BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Schimbarea de direcţie a Citi, eficientizarea şi restructurarea businessului

    Ceo-ul Citi pentru regiunea EMEA a făcut la începutul lunii iulie un turneu maraton în cinci ţări din regiune (România, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Bulgaria) şi a explicat modul cum a decis să eficientizeze şi să restructureze businessul în urma crizei economice.
     

    Reputaţia băncilor a fost întotdeauna piatra de temelie a ceea ce are nevoie o bancă pentru a fi de succes. Nu există nicio îndoială că reputaţia băncilor a suferit în urma crizei financiare şi o serie de lucruri s-au întâmplat. Aşa căeste de datoria băncilor să restabilească încrederea în raport cu societatea, cu autorităţile de reglementare, cu investitorii, cu clienţii. Este practic unul dintre acele aspecte pe care trebuie să le dovedim în fiecare zi. Au fost făcute multe lucruri, dar există încă multe de făcut”, spune James Cowles, CEO al Citibank pentru Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA).

    În urma crizei financiare mondiale, reglementările au devenit mai stricte la nivelul sectorului bancar, fiind introduse restricţii legate de capital şi de lichiditate. Şeful Citi pe regiunea EMEA apreciază că multe reglementări apărute în urma crizei financiare sunt oportune şi bine fundamentate, iar limitarea dimensiunii băncilor este una dintre consecinţe.

    Cum s-au schimbat modelele de banking în urma crizei financiare mondiale?Putem să vorbim despre sfârşitul modelului de bancă universală? „Când ne uităm la tendinţele care afectează industria noastră, ne uităm la marile tendinţe sociale pe care le vedem la nivel mondial: globalizare, urbanizare, digitalizare. Credem că suntem aliniaţi bine acestor trenduri datorită renumelui reputaţiei noastre, al clienţilor şi al punctelor forte pe segmentul digital pe care continuăm să le dezvoltăm.”

    Gigantul american Citi, care gestionează active de aproape 2 trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii cinci ani, în urma crizei financiare mondiale, făcând schimbări semnificative, a eficientizat şi a restructurat businessul. A decis să vândă diviziile de retail din 12 ţări, inclusiv România, ţări unde banca a avut afaceri foarte bune, profitabile, şi o reputaţie bună a clienţilor şi angajaţilor, concentrându‑se pe segmentul corporate. Este angajată în tehnologiile digitale, considerând că digitalul va fi esenţial pentru deservirea clienţilor băncii în viitor.

    O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri (cu venit fix) şi al Internet bankingului, după cum afirmă şeful Citi pe regiunea EMEA, care spune că a operat schimbări semnificative la nivelul businessului de la începutul crizei şi este mai simplu, mai sigur şi mai sănătos aşa: „Ne simţim încrezători că avem strategia adecvată în ceea ce priveşte zonele geografice în care suntem prezenţi, liniile noastre de business şi segmentele de clienţi pe care le deservim.

    Obiectivul nostru este executarea acestei strategii. Atât în România, cât şi în Europa Centrală şi de Est, Citibank este focusată în mod tradiţional pe companii locale de top, companii mijlocii orientate la nivel internaţional şi, bineînţeles, pe subsidiarele clienţilor noştri globali”. Planurile de creştere ale Citi la nivelul companiilor mari şi al segmentului instituţional, deci persoane juridice de dimensiuni mari (ICG – Institutional Client Group), şi la nivelul persoanelor fizice şi al IMM-urilor – segmentul comercial (CCB – Citi Commercial Bank) implică o creştere organică cu un accent puternic pe amplificarea implicării la nivelul clienţilor existenţi, pe lângă câştigarea de noi clienţi, a explicat James Cowles.

    După izbucnirea crizei economice, Citi şi-a analizat businessul, a redefinit strategia şi a eficientizat afacerile. Efectele sunt măsurabile: de la un bilanţ care înainte de criză era de 3 trilioane de dolari s-a ajuns la 1,9 trilioane de dolari astăzi, a povestit James Cowles. „A fost o restructurare importantă. Am vândut multe businessuri, unele dintre ele foarte bune, dar care nu se pliau pe noua strategie, şi multe active. Bilanţul de 1,9 trilioane de dolari la care am ajuns astăzi înseamnă relativ mult, dar este, de asemenea, finit. Ne-am disciplinat acum în ceea ce priveşte alocarea resurselor pe care le avem. Vom aloca resursele pentru acele ţări şi produse unde avem ceva de valoare de oferit clienţilor noştri“.

    Atunci când Citi şi-a analizat businessul de retail a căutat să identifice ţările în care are cu adevărat ceva competitiv de oferit, unde businessurile au dimensiunea şi anvergura care să permită economii de scară şi unde poate să fie productivă.
    În Europa, Orientul Mijlociu şi Africa, multe dintre vânzările de portofolii încă nu s-au finalizat. Atunci când se vor finaliza, Citi va mai avea divizii de retail în Rusia, Polonia, Emiratele Arabe Unite, Bahrein şi Marea Britanie, a mai spus şeful Citi pe regiunea EMEA. În ceea ce priveşte businessul pe segmentul corporate, Citi este activă în peste 100 de ţări la nivel mondial, dintre care 55 sunt în regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Dimensiunea globalăeste în cazul segmentului corporate avantajul prin care Citi se delimitează de alte bănci, consideră James Cowles.

    Citi, una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări, este prezentă în România de aproape două decenii. În urmă cu doi ani, Citi a decis să vândă portofoliul de retail din România către Raiffeisen, respectiv credite de 80 de milioane de euro, depozite de 136 milioane de euro şi peste 80.000 de clienţi, mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative reprezentând o tranzacţie în premieră pe piaţa locală. Citi este pe podium în topul celor mai profitabile bănci din România şi una dintre cele mai profitabile subsidiare ale Citi din regiune. Anul trecut, sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat un profit net record, de peste 280 milioane de lei, în creştere cu mai mult de 40% faţă de 2013.

