BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Compania aeriană pentru care mii de tineri au renunţat la România ar putea veni la Otopeni

    “MUNCESC PENTRU CA ÎNTR-O ZI SĂ POT SĂ TRĂIESC FERICITĂ şI PE O BUCATĂ DE PĂMÂNT ROMÂNESC.” Este numitorul comun la care ajung cei care caută pe site-urile economice din România numele companiei Emirates. Jurnaliştii scriu despre salariul mediu de peste 1.500 de euro pe care arabii îl oferă însoţitorilor de bord români, despre absolvenţi de liceu sau facultate care participă la interviuri de angajare pentru că vor să prindă un job în Dubai sau despre stewardesele care deja lucrează în aeronavele Emirates.

    Dat fiind că linia aeriană nu zboară din România, numărul de ştiri în care este menţionată nu e deloc mic. Ce-i drept, Emirates a organizat în repetate rânduri sesiuni ample de recrutare în România mizând pe faptul că oferă un salariu triplu faţă de venitul mediu, asigură cazare şi masă şi posibilitatea de a vizita întreaga lume. Câteva mii de tineri din România sunt deja angajaţii companiei, unul dintre ei fiind chiar pilot. „Emirates angajează de mult timp tineri români şi din Europa de Est pentru că fetele sunt frumoase, învaţă uşor limbi străine şi relaţionează uşor cu oameni din alte culturi”, spune Ana, care a lucrat ca stewardesă în Dubai pentru mai mulţi ani.

    O ştire a colegilor de la agenţia de presă Mediafax de la mijlocul lunii iunie anunţa, citând surse din turism, posibila venire a Emirates pe piaţa locală. Iar interesul este cât se poate de real, potrivit departamentului de comunicare din companie. „Am explorat în ultima perioadă potenţialul oportunităţii începerii zborurilor între Bucureşti şi Dubai cu numeroase părţi din România”, a declarat pentru Business Magazin un purtător de cuvânt al companiei Emirates, precizând că nu poate face niciun anunţ suplimentar în momentul de faţă. Potrivit Mediafax, reprezentanţii Emirates s-au întâlnit în ultimele luni cu reprezentanţi ai mai multor agenţii de turism din România şi cu oficiali din conducerea aeroportului Otopeni, anunţându-şi intenţia de a opera zboruri între Bucureşti şi Dubai.

    ZVONURILE LEGATE DE O POSIBILĂ VENIRE A EMIRATES ÎN ROMÂNIA SE LEAGĂ ÎN PRIMUL RÂND DE ELIMINAREA VIZELOR PENTRU ROMÂNI. Obţinerea acestora era greoaie şi îi descuraja pe mulţi să călătorească acolo”, spune Roxana Bălcescu, directorul agenţiei de turism CMB Travel. Începând din aprilie 2014, cetăţenii români, dar şi cei din alte 12 state ale Uniunii Europene care călătoresc în Emiratele Arabe Unite nu mai au nevoie de viză dacă vizitează ţara pentru o perioadă de maximum 30 de zile, potrivit Ministerului Afacerilor Externe de la Bucureşti. Decizia vizează şi locuitorii din Polonia, Slovenia, Slovacia, Cehia, Lituania, Letonia, Estonia, Malta, Cipru, Croaţia şi Bulgaria, astfel că pentru toate cele 28 de state ale UE se elimină vizele.

    Românii care ajung în Dubai trebuie să încheie o asigurare medicală, fie printr-o societate de asigurări emirateză, fie printr-o societate din străinătate, şi să aibă documente de călătorie valabile cel puţin şase luni de la data intrării pe teritoriul ţării. Oficialii guvernului din Emirate precizau anterior într-un comunicat de presă că scopul deciziei este „să consolideze relaţiile politice şi economice” cu Uniunea Europeană, precum şi „să promoveze turismul în ambele direcţii”. Până la eliminarea vizelor, companiile aeriene şi agenţiile de turism intermediau contra unei sume de circa o sută de euro de persoană formalităţile de obţinere, iar procesarea dura câteva zile.

    RADU MERICA, FOSTUL PREŞEDINTE AL CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE AL COMPANIEI NAŢIONALE AEROPORTURI BUCUREŞTI, SPUNE CĂ ORICE OPERATOR AERIAN CARE ALEGE SĂ OPEREZE ÎNTR-O NOUĂ DESTINAŢIE CAUTĂ ANUMITE FACILITĂŢI. „Noi am încercat în ultimul an să creăm un cadru general prin care să promovăm aeroportul de la Otopeni, aflat în competiţie directă cu cele din Sofia, Belgrad şi Istanbul. O companie care vine să opereze pe un nou aeroport îşi asumă nişte riscuri, gradul de ocupare fiind neprofitabil în primele luni de la inaugurarea rutei”, spune Merica. Aeroportul de la Otopeni oferă o scutire de la plata taxelor de aeroport pentru o anumită  perioadă – „e cert că fără astfel de scheme nu vine nimeni să zboare pe un aeroport”.

    Emirates poate deveni un concurent serios mai ales pentru cei de la Turkish Airlines pe segmentul pasagerilor care călătoresc în Asia de Sud-Est şi Oceania. China, Thailanda, Japonia, India şi Malaezia sunt principalele destinaţii înspre care românii călătoresc cu escală în lipsa unui zbor direct, fie în interes de afaceri, fie pentru vacanţe exotice. În prezent, în afară de turci, companii precum Air France KLM, Lufthansa şi Austrian transportă anual zeci de mii de pasageri către destinaţii din Orientul Îndepărtat.

    În prezent, Emirates are peste 215 avioane şi operează zboruri către mai mult de 140 de destinaţii în peste 80 de ţări. Peste 1.500 de zboruri pleacă din Dubai în fiecare săptămână, către destinaţii de pe şase continente. Compania este cel mai mare operator din lume pentru aeronavele Airbus A380 şi Boeing 777. Emirates are, potrivit datelor pentru luna aprilie, comenzi transmise constructorilor de aeronave pentru peste 370 de avioane, cu o valoare de circa 162 de miliarde de dolari. În anul financiar 2012/2013, Emirates a transportat 39,4 milioane de pasageri şi 2,1 milioane de tone de marfă.

    ARABII INVESTESC CONSTANT ÎN AERONAVE DE GENERAţIE NOUĂ şI ÎN SERVICIILE PE CARE LE OFERĂ PASAGERILOR, ca urmare a costurilor reduse cu combustibilul, principalul cost în aviaţia mondială. Astfel, transportatori precum Emirates, Etihad sau Qatar deţin flote formate din Airbus A380, vârful de gamă pentru aeronave de mare capacitate, folosite pe zborurile lung-curier. Cele trei ocupă constant locuri fruntaşe în topul celor mai bune companii aeriene din lume, investind anual miliarde de dolari în dotarea flotelor. Etihad, transportatorul aerian al cărui hub se află în Abu Dhabi, va lansa din luna decembrie noua clasă Residence, o clasă superioară first class, incluzând un apartament cu trei camere – living, dormitor şi duş – în aeronavele A380. 40.000 de dolari va costa un bilet dus-întors până la Londra, primul care va fi operat la finele anului de către arabi.

