BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Tânărul de 30 de ani care dezvoltă eMAG în afara României

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai. 

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. 

    AM FĂCUT TOT FELUL DE JOCURI ŞI APLICAŢII  PE CARE LE VINDEAM ÎNCĂ DE CÂND ERAM COPIL. NU LE-AM MONETIZAT FOARTE BINE, PENTRU CĂ NU ŞTIAM CE E MARKETINGUL ATUNCI, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.„ În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România„.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi.

    Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

  • Măsuri pe care proprietarii trebuie să le ia pentru a-şi păstra chiriaşii

    Un studiu al Jones Lang LaSalle România prezintă o serie de măsuri ce trebuie luate de către proprietari pentru a asigura cele mai bune servicii chiriaşilor şi, prin urmare, pentru a-i păstra drept clienţi.

    Un aspect care merită menţionat este balanţa dintre costul serviciilor de administrare şi calitatea acestora. Identificarea de furnizori cu experienţă, care să ofere servicii de calitate la preţuri competitive trebuie să fie unul din elementele cheie al managementului administrativ.

    Corectitudinea calculului cheltuielilor comune şi transparenţa cu care acestea sunt prezentate chiriaşilor reprezintă un alt aspect de care trebuie să ia seama proprietarii. Cheltuielile comune au o pondere mare în totalul cheltuielilor chiriaşilor legate de spaţiul închiriat, iar corectitudinea stabilirii acestora şi transparenţa cu care proprietarii le prezintă chiriaşilor reprezintă un factor major în nivelul de satisfacţie al acestora din urmă.

    De asemenea, comunicarea şi soluţionarea problemelor între chiriaşi şi proprietari  reprezintă un factor vital pentru care chiriaşii pot decide să părăsească clădirea la expirarea contractului sau mai devreme. Stabilirea unei relaţii de încredere şi respect reciproc bazată pe înţelegere şi respectarea regulilor interne, precum şi rezolvarea în timp util a problemelor şi venirea cu soluţii în întâmpinarea nevoilor chiriaşilor sunt elemente ce trebuie să guverneze zilnic relaţia chiriaş-proprietar.

    Personalul administrativ trebuie să fie permanent implicat şi să aibă o atitudine proactivă, incluzând în acţiunile întreprinse cât mai multe din sugestiile chiriaşilor.

  • Prima agenţie de turism din România care îşi deschide hoteluri în străinătate

    CONTEXTUL: România a avut în 2013 o contribuţie totală 33,1 miliarde de lei (5,1%) la Produsul Intern Brut, aflându-se  pe locul 154 în lume, din 184 de ţări, în urma Albaniei, Bulgariei, Ungariei, Cehiei şi Slovaciei, potrivit unui raport al Consiliului Mondial al Turismului (WTTC). Contribuţia totală a turismului la angajări plasează de asemenea România pe ultimul loc în rândul ţărilor din Europa, cu circa 500.500 de angajaţi. Cel mai profitabil segment din piaţa de turism este turismul corporate, urmat de vacanţele individuale de lux.

    DECIZIA: Axarea pe turismul de masă, prin menţinerea a aproximativ 2-3% din clienţi din mediul corporate, şi impunerea ca procentul vânzărilor pentru un singur client să nu depăşească 1%. Anual, compania investeşte câteva sute de mii de euro în promovarea unor pachete nişate pentru clienţii individuali: în 2009, a lansat pachetele pentru seniori, iar anul acesta a continuat cu pachete pentru tineri şi familii. În 2013, compania a fuzionat cu Pegas Holidays, destinată vacanţelor de lux, iar anul acesta va opera propriul hotel destinat familiilor în insula Corfu din Grecia.

    CONSECINŢE: Creşterea constantă a cifrei de afaceri chiar şi în perioada crizei. Anul trecut, veniturile au ajuns la 45 de milioane de euro şi un profit de trei milioane de euro, iar, pentru anul în curs, reprezentanţii companiei estimează  creşteri ale veniturilor de  până la 60 de milioane de euro.

    De la doar patru chartere săptămânale spre Grecia în 2008, agenţia de turism Christian Tour a ajuns la 35 de curse anul trecut spre mai multe destinaţii din Europa. Care a fost strategia care a adus agenţia lui Cristian Pandel în cursa pentru agenţia de turism numărul 1 din România?

