BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cele mai inovatoare companii din România: ALRO SA, creşterea eficienţei energetice în sectorul electroliză

    Elementul de noutate:

    Inovaţia a fost folosită pentru prima dată în România şi a fost dezvoltată de Echipa de Cercetare şi Dezvoltare din cadrul Alro.

    Efectele inovaţiei:

    Noua tehnologie de obţinere a aluminiului electrolitic ar putea scădea semnificativ consumul de energie electrică la cuvele de electroliză (cu minimum 100 kWh/tonă), cu impact pozitiv asupra costurilor finale.

    Descriere:

    Compania a pus în funcţiune în acest an, pentru testare la nivel industrial, o cuvă care utilizează noul tip de design catodic. Alro Slatina vizează, astfel, reducerea consumului specific de energie electrică, precum şi creşterea duratei de viaţă a cuvei propriu-zise.

    În acest fel, impactul prognozat este de reducere a costurilor totale de producţie. Odată ce va face parte din procesul curent de producţie, această tehnologie ar putea reduce consumul specific de energie electrică pe tona de aluminiu electrolitic cu minimum 100 kWh. În plus, se urmăreşte scăderea stocului interfazic de aluminiu lichid cu minimum 10%, reprezentând o reducere a costurilor de finanţare, precum şi diminuarea costurilor cu reparaţiile pe tona de aluminiu electrolitic.

    Proiectul face parte din strategia companiei de eficienţă energetică; în ultimii zece ani, Alro a reuşit să diminueze consumul de electricitate pe tona de aluminiu cu peste 75%, pentru produsele procesate, în timp ce consumul de gaz s-a redus cu peste 90%, în perioada respectivă.

    Consumul direct de electricitate pentru întregul proces de producţie a aluminiului a fost mai mic cu 10%, în 2012, comparativ cu 2003, iar cel de gaz, cu circa 30% mai redus.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: AdePlast, gama de produse Aeria cu PorusX

    Elementul de noutate:

    Vopseaua permite vaporilor de apă din pereţi să iasă, însă nu permite apei să intre. Astfel este mult diminuat riscul apariţiei igrasiei sau cel al degradării pereţilor.

    Efectele inovaţiei:

    Primul produs cu PorusX a fost lansat în aprilie 2013, iar gama a fost completată progresiv, până în martie 2014. Compania vizează vânzări de 3 – 3,5 milioane de euro pe acest segment în următorii ani, în acest moment valoarea vânzărilor de vopsele PorusX ajungând la circa 1,5 milioane de euro.

    Descriere:

    Gama de produse PorusX a fost dezvoltată în colaborare cu specialişti germani de la Wacker, în urma unei investiţii de 250.000 de euro, sumă care nu vizează şi investiţiile în laboratoarele companiei. Dincolo de investiţiile în echipamentele de producţie, pentru a putea dezvolta această gamă de produse, compania a deschis un al doilea laborator de cercetare-dezvoltare.

    Primul laborator a fost pus în funcţiune pe platforma de la Oradea, iar pe parcursul anului trecut şi în prima parte din 2014 AdePlast a investit peste jumătate de milion de euro pentru utilarea unui laborator de ultimă generaţie la Ploieşti. „Aici se afla deja în dezvoltare noi serii de produse care urmează să fie testate şi lansate pe piaţă”, afirmă Marcel Bărbuţ, proprietarul AdePlast.

    Pentru crearea produsului a fost urmărit aspectul estetic, dar şi uşurinţa cu care se curăţă orice perete după ce este acoperit cu Aeria. Pentru vopselele cu PorusX nu există un patent, dar reţetele de fabricaţie sunt proprietatea AdePlast şi nu pot fi copiate sau reproduse, conform reprezentanţilor companiei.

    „Nu ne considerăm neapărat inovatori, dar am fost puşi încă de la început în situaţia de a inova. Chiar primul sac ieşit din atelierul AdePlast, în 1996, AF – adeziv de faianţă şi gresie, a fost o inovaţie a inginerului chimist, pe atunci partener în companie, Daniel Stefani. Am combinat practic mai multe materii prime şi am creat un produs care se foloseşte şi astăzi la scară mare, apoi am mers pe şantiere să-l promovăm pentru că în acei ani românii foloseau produse cu totul neadecvate”, declară Marcel Bărbuţ.

    Compania a încheiat 2013 cu o cifră de afaceri de 253 milioane de lei, în creştere cu 37,36 % faţă de 2012. Anul trecut a avut loc cea mai mare dezvoltare industrială din istoria companiei, pe baza unui program investiţional de peste 22 de milioane de euro, în urma căruia a adăugat în portofoliul său industrial patru noi fabrici pe cele trei platforme pe care AdePlast le are la Roman (Neamţ), Ploieşti şi Oradea.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

    Citeşte în premieră despre alte 49 de proiecte inovatoare, concepute sau aplicate în România, în zona tehnică, de business sau socială, în prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul poate fi achiziţionat mai jos la preţul de 20 de lei.

    Cantitate: buc.
     

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Un angajat din România a pierdut prima anuală şi 10% din salariu pentru că nu şi-a pontat o pauză de ţigară

    Andrei M., angajat al unei multinaţionale din Bucureşti, a primit o sancţiune de 10% din salariu pentru că a omis să ponteze o pauză de ţigară. 