    Imediat după anunţul lor, şefii companiei Emirates, transportatorul aerian cu sediul în Dubai şi cel mai mare operator de aeronave Airbus A380, vorbeau la rândul lor despre lansarea unei clase peste business şi first. „E vorba doar de intimitate. Noul nostru concept de dormitor îl va duce la un alt nivel”, spune preşedintele Emirates, Tim Clark. Din România, zboară în prezent spre Orientul Mijlociu TAROM, Wizz Air, Fly Dubai şi Qatar Airways. Emirates ar putea apărea în peisaj în 2015, subliniind că estul devine un punct cardinal la fel de important ca vestul.

  • Ce cred românii despre colectarea selectivă a gunoaielor

    “TREPTAT, TRECEM ÎNTR-O ETAPĂ SUPERIOARĂ DE CONŞTIENTIZARE A IMPORTANŢEI SISTEMULUI: ROMÂNII NU DOAR AU AUZIT DESPRE ACEST SERVICIU, CI ŞTIU CE ÎNSEAMNĂ ŞI DIN CE ÎN CE MAI MULŢI ÎL PRACTICĂ DREPT UN OBICEI COTIDIAN”, spune Sorin Cristian Popescu, director general al Eco-Rom Ambalaje, una dintre organizaţiile de transfer de responsabilitate de la agenţii economici a obligaţiei de reciclare şi valorificare a deşeurilor de ambalaje.

    IN PREZENT, APROXIMATIV 90% DINTRE ROMÂNII DE PESTE 18 ANI AU AUZIT DE COLECTAREA SEPARATĂ A DEŞEURILOR DE AMBALAJE ÎN SCOPUL RECICLĂRII, ÎN CREŞTERE CU PESTE 10% FAŢĂ DE ANUL 2011, arată rezultatele unei cercetări de tip sondaj, pe eşantion naţional reprezentativ, realizată în perioada 16-25 septembrie de IMAS, la cererea Eco-Rom Ambalaje. Dacă acum doi ani aproximativ jumătate dintre respondenţi afirmau că beneficiază de posibilitatea de a depune separat deşeurile în propria localitate, în prezent procentul a crescut până la 64%. Dintre aceştia, mai mult de jumătate declară că au acces la un punct de colectare cu containere speciale „foarte aproape„ şi „puţin mai departe de locuinţă”.

    Generaţia tânără are un rol important în acest proces: 62% dintre persoanele care au copii declară că, în cadrul şcolii, aceştia au fost informaţi cu privire la separarea şi reciclarea deşeurilor de ambalaje. Şi numărul celor care au început să separe deşeurile este în creştere, conform studiului citat: în 2013 aproximativ 60% dintre cei care au acces la sistem declară că depun separat deşeurile în gospodăria în care locuiesc, cu 24 de procente mai mult decât în 2011. O analiză mai aprofundată a comportamentului de separare a deşeurilor arată că populaţia are un comportament uşor diferit faţă de fiecare tip de ambalaj: cei mai mulţi declară că separă ambalaje de tip PET, urmate de cele de hârtie-carton.

    De asemenea, se constată şi o înţelegere diferită a comportamentului de separare: cei mai mulţi români le separă prin depunerea în containerele dedicate (12%) sau punându-le în saci separaţi pentru a fi ridicate de operatorul de salubritate sau de personalul de serviciu (14%). Unii păstrează o parte din deşeuri pentru a le refolosi în gospodărie (15%), iar 14% le depun împreună cu celelalte deşeuri în containerul comun sau le dau foc.

    În ceea ce priveşte gradul de satisfacţie, 36% dintre românii care au acces la sistem sunt mulţumiţi de serviciul de colectare separată din localitatea lor, cel mai ridicat nivel de satisfacţie înregistrându-se în Transilvania – 46%.
    Primele trei lucruri care îi determină pe români să colecteze separat deşeurile sunt: prezenţa containerelor în apropierea locuinţei (31%), campaniile de informare şi educare din media (24%) şi exemplul altor persoane (18%).

    La polul opus, cei care nu separă deşeurile declară că nu adoptă acest comportament deoarece nu au un punct de colectare în apropierea locuinţei (75%), pentru că nu au suficient spaţiu în casă destinat depozitării deşeurilor colectate (48%) sau pentru că nu ştiu unde se află punctele de colectare separată (40%). În categoria celor care nu colectează separat se încadrează tinerii, persoanele cu venituri scăzute, persoanele cu nivel minim de educaţie, în special din regiunea Muntenia.

    Bucureştenii sunt cei care au la dispoziţie cele mai multe locuri special amenajate pentru separarea deşeurilor, comparativ cu locuitorii din alte zone ale ţării – 81% dintre aceştia declarând că au acces la sistem. Cu toate acestea, locuitorii capitalei au cel mai scăzut nivel de satisfacţie privind serviciul de separare a deşeurilor: doar un sfert dintre ei sunt mulţumiţi de serviciul de colectare din sectorul lor. „Amplasarea unor pubele de colectare nu este suficientă. Trebuie să avem un serviciu realizat corect, o mai mare implicare atât a autorităţilor, cât şi a companiilor de profil în extinderea şi eficientizarea sistemului şi campanii de informare şi educare susţinute„, mai spune Popescu. El face referire la faptul că, în 2013, a luat amploare furtul deşeurilor cu valoarea cea mai mare pe piaţă, respectiv PET-uri şi doze de aluminiu, ceea ce a dus la o scădere a randamentului pentru containerele de colectare de peste 10%. Doar în cazul Eco-Rom Ambalaje 271 de containere au fost vandalizate, iar numărul celor care scormonesc zilnic după deşeuri cu valoare mare continuă să crească. „Este neclar cine este proprietarul gunoiului după ce omul îl aruncă la gunoi. De aceea, pe seama vidului legislativ, furtul gunoiului a devenit un sport naţional”, mai spune Popescu.

    Toate datele arată că percepţia se va îmbunătăţi în anii care urmează, dacă infrastructura pentru colectarea selectivă va continua şi va fi pusă la dispoziţia populaţiei. „Creşterea nivelului de trai al populaţiei va conduce la modificări substanţiale în privinţa cantităţii şi calităţii deşeurilor colectate separat. Teoretic, populaţia consideră benefică implementarea colectării selective, însă trebuie să depăşească pragul de beneficiar de servicii, adică să se implice”, spune şi Adriana Calcan, directorul de marketing al operatorului de salubritate Romprest.

  • “Paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă a unei afaceri reprezintă o frână pentru antreprenori”

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    AXUL CENTRAL AL CURSULUI ÎL REPREZINTĂ DEZVOLTAREA, ÎN ECHIPE DE STUDENŢI, pe parcursul a şase săptămâni, a unor planuri pentru afaceri pe care decid de comun acord să le analizeze. Atunci când am ales această activitate, menită să completeze dezbaterile şi discuţiile de caz, acum 17 ani, m-am întrebat: ”Va fi oare util?”.

