BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Lufthansa vânează corporatiştii din avion că să le furnizeze oferte personalizate

    “Companiile aeriene nu au fost în măsură să personalizeze şi să diferenţieze în mod eficient ofertele pentru clienţii corporativi. Altéa Corporate Recognition este un instrument care permite companiei aeriene să recunoască mai uşor clienţii corporativi, chiar din momentul în care aceştia fac o rezervare. Acest lucru permite companiei să furnizeze clienţilor săi de business oferte personalizate în orice moment al călătoriei, îmbunătăţind astfel experienţa călătorilor”, susţin oficialii Amadeus.

    Lufthansa va putea oferi servicii şi asistenţă personalizată încă de la primul pas al planificării călătoriei, precum acces special sau parcurgerea mai rapidă a punctelor de securitate din aeroport.

    “Clienţii corporativi reprezintă grupul de clienţi de bază pentru companiile aeriene de talie mondială, precum Lufthansa. Amadeus Altéa Corporate Recognition ne permite să creştem valoarea livrată clienţilor noştri corporativi şi oamenilor de afaceri, deopotrivă. Această realizare reprezintă un moment cheie în călătoria noastră spre a livra o experienţă mai personalizată şi mai diferenţiată, permiţându-ne să răspundem mai bine nevoilor clienţilor, să creştem gradul de satisfacţie a acestora şi să îmbunătăţim, în acelaşi timp, productivitatea”, a declarat Christian Tillmans, vicepreşedinte  Lufthansa.

    Compania Amadeus este un furnizor de soluţii de tehnologie şi de distribuţie pentru industria de turism. Grupurile de clienţi includ furnizori de turism (de exemplu, companii aeriene, hoteluri, operatori de transport feroviar, linii de feribot, etc.), vânzători din turism (agenţii de turism şi site-uri specializate) şi clienţi finali (corporaţii şi companii de management al turismului).

    În prezent, pentru clienţii corporate ai Lufthansa este disponibil şi cardul Miles&More Gold, un card de credit emis de UniCredit Ţiriac Bank în parteneriat cu Lufthansa şi membrii Star Alliance, care permite deţinătorului de card să acumuleze mile pentru fiecare tranzacţie efectuată la comercianţi. Acestea pot fi transformate ulterior în zboruri, călătorii sau produse de la parteneri.

    Unul din patru români care a zburat în 2013 cu o companie de linie şi-a cumpărat bilet de avion de la Lufthansa, ceea ce a făcut ca grupul să urce pe locul al treilea pe piaţa locală, după Wizz Air şi TAROM. Din 2014, nemţii au unificat conducerea filialelor locale Lufthansa, Austrian şi Swiss, iar italianul Antonio Tassone trebuie să aducă în aeronave 1,5 milioane de pasageri, fără să conteze însă pe low-cost-ul Germanwings, care a rămas fără aripi.

  • Lufthansa vânează corporatiştii din avion că să le furnizeze oferte personalizate

    “Companiile aeriene nu au fost în măsură să personalizeze şi să diferenţieze în mod eficient ofertele pentru clienţii corporativi. Altéa Corporate Recognition este un instrument care permite companiei aeriene să recunoască mai uşor clienţii corporativi, chiar din momentul în care aceştia fac o rezervare. Acest lucru permite companiei să furnizeze clienţilor săi de business oferte personalizate în orice moment al călătoriei, îmbunătăţind astfel experienţa călătorilor”, susţin oficialii Amadeus.

    Lufthansa va putea oferi servicii şi asistenţă personalizată încă de la primul pas al planificării călătoriei, precum acces special sau parcurgerea mai rapidă a punctelor de securitate din aeroport.

    “Clienţii corporativi reprezintă grupul de clienţi de bază pentru companiile aeriene de talie mondială, precum Lufthansa. Amadeus Altéa Corporate Recognition ne permite să creştem valoarea livrată clienţilor noştri corporativi şi oamenilor de afaceri, deopotrivă. Această realizare reprezintă un moment cheie în călătoria noastră spre a livra o experienţă mai personalizată şi mai diferenţiată, permiţându-ne să răspundem mai bine nevoilor clienţilor, să creştem gradul de satisfacţie a acestora şi să îmbunătăţim, în acelaşi timp, productivitatea”, a declarat Christian Tillmans, vicepreşedinte  Lufthansa.

    Compania Amadeus este un furnizor de soluţii de tehnologie şi de distribuţie pentru industria de turism. Grupurile de clienţi includ furnizori de turism (de exemplu, companii aeriene, hoteluri, operatori de transport feroviar, linii de feribot, etc.), vânzători din turism (agenţii de turism şi site-uri specializate) şi clienţi finali (corporaţii şi companii de management al turismului).

