BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Când ai resurse şi nu ştii ce să faci cu ele. Cum Ungaria poate să facă ceea ce România nu este în stare

    Paragraful este extras din raportul pe 2014 realizat de compania de transport al gazului din Ungaria, FGSZ, şi arată cum o ţară lipsită aproape în totalitate de resurse şi-a construit încă de acum cinci ani rolul de hub regional. Ungaria dovedeşte prin strategia paşilor mici că nu este important la cine e resursa, ci cum poţi să creezi bogăţie locală prin resursa altora.

    Platforma Regională de Contractare a gazului este în linii mari o aplicaţie destinată tranzacţiilor transfrontaliere cu gaze naturale prin care participanţii la licitaţii pot rezerva capacitate pe anumite direcţii.

    O necunoscută până de curând, această platformă a intrat în atenţia publicului la jumătatea lunii martie când Transgaz, compania naţională de transport al gazului, a scos la licitaţie câteva capacităţi de rezervare pe direcţia Bulgaria. Interesant a fost că pentru a realiza această rezervare de capacitate, cei interesaţi a trebuit să-i notifice în prealabil şi pe cei de la FGSZ, transportatorul de gaze ungar, despre intenţiilor lor. Dacă respectiva capacitate era între România şi Bulgaria, de ce tebuia să fie informată şi partea ungară?

    Reprezentanţii Transgaz au explicat la acel moment că, potrivit unor reglementări europene, procesul de alocare de capacitate în punctele de interconectare dintre sistemele de transport gaze naturale din România şi ţările vecine, membre ale Uniunii Europene, se derulează în baza Regulamentului (UE) 2017/459 al Comisiei, din 16 martie 2017, de stabilire a unui cod al reţelei privind mecanismele de alocare a capacităţii în sistemele de transport al gazelor şi de abrogare a Regulamentului (UE) nr. 984/2013.

    Ce înseamnă acest lucru de fapt?

    ”Printre aceste prevederi se numără şi cele referitoare la obligativitatea alocării prin licitaţie a capacităţii în punctele de interconectare şi obligativitatea utilizării unei platforme comune de tranzacţionare a capacităţii. |n scopul respectării prevederilor legale menţionate mai sus, operatorii de transport şi de sistem din sud-estul Europei (Slovacia, Ungaria, România, Bulgaria, Croaţia, Grecia) utilizează Platforma Regională de Rezervare de Capacitate (RBP – Regional Booking Platform), denumită în continuare RBP, pentru alocarea prin licitaţie a capacităţii disponibile în punctele de interconectare“, a explicat Transgaz.

    Cine este operatorul acestei platforme? FGSZ, partea ungară. De ce este FGSZ operatorul platformei? Pentru că aceasta este compania care a făcut aplicaţia.

    Niciuna dintre ţările care folosesc platforma realizată de FGSZ nu are rezerve importante de gaze, cu excepţia României.
    De ce nu este România, respectiv Transgaz, operatorul platormei? Aici răspunsurile oficiale se opresc.

    ”Obiectivul nostru final este ca Ungaria să devină unul dintre centrele de distribuţie cu importanţă regională a gazului în anii următori“, se mai arată în raportul din 2014 al FGSZ. Realizarea Platformei Regionale de Contractare este însă doar un pas.
    |n perioada 15.11.2017 – 19.12.2017 a avut loc prima rundă de licitaţii în cadrul procesului de rezervare de capacitate pe conducta BRUA, gazoduct menit să colecteze mai multe surse de gaze pe traseul Bulgaria, România, Ungaria şi Austria.
    Deşi oficial livrările ar trebui să se bazeze pe gazul caspic, cel mai probabil BRUA va duce peste graniţe gaz românesc din Marea Neagră înainte de toate.

    În total, proiectul BRUA ar urma să aibă o lungime de 1.318 kilometri, din care 478 de kilometri reprezintă lungimea conductei pe teritoriul românesc.