    FIECARE OM ARE EVERESTUL LUI PERSONAL, IAR ACESTA ESTE PENTRU MINE, DUPĂ FAMILIE, TRANSFORMAREA CHRISTIAN TOUR ÎN AGENŢIA DE TURISM NUMĂRUL UNU A ROMÂNILOR„, a declarat Cristian Pandel, cel care a fondat compania în urmă cu 16 ani. „În primii şapte ani, îmi aduc aminte că am trecut prin momente când trebuia să vând în fiecare toamnă echipamentul de alpinism cu care mă căţăram vara, pentru a-l cumpăra din nou primăvara, în funcţie de evoluţia vânzărilor din agenţie„, îşi aminteşte antreprenorul de perioada în care încerca să aducă agenţia la profit.

    Primul milion de euro a fost atins în 2005, iar, în următorul an, compania a ajuns la vânzări de două milioane. Adevărata dezvoltare a venit însă în 2008, odată cu transformarea agenţiei în touroperator, cu organizarea propriilor chartere. Christian Tour a ajuns astfel anul trecut la 150.000 de vacanţe vândute în regim propriu, o creştere cu 30% a cifrei de afaceri şi un profit de 3 milioane de lei.

    Turiştii au avut de ales între cele 35 de zboruri tip charter sau cele 32 de autocare charter săptămânale, cele 165 de circuite cu avionul şi 230 de circuite cu autocarul realizate de companie.

    CREŞTERILE CONSTANTE AU FOST ASIGURATE, potrivit lui Marius Pandel, CEO-ul companiei, datorită dezvoltării de nişe pentru clienţii individuali. „Primele bugete care s-au diminuat odată cu venirea crizei au fost clienţii corporate; am ales turismul de masă şi vrem să continuăm pe aceeaşi linie, dezvoltând mai multe nişe.„

    Prima nişă identificată de Christian Tour a fost Senior Voyage, lansată în 2009 şi destinată segmentului clienţilor de peste 55 de ani şi care revin la ei pentru organizarea vacanţelor de două-trei ori anual. Potrivit reprezentanţilor Christian Tour, cota de piaţă ocupată pe segmentul călătoriilor destinate pensionarilor este de circa 80-85%.

    „Pensionarii au mai mulţi bani decât tinerii şi sunt cei mai fideli clienţi: vacanţele lor nu sunt limitate de concedii, nu au de plătit credite şi taxe pentru şcoli„, a declarat fondatorul Christian Tour. Pe seama acestui succes, compania va lansa anul acesta trei noi categorii de produse nişate: Aventuro, axate pe tinerii care aleg destinaţii de distracţie şi sunt dispuşi să cheltuiască în medie circa 350 de euro pentru o vacanţă, Family Moments, cu vacanţe personalizate pentru familii cu bugete medii pentru vacanţă cuprinse între 1.000-1.500 de euro, şi un produs de vacanţe în parcuri de distracţii şi parcuri tematice în Europa.

    În întâmpinarea segmentului pentru familii va veni şi deschiderea primului hotel din reţeaua Memento Hotels a Christian Group, Memento Kassiopi Hotel, o unitate în modernizarea căreia compania a investit circa jumătate de milion de euro. Aflat pe insula Corfu, hotelul funcţionează din anul 2000, este sub contract de management şi este sublease pentru
    18 ani.

    „Jumătate din camere vor fi vândute de noi sub conceptul Family Moments, pentru cealaltă jumătate avem contracte cu tour operatori precum TUI Nordic, Thomas Cook sau agenţii din Olanda şi Polonia„, a precizat Cristian Pandel.
    FIŞA DESTINAŢIILOR EXOTICE – UNDE PREŢUL MEDIU AL UNEI VACANŢE ESTE DE 700 DE EURO – reprezintă de asemenea un segment pe care reprezentanţii Christian Tour doresc să îl dezvolte, pe seama fuziunii din 2012 cu compania Pegas Holidays, axată pe acest tip de vacanţe.

    Astfel, pentru anul în curs, reprezentanţii companiei şi-au bugetat afaceri de 60 de milioane de euro şi un număr de 200.000 de turişti, în creştere cu 30% faţă de anul anterior. Pe lângă oferirea de pachete personalizate, creşterea va fi asigurată şi de lansarea de chartere cu plecare din Bacău şi redeschiderea, pe perioada estivală, a charterelor din Iaşi, Cluj şi Timişoara către Grecia, Turcia şi alte destinaţii, care ar aduce 15% din cei 200.000 de turişti previzionaţi pentru anul în curs.