    În prezent, pentru clienţii corporate ai Lufthansa este disponibil şi cardul Miles&More Gold, un card de credit emis de UniCredit Ţiriac Bank în parteneriat cu Lufthansa şi membrii Star Alliance, care permite deţinătorului de card să acumuleze mile pentru fiecare tranzacţie efectuată la comercianţi. Acestea pot fi transformate ulterior în zboruri, călătorii sau produse de la parteneri.

    Unul din patru români care a zburat în 2013 cu o companie de linie şi-a cumpărat bilet de avion de la Lufthansa, ceea ce a făcut ca grupul să urce pe locul al treilea pe piaţa locală, după Wizz Air şi TAROM. Din 2014, nemţii au unificat conducerea filialelor locale Lufthansa, Austrian şi Swiss, iar italianul Antonio Tassone trebuie să aducă în aeronave 1,5 milioane de pasageri, fără să conteze însă pe low-cost-ul Germanwings, care a rămas fără aripi.

  • Restaurantele McDonald’s cu cele mai mari vânzări din România

    McDonald’s a intrat direct pe piaţa din România acum 20 de ani, însă com­­­pania a oferit de-a lungul anilor fran­cize şi unor antreprenori locali, astfel că şap­te restau­rante sunt operate în sis­tem de franciză, potrivit ultimelor date. A­nul tre­­cut, compania nu a mai des­chis niciun res­taurant, însă a dez­voltat re­ţeaua de ca­fe­­nele cu încă patru unităţi, în pre­zent aces­­tea ajungând la un număr de 14 lo­caţii, informează ZF.

    În prezent compania are 67 de res­ta­u­ran­te deschise în România, cele mai per­for­mante fiind cele din com­plex­ul co­mer­­cial Unirea şi din Gara de Nord (Bu­cu­reşti), iar printre lo­caţiile cu cele mai mari vânzări se nu­mă­ră şi Constanţa, Plo­ieşti şi Timi­şoa­ra. În total, restau­ran­tele McDonald’s au avut anul trecut în Ro­mânia peste 55 mil. de vizitatori.

    McDonald’s România este o companie cu afaceri de 415 milioane de lei ( 94 mil. euro) în 2013. McDonald’s este liderul pieţei de restaurante din România şi concurează pe segmentul de fast food cu alte branduri de peste ocean precum KFC şi Pizza Hut. Cât despre afacerile înregistrate de com­pa­nie anul trecut, directorul general, Daniel Boaje, nu înaintează cifre, însă spune, citat de ZF, că 2014 a fost un an bun. „Anul 2014 a fost un an bun cu multe realizări. (…) Am avut anul trecut creş­tere a afa­ce­rilor. Am cres­cut, aşa cum ne aştep­tam”.

    În România, McDonald’s are peste 4.000 de angajaţi şi 600 de parteneri locali (pentru echipamente, training angajaţi, dar şi alimente) printre care se află şi Albalact pentru lapte, Râureni pentru suc de mere şi dulceţuri şi Titan, pentru chifle, potrivit datelor Ziarului Financiar.

    Restaurantul cu cele mai mari încasări este şi primul McDonald’s deschis în Bucureşti în decembrie 1995, la parterul magazinului Unirea. În ziua deschiderii, restaurantul a atras peste 15.300 de clienţi care au cumpărat cel puţin un produs, stabilind un record pentru istoria McDonald’s. Între timp, concurenţi precum KFC, Subway şi Springtime au deschis restaurante în vecinătate, atât în piaţa Unirii, cât şi la Gara de Nord.

  • Gama produselor sănătoase ocupă tot mai mult spaţiu pe rafturile magazinelor

    “Retailerii spun că 5% dintre cumpărători sunt dispuşi să plătească mai mult pentru carne mai sănătoasă“, spune an-treprenorul Horia Cardoş, care a livrat de circa zece zile prima şarjă de pui crescuţi neindustrial, la sol şi fără antibiotice. Vânduţi sub marca „Puiul rustic“, preţul la raft este acum, promoţional, de 14,9 lei, dar antreprenorul spune că la următoarele livrări preţul se va situa peste nivelul de 20 de lei, date fiind costurile mai mari de producţie decât în fermele industriale.

    Impulsionaţi sau nu de experienţa personală sau cea a străinilor din ţări în care well-being-ul este o veritabilă strategie naţională, cum este cazul naţiilor nordice, de reclamele TV care îndeamnă la reducerea consumului de „sare, zahăr şi grăsimi“ dar şi la practicarea de mişcare „cel puţin 30 de minute pe zi“, tot mai mulţi români sunt preocupaţi de un stil de viaţă mai sănătos. Astfel, 55% dintre români afirmă că sunt dispuşi să plătească mai mult pentru alimentele care nu conţin E-uri, cu 10% mai mult decât în 2006, iar peste 600.000 de români spun că alimentatia lor este cu preponderenţă vegetariană, arată un studiu naţional de audienţă (SNA) Focus realizat de Biroul Român de Audit Transmedia (BRAT).