    “Conform regulamentului intern, pentru o pauză de zece minute nepontată, de cafea, am fost sancţionat cu 10% din salariu pentru o lună”, susţine angajatul. În plus, angajatul companiei a mai pierdut şi prima anuală, însemnând 50% din valoarea unui salariu, bonus oferit în fiecare an către angajaţi.

    ”Acum a devenit un coşmar. Pe de-o parte, ţi se recomandă să faci pauze pentru că nu e bine să stai tot timpul în faţa calculatorului şi, în plus, tot angajatorul spune că îţi reduce şi productivitatea. Pe de altă parte, tot angajatorul îţi spune că nu ai destule ore lucrate. Este oribil, iar de când am fost promovat, am ajuns în situaţia să îi cert şi eu (care sunt la rândul meu mustrat de cineva) pe oamenii din subordine pentru că nu au «pontat» destul din cauză că au stat prea mult la ţigară”, spune Andrei M.

    Modul în care este monitorizată activitatea angajaţilor de către companii în timpul programului de lucru a căpătat forme diferite, de la completarea unor fişe la venirea şi plecarea la serviciu, cartele de acces la intrarea sau în interiorul clădirii sau softuri de monitorizare a perioadei în care sunt conectaţi la sistemul companiei (pentru puţinii cărora li se mai permite să lucreze de acasă). Justificarea este, spun angajatorii, că fişele de pontaj sunt obligatorii în cazul în care compania se confruntă cu controale de la inspectorii de muncă, acestea fiind un instrument prin care se poate demonstra că nu există, de exemplu, abuzuri ale angajatorilor în relaţia cu angajaţii (cum ar putea fi considerată, de exemplu, munca peste program neplătită suplimentar). De asemenea, fişele de pontaj sunt extrem de utile în anchetele care vizează accidentele de muncă. Însă această nevoie de monitorizare a generat în unele cazuri nevoia de noi funcţiuni în organizaţii, care acţionează ca un fel de ”poliţie„ menită să vâneze timpul de lucru pierdut al fiecărui angajat în parte.

    Angajaţii din multinaţionale care fumează primesc mereu pe e-mail înştiinţări prin care li se solicită să motiveze de ce au lipsit în anumite intervale de timp, pe zile, chiar dacă este vorba de câteva minute, cât au stat la fumat. Este un fel de avertisment, la trei astfel de nerespectări de program li se spune să compenseze cu timp suplimentar de lucru. De regulă, nu li se scade salariul, dar mereu sunt puşi să justifice ce au făcut în acel interval.

  • Fiica lui George Copos vorbeşte despre cel mai dificil moment din cariera sa: “Trecând de la a conduce 160 de angajaţi la 800 mi-am dat seama că priorităţile trebuie să se schimbe”

    Alexandra Copos de Prada, fiica Cristinei şi a lui George Copos, conduce din poziţia de CEO şi preşedinte companiile Ana Pan şi Ana Hotels.

    Alexandra Copos de Prada a trecut la cârma Ana Pan în august 2013, iar din luna martie a anului 2014 conduce şi Ana Hotels, afaceri cu venituri anuale cumulate de aproape 30 de milioane de euro.

    După condamnarea tatălui său la închisoare, Alexandra Copos a preluat şi conducerea Ana Hotels în primăvara lui 2014, ajungând să aibă în subordine 800 de angajaţi, de la 160 anterior, acesta fiind cel mai dificil moment din cariera sa. „Nu ştiu dacă voi fi vreodată 100% pregatită să preiau responsabilitatea de a duce mai departe ceea ce părinţii mei au început acum 24 de ani. Experienţa mea profesională şi personală de până acum m-au pus în destule situaţii dificile şi diverse pentru a putea naviga cu bine businessul în următorii ani.“

    Ana Pan, înfiinţată în 1990, este printre cele mai vechi branduri de patiserie-cofetărie din Bucureşti, cu 19 unităţi. Ana Hotels, cea mai mare companie hotelieră cu capital autohton din România, deţine şapte hoteluri, cel mai important activ al grupului fiind Athénée Palace Hilton. Alexandra Copos se implică în ambele companii, coordonând strategia, investiţiile şi deciziile la nivel de management, activitate pentru care se pregăteşte de când era copil.

    „De la nouă ani am început să lucrez vara în diverse departamente ale companiilor noastre, înţelegând astfel pasiunea antreprenorială a părinţilor mei, munca asiduă, însă şi satisfacţiile pe care ţi le dă conducerea propriei firme. Am considerat că pot aduce un plus de valoare businessului şi oamenilor care îl formează prin educaţia mea şi experienţa de zece ani în America“, spune Alexandra Copos.

    Tânăra a lucrat în industria ospitalităţii la firme internaţionale precum Starwood Hotels sau Hersha Hospitality, iar cunoştinţele de management le-a dobândit urmând un program MBA la The Wharton School, University of Pennsylvania, dar şi în stagiile de practică efectuate la firma de consultanţă McKinsey & Company în New York şi Dubai.