    Prima fază a proiectului include construirea unei conducte de 478 km între nodul tehnologic Podişor, lângă Bucureşti, şi cel din Recaş, aflat la aproximativ 30 km distanţă de Timişoara, în vestul ţării, precum şi instalarea sistemelor de supraveghere hardware şi software, a tehnologiilor de comunicaţii şi a trei staţii de compresoare de gaz, care vor fi plasate de-a lungul traseului.

    Pentru acest segment al conductei, Transgaz a obţinut fonduri europene nerambursabile în valoare de 179 de milioane de euro. În contextul în care valoarea totală a proiectului este de 479 de milioane de euro, diferenţa va fi acoperită de consumatorii români prin majorarea tarifelor.

    BRUA II, care va lega gazul din Marea Neagră la BRUA printr-o conductă de 308 kilometri de la Tuzla la Podişor, are costuri de 298 de milioane de euro. Tot din tarifele plătite de consumatorii români va fi realizată şi această conductă.
    Potrivit manualului de procedură prin care s-a organizat licitaţia de la finalul anului trecut privind rezervarea de capacitate pe conducta BRUA, pe direcţia România-Ungaria, atât numele participanţilor, cât şi al câştigătorilor este secret.

    Sursele din piaţă spun însă că rezervarea de capacitate a fost realizată de grupul MET, entitate specializată în tradingul de energie şi de gaze naturale controlată de grupul petrolier ungar MOL, şi de MFGT, companie specializată în stocarea gazeor naturale, parte a grupului energetic integrat MVM. Atât MOL, cât şi MVM sunt controlate de statul maghiar. Datele nu sunt confirmate la nivel oficial, singura informaţie confirmată oficial de Transgaz fiind numărul câştigătorilor, respectiv două companii.

    Cu sediul în Elveţia, MET este activ în 15 state europene, având mai bine de 500 de angajaţi, printre ţările în care grupul este prezent numărându-se şi România. Potrivit informaţiilor de pe site-ul MET, 40% din acţiunile grupului sunt deţinute de grupul petrolier MOL, al cărui cel mai important acţionar rămâne statul maghiar, cu o participaţie de 25,2% din acţiuni. Potrivit celor mai recente informaţii disponbile, MET ar fi la nivel de grup un business de peste 4 miliarde de euro.

    ”Vrem să declarăm că înţelegem importanţa transparenţei în probleme legate de energie. Dincolo de acest lucru însă, ca o entitate de business profesionistă, nu putem comenta pe aspecte specifice care ţin de dezvoltarea afacerii“, au declarat reprezentanţii grupului MET.

    Cealaltă companie care ar fi rezervat capacitate de export pe conducta BRUA ar fi MFGT, compania de înmagazinare a gazului din Ungaria, care administrează depozite de 4,4 miliarde de metri cubi. Spre comparaţie, capacitatea totală a depozitelor de înmagazinare a gazului din România este de circa 3 miliarde de metri cubi. Potrivit informaţiilor disponibile, MFGT este parte din grupul energetic integrat MVM, un business de peste 1,5 mld. euro în 2016, care are atât partea de transport a energiei, cât şi partea de producţie, entitatea fiind sub controlul statului maghiar. MFGT nu a comentat informaţiile venite pe surse.

    Rezervarea de capacitate pe direcţia România – Ungaria s-a făcut pe o perioadă de 15 ani, pornind din 2022. Pentru primii cinci ani, rata de rezervare a fost de şase ori mai mare faţă de capacitatea nominală. Primele gaze din Marea Neagră ar putea fi produse în 2019.

    Mai departe, cele două companii maghiare care au rezervat capacitate pe direcţia România-Ungaria au două lucruri de făcut: să identifice vânzătorii de gaze şi să aibă la capătul ţevii cumpărătorii de gaze, misiune deloc uşoară.
    Tot sursele din piaţă arată că la licitaţia de rezervare de capacitate ar mai fi participat ExxonMobil, dar şi OMV Petrom, care de altfel a spus oficial că a încercat să obţină capacităţi de export, dar că nu a reuşit.

    Dar ce ar putea face Ungaria cu gazele importate din România? Planurile sunt făcute pentru exportul în regiune, către vecinii săi, dar există şi o logică locală în utilizarea gazului de care ţara este atât de dependentă.
    Potrivit Biroului Central de Statistică din Ungaria, în perioada 2008-2016 producţia de produse chimice a crescut cu peste 34% în valoare, depăşind pragul de 2,2 miliarde de euro.

