibile cu tribul care nu a fost atins de lumea modernă – GALERIE FOTO

    Cum arată noul avion privat de 20 de milioane de dolari al lui Jackie Chan – GALERIE FOTO

    Viaţa în cel mai poluat oraş din lume unde temperatura medie anuală este -10 grade Celsius – GALERIE FOTO

     

     

     

     

  • Mai multe companii angajează femei frumoase pentru a-şi motiva angajaţii. Ce trebuie să facă fetele pentru a-i destinde pe programatori

    Femeile, poreclite “majorete”, sunt angajate pentru a motiva personalul. În cadrul jobului intră următoarele atribuţii: să socializeze cu programatorii, să le cumpere micul dejun sau să joace ping-pong cu ei, conform site-ului Trending in China, scrie Daily Mail.
     
    Fetele frumoase au fost angajate pentru a crea un mediu de lucru plăcut, distractiv, potrivit aceluiaşi site. De asemenea, acestea dau startul unor activităţi distractive, ce implică tot grupul de angajaţi.
     
    Un manager de resurse umane al uneia dinte companii a angajat trei “majorete” pentru personalul majoritar masculin. “Prezenţa fetelor în companie a crescut eficienţa firmei şi motivaţia angajaţilor”, a spus managerul. 
     
    Această mişcare a stârnit controverse pe reţelele sociale. “Ştiţi că există şi femei care scriu cod, nu?”, a scris o persoană pe Facebook. “E ridicol. Pun pariu că femeile s-ar descurca mai bine, fără să aibă nevoie de majorete”, a scris altcineva pe reţeaua de socializare. 
     
    Încă nu se ştie numărul exact al companiilor care au adoptat această strategie.
     
  • Motivele pentru care lumea se îndreaptă spre o nouă criză

    „Cel mai important lucru pe care îl observi la România este că a avut parte de o revenire economică puternică, printre cele mai puternice din UE şi din regiune; precum şi reducerea ratelor dobânzilor – care au avut un nivel foarte ridicat, de 7,5% iniţial, din cauza reacţiilor la dezechilibrele crizei economice – iar reducerile de acum stimulează creditul”, enumeră analistul financiar John J. Hardy câteva dintre aspectele pozitive referitoare la piaţa locală pe care le-a observat.

    El se află pentru a doua oară în România (prima oară a venit aici în 2014) pentru a prezenta câteva dintre posibilele evoluţii ale pieţelor din întreaga lume pentru investitorii Saxo Bank, unde este head of FX strategy. Hardy este o prezenţă constantă, ca invitat sau comentator, în emisiunile realizate de Bloomberg şi CNBC şi a fost numit unul dintre cele mai influente personaje din piaţa Forex în 2008. A ajuns aici după un traseu atipic: a absolvit Universitatea din Texas în 1995, cu o diplomă în istorie europeană, şi, după o perioadă în care a locuit în Germania, pentru a studia limba germană, iar apoi în Rusia, unde a învăţat rusa, Hardy s-a dedicat în totalitate pasiunii sale pentru economie.

    Din 2002, s-a alăturat Saxo Bank, „când banca avea circa 100 de angajaţi”, iar din 2004 s-a mutat în departamentul de strategie al FX. În prezent, Saxo Bank este de zece ori mai mare decât la angajarea lui, iar Hardy este responsabil cu actualizarea comentariilor de zi cu zi de pe pieţele valutare ale Saxo Bank, discutând despre politicile băncii centrale şi tendinţele macroeconomice. Hardy generează, de asemenea, strategii de tranzacţionare care prezintă metode prin care brokerii să profite de leagănele de pe piaţă, într-un orizont de timp de una până la trei zile. El ia parte şi la alcătuirea „predicţiilor scandaloase” lansate de Saxo Bank anual; una dintre cele de anul trecut vorbeşte de pildă despre un posibil Bremain.