    Ce obiective are Citi pentru viitor? „Aspiraţiile noastre de creştere se vor realiza prin valorificarea punctelor forte de bază şi a prezenţei globale. Suntem puternic angajaţi în tehnologiile digitale pentru că noi credem că digitalul va fi elementul- cheie pentru deservirea clienţilor băncii în viitor. Vom continua să ne concentrăm pe productivitate, talentul nostru şi controale opereţionale. O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri cu venit fix şi al internet bankingului”.

  • Secrete din management. Cum să creşti o afacere cu 60%

    Floria.ro, florăria online numărul 1 în România, şi divizia online a grupului Floria, a vândut în primele 6 luni ale anului flori online în valoare de 550.000 euro şi a înregistrat astfel o creştere cu 60% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Motoarele de creştere pentru Floria.ro au fost creşterea numărului de parteneri, livrarea gratuită în 2 ore de la confirmarea comenzii în peste 130 de localităţi din toata ţara, livrarea în 24 ore în orice destinaţie din lume, diversificarea modalităţilor de plată şi orientarea către un public sofisticat, dupa rebranding.

    „Reţeta noastră a fost simplă: să facem totul să ne îndeplinim misiunea de a livra cele mai frumoase şi rezistente buchete, cu cel mai simplu mod de comandă, în cel mai scurt timp, oriunde în ţară. Toate eforturile au fost orientate către acest obiectiv, iar rezultatele au apărut: cota de piaţă a crescut, iar clienţii sunt mai fideli brandului”, declară Marina Popescu, e-Commerce Manager Floria.ro.

    Floria.ro se adresează cu preponderenţă gentlemanilor. 65% dintre clienţii Floria.ro sunt domni atenţi, maturi, cu vârste între 25 şi 45 ani, care vor să ofere buchete cu un design deosebit şi pentru care contează calitatea florilor, serviciile premium de livrare şi profesionalismul în execuţia buchetului.

    „Domnii care comandă flori pe www.floria.ro sunt pretentioşi şi atenţi la detalii, ei caută buchete sofisticate, cu design, cu poveste, care să întregească experienţa destinatarei. O consecinţă este faptul că valoarea medie a comenzii online a crescut uşor în primele luni, până la 225 lei, faţă de 210 lei anul trecut” adaugă Marina Popescu.

    În prima parte a anului a fost deschis primul spaţiu Floria În Stradă, conceptul pentru vânzare offline de buchete şi aranjamente de flori propus de Floria.

    Investiţia necesară pentru deschiderea florăriei a fost de 100.000 euro. Florăria Floria În Stradă este situată în centrul Capitalei, într-un spaţiu de 150 mp, pe str. Ion Câmpineanu nr. 22.

    Deschiderea florăriei Floria În Stradă face parte din etapa a II-a a proiectului de extindere a grupului Floria, proiect ce implică investiţii de peste 200.000 euro până la finalul 2015.

    Floria.ro, afacerea care conduce în topul vânzărilor online de flori, a împlinit anul acesta 5 ani de existenţă şi livrează flori şi buchete în toată lumea şi, în peste 130 de oraşe din România, oferă transport gratuit şi livrare în 2 ore.

    Din mai 2015, Floria este Furnizorul Oficial al Casei Regale a României, pentru buchete şi aranjamente de flori. Din toamna 2014, Floria.ro devine Florăria “pentru gentlemanul din fiecare” şi îi ghidează pe bărbaţi să ofere flori ca nişte gentlemani desăvârşiţi.

     

  • Potenţialul nevăzut al comerţului online

    Mi-aduc aminte că eram în sufrageria partenerului meu şi făceam prima conferinţă cu clientul şi ne întrebam cum să bată camera ca să nu se vadă că e apartament şi să creadă că e firmă”, povesteşte despre debutul său antreprenorial Marius Panait, fost angajat în multinaţională.El a fondat împreună cu partenerul său de afaceri, Cristian Dumitrescu, în 2003 firma Entelion Software.

    Aceasta a ajuns la 200 de clienţi companii către care livrează soluţii software şi a avut anul trecut afaceri de 250.000 de euro (pentru anul în curs, antreprenorii estimează venituri de 300.000 de euro). Platforma Teamshare, o soluţie de comerţ electronic concepută în special pentru segmentul B2B (business to business) – producători, importatori şi distribuitori de produse, dar şi pentru segmentul de retail (magazine online) – generează mai mult de trei sferturi din veniturile firmei. Prin Teamshare, cei doi antreprenori au intermediat anul trecut tranzacţii în valoare de 33 milioane de euro pentru cei aproximativ 200 de clienţi.

    Marius Panait a terminat Facultatea de Automatică şi Calculatoare în 1994, într-o secţie ce se axa atât pe studiu de hardware, cât şi de software. Primul job în domeniu a fost ca programator al unor cititoare de senzori, într-o companie mică, privatizată după metoda MEBO. A lucrat acolo aproximativ şase luni, după care a devenit primul angajat al unuia dintre primii furnizori de internet privaţi din România, EUnet.

    „Eu şi directorul general al firmei lucram într-o cameră a unui apartament. A fost o perioadă extraordinară, la acel moment aduceam în România o ţeavă de internet care avea 128 kb, iar aceasta reprezenta capacitatea externă pe care o împărţeam către zeci de clienţi, or 128 kb reprezintă mult mai puţin decât avem noi pe mobil astăzi”, povesteşte el despre perioada de culturalizare a internetului în România din jurul anului 1995. Tot despre perioada respectivă îşi aduce aminte că firmele locale erau forţate de compania mamă sau de partenerii străini să folosească e-mailul, când varianta aceasta de comunicare nu devenise încă populară.