    Sub conducerea Alexandrei Copos, care a preluat Ana Pan cu scăderi mari în magazine, în ultimul an vânzările în retail ale Ana Pan au urcat cu peste 5%, iar cele din segmentul corporate cu 30%. Tânăra a regândit gama de produse, a investit în marketing şi a adus o nouă echipă de management în cadrul Ana Pan. În luna noiembrie, Alexandra Copos a lansat ANA Baking Company, un bakery-coffee shop situat pe Calea Dorobanţilor din Bucureşti – „este un concept la care lucrăm de trei ani, în care am investit 150.000 de euro şi cu care dorim în următorii ani să ne extindem în ţară şi străinătate“.

    Citiţi mai jos răspunsurile Alexandrei Copos de Prada, într-un interviu acordat Business Magazin:

    Business Magazin: De ce aţi ales să vă implicaţi în business?

    Alexandra Copos: Compania Ana este parte din ceea ce sunt eu. De la 9 ani am inceput sa lucrez vara in diverse departamente ale companiilor noastre, intelegand astfel pasiunea antreprenoriala a parintilor mei, munca asidua, insa si satisfactiile pe care ti le da a-ti conduce propria firma. Am considerat ca pot aduce un plus de valoare businessului si oamenilor care il formeaza prin educatia mea si experienta de 10 ani in America. In acelasi timp consider ca este responsabilitatea mea de a duce acest business mai departe si  a demonstra ca si in Romania putem crea companii puternice la nivel international. 

    Business Magazin: Unde aţi dobândit cunoştinţele necesare administrării unui business?

    Alexandra Cops: Sunt mai multe tipuri de cunostinte esentiale in gestionarea unui business. Ele se capata din experiente diferite, unele care vin mai devreme in viata profesionala, altele care se cladesc in timp.  De exemplu, cunostintele tehnice legate de business – cum sa operezi un hotel, cum sa operezi o fabrica de productie sau un lant de shopuri intr-o industrie foarte competitiva cum este cea de retail le-am cladit lucrand in companiile noastre de-a lungul a zece ani, pe perioadele de vara si apoi petrecand mult timp cu colegii mei din diverse departamente observand ceea ce fac ei si intelegand ce putem imbunatati. Am lucrat deasemenea in sectorul de ospitalitate la firme internationale precum Starwood Hotels sau Hersha Hospitality. Cunostintele de management – aici ma refer la ce tine de strategie de firma, organizare de resurse umane,  imbunatatire de operatiuni, finante, etc – le-am dobandit ca si teorie la MBA-ul urmat la The Wharton School, University of Pennsylvania, iar apoi ca si practica la firma de consultanta McKinsey & Company in New York si Dubai. Lucrul cu oamenii, selectia, motivarea si organizarea lor, se invata in timp incercand sa fiu cat se poate de constienta si atenta la ceea ce fac bine si ce as putea imbunatati. Se invata din multe observatii asupra modului in care lideri de succes isi cladesc si motiveaza echipele. Pe scurt, un mix intre o educatie buna, internshipuri si joburi care sa te provoace si multa constientizare, sau self-awareness, asupra a ce poti imbunatati cred ca sunt un start bun.

    Business Magazin: Cu ce rezultate vă mândriţi cel mai mult?

    Alexandra Copos: Ma mandresc cu o crestere a activitatii noastre in retail la Ana Pan de peste 5% pe ‘same-store sales’ plecand acum un an de la o scadere destul de drastica a vanzarilor noastre in magazine. Aceasta crestere este la peste 30% pentru segmentul de corporate. Acest lucru a insemnat multa munca in standardizarea si regandirea gamei de produse, in motivarea si trainingul personalului, in investitiile in marketing cat si in aducerea unei echipe de management noi in cadrul Ana Pan. In noiembrie lansam ANA Baking Company, un concept de bakery – coffee shop pe Calea Dorobanti care aduce farmecul si pofta de viata new yorkeza la Bucuresti. Este un concept la care lucram de 3 ani de zile, in care am investit 150,000 EUR si cu care dorim in urmatorii ani sa ne extindem in tara si strainatate.

    Business Magazin: Care este cea mai grea decizie de management pe care aţi luat-o până în prezent?

    Alexandra Copos: Preluand conducerea Ana Hotels in primavara 2014 am realizat ca nu mai pot fi atat de implicata in toate detaliile ce tin de operarea Ana Pan. Am trecut printr-o perioada in care mi-a fost greu sa ma detasez de luarea de decizii care, pentru orice antreprenor la inceput de drum, par importante. Trecand insa de la a conduce 160 de angajati la 800 mi-am dat seama ca prioritatile trebuie sa se schimbe. Sunt in continuare intr-un proces in care incerc sa pun in balanta ceea ce imi place instinctiv sa fac – vanzari, marketing, lucrul cu oamenii – cu ceea ce va avea un impact semnificativ pe termen lung – strategie, investitii si finantare. Trecand prin aceasta experienta am realizat si ca ma pot baza cu incredere pe echipa mea de management de la Ana Pan, dandu-le oportunitatea lor de a deveni mai implicati si mai antreprenoriali in luarea de decizii.

    Business Magazin: Cum combateţi prejudecăţile existente în societate cu privire la copiii oamenilor de afaceri?