    La fel ca şi în cadrul primului interviu acordat Business Magazin, analistul este optimist în ceea ce priveşte economia locală. Pe de altă parte, chiar dacă lucrurile sunt stabile, observă începutul unor trenduri care ar putea să se transforme îngrijorător. „Consumul ar putea creşte prea agresiv, iar acest lucru generează instabilitate financiară. Totuşi, România este puternică din punctul de vedere al expunerii la pieţele externe; astfel, creşterea agresivă a consumului este echilibrată de creşterea solidă a exporturilor. Este o economie destul de puternică, care, deşi nu creşte rapid, merge mai departe.” Hardy descrie drept pozitive şi reacţiile recente referitoare la tensiunile politice reflectate şi în presa internaţională. „Opinia generală a ţărilor vestice referitoare la demonstraţiile recente ale românilor în direcţia reducerii corupţiei sunt pozitive; înţeleg că există nişte nuanţe, dar cât timp tendinţa este ca populaţia să îşi spună punctul de vedere – şi să vedem un trend corect în direcţia reducerii corupţiei şi reducerii implicării statului în economie – părerea celor din afara ţării este una pozitivă. Atât timp cât aceste manifestări sunt paşnice, cred că nici încrederea investitorilor sau operaţiunile zilnice ale companiilor nu sunt afectate.”

    Consideră că „visul românesc” ar trebui să fie legat şi de o implicare mai mare în paradigma europeană, ce ar trebui să vină printr-o bună participare la economia Europei. „O economie ca România ar trebui să beneficieze mult de deschiderea spre  Europa”, observă Hardy. Angajamentul european este important mai ales în contextul actual: Brexitul şi ceea ce se va întâmpla în Franţa după alegerile prezidenţiale, dezechilibre care ar putea fi accentuate şi de Italia, care are datorii publice record. „Italia suferă cu adevărat, în cadrul UE, are nevoie să îi fie ştearsă datoria, devalorizată.” În prezent, aceste tensiuni sunt înăbuşite. „Nicio ţară nu şi-a rezolvat problemele, s-au făcut câteva angajamente la nivel politic, dar problemele sunt suprimate mai ales de Banca Centrală Europeană care printează bani, ori aceasta nu este o soluţie permanentă.”

    Analistul sublinează fie necesitatea unui angajament complet faţă de zona euro, fie o mutualizare totală sau parţială a datoriei. „Pentru o datorie a Italiei, va trebuie să plăteşti o taxă şi în Germania. Fie vom vedea că se va întâmpla acest lucru, fie angajamentul european va determina axarea pe moneda euro şi renunţarea la cele naţionale. Problema Italiei este că nu creşte, iar acest lucru nu se va întâmpla până când se va afla răspunsul la această întrebare.”

    John Hardy sesizează şi nevoia unor reforme la nivelul instituţiilor UE. Există tentaţia de a crede că Europa se va destrăma, în consecinţa aceleiaşi surse de probleme şi anume că clasa politică şi clasa elitelor nu se adresează nevoilor întregii societăţi; politica monetară a ajutat companiile mari, bogate, marii proprietari de active; în special în termeni relativi; cei bogaţi au devenit super bogaţi; la niveluri mai joase, există o senzaţie a unei lipse de incluziune socială, dar analistul observă că există şi spiritul angajamentului faţă de Europa. El speră că acesta va rezulta într-o reformare a instituţiilor europene, care nu sunt foarte democratice. „Astfel, chiar dacă ideea UE este populară, instituţia în sine nu este; Comisia Europeană de pildă, nu este democratică dacă ne uităm la modul în care reprezentanţii acesteia sunt aleşi”. 

    Toate datele îl determină pe Hardy să creadă că ceea ce urmează se va transforma într-o nouă criză. „Nu am predicţii, doar speranţe – sunt convins că vom vedea o formă de criză, dar sper ca aceasta să aibă o soluţie pozitivă. Să sperăm că nu vom avea o separare puternică; e posibil să fie o criză prin care Italia să iasă parţial din UE, situaţie în care vorbim o criză destul de puternică, dar trebuie făcute negocieri dure în acest sens. Până acum, lucrurile nu par promiţătoare: Germania vorbeşte despre austeritate, când de fapt este parte a problemei din cauza exporturilor uriaşe şi a unui euro foarte ieftin. Lucrurile funcţionează pentru ei, dar nu şi pentru restul Europei; celelalte ţări nu sunt competitive vs. Germania”, explică el. Un rol decisiv vor avea şi alegerile din octombrie din Germania: în timp ce opoziţia este  axată pe populism în ţări precum Franţa sau Olanda, în Germania, Martin Schulz este foarte pro-Europa. Despre alegerile din Franţa, analistul nu crede că Le Pen va câştiga alegerile; iar François Fillon ar reprezenta calea de mijloc între Le Pen (centru-stânga) şi Emmanuele Macron (centru-dreapta). Consideră că sunt în continuare şi multe întrebări fără răspuns şi în ceea ce priveşte Brexitul.