    Studiul mai arată că mâncarea de tip fast-food nu se mai bucură de acelaşi succes ca în urmă cu patru ani. Astăzi doar 20% dintre români spun că obişnuiesc să consume în mod regulat preparate de la fast-food, în scădere cu cinci procente faţă de 2006. Aproape două treimi (62%) dintre femei afirmă că, de obicei, consumă produse cu cât mai puţine calorii. Cu toate acestea, dulciurile rămân în topul preferinţelor: peste un sfert (26%) afirmă că obişnuiesc să consume dulciuri în locul unei mese obişnuite şi o treime afirmă chiar că nu pot trăi fără dulciuri. Deşi româncele sunt mai atente în privinţa siluetei, ele sunt şi cele care rezistă cel mai greu la tentaţia dulcelui, 60% dintre cei care afirmă că nu pot trăi fără să consume dulce fiind femei, mai arată studiul BRAT.

    Or schimbarea preferinţelor, chiar şi pentru o felie încă îngustă a consumatori, determină companiile să facă loc în afacerea lor şi pentru acest tip de client. Reţeaua Mega Image a lansat recent Equilibrium Health & Wellness, un nou concept corner, specializat cu produse pentru un stil de viaţă sănătos. Cu o suprafaţă de 130 mp, noul concept corner este integrat în magazinul din Piaţa Sudului din Bucureşti şi include o selecţie de aproximativ 2.500 de produse din peste zece categorii diverse precum: produse alimentare bio, condimente, seminţe şi germeni, raw-vegan, nutriţie sportivă, suplimente alimentare, vitamine, produse cosmetice naturale, spa, produse de curăţat bio. Xavier Piesvaux, director gen-eral al Mega Image România, spune că noul concept de magazin se adresează „consumatorilor pentru care un stil de viaţă sănătos reprezintă deja o alegere asumată“. Reţeaua cuprinde 410 magazine în Bucureşti, Constanţa, Ploieşti, Piteşti, Braşov şi Târgovişte.

    Gama produselor sănătoase ocupă tot mai mult spaţiu şi pe rafturile altor magazine. „În 2014 am avut creşteri im-portante pe aceste categorii de produse. De exemplu, în categoriile bio şi dietetice creşterile au fost de aproximativ 30% faţă de anul precedent“, declară Teodora Juravle, manager comunicare marketing în cadrul Carrefour România. Reţeaua franceză are în magazine, spune Juravle, de la produse bio la produse dietetice (fără zahăr), produse fără gluten sau fără lactoză (lapte din soia, orez, migdale), până la suplimente alimentare, ceaiuri şi infuzii. „Având în vedere interesul tot mai sporit al românilor pentru o alimentaţie sănătoasă, am lărgit gama şi o vom dezvolta în continuare. În 2014 am listat cu aproximativ 40% mai multe astfel de produse faţă de 2013“, adaugă reprezentanta Carrefour. În cadrul reţelei franceze, în segmentul alimentelor sănătoase cel mai bine se vând produsele din categoria bio, urmată de categoria dietetice. Ve-detele segmentului sunt lactatele bio (lapte, iaurt, brânzeturi), produsele dietetice de băcănie, patiserie industrială, mâ-ncarea pentru bebeluşi dar şi produsele proaspete, mai spune Teodora Juravle.

  • Antreprenoriatul – între visuri 
îndrăzneţe şi obiective SMART (III). Obiectivele – Visuri în haine de lucru

    Primul motiv este că se încadrează în logica tematicii pe care o abordez, stabilirea obiectivelor fiind ultima etapă a procesului pe care-l parcurge antreprenorul după ce sesizează oportunitatea care-l atrage şi pentru care se simte pregătit şi înainte de a se apuca efectiv de treabă.

    Al doilea motiv este credinţa mea că niciodată nu este ”prea mult„ şi nici ”prea des„, atunci când lucrurile sunt importante. Dacă vi se pare că ştiţi totul despre obiectivele SMART, consideraţi aceste rânduri ca pe un memento, sau ca pe o invitaţie de a reflecta în ce măsură puneţi cu adevărat în practică aceste cunoştinţe, fie de unii singuri sau cu familia, legat de viaţa personală, fie împreună cu angajaţii din companie.