    În ce priveşte modalitatea de achiziţie a vacanţelor, circa 30-40% din turişti optează pentru early booking (rezervări până la data de 31 martie), dar şi prin cumpărarea de vacanţe la Târgul de Turism. La târgul de anul acesta, de pildă, compania a vândut pachete de vacanţă în valoare totală de aproximativ 1,2 milioane de euro pentru aproape 4.000 de clienţi.

    Printre destinaţiile favorite ale turiştilor se numără în continuare Grecia (în proporţie de 60-65%), urmată de Turcia, Spania şi Bulgaria. Turiştii optează pentru maşina personală pentru transportul spre destinaţiile de vacanţă, apoi pentru sejururile cu autocarul şi abia apoi pentru cele cu avionul: „Există încă mulţi turişti care se tem de zbor, dar piaţa va creşte, în contextul în care suntem pe ultimele locuri în Europa pe zona de vacanţe cu avionul.„

  • Lufthansa a urcat pe locul al treilea în topul transportatorilor aerieni din România. Low-cost-ul Germanwings, un eşec

    Unul din patru români care a zburat în 2013 cu o companie de linie şi-a cumpărat bilet de avion de la Lufthansa, ceea ce a făcut ca grupul să urce pe locul al treilea pe piaţa locală. Din acest an, nemţii au unificat conducerea filialelor locale Lufthansa, Austrian şi Swiss, iar italianul Antonio Tassone trebuie să aducă în aeronave 1,5 milioane de pasageri, fără să conteze însă pe low-cost-ul Germanwings, care a rămas fără aripi.

    “Am întărit puterea veniturilor grupului Lufthansa anul trecut. Factorul principal este sectorul de pasageri, unde toate companiile aeriene au crescut semnificativ. Rezultatele se bazează pe o nouă structură de costuri şi pe miliardele investite în produse şi servicii. Tocmai de aceea vom plăti dividende de 45 de cenţi per acţiune.„ Mesajul lui Christoph Franz, preşedintele consiliului de administraţie şi CEO al unuia dintre giganţii mondiali ai aviaţiei, este probabil ultima ieşire publică în calitate de manager al Lufthansa a omului care a readus compania pe profit de la pierderi anuale de sute de milioane de euro. Nemţii au încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 30 de miliarde de euro şi un profit operaţional de aproape 700 de milioane de euro, fiind astfel unul dintre puţinii jucători de pe continent care nu pierd bani din aviaţie.

    Tot Christoph Franz este omul care a luat în toamnă una dintre deciziile cele mai nepopulare în rândul pasagerilor, dar esenţiale pentru profitabilite crescută: pasagerii Lufthansa care călătoresc la clasa economică şi îşi aleg locurile în momentul rezervării plătesc o nouă taxă, de cel puţin zece euro, din noiembrie 2013. Săptămâna trecută, Cristoph Franz a fost ales preşedinte al consiliului director al companiei farmaceutice elveţiene Roche, a cincea la nivel mondial din industrie după venituri, cu 99,8% dintre voturi „pentru„. Franz este membru al consiliului director al Roche din 2011, iar contractul său cu grupul Lufthansa urmează să expire la data de 31 mai, fără posibilitatea reînnoirii.

    Cu un nou CEO în România şi un nou şef la nivel mondial, grupul Lufthansa vrea să lase în urmă anii în care pierderile erau pe buzele tuturor şi se ghidează tot mai mult după semnul plus. În februarie 2014, Antonio Tassone a fost numit director al grupului Lufthansa în România şi Republica Moldova, fiind însărcinat cu diviziile de vânzări şi marketing din cele două ţări. Italianul vine la Bucureşti din Libia, unde a lucrat timp de patru ani ca director de operaţiuni şi vânzări al Lufthansa şi Austrian Airlines, iar anterior a condus divizia corporate a nemţilor din Orientul Mijlociu, Africa, Europa Centrală şi de Est şi Pakistan.