    Pe de o parte, Schulz susţine ideea unui Brexit agresiv, prin care britanicii să fie daţi afară din UE şi uniunea să primească „despăgubiri de divorţ” de 60 de miliarde de euro. „Marea întrebare este legată de faptul că Regatul Unit este format din mai multe ţări – Regatul Unit şi Londra (metaforic vorbind), pentru care există o economie specială. Este foarte dificil, vor să îşi menţină integrarea în finanţele europene.” Persoanele cheie în negocieri nu vor fi însă cele din Comisia Europeană, ci noii conducători ai statelor, astfel că această întrebare nu îşi va găsi răspuns până anul următor.

    Despre Bremain spune că este într-adevăr o previziune scandaloasă, dar probabilă. „S-ar putea întâmpla în condiţiile în care procesul Brexitului se tot prelungeşte, Europa începe să se transforme, astfel că s-ar putea ajunge la Bremain sau la o altă înţelegere, dar probabil este prea devreme anul acesta ca să se întâmple.”

    Astfel, următoarea criză ar putea fi adusă fie de un şoc politic, fie de următoarea recesiune. „O astfel de criză ar putea fi politică anul acesta şi economică anul viitor; dar trebuie să se ajungă la această soluţie sau Europa se termină. Toată presa vorbeşte despre faptul că Europa se separă, dar ar putea fi surpriza cea mare că următoarea criză să forţeze europenii să se dedice cu adevărat Europei?”

  • Directoarea de HR care a citit peste 40.000 de CV-uri dezvăluie cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii

    Unele dintre aceste greşeli nu par unele atât de importante; dar pe o piaţă a muncii atât de competitivă, ele pot face diferenţa între obţinerea jobului de vis şi aruncarea CV-ului la gunoi.

    Iată care sunt, în opinia Tinei Nicolai, greşelile pe care trebuie cu orice preţ să le evitaţi.

    Neglijenţa. “Cea mai mare greşeală pe care o fac candidaţii este că nu sunt atenţi la detalii. Sunt leneşi”, spune Nicolai. Ea subliniază faptul că a văzut prea multe CV-uri cu greşeli de ortografie, fonturi alese prost, date de contact care nu mai erau valabile sau informaţii irelevante.

    CV-uri prea lungi. “După o vreme, CV-urile încep să pară un capitol dintr-o carte. E mai bine să amintiţi doar rezultatele importante pe un singur rând sau maxim două.”

    Începerea unui rând cu “responsabil de…” Aceasta este altă greşeală pe care Tina Nicolai spune că a regăsit-o la foarte mulţi candidaţi. Începând descrierea cu “responsabil de…” arată angajatorului care erau cerinţele job-ului respectiv, dar nu spune nimic despre rezultatele efective ale candidatului.

  • Directoarea de HR care a citit peste 40.000 de CV-uri dezvăluie cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii

    Unele dintre aceste greşeli nu par unele atât de importante; dar pe o piaţă a muncii atât de competitivă, ele pot face diferenţa între obţinerea jobului de vis şi aruncarea CV-ului la gunoi.

    Iată care sunt, în opinia Tinei Nicolai, greşelile pe care trebuie cu orice preţ să le evitaţi.

    Neglijenţa. “Cea mai mare greşeală pe care o fac candidaţii este că nu sunt atenţi la detalii. Sunt leneşi”, spune Nicolai. Ea subliniază faptul că a văzut prea multe CV-uri cu greşeli de ortografie, fonturi alese prost, date de contact care nu mai erau valabile sau informaţii irelevante.

    CV-uri prea lungi. “După o vreme, CV-urile încep să pară un capitol dintr-o carte. E mai bine să amintiţi doar rezultatele importante pe un singur rând sau maxim două.”