    Al treilea motiv pentru care am decis să scriu despre obiective este că mai întâlnesc încă persoane care nu ştiu aproape nimic nici despre importanţa lor, nici despre modul cum se stabilesc. Şi este păcat, pentru am văzut de multe ori cum s-au îmbunătăţit performanţele unei companii, atunci când antreprenorul, după un training sau după o discuţie în care a înţeles aceste lucruri, le-a pus în practică, stabilind ţinte clare pentru el şi echipa lui.

    Obiectivele sunt mult mai concrete decât visurile, decât viziunea şi chiar decât misiunea companiei. Stabilesc în detaliu ţintele pe care şi  le propun antreprenorii şi angajaţii lor cheie, din punct de vedere strategic şi financiar şi reprezintă sursa energiei necesare antreprenorului şi întregii sale echipe pentru a trece de la aspiraţii, analize şi planuri, la acţiune. |i ajută deci să se apuce efectiv de lucru, cu hotărâre şi precizie. Activitatea care are la bază obi-ective clare este eficientă şi eficace, compania se dezvoltă, iar angajaţii sunt mândri că aparţin unei organizaţii de succes. Implicarea şi devotamentul lor cresc, fluctuaţia talentelor scade. Brandul de angajator devine puternic şi atractiv pe piaţa muncii, pentru candidaţii cei mai valoroşi.

    Obiectivele corect stabilite sunt mai mult decât clare, sunt SMART – specifice, măsurabile, ambiţioase, realiste şi cu timp precis de realizare.

    Obiectivele corect stabilite sunt specifice şi măsurabile. Discutând cu antreprenori şi întrebând ce îşi propun în mod concret pentru afacerea lor, mi s-a întâmplat să aud: ”|mi doresc să construiesc o companie de succes, importantă şi profitabilă„. Nu mi s-a părut concludent, de aceea am pus alte întrebări: ”Ce înţelegi, mai con-cret, prin succesul companiei şi cât de mare ţi-l doreşti? Cum vei evalua importanţa companiei.„ Unii mi-au răspuns: ”Cât de mare posibil„, sau ”Nu ştiu exact, cât se va putea„. Acestea sunt visuri, nu obiective. Alţii în schimb au precizat imediat cota de piaţă, cifra de afaceri, numărul de clienţi, rata de retenţie a acestora, ponderea produselor noi în total produse. Stabiliseră rata profitabilităţii, termenul de recuperare a datoriilor şi de plată a furnizorilor. E foarte bine aşa: vor şti ce au de făcut şi, mai mult, vor folosi obiectivele specifice şi măsurabile pentru evaluarea obiectivă a situaţiei şi identificarea eventualelor modificări necesare pe parcurs. Aceste informaţii sunt utile, dar nu suficiente.

    Obiectivele sunt corect setate doar dacă se stabileşte şi intervalul de timp în care trebuie aduse la îndeplinire. |mi vine în minte o situaţie reală, foarte concludentă. Printr-un e-mail, un antreprenor le-a comunicat angajaţilor, în luna februarie 2013: ”|mi propun o cifră de afaceri de zece milioane de euro şi o rată a profitului de 20%; ponderea produselor noi să fie de 10%„. Vă puteţi imagina confuzia pe care au simţit-o cei care au primit e-mailul? Compania avusese la sfârşitul anului anterior o cifră de afaceri de 3 milioane şi avea o rată a profitului de 5%.

  • Un tânăr care a început să facă business la 10 ani deţine astăzi o afacere de 15 milioane de euro cu 200 de angajaţi

    Virgil Profeanu a ţinut mult timp în biroul său un pian. L-a coborât recent în restaurantul pe care l-a deschis la subsolul uneia dintre clădirile din cadrul Cotroceni Business Center, unde îşi are sediul central grupul de  companii pe care le conduce. La începutul şedinţei foto, ne-a cântat la pian, iar, pe măsură ce discuţia a evoluat, am descoperit că povestea lui Profeanu, discret în apariţiile din presă, ar putea umple paginile câtorva volume. Face el însuşi acest lucru, activitatea de scriitor fiind o completare la cele cărora s-a dedicat până acum: tenor, istorie şi gastronomie, antreprenor. Vorbeşte despre toate cu o simplitate cu care alţii şi-ar povesti planurile pentru masa de prânz, iar, în discursul lui, precizia matematică se întrepătrunde cu interpretarea maximelor sale preferate.