    Alexandra Copos: Cand eram mica imi pasa mai mult modul in care ma priveau oamenii, insa odata cu maturizarea personala si profesionala cred ca cel mai dur judecator esti tu insuti asupra performantei tale.  Cand ai timp sa si ‘combati’ prejudecatile altora inseamna ca nu esti destul de ocupat cu ceea ce trebuie sa faci. Lui Steve Jobs nu cred ca i-a pasat vreodata ce cred altii despre el, insa i-a pasat despre cum va revolutiona industrii total diferite – industria muzicii prin iTunes, a telefoniei prin iPhone si a desenelor animate prin Pixar.

    Business Magazin: În ce măsură vă consideraţi pregătită să preluaţi afacerea în viitorul apropiat?

    Alexandra Copos: Nu stiu daca voi fi vreodata 100% pregatita sa preiau responsabilitatea de a duce mai departe ceea ce parintii mei au inceput acum 24 de ani. Cred insa ca experienta mea profesionala si personala de pana acum m-au pus in destule situatii dificile si diverse pentru a putea naviga cu bine businessul in urmatorii ani. Mai am multe de invatat si sunt recunoscatoare pentru acest lucru. Cred ca cineva care poate spune ca nu mai are nimic de descoperit este o persoana trista.

    Business Magazin: Care sunt mesajele pe care doriţi să le transmiteţi tinerilor care vor să înceapă o afacere în România?

    Alexandra Copos: Sa se apuce de treaba. Iar daca esueaza, ceea ce foarte probabil in primele instante, sa invete cat mai mult din acest esec. El este esential pentru a merge mai departe ca si antreprenor. Esecul este parte din experienta unui start-up. Thomas Edison este faimos pentru ca a experimentat de 9,000 de ori pana cand a ajuns sa dezvolte un bec functional asa cum il stim noi astazi. Cei de la Tata Group dedica un premiu anual celei mai bune idei esuate. Henry Ford a avut alte doua companii de automobile pana cand Ford Motors a devenit intr-adevar reperul in industrie pentru eficienta. In business school vorbeam despre faimoasa J-curve a succesului – esecurile vin devreme si din abundenta, iar succesul ia timp. Deci haide sa trecem la treaba!

    Roxana Cepalis (Te Rox-Prod), Theodora Popa (Transavia), Ioana Şucu (Iconic Health, Iconic Food), Daniela Bîzgan (Marelvi), Adina Ionescu (Lemet), Ada Georgescu (Meda şi Vincon), Adina Niculae (InterAgro), Diana Videanu (Titan Mar şi Marmosim) şi Andra Timiş (CrisTim), vor prelua în câţiva ani afacerile părinţilor, urmând să aibă pe mână businessuri care, cumulate, ajung la aproape 2 miliarde de euro şi zeci de mii de angajaţi.

  • Reportaj: Ţara unde în copilărie se ajungea dacă săpai temeinic pământul de sub picioare.

    ADRIANA SOHOLODEANU este călător pasionat, gastronom în training şi antreprenor, proprietar al boutique-ului online de deserturi şi cadouri www.biscuit.ro

    CE NU SE VEDE ÎN FOTOGRAFII: LIPSA DE MANIERE ŞI EDUCAŢIE PRIMARĂ DIN BEIJING. Acolo mai întâi se urcă în metrou, pe urmă se coboară. Acolo se merge cu tricoul ridicat peste abdomene rubiconde. Acolo doi din cinci bărbaţi scuipă vârtos pe stradă, iar una din zece femei râgâie. Acolo oamenii par să se spele mai rar şi să ignore minime principii de estetică vestimentară sau calitate a textilei în sine.

    Acolo oamenii nu vorbesc engleza deloc şi nici nu recunosc toponime locale scrise cu caractere latine. Acolo oamenii nu zâmbesc străinilor, îi îmbrâncesc, le trec în faţă la cozi şi îi ignoră făţiş.

    Acolo oamenii sunt săraci, vin la oraş dintr-un mediu rural aproape primitiv şi prin urmare, din anumite considerente, devine (mai) greu să îi acuzi. Există şi oameni bogaţi, după cum există şi oameni educaţi, doar că pe parcursul celor douăsprezece zile petrecute acolo nu ni s-au intersectat paşii nici în Beijing, nici în Shanghai.

    Altceva ce nu se vede în fotografii, o absenţă atotprezentă care te sufocă, este soarele. În Beijing smogul este atât de puternic încât soarele apare doar când părăseşti oraşul spre Marele Zid Chinezesc.

    Tronsonul Mutiniu se află la circa două ore de capitală şi este una din cele mai frumoase (şi lungi) părţi deschise publicului. Kilometri cu diferenţe abrupte de înclinaţie şi dificultate mare; şiruri lungi de trepte la înclinaţie de peste 60 grade, coline ce-ţi scot şi ultima fărâmă de energie, suprafeţe plane pe care te bucuri să poţi merge cu spatele pentru a apela la grupe de muşchi mai odihnite. De la punctul 4 la 27 zidul este refăcut şi deschis publicului; priveliştea din punctele înalte este magnifică, cu zidul strecurându-se ca un şarpe mut printre nori şi munţi în curbe viclene. Secretul succesului în atingerea liniei de final a fost un mooncake cumpărat de la un muzeu; prăjiturile cu acest nume se degustă în timpul festivalului toamnei mijlocii care venerează Luna; sunt rotunde, de circa zece centimetri diametru, doi centimetri înălţime şi înmagazinează 1.000 de calorii, datorită umpluturii cu pastă de fasole roşie, seminţe de lotus etc.