    Începerea unui rând cu “responsabil de…” Aceasta este altă greşeală pe care Tina Nicolai spune că a regăsit-o la foarte mulţi candidaţi. Începând descrierea cu “responsabil de…” arată angajatorului care erau cerinţele job-ului respectiv, dar nu spune nimic despre rezultatele efective ale candidatului.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • Principiile mecanicii în securitatea cibernetică

    Cristian Săndescu, fondatorul CODA Intelligence, a creat o soluţie alternativă pentru securizarea traficului informaţional al organizaţiilor. Produsul CODA Footprint realizează o analiză a reţelei şi îi alcătuieşte o amprentă dinamică de securitate, pornind de la configuraţiile hardware, software şi patternurile de trafic observate în fiecare zi.

    „Ideea a pornit de la nevoia clară a unor clienţi mari cu care am lucrat şi care îşi doresc să ştie în fiecare moment care este nivelul lor de securitate şi care care poate fi pasul urmator spre o îmbunătăţire a securităţii cibernetice”, spune antreprenorul. El a sesizat oportunitatea unei astfel de soluţii, absentă, la acel moment, de pe piaţă, „iar costurile şi eforturile unui audit sau ale unui test de penetrare nu justifică executarea acestor proiecte la intervale scurte de timp”, crede Săndescu. De la idee până la dezvoltarea primului prototip au trecut aproximativ trei luni, dar lansarea primei versiuni comerciale s-a făcut după încă aproape un an. De la înfiinţare până în prezent, Săndescu estimează că a investit echivalentul a 135.000 de euro în dezvoltare şi se aşteaptă ca amortizarea investiţiei să se realizeze pe parcursul lui 2017.

    Cristian Săndescu are experienţă de peste zece ani în audit, teste de penetrare şi consultanţă în securitatea informaţiilor. El a absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare, în cadrul Universităţii Bucureşti, are un master în securitatea reţelelor şi un doctorat în domeniul securităţii cibernetice. Spune că securitatea cibernetică l-a atras deoarece te provoacă să „te gândeşti la un lucru în cu totul altfel decât a fost el iniţial proiectat, de a pune toate cunoştinţele şi abilităţile tale pentru un scop bun”.

    Compania CODA Intelligence a fost înfiinţată după un an si jumatate de proiectare, dezvoltare şi testare a soluţiei, iar echipa numără acum 10 persoane: cinci dezvoltatori, doi ingineri de quality control, un CTO, un CEO şi un business development manager. Produsul dezvoltat de Săndescu colectează date din infrastructura clientului în mod continuu şi astfel informaţia este actualizată permanent, apoi este prezentată într-un mod „interactiv, personalizat şi extrem de uşor de înţeles pentru diverse profile de utilizatori, de la management la tehnic”.

    Platforma CODA Footprint deserveşte o nevoie punctuală a marilor organizaţii care vor să ştie în fiecare moment care este nivelul lor de securitate şi care este pasul următor spre o îmbunătăţire a securităţii cibernetice. În fiecare moment, prin acumularea de date privind traficul din reţea, capacitatea detectării şi interpretării precise a anomaliilor creşte. Un al doilea avantaj, semnalat de Săndescu, constă în puterea retrospectivei: odată ce este semnalizat un risc, clientul va dispune de istoricul complet al atacului, ceea ce-i permite căutarea cauzelor şi diagnoza timpurie a acestuia.

    Săndescu spune că un prim obstacol în dezvoltarea companiei a fost neîncrederea oamenilor „că un asemenea produs poate fi dezvoltat, că el va funcţiona aşa cum ne imaginam noi şi ca datelor lor sunt în siguranţă”. Prin CODA Footprint, compania ţinteşte organizaţii mari, cu o cifră de afaceri de peste un milion de euro pe an, explică Săndescu, care menţionează că firma are acum patru clienţi, cu activităţi în industria financiară, de servicii IT şi în educaţie. „Ne aflăm într-o dezvoltare accelerată atât a produsului cât şi a businessului şi lucrăm cu parteneri din afara ţării pentru a implementa soluţia în Europa de Vest şi în Statele Unite, unde avem în acest moment două proiecte pilot”, spune el. De fapt, pentru toţi clienţii actuali a fost realizat un proiect pilot care s-a terminat cu semnarea unui contract asta deoarece „am dorit să ne asigurăm că livrăm o soluţie care se integrează uşor în organizaţia clientului, corespunde aşteptărilor şi livrează un plus de valoare pe termen lung”.