    Ştiam din practică şi din studii că antreprenorii care petrecuseră mult timp analizând oportunitatea şi contextul acesteia şi care planificaseră în detaliu afacerea nu aveau neapărat mai mult succes decât cei care porniseră rapid la acţiune. În timp, experienţa mi-a arătat însă că acest exerciţiu de scriere, de prezentare şi de discutare a planurilor de business într-un mediu relaxat, aşa cum e cel dintr-o sală de clasă cu oameni deştepţi, care nu se află în competiţia acerbă din mediul real, este important. Dincolo de sintetizarea datelor şi de analize, este vorba de schimbul de idei, de exerciţiul de a asculta păreri contrare şi întrebări, de a susţine propriul punct de vedere şi de a-i convinge pe ceilalţi, dar şi de disponibilitatea de a schimba propriile opinii şi calcule când e cazul, de a îmbunătăţi.

    Apoi este vorba despre deprinderea de a studia, sub presiunea timpului, cele mai importante faţete ale oportunităţii şi mediului şi de a modela cât mai bine conceptul de business. Studenţii sunt mulţumiţi în fiecare an, în ciuda efortului pe care îl fac. Unele dintre planurile de afaceri dezvoltate în timpul cursului s-au materializat realmente. Dimpotrivă, unele afaceri avute serios în vedere de potenţiali antreprenori, membri ai grupelor de studiu, nu s-au mai lansat, pentru că, în urma analizelor şi dezbaterilor, nu şi-au dovedit viabilitatea şi atractivitatea.

    Cred că e bine ca cei care se gândesc să devină întreprinzători să treacă cel puţin o dată prin exerciţiul scrierii unui plan complet de afaceri. Să o facă atunci când nu sunt sub presiunea timpului, chiar dacă nu neapărat pentru afacerea pe care vor să o pornească.

    Cei care doresc să-şi lanseze afaceri sunt extrem de diverşi, unii luând decizii înainte de a gândi, alţii analizând şi planificând până când dispar fie oportunitatea, fie entuziasmul lor. Între aceste extreme, antreprenorii cântăresc rapid oportunităţile, le dau repede deoparte pe cele neinteresante, iar, în cazul celor interesante, se concentrează pe analiză şi pe planificarea aspectelor importante şi utile. Evident, situaţiile diferă de la caz la caz. Dacă sunt necesare investiţii iniţiale mari şi finanţări externe, totul trebuie mai bine documentat. La fel se întâmplă atunci când operaţiunile sunt complexe sau domeniul de activitate revoluţionar. În general însă, e necesar a fi rezolvate întrebările mari. Faptul de a fi parcurs anterior exerciţiul de scriere a unui plan complet de afaceri, atunci când nu a existat presiunea timpului, ajută tocmai la capacitatea de a alege rapid cele mai importante aspecte, care trebuie neapărat gândite.

    Spre deosebire de companiile mari, cu o activitate foarte complexă şi cu responsabilitate asupra multor resurse, care nu întreprind nimic fără să facă înainte analize solide, pe care cheltuiesc sume mari, antreprenorii nu au nici bani şi nici timp să se aplece asupra celor mai mici detalii ale afacerii pe care şi-o doresc. De cele mai multe ori, ei minimizează riscul neîncepând mai multe proiecte simultan şi implicându-se cu precădere în anumite tipuri de afaceri. Condiţiile esenţiale ale succesului sunt ca afacerea să aibă la bază un concept creativ şi ca antreprenorul să demonstreze excelenţă în execuţie. A face repede şi bine ceva diferit faţă de concurenţi este de multe ori mai important decât o strategie genială.

    În alegerea oportunităţii pe care urmează a o exploata pentru a-şi porni afacerea, antreprenorii se gândesc serios cât de atractivă li se pare din punct de vedere personal şi cât de bine se potriveşte cu ceea ce vor să facă şi pot să facă bine. Asta pentru că, fără pasiune, nu vor putea trece prin momentele de început, care sunt extrem de grele. Decizia lor depinde de ceea ce-şi doresc şi de câte eforturi sunt dispuşi să facă. De asemenea, să înţeleagă bine cât e de mare, dacă şi cum poate fi acoperită diferenţa dintre resursele şi competenţele de care dispun şi cele necesare. E bine ca antreprenorii să intre în relaţii cu multe categorii de oameni care le pot da sfaturi. Să le asculte întrebările cu mare atenţie. Dar şi să încerce să obţină încrederea şi implicarea lor ca investitori, angajaţi, furnizori, clienţi.

    În companiile mari există o distincţie clară între analiză şi acţiune. Nu e cazul start-up-urilor. De cele mai multe ori e benefică începerea activităţii înainte de finalizarea analizei. Implicarea antreprenorului care începe timpuriu să-şi asume riscuri şi să facă eforturi şi cheltuieli îi determină pe cei vizaţi de el ca angajaţi, parteneri, investitori să-i acorde mai multă încredere. În urma acţiunilor începute imediat, strategiile elaborate sunt mai corecte. Şi, de multe ori, a învăţa din greşeli e mai benefic decât a începe activitatea doar după angajarea unor cercetări de piaţă sau focus grupuri.

    Alături de perseverenţă şi de tenacitate, este esenţială pentru reuşită disponibilitatea întreprinzătorului de a perfecţiona, dezvolta şi adapta permanent conceptul de business la piaţă. Să fie atent, să înţeleagă ce nu e în ordine când clienţii care ar trebui să comande nu o fac şi să opereze schimbările necesare.

    Nu vreau cu niciun chip să se înţeleagă că sunt împotriva analizei şi a planificării afacerii. Consider însă că paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă reprezintă o frână. Strategiile antreprenoriale sunt de fapt rezultatul unei combinaţii între ipoteze, analiză şi acţiune.

  • Pelerinaj în epoca de piatră: locul unde rocile sfidează gravitaţia

    Părea o imagine din desene animate. Când am ajuns acolo, mi-am dat seama că locul seamănă perfect cu peisajul creat în serialul “The Flintstones”. Serialul de animaţie a fost intitulat în limba română “Aventuri din Epoca de Piatră” şi cred că nicio expresie nu ar putea exprima mai bine o aventură în Cappadocia, o regiune aflată în inima Turciei, la circa 800 de kilometri de Istanbul.

    Am aterizat pe aeroportul din Kayseri undeva aproape de miezul nopţii, după o conexiune de doar 30 de minute în Istanbul pe care o consideram din start ratată. Am avut noroc să prindem zborul de legătură, care ne-a dus cu un pas mai aproape de zborul care conta cu adevărat pentru noi, cel cu balonul cu aer cald.La ieşirea din aeroport nimic nu părea diferit de lumea din care plecasem, iar în Cappadocia mă aşteptam să văd o altă lume. Nu a fost însă nevoie decât de o călătorie de circa o oră cu taxi-ul până la hotel pentru o călătorie în timp, chiar în epoca de piatră.

    Hotelul pe care l-am ales era localizat în Goreme, punctul de pornire pentru toate zborurile cu balonul, şi era un hotel de tip peşteră, respectiv sculptat în piatră.