    ”Nu am renunţat niciodată la nimic, am făcut totul în paralel”, explică antreprenorul filosofia sa de viaţă. Profeanu este fondatorul şi acţionarul majoritar al VP Holding, un business de 60 de milioane de lei cu 200 de angajaţi care se poziţionează drept un dezvoltator de afaceri cu un concept de tipul one stop shop, printr-un portofoliu de produse şi servicii care asigură dezvoltarea integrală a unei afaceri. Core business-ul VP Holding s-a format în jurul domeniilor project management, engineering, accesare de fonduri nerambursabile, dezvoltare de aplicaţii software şi certificare de sisteme de management. Treptat, acestora li s-au alăturat şi alte linii de business secundare, precum construcţiile, media & marketing, administrarea de afaceri şi recrutarea de personal.

    VP Holding este angrenat mai ales în dezvoltarea de proiecte imobiliare, centre comerciale şi parcuri industriale, dintre care antreprenorul aminteşte centrul comercial Coresi Braşov al dezvoltatorului Immochan, care va fi inaugurat pe 
27 martie, Auchan Ghencea, inaugurat în decembrie 2014, dar şi Decathlon Braşov, deschis în 2011.

    Deşi businessul şi multitudinea de proiecte îi ocupă mult timp, pianul reprezintă instrumentul la care, ocazional, Virgil Profeanu îşi reaminteşte de prima sa profesie, cea de tenor. După ce a absolvit liceul de matematică din Slatina, şi-a urmat pasiunea pentru muzică şi s-a înscris la Facultatea de Teologie din Craiova. A absolvit facultatea în 1997, dar a reali-zat că nu îşi doreşte să se dezvolte pe această linie şi s-a orientat spre scena teatrului din Craiova, unde a fost admis ca tenor, la doar 23 de ani. ”După 3.000 de ore de studiu, m-am urcat pe scena teatrului din Craiova, unde am început să profesez ca tenor. După alte 10.000 de ore de studiu, m-am urcat pe scena din Bucureşti.„ A ajuns să lucreze în cadrul Operei din Capitală la finalul anului 2003 şi şi-a menţinut această poziţie până la sfârşitul lui 2006, când ”o conjunctură„ l-a determinat să plece din România şi să cânte şi în alte ţări din Europa.

    Din 2009 însă, s-a dedicat exclusiv afacerilor. ”Până atunci am fost împărţit, jumătate-jumătate”, explică Profeanu, în cazul căruia în paralel cu profesia de artist a crescut şi interesul pentru  afaceri, tot din copilărie. ”Fac business de când aveam zece ani şi administram un echipament de curăţat porumb industrial, inventat de tatăl meu şi cu care am învăţat să produc bani”, îşi aminteşte el. A învăţat în peri-oada respectivă să negocieze şi să vândă produsele pe care uneori le primea în schimbul muncii sale. La 15 ani, a învăţat să tundă, iar timp de vreo şapte ani a fost frizer ambulant. În paralel cu perioada studiilor în cadrul Facultăţii de Teologie, a lucrat şi ca broker de asigurări de viaţă şi asigurări de locuinţe, iar ulterior, în urma unor concursuri, s-a angajat în cadrul redacţiei unui ziar de pamflet din Craiova, ca jurnalist. A învăţat acolo să facă editare de carte şi a ajuns şeful unei mici edituri şi al unui jurnal săptămânal.

  • 100 tineri manageri de top: Directorul de corporate affairs de la OMV Petrom a ajuns în zece ani unul dintre cei mai importanţi avocaţi

    După ce a negociat de partea statului privatizarea Petrom, Marian Dinu a fost recrutat de compania austriacă pentru a reorganiza depar-tamentul juridic. Principala schimbare pe care a adus-o Marian Dinu în Petrom OMV din ianuarie 2005, când a venit în companie, a fost alocarea fiecărei divizii a grupului unui specialist în materie de juridic: ”Fiind adus aici ca să implementez o schimbare, decizia cea mai importantă pe care am luat-o a fost reorganizarea departamentului la nivel central”.

    Aşa începea profilul lui Marian Dinu, apărut în 2006 în prima ediţie a Top 100 Tineri Manageri. Marian Dinu era unul dintre pilonii care au lucrat la procesul de vânzare a Petrom, fiind pe atunci angajat al companiei britanice de avocatură Linklaters. În cursul procesului, a ob-servat că juridicul nu reprezenta unul dintre punctele forte ale Petrom: ”Organizarea neadaptată la realităţile moderne ale afacerilor e caracteristica tuturor societăţilor de stat, în care juridicul înseamnă doar litigii şi nu consultanţă„. Acesta a fost exact motivul pentru care Marian Dinu a acceptat propunerea austriecilor de a schimba modul de lucru al avocaţilor din Petrom.