    Firma a evoluat şi, după ce a făcut parte dintr-un joint venture european, a fost vândută către KPNQuest, cel mai mare jucător din industrie, la rândul său format din alte două companii, firma olandeză KPN Telecom şi cea americană Qwest Communications. A urmat o perioadă de creştere accelerată a companiei, iar Panait a evoluat până în funcţia de country manager al acesteia, dupăce anterior lucrase vreme de doi ani ca director tehnic. Marius Panait îşi aminteşte că maximul afacerilor locale ale companiei ajunsese la circa 3,5 milioane de euro şi 20 de angajaţi. În 2002 însă, KPNQuest a falimentat la nivel european, iar acesta a fost unul dintre factorii ce au influenţat şi orientarea lui Panait spre antreprenoriat.

    A pornit Entelion Software alături de un fost coleg din cadrul KPNQuest, Cristian Dumitrescu, în sufrageria acestuia, livrând servicii software pentru un start-up din Marea Britanie. În continuare s-au axat pe livrarea de software la cerere, însă criza i-a îndemnat să se concentreze pe platforma Teamshare. „La începutul crizei noi ne axam pe o aplicaţie de CRM făcută de noi şi, în contextul în care majoritatea utilizatorilor de aplicaţii de CRM sunt oamenii de vânzări, unii dintre ei fost daţi afară, alţii s-au întors la exceluri, afectând astfel businessul pe care încercam să îl construim”.

    Aplicaţia CRM a Entelion avea şi unele componente de e-commerce, astfel că antreprenorii au luat decizia ca după 2009 să se concentreze pe această direcţie. Au creat astfel Teamshare, care funcţionează ca o singură aplicaţie pentru toţi clienţii. Platforma de comerţ electronic se integrează cu celelalte sisteme software folosite de companii, precum cele de contabilitate, gestiune stocuri şi facturare, plăţi online şi portaluri tip marketplace. Datele sunt comunicate în timp real între aplicaţiile integrate, eliminându-se astfel timpul de procesare a unei comenzi online. De asemenea, pe site se afişează în timp real modificările operate în sistemul de gestiune, precum disponibilitatea stocului sau schimbările de preţ.

    În cadrul Entelion lucrează acum nouă angajaţi, aleşi însă după exigenţele fostului country manager. „Nefiind o firmă care dezvoltămai ales proiecte la cerere, ci îşi dezvoltă propria platformă, echipa de dezvoltare trebuie să fie formată din profesionişti avansaţi.” Potrivit lui Panait, găsirea de angajaţi care să corespundă nevoilor firmei este dificilă, la fel ca pentru toate companiile ce activează pe această piaţă. „Eu asemăn ce se întâmplă pe piaţa de IT&C cu ceea ce s-a întâmplat şi în industria de textile, cu lohnul, imediat după Revoluţie: oriunde te duceai, era câte o fabrică de confecţii, iar acum au mai rămas câteva. Companiile se mută unde producţia este mai ieftină şi, ţinând cont de faptul că produsele pe care le fac ei nu sunt destinate pieţei locale, la fel se va întâmpla şi cu companiile din IT&C, se vor duce spre est.”

    În prezent, au 200 de clienţi, atât din România, cât şi din străinătate (Marea Britanie, Franţa, Rusia, Austria, Turcia şi Ungaria), cei din urmă reprezentând 25% din afacerile firmei. Clienţii sunt mai ales firme de import şi distribuţie de produse, atât B2B (business-to-business), cât şi B2C (business-to-consumer). Cel mai important client prin complexitatea proiectelor este firma austriacă Alcar, cu care a realizat proiecte în România, Turcia, Rusia, Franţa şi Grecia. Majoritatea proiectelor realizate pornesc de la câteva mii de euro şi pot ajunge la 20.000-30.000 de euro.

    Majoritatea clienţilor B2B vin din segmentele auto, cosmetice, agricultură, sănătate – în general bunuri de larg consum uşor de înţeles de utilizatorul final. Panait a observat că sectorul agricol este printre cele care înregistrează cele mai mari creşteri. „Se întâmplă lucruri, probabil s-au coagulat companiile, terenurile, s-a ajuns la mecanizare şi acum cresc serviciile conexe. Avem deja trei noi clienţi în zona aceasta – e o vânzare foarte tehnică, ce are nevoie de multă informaţie.

    Zona de sănătate – suplimente, home health, jucării, în principiu bunuri de larg consum – este mai uşor de înţeles de utilizatorul final.” Potrivit antreprenorului, piaţa de retail online, care include nu doar vânzarea de produse, cât şi cea de servicii, este de circa un miliard de euro. Zona de comerţ online tip B2B (business-to-business) însă nu este inclusă în această cifră, valoarea acesteia ajungând la aproximativ 10 miliarde de euro. „Un produs care a ajuns să fie vândut în retail a fost cumpărat, în cele mai multe cazuri, de la un importator care le-a cumpărat tot printr-o platformă B2B”, explică el.

    Marius Panait este printre puţinii oameni din business care vorbeşte în termeni pozitivi despre criza economică, despre care spune că a fost un catalizator pentru serviciile lor: „Când ajung la noi, primele discuţii cu clienţii sunt legate de felul în care ar putea să îşi eficientizeze operaţiunile cu clienţii actuali. Deşi stăm bine la capitolul Internet, la nivelul aplicaţiilor suntem încă la început, procentul companiilor de distribuţie care folosesc o aplicaţie de e-commerce B2B fiind cuprins între 5 şi 10%; restul folosesc încă Excelul sau alte mijloace de a-şi gestiona operaţiunile”, descrie Panait potenţialul de creştere al afacerii.
     

  • Planurile Chinei pentru a deveni principala putere economică finanţează şi construieşte baraje, şosele, căi ferate, porturi şi aeroporturi, legând diverse puncte strategice

    China finanţează şi construieşte baraje, şosele, căi ferate, conducte de gaz, porturi şi aeroporturi, legând diverse puncte strategice de pe glob: de la Samoa la Rio de Janeiro, de la St. Petersburg la Jakarta, de la Mombasa la Vanuatu şi de la Arctica la Antarctica.