    Tassone trebuie să crească numărul de pasageri transportaţi din România cu cel puţin 5%, faţă de nivelul actual de 1,38 milioane de pasageri. În sectorul transportatorilor aerieni tradiţionali, grupul a raportat o cotă de piaţă de 27,2%, fiind astfel al treilea jucător ca mărime de pe piaţa locală, după Wizz Air şi TAROM. Lufthansa este singura companie străină de linie care operează zboruri din mai multe oraşe din România, astfel că, dincolo de Bucureşti, Timişoara, Sibiu, Iaşiul şi Clujul alimentează constant huburile nemţilor din München, Frankfurt şi Viena, totalizând 285 de zboruri săptămânale. Anul trecut, Lufthansa a crescut frecvenţa zborurilor din Sibiu către München la două pe zi, schimbare care va fi păstrată şi în programul de vară, şi a suplimentat zborurile pe ruta Timişoara-München. După întreruperea acordului comercial cu TAROM pe relaţia Bucureşti-Viena, Austrian Airlines a crescut numărul de zboruri la zece pe zi, eliminând în scurt timp pe competitorul FlyNiki, care opera mai multe zboruri zilnice către capitala Austriei.

    Aeronavele grupului Lufthansa au avut pe piaţa locală un grad de ocupare de 75,5%, în creştere cu 3% faţă de anul precedent. „75% este un rezultat destul de bun pentru că operăm cu două clase, iar clasa business a fost afectată de schimbarea politicii companiilor care şi-au obligat angajaţii să zboare la economy”, spune Antonio Tassone.

  • Cursa Wizz Air care nu a zburat NICIODATĂ la timp în ultimele 300 de zile. Întârzierile totalizează 176 de ore

    Zborurile companiei Wizz Air, cel mai mare transportator aerian din Europa Centrală şi de Est, pe relaţia Londra Luton – Budapesta nu s-au încadrat nici măcar o dată în ultimele zece luni în programul stabilit iniţial, înregistrând întârzieri care variază între două minute şi douăsprezece ore.

    Începând cu 1 iunie 2013, zborul WizzAir W62206 de la Luton, Londra către Budapesta a înregistrat de fiecare dată întârzieri. Mai precis, este vorba de 293 de întârzieri la plecare consecutive, relatează dailymail.co.uk.

    Distanţa de 1.491 kilometri este parcursă în fiecare zi (cu excepţia zilei de 25 decembrie) şi a înregistrat întârzieri cumulate de 176 de ore. Ca răspuns, reprezentanţii Wizz Air au declarat că orice zbor cu întârziere mai mică de 15 minute este considerat a pleca “la timp”.

    Conform firmei Bott & Co., mai mulţi pasageri ar avea dreptul la compensaţii din partea Wizz Air, conform directivelor europene. Acestea pot fi cuprinse între 250 şi 600 de euro, în funcţie de timpul înregistrat ca întârziere. Cincisprezece persoane au abordat deja compania aeriană pentru a primi despăgubiri sub forma unor sume de bani.

    “73,22% din cele 295 zboruri W6 2206 pe ruta Londra Luton-Budapesta incepand din 1 iunie 2013 au decolat la timp, iar 78,64% au aterizat la timp in Budapesta”, susţin oficialii Wizz Air, datele incluzând întârzierea de 15 minute agreată de CAA (Civil Aviation Authorities).

    În România Wizz Air a transportat 3,2 mil. de pasageri în 2013, cu 14% mai mulţi decât în anul precedent. Compania a anunţat pentru 2014 noi rute din Craiova spre Barcelona, Bologna, Dortmund şi Roma Ciampino, ce se vor adăuga reţelei locale, de 72 de rute.

    Wizz Air este singura companie din România care taxează bagajele de mână. Doar bagajele de mână mici pot fi transportate gratis, în anumite condiţii. Iată când poate fi transportat un bagaj de mână gratis.  

    Dacă dimensiunile bagajului de mână sunt mai mari de 42x32x25cm, atunci bagajul de mână costă. Află care sunt tarifele unui bagaj de mână la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de mână la Wizz Air.  

    Bagajele de cală pot fi transportate în aeronavele Wizz Air contra cost. Află care sunt tarifele unui bagaj de cală la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de cală la Wizz Air.