    Până ca Neil Armstrong să păşească pe Lună în 1969, cred că cea mai apropiată imagine pe care oamenii o aveau despre astru era Cappadocia, locul unde rocile de multe ori sfidează gravitaţia şi, mai mult, au forme ce variază de la capete de extratereştri la cămile şi iepuri şi par cu siguranţă nepământene.

    Regiunea merită văzută atât la pas, cât şi din zare, de la zeci, sute sau chiar 1.000 de metri altitudine, de unde Cappadocia pare că ţi se aşterne la picioare. Ca să zbori trebuie să îndeplineşti un adevărat ritual, mai exact trebuie să te trezeşti înainte să se trezească soarele (pe la 4 şi jumătate de dimineaţă), pentru a fi pregătit când microbuzul va veni să te conducă de la hotel la biroul companiei cu care ai ales să zbori. Acolo te aşteaptă un mic dejun frugal, alcătuit în principal din fructe (căpşunile şi pepenele verde sunt nelipsite indiferent de anotimp) şi cafea. Urmează apoi un drum de câteva minute (până la 20-30) cu maşinile de teren până la punctul de unde urmează să se înalţe balonul. Unele companii zboară mereu din acelaşi loc. Pilotul nostru, Mike (singurul pilot britanic din Cappadocia, care are pe lista pasagerilor politicieni, milionari, dar şi capete încoronate precum regele Iordaniei), preferă să asculte indicaţiile pe care vântul i le oferă în fiecare dimineaţă şi, în funcţie de asta, îşi alege locul de start.

    În prima zi când am ajuns la balon, după doar trei ore de somn, Mike ne-a avertizat că vântul e cam supărat şi astfel sunt şanse mici să zburăm. Ne-am încăpăţânat – şi noi, pasagerii, dar şi pilotul – să umflăm balonul, poate între timp îi va trece supărarea vântului. Nu i-a trecut, şi am plecat spre hotel hotărîţi să revenim a doua zi, sau chiar a treia dacă va fi nevoie. Nu toţi pasagerii balonului au fost la fel de norocoşi, unii dintre ei plecând în ziua respectivă către aeroport. Zborul cu balonul ţine de vreme, deci de noroc, iar în Cappadocia circa 300 zile din an sunt norocoase.

    Prima noastră zi a fost una dintre celelalte 65, însă în a doua am reuşit să ne ridicăm de la sol la răsăritul soarelui. Am luat startul în cursa cu înălţimile din altă zonă decât cele mai multe baloane, ba mai mult, ele au avut şi un avans de câteva minute. Când am început să ne înălţăm cerul era deja colorat de câteva zeci de baloane. Nu am încercat să le prindem din urmă pentru că ştiam că în final noi vom rămâne printre ultimii pe cer, deoarece urma să zburăm o oră şi jumătate, cu 30 de minute mai mult decât timpul standard de zbor.

    La început am plutit în voia vântului, la doar câţiva zeci de metri altitudine, admirând de aproape casele cândva locuite, văile, fiecare diferită de celelalte, fie prin paleta de culori ce varia de la alb la roşu, fie prin numărul impresionant de formaţiuni stâncoase care îţi stârneau imaginaţia. La început am încercat să dau o formă fiecărei roci, însă, în final, după multe cămile, iepuri, extratereştri sau adevăraţi monştri, am admirat imaginea de ansamblu. După ce ne-am săturat să mai fim pământeni, Mike şi-a înştiinţat balonul că este timpul să începem lupta cu înălţimile.

    Încă de când ne-am urcat în balon ni s-a spus că acesta este cel mai sigur mijloc de transport, însă, rareori, din cauza vremii este necesară o aterizare forţată. Nu a fost cazul, însă Mike ne-a pregătit pentru orice variantă.

    Există multe locuri în lume unde poţi zbura cu balonul, însă Cappadocia şi Burma sunt cu siguranţă cele mai impresionante ca privelişte. Mike a început să zboare în Marea Britanie, unde îşi aminteşte că participa la curse nebuneşti pe furtună, pentru a vedea cine câştigă lupta: omul sau vremea. Vântul şi ploaia i-au pus câteva piedici, dar el a rămas mereu în cursă.

    După ce s-a format în Marea Britanie a mers de la nord la sud şi de la est la vest şi a văzut aproape toată lumea din balon, chiar şi Antarctica, dar spune că nimic nu se compară cu peisajul din Cappadocia. Afirmă asta după şapte ani în care a zburat deasupra zonei în fiecare dimineaţă (de fapt doar în cele 300 de zile din an când vremea o permite).

    Cu balonul poţi zbura oricând, însă în zorii zilei, când soarele abia îşi arată faţa, este cel mai bun moment pentru că tot atunci vântul este prielnic. Pe timpul verii companiile programează şi un al doilea zbor pentru a face faţă cererii, însă acesta este mai periculos. Chiar şi aşa, balonul cu aer cald rămâne cel mai sigur mijloc de transport.

    După zbor companiile îşi aşteaptă clienţii la aterizare cu şampanie, căpşuni şi tort, doar există motiv de sărbătoare. Balonul aterizează de fiecare dată în alt loc, în funcţie de direcţia în care l-a îndreptat vântul. Pilotul comunică însă în permanenţă cu oamenii de la sol, astfel că la aterizare ei sunt deja acolo cu festinul.

    Odată coborîţi din balon am decis că trebuie să vedem regiunea şi la pas, mai ales că fiecare vale are traseele proprii de trekking. Nu am vrut să ratăm nici oraşele şi satele din zonă pentru că fiecare vine cu ceva diferit. Mustafapaşa îşi poartă încă cu mândrie moştenirea grecească, astfel că uşile şi ferestrele caselor deschise la culoare sunt încă pictate în nuanţe tari de albastru şi verde. Uchisar stă cocoţat pe vârful unui deal, iar deasupra oraşului tronează castelul. Nu vă aşteptaţi la un castel în adevăratul sens al cuvântului, ci la o formaţiune din stâncă, cu multe găuri care ţin loc de ferestre şi de uşi.
    Cei mai curajoşi pot încerca să viziteze şi oraşele subterane – Derinkuyu şi Kaymakli – care se întind pe opt niveluri sub pământ. O coborâre până la circa 50 de metri sub pământ te poate lăsa fără aer (la propriu), însă poate fi şi o dovadă în plus că zona Cappadociei este o altă lume.

    Dovezi găseşti şi în canionul Ihlara, unde apusul soarelui se bate pentru titlul de cel mai frumos din lume cu cel din Santorini sau din junglele africane. Pentru a ajunge aici trebuie să urci pe drumuri şerpuitoare în timp ce în faţă ţi se profilează munţii înzăpeziţi. Odată ajunşi la 1.700 de metri altitudine am mers să vizităm şi biserica roşie (Kizil Kilise), care are în spate o istorie de peste 1.500 de ani. Apoi am luat cina într-un restaurant tradiţional în zonă, construit peste un râu. Canapelele şi mesele din lemn stau suspendate practic deasupra apei care susură la picioare. De altfel, ar fi şi păcat să îţi termini călătoria în Cappadocia altfel decât cu o masă tradiţională, care, indiferent de felurile comandate, va fi bogată şi una dintre cele mai bune pe care le-ai mâncat vreodată.
     