    Toate acestea sugerează un plan bine pus la punct, dar reflectă, de asemenea, şi o frenezie comercială de neoprit. Companiile chineze se aventurează şi încheie afaceri, interesate să găsească în lume o creştere care se dovedeşte greu de manageriat acasă. Tipic pentru o putere aflată în creştere rapidă.

    Ce ar fi fost acesta, însă, fără porturile, drumurile şi căile ferate construite de-a lungul timpului, în puncte strategice? Infrastructura a fost, cu siguranţă, un element important al puterii britanice. Marile naţiuni au devenit conştiente de importanţa infrastructurii încă de pe vremea Romei, care a construit 89.000 de kilometri de drumuri şi apeducte în Europa.

    Astăzi a venit rândul chinezilor să schimbe harta economică a lumii. ”China este o mare putere şi se află într-o relaţie de competitivitate cu marile puteri economice. De exemplu, a devansat Japonia de foarte mult timp, iar de curând şi Germania, din punctul de vedere al exporturilor“, spune Mihai Ionescu, şeful Asociaţiei Naţionale a Exportatorilor şi Importatorilor din România.

    Infrastructura, alături de activităţile companiilor, ar transforma rapid China în cel mai mare imperiu comercial la nivel mondial. Impedimentul este, însă, dispersia acestor proiecte de infrastructură. Pentru a crea un tot unitar, este necesară o viziune de ansamblu, crearea unor legături între structurile deja existente. ”Asta presupune un set de activităţi, începând cu plasamente de capital, cu investiţii în anumite ţări cheie şi terminând cu practicile comerciale, nu întotdeauna cele mai ortodoxe vizavi de partenerii cu care au afaceri“,  adaugă Mihai Ionescu.

    În septembrie 2013, liderul chinez Xi Jinping a vizitat Astana, capitala Kazahstanului, pentru a achiziţiona o participaţie la Kashagan, unul dintre cele mai mari câmpuri petroliere, pentru suma de 5 miliarde de dolari. În acel drum, el a făcut publice detaliile unui plan numit One Belt, One Road –  versiunea pe mare şi pe uscat a celebrului Drum al Mătăsii. Beijing îşi propune o reţea feroviară de mare viteză, care va porni de la Kunming, capitala provinciei Yunnan, către Laos, iar mai departe spre Cambodgia, Malaiezia, Birmania, Singapore, Thailanda şi Vietnam. O altă reţea de drumuri, căi ferate şi conducte va începe în Xi’an, în centrul Chinei, şi va merge spre vest, ajungând până în Belgia. Beijing a iniţiat deja o rută comercială de aproape 13.000 de kilometri între oraşul Yiwu şi Madrid, capitala Spaniei. În cele din urmă, o cale ferată de mare viteză de 1.800 de kilometri va porni din Kashgar şi se va îndrepta spre sud, prin Pakistan şi prin portul saudit Gwadur.

    Un Drum al Mătăsii maritim urmează să lege sudul Mării Chinei de oceanele Pacific şi Indian. Pe 26 mai autorităţile chineze au prezentat o strategie de expansiune navală, cu o flotă care să depăşească apele teritoriale, spre marile oceane.

    Interesant este că de multe ori China nici nu trebuie să construiască toţi acei kilometri de căi ferate sau de facilităţi, pentru că infrastructura, în mare parte, există, iar elementele acesteia trebuie doar unite.

    Peste tot se va cere, însă, muncă multă, iar Beijingul trebuie să fie perceput la fel de generos atât în conceperea proiectelor cât şi în punerea acestora în practică. Dar există şi sceptici: Jonathan Fenby de la firma de cercetări Trusted Sources a sugerat, într-o notă către clienţi, că aceste proiecte ar putea fi, totuşi, prea ambiţioase. China are deja o tradiţie în a anunţa şi apoi a anula proiecte, precum cel de construcţie de căi ferate în Mexic, un proiect de 3,7 miliarde de dolari care a fost stopat pe fondul unor acuzaţii de corupţie.

    În acelaşi timp, Japonia a intrat în competiţie cu China: a lansat oferte de miliarde de dolari pentru construirea unor căi ferate de mare viteză, dar şi alte proiecte în Indonezia, Thailanda şi prin alte părţi.

    Beijingul pare, însă, să-şi cunoască limitele. Aşadar, şi-a propus finanţarea proiectelor de infrastructură cu ajutorul altei invenţii chineze, Banca Asiatică de Investiţii pentru Infrastructură, instituţie cu 57 de membri fondatori, modelată oarecum după Banca Mondială. Proiectele susţinute de bancă sunt eficiente pentru ţările în care sunt construite, dar dacă luăm în considerare influenţa Chinei în instituţie, cu siguranţă fac parte din marea schemă globală chineză.

  • Heineken a lansat o nouă campanie, prin care invită consumatorii să devină City Insiders

    “Care sunt locurile ascunse din oraşul tău? Ai auzit de ceasul care indică ora invers, într-un palat din Bucureşti? Ai vizitat vreodată vechiul cazino din Cluj-Napoca sau ai explorat cea mai scurtă stradă din Constanţa?”, întreabă Heineken.

    Vara aceasta, marca de bere invită consumatorii să devină City Insiders şi să-i încurajeze, la rândul lor, şi pe ceilalţi să descopere oraşul, cu cele mai ascunse locuri ale sale, ca parte a ediţiei de anul acesta a campaniei “Open Your City”.

    “După ce, vara trecută, i-am invitat pe consumatori să descopere secretele oraşului în care trăiesc, prin campania <Cities of the World>, acum facem un pas înainte şi îi încurajăm să-i implice şi pe alţii în aventura urbană şi să se bucure cu adevărat de tot ceea ce are oraşul de oferit”, a spus Andrea Veress, group brand manager premium brands, în cadrul Heineken România.