    După un an în companie, Dinu spunea că s-au stabilit relaţii mult mai apropiate cu diviziile de business, ceea ce a con-tribuit la descreşterea riscului operaţional pentru societate. Dinu era încrezător că ceea ce a făcut în companie se va vedea în timp: ”Sper ca litigiile să scadă, după ce vom termina să ne luptăm cu fantomele trecutului, iar juridicul să ofere predominant consultanţă businessului. Este devreme să mă gândesc unde voi fi peste cinci ani, dar există posibilitatea să progresez în businessul propriu-zis„. Pe lângă studiile juridice din ţară şi un MBA juridic, Dinu a mai făcut şi cursuri de management în Statele Unite, la Gravis School of Management, şi cocheta în 2006 cu ideea de a îşi continua cariera cu mai multă aplecare către management decât către avocatură.

    Marian Dinu, a lucrat mai mult de şase ani în cadrul biroului deschis în România de firma britanică Linklaters, iar între anii 2005 şi 2007 a fost coordonatorul departamentului juridic al OMV Petrom. După o scurtă pauză după plecarea din Petrom, Dinu şi-a deschis propriul birou de avocatură, în 2008, şi la scurt timp s-a afiliat la reţeaua DLA Piper. În 2013, DLA Piper Dinu SCA a înregistrat o creştere de 20% a cifrei de afaceri. Marian Dinu considera creşterea din 2013 drept una foarte bună, în condiţiile în care, în 2012, piaţa a fost în stagnare, la o valoare sub 200 milioane de euro. Strategia avocatului pentru creştere a fost luarea de cotă de piaţă de la competitori: ”Este un mediu dificil, în sensul că nu există o creştere perceptibilă a pieţei în ansamblul său şi atunci, în momentul când creşti, e probabil că alţii nu cresc sau chiar regresează”.

    Când a pornit biroul de avocatură, imaginea lui Marian Dinu era strâns legată de Petrom şi de procesul de reorganizare juridică pe care l-a implementat acolo, iar printre primii clienţi au fost multe companii din energie, inclusiv Petrom. Marian Dinu spune că acum energia ocupă cam 20% din portofoliul firmei (incluzând litigiile), iar ”clienţii din zone precum oil & gas şi energie au fost foarte stabili în criză“. ”Încercăm să nu depindem de un singur domeniu„, explica Marian Dinu: energia aduce cam 20%, media & advertising tot atât, iar life sciences a crescut mult în ultima perioadă în portofoliu.

    DLA Piper Dinu este cunoscută ca fiind specializată pe M&A şi a încheiat 15 tranzacţii în 2013. ”Chiar dacă nu au fost toate mari, ele sunt importante pentru noi şi pentru clienţi”, spune fondatorul DLA Piper Dinu, care a fost implicată în tranzacţii precum vânzarea Petrom Distribuţie Gaze, intrarea Dollar Financial în România, restructurarea locală a grupului Publicis prin preluarea a cinci companii, vânzarea filialei locale a Cushman & Wakefield, dar şi achiziţia a două clinici de dializă de către Diaverum. Marian Dinu este mulţumit şi crede că a trecut perioada de incertitudine. Lucrează acum cu 40 de avocaţi şi 4 parteneri şi spune că încearcă să aibă în companie specialişti din 
toate domeniile, oricât de nişate ar fi. 

  • Unii angajatori din industria aeriană reglementează clar relaţiile însoţitorilor de bord cu piloţii aeronavelor

    Unele companii din industria aeriană reglementează în contractul individual de muncă relaţiile dintre însoţitoarele de bord şi piloţii aeronavelor, deşi apropierea dintre angajaţii aflaţi uneori la mii de kilometri distanţă de ţara de origine este inevitabilă.

    “Aviaţia e dificilă. Toţi o recunosc. E greu să fii şi pilot, dar şi stewardesă. În ambele cazuri munceşti foarte mult, eşti plecat de acasă multe zile, lucrezi nopţile şi de sărbători. E greu să găseşti pe cineva dispus să stea lângă tine şi să accepte toate aceste lucruri. E nevoie de multă încredere, răbdare şi înţelegere. Tocmai de aceea, cei care lucrează în aviaţie au în principiu câte 2-3 divorţuri la activ”, spune Cristina Toader, fostă stewardesă la Emirates şi Wizz Air, pe blogul personal.

    Deşi nu există poziţii oficiale din partea recruiterilor, candidatele care aleg să participe la interviurile de angajare pentru unele companii aeriene din Orientul Mijlociu au şanse mai mici să obţină jobul, dacă sunt căsătorite, logodite sau într-o relaţie stabilă, pentru ca angajatorul să se asigure că nu vor renunţa curând la slujbă.