  • Povestea managerului român care conduce operaţiunile Philips Healthcare în România şi alte opt ţări

    RECENT, GIGANTUL OLANDEZ PHILIPS ŞI-A MUTAT SEDIUL DIVIZIEI DE HEALTHCARE DIN EUROPA DE SUD-EST LA BUCUREŞTI, acolo de unde Alexandru Popescu a devenit responsabil pentru coordonarea şi dezvoltarea businessului în nouă state din regiune. Anterior, deciziile legate de regiune în cadrul diviziei se luau la Zagreb, iar mutarea centrului de greutate la Bucureşti face parte dintr-o strategie mai amplă a Philips, aceea de a se concentra pe consolidarea poziţiei pe segmentul de healthcare. “România este a doua ţară ca importanţă din regiune pentru Philips având în vedere populaţia şi potenţialul imens de dezvoltare”, spunea Alexandru Popescu într-un interviu acordat la patru zile de la preluarea mandatului.

    Popescu (40 de ani) vine cu o experienţă de aproape 15 ani în industria de sănatate pe care şi-a clădit-o în cadrul unor companii precum Medicover, Euromedic, Regina Maria, iar cel mai recent Amethyst, un proiect pornit din România şi extins în regiune. Este de profesie jurist, a cochetat cu industria telecom, însă cel mai mult îi place să lucreze în cadrul sectorului de sănătate. Primul contact cu businessul l-a avut la Connex, despre care spune că a fost o şcoală excepţională pentru oricine a lucrat acolo datorită capitalului şi procedurilor pe care le-au implementat şi care s-au răspândit în toate domeniile.
    Spune că a analizat mult decizia de a veni la Philips, dar nu se referă la aceasta ca la o schimbare. “Nu e o schimbare dramatică, ci aceeaşi poveste văzută dintr-un unghi puţin diferit. Sunt aceiaşi oameni cu care vorbeşti, medicii, şi aceleaşi companii medicale cu care lucrezi”.

    Dacă înainte era cel care punea la punct proiecte de dezvoltare pentru companii, acum sarcina lui este să fie la curent cu tot ceea ce au de gând să facă alţii, cu orice “intenţie declarată (de investiţii – n.red.) pentru următorii doi ani”.

    Philips se luptă cu Siemens şi GE pe o piaţă a echipamentelor medicale care în anii buni era de aproximativ 150 milioane de euro. Era perioada 2007-2008, când se dotau cu aparate mari spitale publice şi când Ministerul Sănătăţii organiza licitaţii. A urmat apoi extinderea puternică a sectorului privat, când marii operatori au prins gustul extinderii şi au pus bazele unei reţele alternative de sănătate unde se pot găsi aproape orice servicii.   

    “Pentru mine era inimaginabil cum avea să se transforme această piaţă în zece ani. |n 2003, când am început la Medicover, aveam o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro ca lideri de piaţă, iar următorul jucător era la jumătate din cifra noastră de afaceri. Acum vorbim de companii cu cifră de afaceri care se apropie de 100 milioane de euro.”

    Piaţa privată de servicii medicale este estimată la 500-600 milioane de euro, iar liderul este MedLife, companie care anul acesta aşteaptă afaceri de peste 80 de milioane de euro şi care a anunţat că ar putea atinge pragul de 100 milioane de euro în 2016. Afaceri de ordinul zecilor de milioane de euro mai realizează şi Regina Maria, Medicover sau Sanador, companii care şi-au crescut businessul puternic în ultimii ani susţinute de evoluţia ascendentă a pieţei, dar şi de noile investiţii derulate. De fapt, cea mai agresivă perioadă de extindere a fost până în 2011, ulterior proiectele de dezvoltare fiind răzleţe.

    Alexandru Popescu este însă de părere că lucrurile încep să se mişte din nou în piaţa de servicii medicale, ceea ce se traduce în oportunitate pentru compania pe care o reprezintă: “Sunt intenţii. Fie că vorbim de facilităţi outpatient (ambulatoriu – n.red.) sau de lucruri mai sofisticate, ca de exemplu radioterapia, piaţa se mişcă din nou pregătindu-se pentru o nouă etapă. A fost o perioadă de precauţie care s-a terminat. Proiectele publice vor avea un rol foarte important pentru că, dacă este cineva care a rămas dator în piaţa aceasta în ultimii zece ani, este partea publică. Partea privată a investit foarte mult şi va continua să investească”.

    |n sectorul public, în capitală, de anul trecut sunt în derulare investiţii de aproximativ 80 de milioane de euro, cel mai mare proiect fiind cel de la Spitalul Foişor, unde se ridică o unitate de stat, prima investiţie de la zero într-un spital public după 1990. Este un proiect al Primăriei Capitalei (Spitalul Foişor a fost descentralizat şi este în administrarea primăriei). Tot primăria mai ridică un nou spital de copii, la Victor Gomoiu, în apropierea Arenei Naţionale.

    ALEXANDRU POPESCU ESTE DE PĂRERE CĂ, SIMULTAN CU INVESTIŢIILE PUBLICE, INDUSTRIA ŞI MARII JUCĂTORI DIN SECTORUL PRIVAT SE PREGĂTESC DE O NOUĂ ETAPĂ, care ar presupune intrarea jucătorilor strategici în această piaţă, ceea ce se va întâmpla în 2015: “Piaţa a ajuns la maturitate. |n perioada în care eram parteneri cu 3i (fondul de investiţii a fost în acţionariatul Reginei Maria în perioada 2007-2010 – n.red.), când la Londra se vorbea despre piaţa locală, se spunea că, dacă nu există o companie care are 100 de milioane de euro cifră de afaceri sau o valoare de peste 100 de milioane de euro, atunci nu prezintă interes pentru investitori.

    Fondurile foarte mari sau strategici nu vin să aglutineze piaţa, ci aşteaptă ca ea să capete consistenţă şi atunci se hotărăsc să facă pasul. Sunt companii care au ajuns la acest nivel şi care ar putea face obiectul interesului unui mare jucător”. Chiar dacă în capitală lucrurile nu sunt poate atât de dinamice ca altădată, sunt zone din ţară unde proiectele există, a mai precizat Popescu: “Diferenţa dintre ce a fost înainte şi ce este acum este că înainte erau doi sau trei jucători foarte mari care făceau lucruri şi erau foarte vizibili. Acum sunt mai mulţi jucători regionali cu diferite planuri de dezvoltare. |n ţară lucrurile se mişcă”.

    Anterior, piaţa de servicii medicale private creştea cu 30-40% pe an sau chiar mai mult; acum, ritmul este mult mai domol, dar mai bine aşezat – la un nivel de 500 de milioane de euro, o creştere de 10% înseamnă mult şi generează aşteptări mari.