    Campania “Open Your City” a fost lansată atât pe platforme digitale, cât şi TV. Panouri digitale interactive, unde cei care vor fi City Insiders vor putea încărca informaţii în timp real despre locurile ascunse ale oraşului lor, vor fi amplasate în Bucureşti, Cluj-Napoca şi Constanţa. În acelaşi timp, conţinutul poate fi încărcat şi accesat pe pagina Facebook oficială a brandului  (http://apps.facebook.com/cities-hnk/) şi pe website-ul Heineken.

    Brandul Heineken, purtând numele familiei fondatoare este disponibil în aproape toate ţările de pe glob şi este, conform reprezentanţilor companiei, cel mai valoros brand internaţional de bere premium din lume.

     

  • CBRE: Comerţul electronic şi deservirea cumpărătorilor generează inovaţia în sectorul industrial şi logistic

    Inovaţiile din sectorul industrial şi logistic sunt strict determinate de dorinţa de a îmbunătăţi serviciile oferite clienţilor din sfera comerţului electronic pe măsură ce acest comerţ solicită optimizarea reţelei şi a specificaţiilor legate de spaţiul de depozitare, potrivit unui studiu prezentat de CBRE.

    În cadrul conferinţei Power of Three organizată de CBRE, jumătate din persoanele prezente au declarat ca segmentul comerţului electronic va avea cel mai mare impact asupra deciziilor chiriaşilor care oferă servicii logistice în următorii trei ani.

    Stimulul inovaţiilor vine din nevoia îmbunătăţirii serviciilor din domeniul producţiei, retailerilor şi a logisticienilor pentru un comerţ mai rapid. În timp ce comerţul electronic creşte în popularitate, timpul de livrare a mărfurilor devine din ce în ce mai important deoarece clienţii aşteaptă livrarea produselor în doar câteva zile de la lansarea comenzii. Chiriaşii sunt nevoiţi să îşi optimizeze reţeaua folosind tehnologii de ultimă oră şi să se asigure că localizarea centrelor proprii răspunde nevoilor de a avea o unitate consolidată în afara oraşului şi altele mai mici pentru a deservi zonele urbane cât mai repede.

    Chiriaşii din industrie trebuie să echilibreze necesităţile între unităţi logistice de mari dimensiuni, hub-uri personalizate şi centre de colectare de mici dimensiuni. În timp ce tehnologia şi cerinţele clienţilor avansează, actualii chiriaşi nu îşi mai doresc să deţină proprietăţi în portofoliu, 96% dintre repondenţi indică o preferinţă pentru închiriere. În special pentru hub-urile mai mici din zonele urbane, flexibilitatea în termeni de localizare permite chiriaşilor să reacţioneze la schimbările din industrie şi la nevoile consumatorilor.

  • Plus 55% şi o nouă linie de producţie pentru Bilka, în primele şase luni

    ”Am avut în primele 6 luni ale lui 2015 afaceri cât am avut în primii patru ani de activitate (2007-2010) cumulat. Această performanţă vine ca urmare a maturizării investiţiilor de peste 9 milioane de euro realizate în cei 8 ani de activitate. Totuşi, o contribuţie decisivă la creşterea afacerilor a fost reprezentată de infrastructura internă a companiei, de sistemul de management care a gestionat eficient resursele existente şi a fructificat investiţiile realizate. Consider că fără acest aspect, capacitatea de producţie, investiţiile şi gama de produse şi servicii, ajung să nu fie suficiente într-o piaţă concurenţială”, declară Horaţiu Ţepeş, proprietar Bilka.

    La sfârşitul lunii iunie compania a pus în funcţiune o nouă linie de producţie, dublând astfel capacitatea de producţie pentru ţigla metalică Balcanic. Această investiţie face parte din programul investiţional demarat la începutul anului trecut, care se ridică la aproximativ 7 milioane de euro şi se va finaliza în 2016.

    ”Ne-am propus să putem onora orice comandă în doar 24 de ore. Astfel, pentru a respecta acest angajament, odată cu creşterea cererii suntem nevoiţi să creştem şi capacitatea de producţie. În a doua jumătate a anului vom instala alte 7 noi linii de producţie şi vom lansa şi 3 noi modele de ţiglă metalică. Diversificarea gamei de produse va duce atât la creşterea afacerilor Bilka cât şi la creşterea întregii pieţe de acoperişuri. Investiţiile sunt susţinute din fonduri proprii, credite bancare şi peste 3 milioane lei din fonduri europene”, precizează Horaţiu Ţepeş.

    După un salt de 55% al cifrei de afaceri şi investiţiile realizate pentru extinderea producţiei, compania vizează achiziţia de noi terenuri. ”În domeniul nostru, o creştere de 55% aduce, pe lângă  nevoia creşterii capacităţii de producţie, şi nevoia creşterii capacităţii de stocare a materiei prime. În acest sens vizăm achiziţia de noi terenuri. Pentru anul acesta concesionarea sau achiziţia terenului de 13.000 mp din imediata apropiere a fabricii, aflat în domeniul public, devine impetuos necesară pentru buna funcţionare a fluxului de producţie”, declară Horaţiu Ţepeş

    Conform studiilor interne piaţa de acoperişuri metalice a înregistrat în prima jumătate a anului o creştere medie de 10%. În 2015 motoarele vânzărilor de acoperişuri rămân lucrările de renovare, însă se simte un reviriment atât în zona lucrărilor rezidenţiale noi, cât şi industriale.

    ”Previziunile noastre se bazează în principal pe evoluţia pieţei în primul semestru când cererile pentru învelitori au crescut neaşteptat de mult. Cererea de noi locuinţe, susţinerea achiziţionării de locuinţe noi din partea statului, disponibilitatea băncilor de a susţine pe de-o parte constructorii şi pe de altă parte persoanele fizice, împreună cu eforturile producătorilor pentru creşterea pieţei, sunt câteva dintre elementele care aduc un plus pe piaţa acoperişurilor. De asemenea, de anul acesta, vom resimţi şi efectele pozitive ale proiectelor realizate în domeniul agriculturii prin programele de finanţare cu fonduri europene în perioada 2007 – 2014. Odată ajunse la maturitate aceste investiţii generează noi oportunităţi dar şi resursele financiare necesare dezvoltării acestui sector. Sunt resorturile pentru o creştere considerabilă a pieţei de acoperişuri şi implicit a afacerilor Bilka”, precizează Horaţiu Ţepeş.