    Se zice că zidul este unul din cele mai mari cimitire umane din lume, lucru care face referire la faptul că nenumăraţi muncitori epuizaţi sunt parte din el.

    Zidul a fost început de împăratul Qin, comandantul suprem al armatei de terracotă (246-210 î.Hr.), care a unificat fortificaţii preexistente. Următoarea dinastie, Han, a prelungit zidul până la peste 20.000 km, ca mai apoi dinastia Ming să repare circa 6.400 km din el, în forma în care îl vedem şi noi azi. Este construit din piatră de calcar arsă şi amidon din orez, argilă, piatră şi nisip, care în timp au fost îmbrăcate în valuri de pământ şi piatră. Puţinii turişti care ating punctul-terminus descoperă că zidul confortabil de 8-10 metri lăţime se continuă cu vegetaţie abundentă ca nişte coaste verzi ale unei coame din piatră înguste de niciun metru, ce se pierde răsturnată printre copaci, arbuşti şi plante. Sticle goale de Captain Morgan şi şampanie stau ofrandă depusă de cei care au învins zidul parcurgându-l până la capăt.

    Puţinii comercianţi întâmpină vesel-disperat turişti la fiecare milestone cu apă, bere, Oreos şi Hersheys, insistând nu atât să cumperi, cât sa faci o poză cu steagul Chinei. În fiecare zi urcă zidul, cu cât mai departe cu atât mai bine, cărând sarsanaua cu marfă, pentru ca la finalul zilei să facă drumul invers, căci pe acest tronson urcatul şi coborâtul se fac prin acelaşi punct.

    Arhitectura Beijingului îţi aduce aminte de bulevardele de tip Victoria Socialismului din Bucureşti şi aiurea – clădiri late, imense şi greoaie, cu faţade simple şi cumva rigide, respirând şi inspirând un aer prăfuit, solemn, retrograd. Prin urmare piaţa Tienanmen este o piaţă mare într-un spaţiu vast, străjuită de construcţii monumentale în stil comunist şi vegheată de chipul lui Mao Zedong de pe bannerul agăţat pe mausoleul ce-i adăposteşte trupul îmbălsămat în coşciug de cristal.

    Arhitectura rezidenţială înseamnă păduri de zgârie-nori deja perimaţi ca stil, coşcoviţi şi respirând sărăcie în ciuda preţurilor astronomice practicate – media de preţ a unui metru pătrat poate fi şi 3.000 euro. În hutongs – alei înguste din vechi cartiere –  rezidenţiale preţurile scad abrupt, la fel ca şi înălţimea locuinţelor. Mici cuburi din beton, cu latură de maximum 8 metri, fără acoperiş dar cu multe improvizaţii ce ţin loc de mobilier şi instrumente utile în gospodărie. Ceea ce se vede înăuntru arată un interes minim pentru confort şi curăţenie, semănând pentru ochiul occidental cu un şir de garaje-debara construite ilegal în spatele blocului. Atmosfera este însă vie şi oamenii par veseli şi fără griji – îşi fac cumpărăturile în cuburile tip magazin sătesc, pedalează pe biciclete ruginite fluierând, copii îmbrăcaţi sumar se joacă pe marginea străzii – o invenţie chineză ingenioasă lasă posteriorul bebeluşilor gol complet, cu pantalonaşi decupaţi în zona cu pricina promiţând micţiune şi defecare rapidă oriunde şi oricând.

    La cel de al doilea obiectiv turistic simbol al Chinei, Oraşul Interzis, se ajunge traversând această piaţă, depăşind grupuri mici şi mari de turişti chinezi veniţi să depună omagiu trupului îmbălsămat şi să vadă cum trăia clasa asupritoare, adică fiul cerului şi dinastiile imperiale de la Ming la Qing.

  • Cât costă o afacere imobiliară la cheie

    „Afacerile pe segmentul agenţiilor imobiliare se dezmorţesc, treptat, după ce în perioada de criză economică peste 75% dintre birourile existente la nivelul pieţei din România s-au închis. Astfel, tot mai multe noi agenţii imobiliare sunt deschise an de an, mai ales în marile oraşe din ţară, unde piaţa de profil dă semne clare de revenire”, a declarat Razvan Cuc, director regional RE/MAX România.

    Potrivit afirmaţiilor sale, una dintre cele mai simple variante pentru intrarea într-un business de acest fel este achiziţionarea unei francize, aceasta oferind o afacere la cheie şi suport pentru derularea întregii activităţi.

    „În cazul RE/MAX, costul achiziţiei unei francize este variabil, pornind de la 7.000 de euro net, şi aduce cu sine avantaje care îi ajută pe antreprenori să pătrundă pe piaţă cu o ofertă completă pentru clienţi. Printre cele mai importante se numără afilierea la o reţea de top, locală şi globală, accesul la o platformă CRM de listare a proprietăţilor performantă, oferirea de suport de marketing şi accesul la programele Academiei RE/MAX pentru agenţi si Broker Owneri”, a mai spus Răzvan Cuc.