    Producţia de medicamente, un alt sector care are un consum semnificativ de gaze, a crescut şi ea în valoare cu 23%.
    Fabricile de cauciuc şi de mase plastice au mers şi ele mai bine, astfel că valoarea producţiei a crescut cu aproape 16% în perioada analizată.

    ”Grupul MOL şi JSR Corporation anunţă inaugurarea fabricii de cauciuc sintetic (S-SBR). Combinatul utilizează tehnologie de ultimă oră şi va produce anual 60.000 de tone de cauciuc sintetic, creând peste 100 de noi locuri de muncă“, au anunţat recent reprezentanţii celor două companii.
    De altfel, grupul maghiar MOL şi-a construit strategia de dezvoltare pe termen lung în jurul dezvoltării de produse chimice semifabricate şi produse chimice de specialitate, compania având în dezvoltare un proiect de un miliard de dolari într-un combinat petrochimic.

    ”MOL a continuat să îşi dezvolte lanţul valoric în domeniul petrochimiei prin fabricarea unuia dintre cele mai inovatoare produse din lume. Suntem mândri de faptul că în fiecare an MOL reuşeşte să vină cu produse noi specializate şi profitabile. Mai avem mult de lucru, dar ne aflăm pe drumul cel bun în ceea ce priveşte realizarea obiectivului strategic de a deveni prima companie producătoare de produse chimice din Europa Centrală şi de Est până în 2030“, a afirmat Zsolt Hernádi, preşedintele şi directorul general al grupului MOL, cu ocazia finalizării proiectului fabricii de cauciuc. Unul dintre pilonii de bază ai strategiei grupul MOL 2030 se referă la extinderea lanţului valoric pe produsele petrochimice şi la fabricarea mai multor produse de valoare utilizate în industria automobilelor, dar şi în sectoarele ambalajelor, al construcţiilor şi al electronicelor. Prin urmare, compania intenţionează să investească aproximativ 4,5 miliarde de dolari până la finalul următorilor 10 ani în proiecte ce vizează dezvoltarea industriei petrochimice şi a substanţelor chimice, au mai precizat reprezentanţii MOL.
    Revenind în România, datele de la Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE) oglindesc dezastrul din industria chimică locală.

    Dacă la nivelul anului 2008 consumul industrial chimic era de 3 miliarde de metri cubi, în 2016 acesta ajunsese la numai 1,2 miliarde de metri cubi. Populaţia a ajuns să consume mai multe gaze decât chimia, chiar şi în contextul în care doar una din trei case este conectată la reţeaua de gaze, restul încălzindu-se cu vreascuri.

    În consecinţă, în perioada 2008-2016, consumul intern de gaze al României a scăzut cu aproape 23%.
    Petrochimia a ajuns la rândul ei o specie industrială pe cale de dispariţie în România, după închiderea Doljchim şi a Arpechim, ambele active fiind în portofoliul Petrom. OMV însă, acţionarul majoritar al Petrom, spune la rândul său că va aloca un miliard de euro pentru investiţii în petrochimie, dar cea mai mare parte a fondurilor se vor duce cel mai probabil în unităţile din Austria şi Germania.

    Alarmantă nu este însă doar situaţia înregistrată la nivel industrial.

    Potrivit Biroului de Statistică Central al Ungariei, la finalul anului 2016 circa 73% din numărul total de gospodării erau legate la sistemul de distribuţie a gazului natural, în total circa 3,2 milioane de consumatori casnici.
    Ritmul cu care Ungaria şi-a mărit sistemul de distribuţie a gazului natural ar trebui să fie o lecţie pentru România, în contextul în care vecinii au pornit cu 22.500 de kilometri de conductă în 1990 şi doar 1,6 milioane de case legate de această infrastructură şi au ajuns la aproape 84.000 de kilometri de conducte, de peste două ori mai mult decât România.
    Ungaria consuma în 2013 circa 9,2 miliarde de metri cubi de gaze, pentru ca în 2016 consumul intern să ajungă la 9,6 miliarde de metri cubi de gaze.