    Bilka, producător de sisteme pentru acoperişuri a fost înfiinţată în 2007. Anul trecut, compania a înregistrat afaceri de 134 milioane de lei. Fabrica Bilka se întinde în prezent pe o suprafaţă de 45.000 mp cu destinaţie hale de producţie, depozitare şi birouri. Pe poarta fabricii au ieşit doar anul trecut peste 4 milioane mp de ţiglă metalică. Liniile de producţie sunt complet automatizate, bazându-se pe cele mai noi tehnologii existente la nivel mondial.

    În 2014, Bilka şi-a vândut produsele la nivelul întregii ţări prin intermediul a peste 500 dealeri stabili, care acoperă întreaga ţară.

  • O maşină legendară vrea să ofere un suflu nou industriei auto europene

    Europa deceniului cinci îşi revenea încet dar sigur după Al Doilea Război Mondial şi industria „civilă“ repornea. Nevoia de mobilitate era tot mai mare, însă nimeni nu-şi mai permitea la acea vreme un automobil mare, cu un motor care să consume multă benzină. Inclusiv BMW lansa la începutul anilor ‘50 modelul Isetta în parteneriat cu italienii de la Iso, ce dispunea de un motor de numai 236 centimetri cubi.

    Pe 4 iulie 1957 Fiat lansa Nuova 500,  adică „originalul“, supranumit Cinquino, cel care a motorizat Italia acelor timpuri. Modelul a fost asamblat până în 1975 sub diferite versiuni. Maşina dispunea de un motor de 0,5 litri, de 13 CP, ulterior de 17 CP, cunoscut în primul rând pentru consumul său redus.

    În 2007, la 50 de ani de la lansarea „noului“ 500, Fiat a prezentat versiunea modernă a acestuia, urmând exemplul lui Volkswagen Beetle şi pe al lui BMW, cu relansarea MINI, după achiziţia mărcii britanice.

    „Cinquino visa să fie mai rapid decât un scuter Vespa. Pe 4 iulie 1957 Fiat Cinquecento a plecat din uzină direct pe străzile din Torino şi alte 4 milioane au urmat“, explică Antoine Burguiere, product marketing în cadrul Fiat.

    Luna aceasta, la opt ani de la prezentarea din 2007, italienii au relansat Fiat 500, aducând automobilul la noile standarde din industrie, păstrând totodată imaginea de jucărie.

    „Cinquecento a devenit mai mare şi mai sigur, dar continuă să viseze. Fiat 500 este cea mai iubită maşină de către designeri, pornind cu versiunile sport şi continuând cu cele «fashion», precum Gucci sau Diesel“, adaugă Antoine Burguiere.

    Care este secretul din spatele lui Fiat 500? Întregul brand şi chiar concernul Fiat Chrysler Automobiles depind acum direct de evoluţia micului automobil. Spre exemplu, la nivelul anului trecut una din două maşini Fiat vândute în Europa era un 500 sau un model din familia 500, care s-a extins din 2007 încoace cu 500c – varianta cabrio, versiunile sport Abarth şi chiar cu Tributo Ferrari, alături de versiunile 500L şi 500L Living, monovolumele compacte cu cinci, respectiv şapte locuri. Anul acesta a fost rândul lui 500X, SUV-ul compact al gamei, ce preia imaginea lui 500 şi o alătură tehnologiei 4×4 aparţinând Jeep Renegade, acum parte a concernului Fiat.

    Impactul lui 500 asupra vânzărilor este cu atât mai mare cu cât Fiat a pierdut teren la nivel european între 2009 şi 2014, timp în care vânzările s-au înjumătăţit, context în care Cinquecento a ajuns la aproape jumătate din livrări.

    Sergio Marchionne, executivul de la Fiat care a salvat compania de la faliment în 2004-2005, spunea la acea vreme că se pierd bani atunci când sunt lansate modele noi pe o piaţă în scădere, fapt ce a dus la o amânare a lansărilor Fiat şi Alfa Romeo, în timp ce Lancia a preluat modelele Chrysler, brand retras din Europa.

    Singurele modele noi ale Fiat din ultimii patru ani au fost Fiat 500L, prezentat în 2012, noua generaţie a Panda apărută în 2011 şi, desigur, gama Cinquecento. Acesta din urmă este singurul model Fiat care nu a înregistrat scăderi puternice, în ciuda faptului că nu a venit cu noutaţi notabile, iar cel mai bun an al său a fost 2014, confirmând astfel ce spun şi oficialii de la Fiat – „nu schimbi perfecţiunea“.

    Iar strategia Fiat se va baza în viitor fie pe gama 500, pentru modele emoţionale şi aspiraţionale, fie pe familia Panda, pentru cele raţionale. Din acest motiv, Punto, modelul de clasă mică al gamei, ce a pierdut teren puternic după 2005, va fi înlocuit anul viitor de o versiune cu cinci uşi a lui Fiat 500.

    „Acum 80% dintre clienţii de automobile pot găsi o soluţie de mobilitate în familia Fiat 500 şi suntem lideri în clasa mini. În segmentul monovolumelor, unu din patru MPV-uri din Europa este un 500L şi unu din două în Italia, iar 500X, cu 30.000 de comenzi în derulare, este deja lider pe segmentul său“, a spus Burguiere.

    Cu toate că la exterior noul 500 nu este cu mult diferit faţă de modelul lansat în 2007, italienii spun că 40% din vechiul model a fost acum reproiectat, sau 1.900 din totalul subansamblelor. Designul a fost îmbunătăţit, motoarele au devenit mai eficiente şi în habitaclu şi-a făcut loc un nou sistem multimedia, care prin intermediul unui smartphone cu Android sau iOS poate accesa aplicaţii de muzică online, inclusiv Deezer.