    În cadrul francizelor RE/MAX, toţi agenţii au nevoie de certificări, pe care le pot obţine în urma a minim 150 de ore de training, brokerii având nevoie de cel puţin 200 de ore de trening specific.

    Răzvan Cuc a mai afirmat, de asemenea, că dincolo de achiziţia în sine a francizei cu un cost de cca. 7.000 de euro net, afilierea la reţeaua RE/MAX mai presupune şi o redevenţă lunară procentuală din venituri şi una fixă administrativă.

    Conform informaţiilor RE/MAX, în acest moment, dupa primul an de la preluarea RE/MAX Romania, peste 60% dintre francizele companiei sunt conversii, agenţii imobiliare independente ce au ales să se afilieze reţelei RE/MAX.

    Însă, pe lângă brokerii cu experienţă pe piaţă care intră în reţeaua RE/MAX, există şi antreprenori care provin din alte industrii şi hotărăsc să pună bazele unui start-up în imobiliare – aceştia fiind majoritarii francizaţi la nivel european.

    „Interesul pentru o franciză imobiliară este mai mare în rândul antreprenorilor cu experienţă pe această piaţă”, a încheiat Razvan Cuc.

    RE/MAX, înfiinţată în 1973 în Denver, are astăzi peste 6.300 de birouri şi peste 96.000 de agenţi afiliaţi în 95 de ţări din întreaga lume. În Europa, RE/MAX este prezent în 31 de ţări, cu 1.500 birouri şi 12.000 de agenţi.

     

  • Anunţul făcut de LIDL: inaugurează un nou magazin la Bragadiru

    Noua unitate se deschide în Bragadiru, pe Şoseaua Alexandriei, nr.229, fiind primul magazin Lidl din oraş, şi are o suprafaţă de vânzare de aproximativ 1200 m². Noul magazin va avea 25 de angajaţi.

    Reţeaua are în prezent peste 3.800 de angajaţi în reţeaua de magazine, centrele regionale de distribuţie şi în sediul central.

    Compania este parte a grupului german Lidl & Schwartz, care mai operează pe plan local reţeaua de hipermarketuri Kaufland.

    Lidl a intrat pe piaţa locală în 2010, când a preluat de la grupul Tengelmann cele aproximativ 100 de magazine de discount Plus.

    Potrivit unui raport al Consiliul Concurenţei, Lidl se situează pe locul trei într-un top al marilor retaileri, după vânzările din 2012, fiind depăşit de Kaufland şi Carrefour.

  • BLACK FRIDAY 2014: eMAG a vândut 29 de autoturisme şi 200.000 de produse în primele 2 ore de la startul Black Friday

    Viteza de vânzare: În primele 5 minute s-au epuizat stocurile pentru PS4, iPhone 5S, laptop Acer la 499 de lei, Toshiba 80cm HD la 499 de lei, iPad Mini la 699 de lei.

    Conform reprezantanîilor companiei, produse vedetă la vânzare au fost: telefoane mobile, laptopuri, produse pentru copii, parfumuri. “Categoria gadget a mers foarte bine: de exemplu am epuizat ceas gadget Ceas Samsung Galaxy Gear Fit la 299 de lei”, se arată într-un comunicat al companiei.

    eMAG are în ofertă şi 1.200 de tichete pentru carburanti, în valoare totală de 240.000 de lei.

    În primele două ore au fost vândute 29 de autorturisme. Primele autoturisme comandate: Ford Kuga, Fiat 500 şi Ford Focus.

    „Cu siguranţă, este cel mai tare Black Friday din istoria eMAG, şi este doar începutul celei mai aşteptate zile din an pentru consumatori”, spune Iulian Stanciu, director general eMAG.

     eMAG a lansat, în 2011, conceptul de Black Friday pe piaţa din România şi organizează evenimentul celor mai mari reduceri din an pe parcursul unei singure zile.

    eMAG este cel mai mare magazin online din regiune şi unul dintre creatorii pieţei de comerţ online din România. Echipa eMAG este formată din aproximativ 1.000 de angajaţi.

     

  • O ieşeancă de 36 de ani face un milion de euro din vânzarea de perdele

    Anamaria Ştefan a vândut de-a lungul anilor tot felul de produse: materiale de construcţii, telefoane mobile sau obiecte tradiţionale indiene. Acum are o afacere cu perdele, draperii şi obiecte decorative din ţesături, promovate printr-o platfomă de cinci site-uri şi 25 de adrese de Facebook. Încasările de anul trecut au fost de 4,7 milioane de lei, iar reţeaua de magazine se extinde, ajungând acum la 24 de spaţii. Miza mare a antreprenoarei este însă exportul, care ar urma să dubleze anul viitor cifra de afaceri.

    Perdele cu design personalizat, pernuţe cu aplicaţii realizate manual în toate formele şi nuanţele, fotolii tapiţate cu aceleaşi material ca draperiile sau cuverturile în tot felul de culori, modele şi materiale au pus stăpânire pe un spaţiu comercial ce ocupă patru niveluri într-o clădire veche din apropierea Gării de Nord a Capitalei.