    Modelul de business al companiei este unul de tip SaaS (software as a service) ce include costurile necesare funcţionării platformei pe durata subscripţiei adică licenţiere, mentenanţă, suport, instalare şi servicii cloud. „Veniturile sunt încă modeste, întrucât ne concentram pe deschiderea pieţei şi construirea referinţelor; cifra de afaceri din 2016 a fost de 60.000 de euro.”

    Produsul s-a dezvoltat în cadrul competiţiei Innovation Labs, despre care Săndescu spune că a fost o experienţă transformaţională. „Am înţeles că o idee bună nu valorează nimic fără o echipă care este capabilă să o livreze. De asemenea, am experimentat cum se construieşte un produs pornind de la o idee şi care este importanţa înţelegerii pieţei şi a clientului.”

    Implementarea sistemului Footprint variază în funcţie de dimensiunea şi de cerinţele clientului. Succesul implementarii constă în adaptarea soluţiei la cerinţele exacte ale fiecăruia dintre clienţi, iar preţul variază în strânsă legătură cu acestea. „Impactul asupra resurselor clientului este minim, soluţia putând rula atât în cloud, pe infrastructura locală a clientului sau în mod hibrid”, povesteşte Săndescu. El mai spune că utilizarea produsului său ajută companiile să-şi prioritizeze iniţiativele de protejare a sistemelor IT împotriva atacurilor, la o mai bună înţelegere a punctelor slabe.

    În peisajul actual cibernetic, dinamica ameninţărilor este uimitoare şi aproape zilnic apar noi viruşi şi vulnerabilităţi. Încă nu există un sistem de apărare perfect, dar asta nu înseamnă că utilizatorii de internet sau companiile nu trebuie să încerce să găsească soluţia perfectă de protecţie pentru ei însişi.

    Peste ocean, câţiva americani au gândit securitatea cibernetică altfel, sub forma realităţii virtuale. Într-o reţea complexă a unei companii este greu de identificat momentul unui atac. ProtectWise, startup din Denver, construieşte un software de realitate virtuală care transformă reţeaua abstractă într-o hartă, iar astfel departamentele unei companii devin cartiere, iar componentele de reţea devin clădiri. Software-ul permite vizualizarea traficului astfel încât, fără să se uite la cifre, un utilizator poate vedea iregularităţi în traficul de date; aşa, pot fi identificate mai repede posibilele atacuri.

    „Breşele de securitate au existat şi vor exista în continuare. Totuşi, modul în care fiecare dintre noi răspundem la ele este diferit. Ceea ce îi diferenţiază pe învinşi de învingători este atitudinea şi modul în care se pregătesc pentru luptă”, este de părere Cristian Săndescu.

  • Cum arată prima maşină sport care funcţionează cu apă sărată – GALERIE FOTO

    Start-up-ul NanoFlowcell a debutat în 2014 la Salonul Auto de la Geneva, prezentând o maşină electrică denumită Quant e-SportLimousine. Lăsând la o parte designul ce merită toate laudele, maşina în cauză a promis ceva ce pare dintr-un film: că poate să ruleze cu apă sărată.

    Quant foloseşte o tehnologie dezvoltată iniţial de NASA, mai exact o baterie alimentată de lichid ionic: mai simplu, apă sărată. Sigur, procedura nu se rezumă doar la turnarea apei în rezervor, dar tehnologia e mult mai prietenoasă cu mediul înconjurător decât oricare alta.

    Maşina, care a primit deja undă verde pentru drumurile din Europa, este dotată cu două rezervoare de 159 de litri. Unul este umplut cu lichid electrolitic încărcat pozitiv, iar celălalt cu acelaşi lichid având sarcină negativă. Rezervoarele sunt separate de o membrană, iar interacţiunea dintre lichide este ceea ce produce electricitate.

    Motorul dezvoltă 136 de cai putere, iar maşina poate ajunge de la 0 la 100 de kilometri pe oră în 5 secunde. Viteza maximă, spun producătorii, este de 200 de kilometri pe oră. Destul de bine, spunem noi, pentru o maşină care merge pe apă.

    Sursă foto: BBC