  • Cum încearcă recrutorii să spargă rutina de la interviurile de angajare

    SE SPUNE CĂ NU POŢI SĂ ÎNVEŢI UN CÂINE BĂTRÂN TRUCURI NOI, IAR CÂND VINE VORBA DESPRE INTERVIEVAREA A ZECI SAU SUTE DE CANDIDAŢI PE LUNĂ, UNII CU MAI MULTĂ EXPERIENŢĂ, ALŢII  “BOBOCI” PE PIAŢA MUNCII, RUTINA PARE GREU DE EVITAT. Atunci când vezi pentru prima dată cea mai mare parte a candidaţilor, iar profilul căutat rămâne cam acelaşi, se nasc, inevitabil, întrebările-clişeu. Pentru unii recruiteri, răspunsurile candidaţilor pot valida sau nu o calitate cerută pentru profilul căutat, însă alţi oameni de HR au căzut în capcana rutinei şi, la interviuri, se transformă în roboţi care emit aceleaşi întrebări şi care procesează răspunsurile după anumite criterii bine stabilite. Cât de des apare rutina în viaţa recruiterilor şi de ce, care sunt pericolele pe care le poate avea asupra businessului de recrutare şi cum poate fi diminuată?

    „Probabil că orice tip de muncă presupune o anumită parte rutinieră, mai puţin atrăgătoare şi fermecătoare. În cazul resurselor umane, cred că factorii principali care determină apariţia rutinei sunt taskurile din care lipsesc provocările, mediul de lucru care, la rândul său, rămâne acelaşi pentru mult timp şi, nu în ultimul rând, recrutarea pentru timp îndelungat a aceloraşi tipuri de poziţii“, susţine Dana Meleghi, head of recruitment în cadrul dezvoltatorului de software Luxoft Romania, care numără în jur de 900 de angajaţi în prezent. Ideea de rutină în procesul de recrutare pare a fi unanim acceptată şi conştientizată de mulţi oameni de resurse umane. Aceştia admit că este o problemă reală pe care fiecare o experimentează măcar o dată în carieră şi care este hrănită în timp de anumite contexte.

    CU CÂT ESTE MAI MARE AGENŢIA DE RECRUTARE, CU ATÂT RISCUL DE APARIŢIE A RUTINEI ESTE MAI MARE. POATE PĂREA PARADOXAL, DAR NU ESTE AŞA: AGENŢIILE MARI ÎŞI STRUCTUREAZĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE PRIN NIŞAREA PE SPECIALIZĂRI. În acest fel, recruiterilor li se alocă roluri bine definite şi înguste, de specializare, fapt care induce o anume rutină“, explică Ioan Poclitaru, director de marketing al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară APT Group România. Pe de altă parte, chiar dacă un recruiter din cadrul APT se apropie de 100 de interviuri de angajare şi chiar dacă, în general, firmele de recrutare şi plasare de personal au câteva domenii pentru care recrutează, riscul apariţiei rutinei este mai mic decât în cazul celor care lucrează într-un departament de HR intern.

    Sunt însă şi specialişti în resurse umane care lucrează în acelaşi domeniu şi chiar în aceeaşi companie de ceva ani şi care susţin că, cel puţin în teorie, recrutarea ar trebui să fie ferită de rutină, tocmai prin prisma volumului mare de oameni foarte diferiţi care vin la interviuri. Cu toate acestea, practica ne învaţă altceva: nici recruiterii nu pot fi izvoare nesecate de întrebări creative, noi, şi nici nu pot să recruteze  „după ureche“, astfel că unele reţete chiar se impun.

    CU TOATE CĂ ÎN PRACTICĂ NICIODATĂ NU ÎNTÂLNEŞTI PERSOANE SAU SITUAŢII IDENTICE, SUNTEM TENTAŢI SĂ CREDEM CĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE POATE SĂ DOBÂNDEASCĂ O RUTINĂ INTRINSECĂ. De fapt, o anumită rutină, specifică meseriei, poate apărea în funcţie de senioritatea pe post a recruiterului, managerii implicaţi în proces, varietatea joburilor/profilurilor care se caută, dimensiunea companiei şi diversitatea posturilor căutate, complexitatea schimbărilor de strategie sau procesele interne“, este de părere Adela Jansen, directorul de HR al BRD, grup cu aproximativ 9.000 de angajaţi pe plan local. Ea mai precizează că, deşi un bun recruiter este provocat în permanenţă să caute şi să identifice candidatul cel mai potrivit pentru un job într-un anumit interval de timp, optim pentru business, acesta face parte dintr-un proces al deciziilor interne, iar rezultatele lui depind de descrierea în detaliu a nevoilor de recrutare, de profil, cerinţe speciale, de maturitatea managerilor care intervievează şi determină alegerea unui nou colaborator, dar şi de echilibrarea cererii şi ofertei în momentul deciziei.

  • Anunţul făcut astăzi de Wizz Air: patru noi rute din Timişoara

    Compania Wizz Air, cel mai mare transportator aerian din România ca număr de clienţi, a anunţat că va introduce, începând cu 1 noiembrie, patru noi rute de la Timişoara.

    “Vor fi operate de două ori pe săptămână zboruri de la Timişoara spre Memmingen şi Torino, urmate de două servicii săptămânale spre Charleroi şi Frankfurt Hahn, începând cu 2 şi respectiv 3 noiembrie”, se arată într-un comunicat al companiei.

    Cu aceste patru noi servicii, Wizz Air oferă în prezent de la Timişoara 14 rute spre şase ţări.

    De asemenea, numărul zborurilor către Milano va creşte de la 4 la 5 pe săptămână, către Roma de la 3 la 4 zboruri, către Londra de la 3 la 4 zboruri iar către Dortmund de la 2 la 3 zboruri săptămânal.

    În România Wizz Air a transportat 3,2 mil. de pasageri în 2013, cu 14% mai mulţi decât în anul precedent. Compania a anunţat pentru 2014 noi rute din Craiova spre Barcelona, Bologna, Dortmund şi Roma Ciampino, ce se vor adăuga reţelei locale, de 72 de rute.

    Timişoara a fost până în 2013 aeroportul principal de operare al companiei Carpatair, intrată în insolvenţă la solicitarea sa. Aeroportul din Timişoara a raportat în 2013 un trafic de circa 750.000 de pasageri, cu jumătate de milion mai puţin faţă de nivelul din urmă cu doi ani. 

    Carpatair obţinea la finele anului 2012 o decizie irevocabilă a curţii de apel de la Piteşti de anulare a ajutorului de stat acordat companiei Wizz Air de aeroportul „Traian Vuia” din Timişoara, care confirma sentinţa anterioară a Tribunalului Timiş, prin care se constata caracterul de ajutor de stat ilegal al măsurii de discount global pentru aeronavele de peste 70 de tone cu care operează compania low-cost.  

    Pe lângă investigaţiile aflate pe rolul Comisiei Europene din mai 2011 şi cea a Consiliului Concurenţei din august 2012, încă fără o decizie clară, cele mai avansate sunt două acţiuni în justiţie unde Carpatair cere aeroportului Timişoara despăgubiri pentru prejudicii de 10,5 milioane de euro şi instanţelor să oblige aeroportul să recupereze de la Wizz Air 4 milioane de euro reprezentând ajutor de stat constatat ca fiind ilegal de tribunalul Timiş.