    În România, vreascurile sau cocenii rămân sursa principală de căldură, doar una din trei locuinţe fiind conectată la reţeaua de gaze, iar consumul de gaze a ajuns la circa 11 miliarde de metri cubi după scăderile înregistrate în anii de criză.
    Mai mult, în timp ce Ungaria îşi conturează rolul de hub regional cu gazul altora, România se chinuie să scoată statistici pentru a explica faptul că ea de fapt nici măcar nu are nevoie de gazul din Marea Neagră.

    La nivelul anului 2027, Transgaz, compania naţională de transport al gazului natural, estimează că va transporta prin conductele sale circa 19,37 miliarde de metri cubi, cu 54% mai mult faţă de cantităţile estimate pentru anul acesta, o bună parte din creştere urmând să fie generată de cantităţile extrase din Marea Neagră.

    Consumul intern de gaze naturale ar urma însă să crească doar cu 5% în perioada analizată. Deşi producţia de energie a fost indicată ca o posibilă modalitate de a utiliza gazul din Marea Neagră pe plan local, strategiile statului gândite pe termen lung spun cu totul altceva. ”Pentru anul 2030, draftul Strategiei Energetice a României 2016-2030 arată o scădere a gazului natural în mixul energiei primare la 26% (de la 29% în prezent), o scădere a consumului de ţiţei la 25% (de la 26%) şi o scădere a contribuţiei cărbunelui la 10%. |n schimb, se dublează contribuţia energiei nucleare şi creşte cea a energiei provenite din biomasă„, se arată în Planul de Dezvoltare a Sistemului Naţional de Transport Gaze Naturale pentru perioada 2018-2027 publicat de Transgaz.

    |n absenţa oricărei politici pentru susţinerea producţiei de energie pe bază de gaze, a petrochimiei, industriei de îngrăşăminte, industriei farma şi implicit a conectării consumatorilor casnici la reţele, producţia suplimentară de gaze din Marea Neagră pare acum mai degrabă o problemă pentru România decât o oportunitate, aşa că exportul este o soluţie.

    Astfel, comparaţia dintre cele două state vecine oglindeşte incapacitatea României de a folosi local avantajele naturale şi abilitatea Ungariei (ţară care importă 90% din gazul necesar) în a-şi crea bogăţie internă pe resursele altora.
    Cu paşi mici.

  • C&W Echinox: În ţară, livrările de spaţii comerciale vor accelera în 2018 spre 200.000 mp

    Anul trecut, în ţară au fost livrate spaţii noi cu o suprafaţă de aproximativ 70.000 de metri pătraţi, iar în Bucureşti a fost finalizată extinderea proiectului AFI Palace Cotroceni, care a mărit suprafaţa închiriabilă a proiectului cu circa 8.000 de metri pătraţi, până la 90.000 mp.

    Astfel, stocul de spaţii comerciale moderne din afara Capitalei a ajuns la 2,42 milioane de metri pătraţi, în timp ce suprafaţa mallurilor, parcurilor de retail şi galeriilor comerciale din Bucureşti măsoară 1,2 milioane de metri pătraţi, luând în calcul şi închiderea hipermarketului Carrefour şi a galeriei comerciale din cadrul proiectului Vitantis Shopping Center, la începutul acestui an.

    La nivelul Bucureştiului, cea mai mare densitate de spaţii comerciale se află în sectorul 1, cu un nivel de circa 967 mp/1.000 de locuitori, pe poziţiile următoare fiind situate sectoarele 6 (842 mp/1.000 de locuitori) şi 3 (704 mp/1.000 de locuitori).

    În ţară, oraşele cu cea mai mare densitate de spaţii comerciale rămân Suceava (1.167 mp/1.000 de locuitori) şi Oradea (926 mp/1.000 de locuitori), în timp ce în oraşele primare, cu o populaţie de peste 250.000 de locuitori, acest indicator variază între 380 mp/1.000 de locuitori în Craiova şi 694 mp/1.000 de locuitori în Timişoara.