    “Lucrând în acelaşi domeniu, pilotul şi stewardesă se înţeleg foarte bine unul pe celălalt. E adevărat că timpul petrecut împreună e destul de puţin, fiindcă orarul de zbor poate fi diferit de la luna la luna, insa cuplurile astfel formate sunt printre cele mai longevive. Doar la TAROM sunt câteva exemple demne de urmat, cu ani buni de relatie in spate si copii la mijloc. Alţii spun că e o relaţie sortita esecului, din cauza layoverelor şi nopţilor petrecute departe de casă. Când dormi prin hoteluri, alături de colegi mai tineri din echipaj, apar tenatiile si chiar şi o relaţie solidă riscă să aibă de suferit. In tara noastra, gurile rele spun mai mereu ca stewardesele ofera servicii sexuale pilotilor in layovere. Nu doar din cauza singurătăţii, dar şi pentru ca e în job description. Mai există varianta în care fiecare pilot/stewardesa, are o relatie fericita acasa, cu cineva din afara acestui domeniu, aviatia. Dar, calcă stramb cu o amantă/amant, coleg, pentru că e uşor şi comod. Şi, o dată nu se pune. A doua oară e chiar posibil să nu se mai întâlnească. În Orientul Mijlociu, mai toate stewardesele alergau după piloţi. În primul rând, pentru că apărea dorul de casă şi de o relaţie normală, iar piloţii şi bărbaţii din companie erau cel mai la îndemână şi, în al doilea rând, piloţii sunt consideraţi o partidă bună datorită carierei şi salariului mare pe care îl câştigă”, spune Cristina Toader, conform sursei citate.

    Potrivit cumajungistewardesă.ro, în Orientul Mijlociu există companii care îşi determină personalul să semneze că nu se vor angaja în relaţii cu alţi colegi, având reguli extrem de stricte. Presa a relatat despre un incident din Qatar, soldat cu concedierea şi repatrierea stewardesei, raportarea şi pedepsirea pilotului şi finalizarea oricărui contact sau relatie între cei doi. Regulile sunt întâlnite în cea mai mare parte a statelor arabe, mai puţin în Emiratele Arabe Unite, unde companii precum Emirates, în Dubai, sau Etihad, în Abu Dhabi, nu interzic legăturile sentimentale între angajaţi câtă vreme păstrează o relaţie profesionistă în timpul orelor de lucru.

  • Vânzările de camioane din 2014 anunţă redresarea economiei naţionale

    Vânzările de camioane de peste 3,5 tone au urcat anul trecut cu aproape 30%, în timp ce piaţa auto totală a avansat cu 21%, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA), vestea fiind una foarte bună pentru piaţa de profil, deoarece concretizează creşterea economică realizată anul trecut.

    Dintre cei şapte principali jucători pe piaţa camioanelor de peste 6 tone, Mercedes-Benz a fost singurul brand care a depăşit pragul de 1.000 de unităţi anul trecut, în timp ce pe locul secund s-a clasat MAN, cu 955 de camioane, în creştere de la 748 în 2013, conform datelor Direcţiei Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a Vehiculelor (DRPCIV). Dintre acestea, în cazul MAN, circa 15% reprezintă vehicule achiziţionate de companii din alte ţări, nu de la reprezentanţa locală.

    „Targetul nostru este să avem 20% din piaţa de camioane, dar am ajuns la numai 19% în 2014. În 2012 am avut 25%. Creşterea pare mare deoarece piaţa a crescut de la 4.000 spre 5.000 de unităţi, dar pe noi ne interesează cifrele absolute, nu procentele deoarece noi nu trăim din procente, ci din vânzări“, a spus Jorge Leuschner, CEO la MHS Truck & Bus. Leuschner (65 de ani) a mai lucrat în trecut inclusiv pentru Mercedes-Benz, dar şi în cadrul Ţiriac Holdings în România. MHS Truck & Bus este importatorul camioanelor MAN şi autocarelor Neoplan pe piaţa locală, parte a grupului Automobile Bavaria, controlat de omul de afaceri Michael Schmidt. MHS Truck & Bus a rulat anul trecut afaceri de 86 mil. euro, în creştere cu 34% faţă de 64,2 mil. euro în 2013.

    „Piaţa a fost până anul trecut mult sub nivelul la care ar trebui să fie. O piaţă normală ar fi de cel puţin 7-8.000 de camioane de peste 6 tone. Ce este sub acest nivel este unul critic. Piaţa locală ar putea depăşi pragul de 7.000 de unităţi chiar anul acesta, sau poate anul viitor. Dacă nu se întâmplă ceva neaşteptat, anul acesta vom avea o piaţă de peste 5.000 de camioane, iar noi vom livra 20% dintre acestea, adică cel puţin 1.000. Având în vedere începutul acestui an, pot fi mai multe. Aici discutăm despre înmatriculări, inclusiv camioane mai noi de trei luni“, a subliniat şeful MHS Truck & Bus.