    “Vrem să respectăm originalul, dar să avem valoare adăugată şi noi tehnologii. Spre exemplu am modernizat planşa de bord dar nu am modificat designul original. Am adăugat noi nuanţe, noi jante şi noi materiale la interior“, a spus Andreas Wuppinger, director al Fiat Design.

    Fiat susţine că a urmărit în primul rând să actualizeze siguranţa automobilului la standardele ce vor intra în vigoare în 2018.

    În ciuda vânzărilor în scădere, Sergio Marchionne a reuşit să salveze Fiat, atât din punct de vedere financiar, cât şi al imaginii, 500 fiind atât un simbol al constructorului, cât şi un simbol al Italiei, „una bella macchina“ precum numai italienii ştiu să facă.

  • Danone l-a numit pe Adrian Pascu director general pentru Europa de Sud Est

    Adrian Pascu revine acasă în România după o experienţă de aproape doi ani în Danone Rusia, unde a deţinut poziţia de director de vânzări pentru divizia Moscova. Anterior el a deţinut mai multe poziţii în organizaţia de vânzări a Danone România, contribuind semnificativ la dezvoltarea companiei. Ultima poziţie deţinută a fost cea de director comercial.

    “Mă bucur să revin în România după o valoroasă experienţă internaţională, cunosc foarte bine echipa de aici, avem profesionişti excelenţi, cunosc bine specificul local şi sunt convins că Danone poate continua să contribuie la dezvoltarea dinamică a pieţei şi societăţii româneşti, aşa cum a făcut constant în ultimii 16 ani. Prioritatea mea va fi să întăresc poziţia Danone România ca lider puternic pe segmentul de iaurt şi să asigur dezvoltarea sa sustenabilă şi profitabilă,” a declarat Adrian Pascu.

    Adrian Pascu este absolvent al Facultăţii de Fizică, Universitatea Iaşi, şi deţine un titlu MBA ELITEC de la aceeaşi universitate. Şi-a început cariera în business în companii precum Henkel şi Campofrio şi are peste 10 ani de experienţă în Danone, unde a avansat constant pe diferite poziţii.

    Danone România este lider de piaţă pe segmentul iaurturi. Compania are în portofoliu peste 90 de sortimente, realizate în majoritate în fabrica din Bucureşti, cu lapte proaspăt colectat de la fermierii români. Fabrica Danone din Bucureşti a produs local primele iaurturi în 1999, iar în prezent 1 din 2 iaurturi consumate în România poartă marca Danone.

    Compania Danone România face parte din grupul Danone, prezent în 140 de ţări, deţinând locul 1 în lume în fabricaţia de produse lactate proaspete şi locul 2 în lume în domeniul apelor minerale îmbuteliate şi alimentaţiei pentru bebeluşi. Grupul Danone a înregistrat în 2014 vânzări de peste 20 miliarde euro.

    Danone a facut primul pas pe piaţă în Barcelona încă din 1919, când Isaac Carasso a început să vândă primele iaurturi în farmacii, ca leac pentru infecţiile intestinale, care afectau în special copiii.

  • Immofinanz Group investeşte 80 de milioane de euro într-un proiect logistic la Mogoşoaia

    Grupul austriac Immofinanz, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa imobiliară locală, a început lucrările de construcţie pentru prima etapă a proiectului logistic LOG.IQ Bucureşti, obiectul unei investiţii totale de 80 de milioane de euro  în vecinătatea Capitalei, în Mogoşoaia. Prima etapă, de 40.000 de metri pătraţi, reprezintă o investiţie de 16,7 milioane de euro şi urmează să fie finalizată până în primul trimestru din 2016. 
     
    Proiectul LOG.IQ cuprinde o suprafaţă închiriabilă totală de 140.000 de metri pătraţi, dispuşi în patru rânduri de clădiri de depozite aliniate paralel. Etapa iniţială a LOG.IQ Bucureşti este planificată pentru livrare în al patrulea trimestru din 2015 (hala B) şi primul trimestru din 2016 (hala A) şi va cuprinde o suprafaţă închiriabilă de 40.000 metri pătraţi, în timp ce etapele 2 şi 3 ale proiectului vor creşte suprafaţa închiriabilă cu 100.000 metri pătraţi. Împreună cu spaţiile de birouri şi celelalte adiacente parcului logistic, suprafaţa închiriabilă din cadrul proiectului va ajunge la aproximativ 150.000 de metri pătraţi. 
    Proiectul total  LOG.IQ Bucureşti  va reprezenta o investiţie de 90 de milioane de euro, din care 19 milioane de euro este reprezentată de investiţia în terenul de 280.000 de metri pătraţi achiziţionat de companie înainte de criză, în anii 2005-2006. La finalul acestei prime etape, circa 400 de angajaţi vor lucra în acest spaţiu, iar la finalizarea întregului proiect, numărul lor va creşte până la aproximativ 1.500, potrivit lui Sorin Vişoianu, country manager office & logistics pentru România şi Bulgaria în cadrul Immofinanz Group. 
     