    Wizz Air este singura companie din România care taxează bagajele de mână. Doar bagajele de mână mici pot fi transportate gratis, în anumite condiţii. Iată când poate fi transportat un bagaj de mână gratis.  

    Dacă dimensiunile bagajului de mână sunt mai mari de 42x32x25cm, atunci bagajul de mână costă. Află care sunt tarifele unui bagaj de mână la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de mână la Wizz Air.  

    Bagajele de cală pot fi transportate în aeronavele Wizz Air contra cost. Află care sunt tarifele unui bagaj de cală la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de cală la Wizz Air.

  • Explozia comerţului online revigorează o piaţă aflată în moarte clinică. Dealerii vând mai multe vehicule comerciale

    Piaţa europeană a vehiculelor comerciale a crescut în aprilie pentru cea de-a opta lună consecutivă, iar, cel mai probabil, tendinţa va continua şi în mai şi iunie. Potrivit Asociaţiei Costructorilor Europeni de Automobile (ACEA), creşterea în Europa a fost susţinută de vanuri, adică de utilitarele uşoare şi de autobuze şi autocare. Cele mai mari creşteri în aprilie s-au înregistrat în Spania, cu aproape 55%, Italia cu 15% şi cu aproape un procent în Franţa, în timp ce Germania şi Marea Britanie s-au contractat uşor.

    Vorbind strict de comercialele uşoare, de până în 3,5 tone, în primele patru luni ale anului înmatriculările s-au apropiat de 495.000 de unităţi la nivelul Uniunii Europene, în creştere cu 9,5% comparativ cu perioada similară a anului anterior. În acest interval, Spania a crescut cu 45%, Italia cu 16%, iar Marea Britanie cu 12% şi Germania cu 5%, în timp ce singura piaţă care s-a contractat a fost Franţa.

    „Economia îşi revine în Europa, iar clienţii încep din nou să investească şi să cumpere vehicule comerciale noi, motiv pentru care acum este momentul de lansare de noi modele”, a spus Rupert Johnston, manager, Vivaro Product Marketing.

    În acest context, atât Opel, cât şi Renault îşi reînnoiesc gamele de utilitare uşoare şi au prezentat în iunie noile Vivaro şi Trafic, acestea fiind proiectate împreună, singurul lucru care le diferenţiază fiind partea frontală şi faptul că sunt comercializate în reţele diferite.

    „În ultimii 13 ani am vândut peste 620.000 de unităţi din generaţia anterioară a Vivaro şi avem o bază solidă de clienţi, în medie 50.000 pe an. Am discutat cu clienţii despre ce îşi doresc. Iar cel mai important aspect este cabina. Din acest motiv am făcut cabina mai uşor de utilizat, am folosit alte culori, dar şi materiale mai durabile astfel încât cabina va fi în continuare în stare bună şi după o utilizare de cinci ani”, a spus Johnston.

    Cea mai puternică piaţă pentru Vivaro este Marea Britanie, unde compania vinde circa un sfert din volum, iar următoarele sunt Germania, Italia, Olanda, Belgia, Europa Centrală şi de Est. Spre exemplu, în România sunt comercializate modelele echipate deja cu un pachet de drumuri grele pentru a rezista la condiţii mai dificile de utilizare. Pachetul mai este oferit şi pentru alte pieţe din Europa de Est.

    Piaţa locală a urmat acelaşi trend crescător de la nivel european. Înmatriculările de vehicule comerciale noi au urcat cu 22% în primele cinci luni, potrivit datelor Direcţiei Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a Vehiculelor (DRPCIV), la 5.225 de unităţi. Cea mai puternică creştere a fost înregistrată în luna mai, de 66%, până la aproape 1.300 de unităţi.

    Piaţa importurilor de vehicule comerciale second-hand a înregistrat o apreciere în acelaşi interval, dar de numai două procente, până la 18.733 de unităţi. Chiar şi aşa, raportul dintre noi şi la mâna a doua este de una nouă la 3,5 second-hand, în timp ce la turisme raportul este de una nouă la 3,3 second-hand.

    Potrivit datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA), în România Opel ocupă locul 10 în topul vânzărilor de vehicule comerciale uşoare sub 3,5 tone, în primele cinci luni ale acestui an. Constructorul german a vândut în acest interval 120 de LCV-uri, în creştere cu 172% comparativ cu perioada similară a anului trecut. Spre comparaţie, Ford, ocupantul  locului secund per total piaţă, dar numărul unu la importatori de utilitare, a vândut în acelaşi interval aproape 500 de unităţi, cu 8% mai mult decât în ianuarie-mai din 2013. Renault, partenerul Opel pe segmentul de modele comerciale, a livrat pe piaţa locală 355 de utilitare în primele cinci luni, în creştere cu aproape 20%.

    O creştere puternică are în plan Opel nu numai în România, ci şi la nivel european.

    „În cadrul programului Drive 2022 ne-am propus ca în anul 2022 să ajungem la vânzări anuale de 150.000 de vehicule comerciale”, a spus Steffen Raschig, director pentru vehicule comerciale în cadrul Opel. Comparativ cu ritmul actual, acest lucru presupune o triplare a volumelor.

    „Am creat o nouă organizaţie pentru vehiculele comerciale. În acest an cota noastră de piaţă a crescut cu 3,6%. Odată cu noua organizaţie avem şi o echipă mai mare cu 30% dedicată acestui segment. Vrem să creştem şi să monitorizăm pieţele unde sunt posibilităţi de creştere sau pieţele unde nu suntem prezenţi. Şi pentru a produce acest model am investit aproape 100 mil. euro în uzina din Luton, Marea Britanie”, a subliniat Raschig.

    Piaţa vehiculelor comerciale, din care face parte Vivaro, va creşte puternic în următorii ani. De unde vine creşterea? „Din online. Vânzările de pe internet vor creşte în Europa, iar aceste bunuri vor fi livrate clienţilor cu ajutorul acestor utilitare”, este de părere directorul pentru vehicule comerciale în cadrul Opel. Situaţia nu este valabilă numai pentru Europa de Vest, ci şi pentru România. Un sfert din businessul de circa 63 de milioane de euro al FAN Courier, cea mai mare companie de cu-rierat cu capital românesc, a fost generată din activitatea venită din comenzile primite de la magazinele online, acesta fiind motorul de creştere al afacerii. Într-un interviu acordat ZF, Adrian Mihai, unul dintre acţionarii FAN Courier, spunea că online-ul a urcat puternic în ultimii şase ani, de la 5-10% din business în 2008, la 25% anul trecut.

    Compania de curierat livrează în medie 65.000 de colete pe zi, însă în perioada cu promoţiile făcute de retailerii online de Black Friday compania a livrat 110.000 colete pe zi. Compania lucrează cu clienţi precum Carrefour online, pentru care este unic distribuitor, potrivit lui Mihai, dar şi cu eMag, PC Garage şi alte firme. Grupul francez Carrefour a lansat în pri-măvara acestui an pe piaţa locală cel de-al patrulea format de magazine – cel online – după ce anterior a deschis hiper-mar-ke-turi, supermarketuri şi magazine de pro-xi-mitate. Fan Courier este compania care tran-sportă cumpărăturile făcute din maga-zinul online al Carrefour în Capitală şi în localităţile din jur.