    În ceea ce priveşte livrările de flote, cele de peste 10 camioane au reprezentat jumătate din vânzările pe anul trecut. „Am livrat câteva mari precum cele către Dumagas, DHL, Fartud, care a luat 20 de camioane. Unii au cumpărat de-a lungul anului, alţii toate odată. Anul acesta vor urma altele. Avem şi companii internaţionale care cumpără din România.“ MHS Truck & Bus este, alături de EVW Holding, care vinde camioanele DAF, singurul importator din piaţa vehiculelor comerciale grele care nu este controlat direct de către producător.

    Economia a făcut anul trecut un salt de 2,9%, ascensiunea PIB fiind susţinută atât de cererea externă, cât şi de revenirea cererii interne. Industria a turat şi anul trecut motoarele economiei susţinând alături de comerţ creşterea PIB, în timp ce construcţiile nu şi-au revenit pe deplin. Analiştii susţin că o creştere a PIB de 2-3% nu ar trebui să ne mulţumească având în vedere decalajul pe care România îl are de recuperat faţă de ţările dezvoltate.

    La nivelul UE, România a înregistrat a cincea creştere economică în T4. Creşterea economică a fost în T4 2014 de 0,5% faţă de T3. Comparativ cu acelaşi trimestru din 2013, PIB-ul a avansat cu 2,6% pe serie brută şi cu 2,5% pe serie ajustată sezonier. Pe partea de utilizare, ascensiunea PIB a fost susţinută de exporturi şi de revenirea consumului, potrivit analiştilor. Pentru 2015, estimările indică un avans al economiei de peste 2%, dar sub 3%, economiştii susţinând necesitatea stimulării investiţiilor, care au subperformat în 2014.

  • Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare

    Industria locală a cimentului a mai trecut în urmă cu circa 15 ani printr-o transformare semnificativă, după ce elveţienii de la Holcim, francezii de la Lafarge şi nemţii de la HeidelbergCement au preluat fabricile de ciment construite în ultimul secol. Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare, în cadrul unei pieţe împărţite de trei mari companii. După achiziţia făcută de CRH, piaţa va rămâne tot cu trei mari jucători, singura diferenţă fiind că fabricile care se află acum în portofoliul Lafarge îşi vor schimba acţionarul.

    „Nu ne aşteptăm la schimbări majore pentru piaţa locală (după încheierea fuziunii şi preluarea activelor Lafarge de către CRH)“, afirmă Mihai Rohan, preşedintele patronatului din industria cimentului, CIROM, şi unul dintre cei mai experimentaţi manageri din acest sector.

    Cele mai importante active ale francezilor de la Lafarge pe piaţa locală şi care ar urma să intre în portofoliul CRH, dacă tranzacţia se va finaliza, sunt cele două fabrici de ciment de la Medgidia (judeţul Constanţa) şi Hoghiz (judeţul Braşov), precum şi staţia de măcinare de la Târgu-Jiu.

    Miza preluării acestor fabrici este cu atât mai mare cu cât industria cimentului este una extrem de importantă pentru construcţiile din România, deoarece, în general, acest material de construcţii nu se importă, pentru că ar deveni o activitate nerentabilă din cauza costurilor cu transportul. De asemenea, cimentul este un sector care dă tonul pentru întreaga industrie a construcţiilor, fiind folosit în toate tipurile de construcţii – de la cele de infrastructură până la cele rezidenţiale sau industriale. Mai mult, la mijloc sunt cei circa 1.000 de angajaţi ai Lafarge din România. Nici anvergura financiară a companiei nu poate fi trecută cu vederea: Lafarge Ciment, cea mai importantă companie prin care sunt prezenţi în România francezii de la Lafarge, a înregistrat în ultimul deceniu (2002-2013, perioadă pentru care există date publice) afaceri totale de 2,4 miliarde de euro şi profituri nete cumulate de 720 de milioane de euro, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor. De altfel, Lafarge Ciment a fost an de an cel mai profitabil producător de ciment de pe plan local, depăşind atât în valoare, cât şi ca marjă profiturile înregistrate de ceilalţi doi jucători din industria românească a ci mentului, Holcim şi HeidelbergCement (prezent pe piaţa cimentului prin compania Carpatcement Holding). Din 1997, anul intrării în România, până în prezent, Lafarge a investit pe plan local circa 700 de milioane de euro, ceea ce înseamnă că profiturile generate de cea mai mare companie a grupului, Lafarge Ciment, au reuşit deja să amortizeze banii injectaţi de francezi pe plan local, potrivit estimărilor Business Magazin.