    ”Considerăm că locaţia este una de prim grad pentru logistică, din punct de vedere al amplasamentului,  este foarte uşor accesibilă, atât pentru angajaţi, cu mijloacele de transport în comun, este în partea de nord a oraşului, în apropierea aeroportului Otopeni, se află între autostrada 1 şi autostrada 2 pe centura care a fost recemt modernizată şi, de asemenea, se află  în apropierea unei zone intens dezvoltate şi în dezvoltare în partea de nord a oraşului pentru birouri, ceea ce face accesul celor care au spaţii de logistică şi spaţii generoase de birouri să nu aibă distanţe mari de parcurs”, a descris Vişoianu caracteristicile locaţiei pe care se va desfăşura proiectul logistic.  
    LOG.IQ Bucureşti este localizat în Mogoşoaia şi beneficiază de acces direct la oraş şi la autostrăzile A1, A2 şi A3, prin şoseaua de centură. De asemenea, proiectul este situat în apropierea Aeroportului Internaţional Henri Coandă şi la 15 km nord de centrul Bucureştiului. Întreaga infrastructură a locaţiei este finalizată, inclusiv străzile interioare şi reţelele de utilităţi (apă, canalizare, gaze, energie electrică, linii telefonice), iar proiectul beneficiază de acces la calea ferată.
    Proiectul se află pe un terenul de 280.000 metri pătraţi ce va deveni, potrivit informaţiilor transmise de companie, un parc logistic premium pe parcursul anului următor. 
    Vişoianu a declarat că până în acest moment nu a semnat niciun contract pentru închirierea spaţiilor din Mogoşoaia, însă se află în negocieri pentru o suprafaţă care depăşeşte suprafaţa echivalentă a primei etape a proiectului. ”Suntem în discuţii cu mai multe companii, sunt firme internaţionale în general, care operează pe teritoriul nostru”, a declarat Vişoianu, fără să ofere mai multe detalii până la concretizarea contractelor. 
     
    ”Ne adresăm tuturor operatorilor din domeniul industrial şi colaboratorilor noştri pe care îi avem şi la nivel internaţional. Prin noul brand, LOG.IQ,  acordăm servicii clienţilor noştri de la Marea Nordului până la Marea Neagră. Desigur, Germania rămâne ca piaţă principală a noastră, cu circa 70% din portofoliul de logistică, urmată de Unagaria şi apoi de România, ca a treia piaţă principală de logistică”, a declarat Vişoianu. 
    Divizia de logistice a Immofinanz a trecut la începutul anului printr-un proces de rebranding prin care a încorporat proprietăţile logistice sub umbrela LOG.IQ înseamnă „proprietăţi logistice inteligente.” Potrivit reprezentanţilor grupului, acestea au un concept flexibil şi pot fi adaptate în funcţie de cerinţele pieţei şi de nevoile clienţilor.
    În ce priveşte dezvoltarea următoarelor etape ale proiectului, Vişoianu nu vorbeşte despre un termen fix, acestea se vor derula în funcţie de cerere: ”Ne-am propus ca prima etapă să fie aceasta, de 40.000 de metri pătraţi şi după, în funcţie de cerinţe şi de interes, suntem pregătiţi oricând să începem abordarea unei alte faze din proiect. Constructorul proiectul este firma Sagex Construct. 
     
    Compania a anunţat recent că îşi extinde colaborarea cu Profi Rom Food, prin prelungirea partneriatului cu cinci ani şi prin extinderea spaţiului deţinut în Log.IQ Ploieşti cu încă 12.000 de metri pătraţi şi va ajunge astfel la o suprafaţă închiriată de aproximativ 27.000 de metri pătraţi. Extinderea va face parte din a doua fază de construcţie a Log.IQ Ploieşti,  şi va începe din februarie 2016, în cadrul unui contract valabil până în 2023.  A doua fază de construcţie a proiectului din Ploieşti va consta în 15.000 de metri pătraţi, din care 12.000 vor fi utilizaţi de Profi, restul de 3000 va fi închiriat unui alt client. 
    ”Prin această a doua etapă de dezoltare de la Ploieşti şi prin prima etapă a a proiectui din Bucureşti, portofoliul nostru de logistică în România se dublează. În prezent, avem 52.000 de metri pătraţi de spaţii logistice şi cu cele două, vom ajunge la aproximativ 100.000 de metri pătraţi”, a concluzionat Sorin Vişoianu. 
     
    Compania deţine şi alte terenuri, dar Vişoianu nu a declarat  unde vor începe austriecii alte proiecte. „Noi am văzut semne pozitive în piaţă, economia românească e în creştere, ştim cu toţii că ritmul este mai mare decât în alte ţări europene, am văzut creşterea interesului pentru spaţiile de logistică, avem un portofoliu de terenuri considerabil în România şi suntem pregătiţi oricând pentru orice oportunitate care este să valorificăm aceste terenuri. Ne adresăm clienţilor şi specificului businessului său, nu e exclus ca într-o zi să existe în egală măsură o oportunitate pentru extindere în Timişoara,  încă una în Ploieşti, vom vedea la momentul respectiv, speculativ nu ne-am propus să ne extindem în alte oraşe”. 
    Grupul austriac este activ pe piaţa din România începând cu anul 2004 şi deţine în prezent un portofoliu de 16 proprietăţi în valoare de 964 de milioane de euro, potrivit unui articol anterior al ZF. Portofoliul din România al Immofinanz reprezintă 13,9% din toate proprietăţile deţinute de grup şi include 16 proprietăţi cu o suprafaţă închiriabilă de 404.503 metri pătraţi (nouă clădiri de birouri, patru centre comerciale şi trei spaţii logistice). 
     
    În ceea ce priveşte rezultatele financiare, Immofinanz a realizat în primele nouă luni ale anului financiar 2014-2015 venituri din chirii de 35,2 mil. euro în România, în scădere cu 2,7%. În cel de-al treilea trimestru fiscal (noiembrie 2014 – ianuarie 2015) proprietăţile din România au generat venituri din chirii de 11,5 milioane de euro, cele mai mari contribuţii fiind aduse de cele opt proiecte de birouri din Bucureşti (5,7 mil. euro) şi de cele patru malluri din ţară (5,2 mil. euro). În cel de-al treilea trimestru al anului fiscal 2013 – 2014 Immofinanz realizase în România venituri din chirii de 11,6 milioane de euro. Gradul de ocupare al clădirilor de birouri din Bucureşti era la sfârşitul lunii ianuarie de 77,3%, în timp ce mallurile Polus Cluj, Maritimo Constanţa, Piteşti Mall şi Gold Plaza Baia Mare au un grad de ocupare mediu de 90,6%.