     

  • Ileana Sorina Bălţatu conduce vânzările Gazprom în România. Dezvoltă a treia reţea de benzinării din carieră

    A FOST SHELL, A FOST SLOVNAFT ŞI ACUM ESTE GAZPROM. Au fost dezvoltări, achiziţii şi procese de integrare. În peste 20 de ani de carieră, Ileana Sorina Bălţatu le-a văzut cam pe toate. A intrat în industria petrolului în 1993, în cadrul Shell România – primul grup internaţional care a încercat dezvoltarea unei reţele de benzinării în România -, iar după un an în companie a devenit director de operaţiuni.

    „Am fost responsabilă de deschiderea primei benzinării Shell în România, la 1 aprilie 1995, iar ulterior am participat la toate deschiderile reţelei până la momentul când am plecat să fac un stagiu la headquarter şi m-am întors pe poziţia de director general al companiei. Au  urmat proiecte foarte interesante, am extins reţeaua şi am deschis terminalul de la Otopeni„, comprimă Ileana Sorina Bălţatu cei aproape opt ani de carieră în cadrul Shell, timp în care s-a ocupat de cea mai mare parte din bugetul de investiţii de peste 230 de milioane de dolari al grupului britanic în România. 

    FĂRĂ A AVEA ÎNSĂ O RAFINĂRIE ÎN PROXIMITATE, REŢEAUA REZISTA FOARTE GREU, ADMITE MANAGERUl: „Am reuşit să rămânem profitabili, dar era dificil şi astfel compania a devenit de vânzare„. Decizia Shell de a ieşi treptat din România a venit atât din cauza difficultăţilor pe care grupul le avea la nivel internaţional, cât şi din cauza slabelor performanţe ale Shell România SRL, după cum scria ZF la momentul tranzacţiei. În 1999, compania a avut pierderi de 13,2 milioane dolari, în 2000 – 2,8 milioane dolari, iar în 2001 – 3,8 mil. milioane dolari.

    Deşi compania începuse să recupereze teren, iar creşterea nivelului de trai se vedea în vânzări, Shell a decis vânzarea reţelei din România. Grupul Mol a fost interesat de achiziţia benzinăriilor Shell pentru că dorea un salt rapid al reţelei de distribuţie şi a cumpărat Shell în 2005, în urma a două tranzacţii: prima tranşă de 23 de staţii a fost vândută pentru 20-25 milioane de dolari, iar a doua vânzare, care a coincis cu ieşirea Shell din România, de 58 de staţii, a fost estimată la 70 milioane dolari. 

    În primul an după tranzacţie, Ileana Sorina Bălţatu s-a ocupat de integrarea Shell în Mol, apoi a acceptat oferta de a se muta la Slovnaft, pentru a coordona reţeaua pe care Mol o deţinea în Slovacia. „Acolo am găsit o situaţie şi mai dificilă„, povesteşte managerul: „Slovnaft fusese cumpărat de Mol cu câţiva ani în urmă, iar în 2005, în urma unor controale ale autorităţilor, primiseră nişte amenzi foarte mari (33 de milioane de euro, pentru abuz de poziţie dominantă – n.r.). Mol dorea să atingă nişte parametri de profitabilitate la Slovnaft şi m-am ocupat şi de acest aspect, pe lângă reţeaua de downstream. Am rezolvat ce se putea, iar din 2007 am preluat şi reţeaua din Cehia„. În Slovacia, reţeaua era de 210 staţii, iar în Cehia de 30.

    DATORITĂ EXPERIENŢEI ÎN M&A, CÂŞTIGATĂ PRIN IMPLICAREA ÎN TRANZACŢIA SHELL-MOL, ILEANA SORINA BĂLŢATU A FOST SOLICITATĂ SĂ SE IMPLICE ÎN ACHIZIŢIILE ULTERIOARE ALE MOL ÎN REGIUNE: Tifon, în Croaţia (tranzacţie prin care Mol a urmărit consolidarea poziţiei în Croaţia; cele 36 de staţii şi 20 de proiecte în construcţie au fost achiziţionate în 2007 pentru o sumă estimată la 150 milioane de euro), IES, în Italia (IES deţinea rafinăria Mantova şi o reţea de 165 de staţii de alimentare, pe care Mol le-a achiziţionat în 2007), şi Pap Oil, în Cehia (cea mai mare reţea de benzinării din Cehia, cu 125 de staţii, a fost cumpărată de Mol în 2012).