    Sophia este însă o reţea de 23 de magazine, dintre care 17 sunt francize, iar spaţiul deschis de câteva luni în Bucureşti este un fel de fanion. „După ani buni de căutări şi încercări, acum ştiu exact direcţia în care trebuie să merg, care este nişa mea. Vreau ca Sophia să fie un reper in domeniul decoratiunilor pentru casa.“ Ca să ajungă aici a avut nevoie de ani buni de căutări şi încercări, pentru că, fondată în 2004, firma vindea iniţial produse tradiţionale din India, sub marca Sophia Incredible India.

    Antreprenoarea ieşeancă nu foloseşte un discurs de tip corporatist şi povesteşte deschis despre cum a construit afacerea, care a ajuns să aibă 54 de angajaţi, dintre care 25 lucrează în producţie.

    Anamaria Ştefan se mândreşte cu faptul că Sophia funcţionează de zece ani şi n-a schimbat numele firmei pentru a scăpa de datorii la stat sau furnizori. „Viaţa de antreprenor în România nu e deloc uşoară. A trebuit, la un moment dat, să iau bani de la bancă pentru a plăti TVA-ul şi taxele la stat.“ Mărturiseşte însă că poverile fiscale sunt grele pentru un antreprenor şi principalul beneficiu al exportului este faptul că nu va mai trebui să plătească TVA. Pentru a începe să trimită produse peste hotare a cheltuit deja 65.000 de euro pentru a participa la târguri în ultimul an şi pentru a realiza o platformă cu cinci site-uri, dedicate mai multor ţări.

    Întrebarea „Cum ai intrat în afaceri?“ are un răspuns lung. „Sunt o persoană atipică, întotdeauna mi-a plăcut să fac ce nu fac alţii“, începe povestea antreprenoarea de 36 de ani, care a făcut studii cu profil economic. Se gândeşte câteva clipe şi continuă: „Am crescut lângă un tată care, atunci când aveam 12 ani, a făcut o firmă şi a dezvoltat o reţea de materiale de construcţii. La 14-16 ani mergeam cu el la târguri, la ţară, şi am învăţat ce înseamnă distribuţia, negocierea şi promovarea. Iar acum fac acelaşi lucru, dar la nivel internaţional“.

    La 20 de ani şi-a pierdut tatăl, care i-a lăsat 4.000 de dolari, bani pe care i-a folosit ca să înceapă o afacere cu telefoane mobile, „făcând ceea ce învăţasem deja“. În patru ani firma ajunsese la şapte magazine în Iaşi, Suceava, Bârlad, Târgu Frumos, Paşcani, însă la 26 de ani a ieşit din afacere. După patru ani de activitate i-au rămas tot 4.000 de dolari, cât investise, dar câştigase experienţă.

    Avea însă antreprenoriatul în sânge; s-a gândit că trebuie să facă altceva şi îşi aminteşte că se simţea dintotdeauna atrasă de decoraţiuni. La 26 de ani, a plecat în India, ţară care îi plăcea cu tot universul său, de tradiţii, cultură şi produse.

    Plecase cu puţin peste 1.000 de dolari şi a cumpărat de toţi banii produse, dar a avut marea surpriză că a trebuit să plătească tot pe atât taxele pentru bagaj suplimentar la avion. „Cel care a vândut marfa mi-a împrumutat 1.000 de dolari pentru a plăti taxa“, spune acum; în esenţă, o creditase fără să ştie mai nimic despre ea şi fără garanţii. A încercat marea cu degetul, pentru a vedea cum se vând şalurile de caşmir, eşarfele de mătase şi câteva produse pentru casă; şi a terminat în numai două săptămâni tot ce cumpărase, câştigând de două ori mai mult. A plătit datoria către vânzător şi a cerut şi mai multă marfă.

    La începutul lui 2005 a deschis primul magazin, de 25 mp, în Iaşi, gândit ca un boutique cu specific indian, iar cea mai mare parte a clienţilor erau pasionaţi de cultura orientală.

    După primul târg la care a participat, înainte de a avea măcar un magazin, s-a dus la avocata cu care lucra şi i-a spus că vrea să facă un contract de franciză, gândindu-se la un concept de magazin legat de India. La circa un an după ce a început să vândă şaluri şi eşarfe indiene volumul de mărfuri crescuse atât de mult încât ajunsese să importe cu containerul, iar 40% din valoarea mărfii reprezenta costul de transport.

    Magazinele se numeau Sophia Incredible India, nume pe care l-au păstrat până în 2008. Apoi vreme de trei ani a vândut în paralel obiecte tradiţionale indiene şi produse cu influenţă europeană. „Voiam să rămân fidelă şi clienţilor care doreau produse din India dar şi celor care căutau modernism, fie decoraţiuni pentru case, hoteluri sau restaurante.“

    A plecat în 2011 în Anglia vreme de aproape doi ani şi lucrurile au căpătat contur, găsind direcţia spre care trebuie să se îndrepte. „Am înţeles că dacă vreau să fiu bună pe o nişă trebuie să fac numai acel lucru. Am ales: vreau ca Sophia să fie cea mai importantă reţea de magazine, proprii şi în regim de franciză, de perdele şi draperii din România.“ Cât a stat în Anglia a deschis un magazin aflat într-un orăşel aflat la o distanţă de peste patru ore de mers cu maşina de Londra, care a funcţionat vreme de trei ani, până în toamna acestui an; legătura cu piaţa engleză continuă prin intermediul distribuitorului din Londra.