  • Locul din România de care statul român şi-a bătut joc. Zeci de mii de străini îl vizitau anual – GALERIE FOTO

    În 1873, câştiga medalia de aur la Târgul Internaţional de la Viena. Trei ani mai târziu ridica medalia de argint la Berlin pentru ca în 1878 să obţină diploma de onoare a Târgului Internaţional de la Paris. Astăzi, staţiunea Borsec este în paragină.

    Povestea locului supranumit “Perla Carpaţilor” începe în 1803, atunci când un austria pe nume Valentin Gunther a urmat un tratament la băile termale şi s-a vindecat de o boală considerată incurabilă. Întors la Viena, Gunther îi propune unei rude să facă comerţ cu apă adusă de la Borsec; pentru această afacere, cei doi au arendat localitatea Borsec de la comunele Lazărea şi Ditrău, care erau proprietarele.

    În 1804, membri ai familiei Gunther reuşesc să negocieze un contract valabil timp de 28 de ani şi pornesc construcţia unei fabrici de sticlă, pentru a putea îmbutelia apa. Producţia a început în 1806, an în care au fost îmbuteliaţi peste 3 milioane de litri de apă minerală. Un detaliu interesant: apa îmbuteliată provenea doar de la izvoarele 1 şi 2, iar procesul avea loc doar în zilele cu soare, atunci când presiunea atmosferică era maximă (prin urmare, şi conţinutul de dioxid de carbon era crescut).

    A urmat o perioadă de glorie pentru Borsec, transformată spre sfârşitul anilor 1800 într-o staţiunea luxoasă, cunoscută pentru proprietăţile benefice ale apelor de acolo. În perioada interbelică şi comunistă, Borsecul a continuat să prospere. La mijlocul anilor ’70, în localitatea harghiteană erau peste o sută de unităţi de cazare. Astăzi, au rămas mai puţin de zece.

    Momentul revoluţiei a fost momentul în care Borsec a început să se stingă. Privatizările din anii ’90  au fost făcute în grabă, fără să se dea atenţie cui şi în ce condiţii sunt vândute spaţiile. În doar câţiva ani, “Perla Carpaţilor” şi-a pierdut toată strălucirea.

    Lovitura de graţie a fost dată de închiderea bazei de tratament balnear din 2001, moment în care localitatea şi-a pierdut statutul de staţiune balneo-climaterică primit în 1953, dar şi pe cel de staţiune turistică de interes naţional, iar vilele au început să se degradeze, ducând la “un aspect estetic dezolant”, unul dintre punctele slabe trasate în interiorul Agendei Locale din 2005, valabil, se pare, şi pentru 2012.

    LOCUL DIN ROMÂNIA CARE I-A ATRAS PE CEI MAI BOGAŢI AUSTRIECI – GALERIE FOTO

  • Antreprenorul care în loc să importe utilaje preferă să le facă el

    CONTEXTUL: În 1999, producătorul de pavele, borduri şi rigole Symmetrica a inaugurat o fabrică la Vereşti, în judeţul Suceava, pentru care a importat o linie de producţie din Danemarca. Compania a fost înfiinţată în 1994 de doi antreprenori români, Florentina-Mihaela Stanciu şi Florin-Cristinel Stanciu.

    DECIZIA: Întrucât pe lângă costurile de achiziţie a liniei de producţie s-au dovedit a fi importante şi cheltuielile de service, „ne-am gândit că singura soluţie pentru a scădea costurile este să asigurăm service-ul intern„, declară Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica. Pornind de la această idee a fost înfiinţat un atelier pentru producţia de componente, iar ulterior compania a putut să realizeze integral liniile de producţie.

    EFECTELE: „Producerea internă a liniilor de fabricaţie ne-a permis să ne dezvoltăm mai rapid şi cu costuri mai mici„, spune Bobu. Concret, investiţia iniţială într-o fabrică este mai mică cu 30%, la care se adaugă şi reducerea de costuri pentru transport şi service. Or din 2010 compania s-a dezvoltat rapid, inaugurând încă patru fabrici, ajungând în 2013 la o cotă de piaţă de 24% şi 235 de angajaţi. Symmetrica a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 15,4 milioane de euro, faţă de 14 milioane de euro în 2013.

    VESTUL ŢĂRII ŞI SUDUL MOLDOVEI SUNT LOCURILE ÎN CARE SYMMETRICA PLĂNUIEŞTE SĂ-ŞI DESCHIDĂ ALTE UNITĂŢI DE PRODUCŢIE, ESTIMÂND CĂ ACOPERĂ, PRIN CELE CINCI FABRICI PE CARE LE ARE ÎN PREZENT, 80% DIN SUPRAFAŢA ŢĂRII. Mai mult, „studiem posibilitatea măririi capacităţii în zonele în care există potenţial„, spune Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica, companie care deţine 24% din piaţa de profil. Reprezentantul companiei adăugă că în condiţiile unei pieţe „încă incerte este foarte dificil să facem estimări cu privire la evoluţia businessului din acest an„.

    Compania şi-a bugetat o cifră de afaceri similară rezultatelor de anul trecut – 15,4 milioane de euro, în creştere faţă de 2012 (14 milioane de euro) şi de peste două ori mai mult decât în 2010, când a înregistrat o cifră de afaceri de 7 milioane de euro. „Planurile Symmetrica pentru anul în curs vizează, în primul rând, menţinerea cotei de piaţă cel puţin la nivelul actual – 24%, dar şi îmbunătăţirea capacităţilor de producţie în vederea creşterii prezenţei la nivel teritorial„, declară reprezentantul companiei.

    Una peste alta, creşterea vânzărilor se leagă strâns de dezvoltarea capacităţilor de producţie. Compania, înfiinţată în 1994, a deschis prima unitate de producţie în 1999, la Vereşti (Suceava), iar din 2010 a inaugurat alte patru fabrici, la Podu Iloaiei (Iaşi), Bolintin Vale (Ilfov), Prejmer (Braşov) şi Sinterag (Bistriţa). Pentru punerea în aplicare a investiţiilor în fabricile inaugurate din 2010 încoace a cântărit greu faptul că Symmetrica îşi construieşte liniile de producţie, ceea ce se traduce într-o economie de 30% faţă de bugetele care includ utilaje aduse din import.

    În 1999, când a fost inaugurată prima unitate de producţie, la Vereşti (Suceava), Symmetrica a importat o linie de producţie din Danemarca. „Ne-am dat însă seama că pe lângă achiziţia în sine există costuri destul de ridicate cu service-ul aferent„, explică Bobu. Pornind de la această idee, a fost înfiinţat un atelier intern unde a început producţia de componente pentru maşinile importate. „Aşa a luat naştere businessul cu liniile tehnologice. În timp am înţeles că putem chiar să construim o linie de producţie integral şi în acest fel să ne diminuăm investiţiile în unităţile de producţie„, spune reprezentantul Symmetrica.