    „Afacerile cu petrol mi-au plăcut şi îmi plac, mă motivează să mă trezesc dimineaţa să vin la lucru„, explică Ileana Sorina Bălţatu de ce a acceptat să preia o nouă poziţie de downstream director şi de a construi o nouă reţea de staţii, cea a companiei sârbe NIS, controlate de Gazprom, înapoi în România.

  • Colliers International a intermediat tranzacţii de terenuri de 100 de milioane de euro în ultimii trei ani

    Principalele surse ale tranzacţiilor de  100 mil de euro intermediate de Colliers în perioada 2011-2013 au fost reprezentate de retail (70% din totalul volumului tranzacţionat), birouri (25%) şi, într-o masură mai mică, de tranzacţiile cu terenuri de rezidenţial (5%). Printre tranzacţiile majore intermediate de Colliers în perioada analizată se numără achiziţia platformei Vulcan de către Benevo Capital, achiziţia de către Nepi a terenului de 13 ha unde a fost recent livrat Shopping City Galaţi, precum şi vânzarea a trei terenuri cu pozitionare strategică în zona  Floreasca – Barbu Văcărescu, aflate în momentul de faţă într-o fază avansată de dezvoltare. Alţi clienţi majori asistaţi de Colliers Internaţional în procesul de achiziţie de terenuri în ultimii trei ani includ: Dedeman, Interprime Properties, Intercora sau Rewe Group.  

    Volumul mediu de tranzacţii a înregistrat o uşoară scădere în ultimii ani, cu un număr din ce în ce mai mare de tranzactii încheiate sub nivelul de 3 milioane de euro. Dacă în 2012 piaţa a cunoscut 3 tranzactii cu valoare de peste 20 de milioane fiecare, în 2013 a fost realizată o singură tranzacţie care depăşeşte pragul de 15 milioane de euro: preluarea de către Benevo Capital a fabricii Aversa (10ha) în zona pieţei Obor din Bucureşti, pentru suma de 17.3 mil euro. În consecinţă, piaţa a fost dominată de tranzactii mici şi mijlocii, încheiate sub pragul de 3 milioane de euro şi care implică investitori oportunişti şi retaileri de mici dimensiuni.

    Preţurile au rămas pe un trend descendent şi în 2013, dată fiind creşterea numărului de oferte atractive din partea băncilor, a lichidatorilor şi a proprietarilor aflaţi în dificultate. Conform ultimului Raport de Piaţă publicat de Colliers International, anul trecut preţurile terenurilor au înregistrat o scădere medie de 10-25% în comparaţie cu 2012. Cu toate acestea, au existat şi zone în care preţurile au rămas constante, cum ar fi zonele centrale sau exclusiviste unde oferta este limitată şi proprietarii de regula nu sunt presaţi să vândă.

    Ca o tendinţă generală care se va contura în perioada următoare, piaţa de terenuri – dominate până acum de retaileri şi dezvoltatorii de retail – cunoaşte acum revenirea catorva segmente-cheie de clienţi, cum ar fi dezvoltatorii de birouri sau de proiecte rezidenţiale mari.

    Pentru 2014, compania estimează că activitatea de tranzacţionare se va menţine în parametrii din 2013. Majoritatea achiziţiilor vor continua să fie mai degrabă speculative. Atâta timp cât vor exista bănci şi proprietari de terenuri cu presiunea de a vinde, piaţa va dispune de oferte bune. Oferta este de aşteptat să rămână considerabil mai mare în raport cu cererea, iar preţurile vor rămâne pe trend descendent şi în acest an, potrivit reprezentanţilor companiei.

     

  • Salesianer Miettex a investit 6 milioane de euro în noua fabrică de la Oradea

    “Inaugurarea de la Oradea marchează a 23-a fabrica Salesianer Miettex la nivel internaţional şi prima din zona de vest a României. Ne adresăm operatorilor din industria hotelieră, medicală şi companiilor din industrie din această regiune”, a declarat Victor Ioane, Managing Director CEE Salesianer Miettex. Locaţia a fost aleasă pentru a putea răspunde atât cerinţelor venite de la clienţi din România, cât şi a celor venite de la compania din Ungaria.

    Din investiţia de 6 milioane de euro, un milion a fost destinat normelor de protecţie a muncii, iar alte două au fost utilizate pentru achiziţionarea maşinilor de spălare profesională. Fabrica de la Oradea, cu o suprafaţă de 3600 de mp, are capacitatea de a procesa 25 de tone pe zi, cu 10% mai mult decat unitatea de la Bucureşti. La nivelul întregului grup, Salesianer Miettex procesează în jur de 350 de tone zilnic.