  • Fiica cea mare a Cameliei Şucu administrează patru businessuri simultan şi se pregăteşte să preia ştafeta

    Aleea Alexandru, numărul 7. Vila cochetă situată în cea mai luxoasă zonă a Capitalei este locul unde clienţii ajung pentru întâlniri şi negocieri cu Ioana Şucu, fiica, sau cu Camelia Şucu, mama. În aleea Alexandru nr. 7 îşi au sediul Iconic Health, Iconic Food, Ioana Şucu Events, dar şi un mic showroom Class Living. Spre deosebire de sora ei cea mică, Cristina, care şi-a deschis propria afacere alături de soţul ei în complexul comercial Băneasa într-un domeniu complet nou (un loc de joacă pentru copii), Ioana Şucu, 27 de ani, îi stă aproape mamei în fiecare zi.

    „Muncesc alături de mama mea în anumite proiecte, iar separat mă ocup de partea de evenimente, care a rămas sufletul meu, şi cred că fac foarte bine ceea ce fac. Mă implic foarte mult în bucăţica mea. Dacă trebuie să dau cu mătura, o fac cu drag“, spune Ioana Şucu, care mărturiseşte că, în ultima vreme, ca urmare a dificultăţilor din piaţă, s-a gândit şi la varianta de a se angaja. „Mă gândeam cum ar fi să-mi intre salariul în fiecare lună pe 15 şi pe 30, să am program de la nouă la şase şi să nu mai existe certuri nicăieri, dar nu mă văd făcând asta. Aici nu am un şef, sunt administratorul unor societăţi, dar eu centrez şi eu dau cu capul, deci dacă greşesc e vina mea“, povesteşte tânăra. Afacerile de care se ocupă îi consumă însă toată energia, ceea ce într-o multinaţională nu s-ar întâmpla. Admite că părinţii săi, Camelia şi Dan Şucu, i-au dat cele mai multe lecţii de business şi tot ei sunt cei care o ceartă când greşeşte.

    „Never give up“ este crezul învăţat de la Camelia Şucu, tradus prin perserverenţă şi răbdare în fiecare business construit. De la tatăl ei, fondatorul Mobexpert, a preluat corectitudinea şi respectul faţă de angajaţi, furnizori şi termene de plată. Ioana Şucu rosteşte mereu cuvântul „tânără“ şi nu se fereşte să vorbească despre greşelile pe care le-a făcut şi din care a învăţat. La 22 de ani, de exemplu, a convins-o pe mama ei să cumpere un cort de mari dimensiuni unde să organizeze evenimente: „Eram mică. L-am cumpărat, l-am montat, dar mi-am reproşat mereu că nu am ştiut să apelez la ei să mă înveţe cum să fac lucrurile. Că trebuie să am un business plan clar şi să respect reguli foarte clare. Nu avea cum să funcţioneze, dar, deşi cred că ar fi şi astăzi o afacere bună, nu mai am curajul să încerc din nou. Atât de mult am greşit încât am stat o lună întreagă, zi şi noapte, să văd ce am făcut rău“. Deşi spune că a fost crescută de ai ei într-un mediu obişnuit, tânăra recunoaşte că s-a călit timp de trei ani la Londra, departe de casă, unde a studiat la City University.

    După întoarcerea în ţară, restaurantul Iconic Food, produsele bio Iconic Health şi organizarea de evenimente – „propria nuntă e evenimentul cu care mă mândresc cel mai mult“ – îi ocupă tot timpul. Despre primul spune că vrea să îl transforme până la finele anului 2014 într-un restaurant de seară, un loc în care să îmbine cina cu spectacolul. Iconic Health produce şi comercializează sucuri şi alte produse bio şi se află într-o perioadă de dezvoltare: de la o medie de 250-500 de unităţi vândute zilnic, tânăra vrea să ajungă la o reţea de magazine proprii, primul urmând să fie deschis în primăvara anului 2015. Tânăra gestionează şi restaurantul The Library din nordul Capitalei, primit cadou la majorat de la tatăl ei, o afacere despre care spune că se străduieşte să o menţină pe linia de plutire – „amplasarea nu este cea mai fericită, dar cadourile nu se înstrăinează“. În cele din urmă, Ioana Şucu Events, businessul propriu, organizează în medie două-trei evenimente lunar, în mare parte nunţi. Spune că firma sa a organizat şi nunta Theodorei Popa, fiica lui Ioan Popa, proprietarul Transavia. De fapt, Ioana Şucu se vede des cu Alexandra Copos, Roxana Cepalis şi Andra Timiş.

    Aceste tinere, alături de Isabelle Iacob (Help Net), Alina Barcaru (Farmexim), Daniela Bîzgan (Marelvi), Adina Ionescu (Lemet), Ada Georgescu (Meda şi Vincon), Adina Niculae (InterAgro), Diana Videanu (Titan Mar şi Marmosim) şi Andra Timiş (CrisTim), vor prelua în câţiva ani afacerile părinţilor, urmând să aibă pe mână businessuri care, cumulate, ajung la aproape 2 miliarde de euro şi zeci de mii de angajaţi.