    Odată cu inaugurarea noii fabrici, compania a creat 25 de locuri de muncă, urmând ca acest număr să crească la 60, atunci când activitatea va atinge capacitatea maximă.

    Salesianer Miettex este o companie specializată în oferirea serviciilor complete de închiriere lenjerie şi prosoape în sectorul hotelier şi al spitalelor şi uniforme de lucru pentru angajaţii din sectorul industrial. În România, Salesianer Miettex are o fabrică în Bucureşti, cu o suprafaţă de 6.500 mp şi o echipă de peste 100 de angajaţi. Activitatea Salesianer Miettex a început în 1916 în Austria, iar în prezent compania numără 22 de puncte de lucru în 7 ţări: Austria, Cehia, Croaţia, România, Slovacia, Slovenia şi Ungaria.

    Salesianer Miettex a înregistrat în 2013 în România o creştere de 15% faţă de anul precedent. Fabrica Salesianer Miettex din Bucureşti a atins 14 tone de textile procesate pe zi, echivalentul a peste 2.800 de maşini de spălat casnice.

  • Lovitura pe care i-o aplică Dedeman concurentului său român. Cum a fost încălcat “tratatul de neagresiune”

    Dedeman a deschis vineri al 37-lea magazin al reţelei naţionale, la Sibiu, în urma unei investiţii de circa 13 milioane euro, şi îşi propune ca în acest an să ajungă la minim 40 de unităţi. Magazinul din Sibiu are o suprafaţă de 13.700 mp şi dispune de o parcare proprie cu 380 de locuri.  Dedeman, cea mai mare companie din domeniul retailului cu materiale de construcţii şi amenajărilor interioare din România, este controlată de oamenii de afaceri băcăuani Dragoş şi Adrian Pavăl şi are 6.770 de angajaţi.

    Deschiderea celui mai recent magazin Dedeman are loc în oraşul în care omul de afaceri sibian Ioan Ciolan, fondatorul reţelei de magazine de tip do-it-yourself Ambient, a început după 1990 să îşi construiască un business şi unde a activat mai bine de 15 ani fără un concurent direct de talie mare. Noul magazin Dedeman va intensifica şi mai mult competiţia din municipiul Sibiu, unde mai funcţionează de câţiva ani şi o unitate BauMax. Ambient deţinea anul trecut 12 centre comerciale şi 15 depozite de materiale de construcţii şi platforme logistice, situate în principal în zona Transilvaniei.

    În incinta magazinului Ambient din Sibiu se aflau sămbătă la prânz circa 20 de clienţi, în timp ce în acelaşi interval orar câteva sute de clienţi vizitau noul magazin Dedeman.

    Potrivit ZF, compania de bricolaj şi distribuţie de materiale de construcţii Ambient şi-a restructurat la sfârşitul anului trecut datoriile de 40 mil. euro pe care le avea către băncile Piraeus, BCR şi Raiffeisen prin cedarea mai multor magazine şi active imobiliare pe care le-a închiriat ulterior pe termen lung.Ambient nu deţine în prezent un magazin în Bacău.

    Compania Dedeman este cel mai mare jucător din piaţa locală de bricolaj, cu afaceri de 541 mil. euro în 2012. Pentru anul trecut compania estima o creştere a vânzărilor de 8%, până la circa 584 mil. euro.

    Dedeman, Arabesque, Praktiker, Bricostore (Brico Depot), Ambient, BauMax sau Hornbach se luptă în România pe piaţă evaluată la circa 1,8 mld. euro pe an. Dedeman, Arabesque şi Ambient sunt singurii jucători cu capital românesc.

  • Safety Broker a avut subscrieri de peste 50 de milioane de euro în 2013

    Din totalul intermedierilor, 62% sunt generate de asigurările RCA, 22,5% de asigurările auto CASCO, 9% de asigurările de incendiu, alte calamităţi naturale şi de daune la proprietăţi, în timp ce asigurările de viaţă au o pondere de aproape 1%.

    Compania a intermediat în anul 2012 prime de asigurare de peste 36,3 milioane euro, cu aproximativ 60% mai mult decât la nivelul anului 2011. Safety Broker desfăşoară operaţiuni din România  şi Republica Moldova.