    În acest context, oraşele din România în care sunt programate spre livrare noi spaţii de retail în decursul acestui an sunt Timişoara, Craiova, Bistriţa, Sibiu, Buzău, Satu Mare, Baia Mare, Slobozia, Roman şi Focşani, finalizarea unora dintre aceste proiecte fiind condiţionată de obţinerea autorizaţiilor de construire în timp util. Cei mai activi dezvoltatori în ceea ce priveşte livrările planificate în acest an sunt Prime Kapital, NEPI Rockcastle şi Iulius Group. De altfel, Cushman & Wakefield Echinox a semnat un parteneriat strategic cu Prime Kapital în vederea închirierii proiectelor de retail pe care grupul le va dezvolta în România.

    În ciuda faptului că rata medie de neocupare a centrelor comerciale din Bucureşti a scăzut pe parcursul anului trecut de la 4% la 3%, stocul de retail va rămâne stabil, punând presiune pe nivelul chiriilor din centrele comerciale dominante, al caror grad de ocupare este de aproape 100%. În următorii ani, este planificată extinderea proiectelor Colosseum Retail Park şi Promenada Mall, precum şi dezvoltarea unor parcuri de retail în Baloteşti (DN 1 Value Center) şi pe bulevardul Theodor Pallady, pe platforma Policolor.

     

  • Au angajat-o director ca să salveze o companie românească veche de 100 de ani. A evitat falimentul şi i-a crescut profitul de 6 ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului 2014 CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    La inceputul acestui an, mandatul de conducere al Laurei Şerban la Mecanica Ceahlău s-a încheiat. „Am optat să îmi continui cariera pe calea antreprenoriatului, acceptând o nouă provocare. Acum sunt managing partner la compania MPC trade marketing services.” Acum, preşedintele consiliului de administraţie al Mecanica Ceahlău este Aurelian Trifa.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    În 2015, compania a avut afaceri de aproape 30 de milioane de lei, dar profitul a scăzut la 2,2 milioane de lei, iar anul trecut cifra de afaceri a Mecania Ceahlău a ajuns la 37,3 milioane de lei şi a avut un profit de 2,1 milioane de lei.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • Meseriile care aduc MII DE EURO LUNAR celor care nu au nici bacalaureatul

    Salarii de peste 1000 euro pe luna se gasesc in Romania, chiar daca studiile nu sunt necesare pentru meseriile prestate pentru aceste salarii. Spre exemplu, in urma unui curs de calificare si a unei etape de training specializat, puteti deveni fara exceptie controlor de trafic aerian. Pentru aceasta meserie nu va fi nevoie sa aveti bacalaureatul. Insa, totusi, liceul va trebui sa fie absolvit.

    Va merita insa efortul fara nicio discutie, deoarece salariul unui astfel de controlor poate ajunge la 5.000 euro pe luna. Si discutam despre salariul net. De asemenea, nu trebuie sa zburati zilnic si sa lucrati in conditii de risc pentru a castiga un salariu de 800 – 1000 euro net lunar. Un sudor specializat in argon poate castiga fara mari probleme acest salariu.

    Un medic rezident, cu 6 ani de facultate + anii petrecuti in rezidentiat poate lua lunar un salariu de 2000 de lei. Insa la intrarea in rezidentiat, mai ales intr-un oras mic, salariul medicului va fi de cele mai multe ori cel minim pe economie. In acelasi oras, in urma unui simplu curs de calificare ca manichiurist pedichiurist, o manichiurista poate castiga chiar si pana la 2500, 3000 de lei. Iar intr-un oras mare acest salariu poate creste. Pe langa salariul net insa, manichiurista poate beneficia de tot felul de bonificatii care se adauga la suma totala.

    Intr-un salon de renume din capitala, astfel, salariul unui manichiurist sau al unui pedichiurist cu experienta poate ajunge cu usurinta la 1000 euro lunar.

    Un frizer dintr-un salon mare, intr-un oras precum Bucurestiul sau Clujul, poate ajunge la 3500 lei pe luna, un salariu comparabil cu al unui grefier, spre exemplu. Singura diferenta e ca primul ar urma un simplu curs de frizerie / coafor, iar cel de-al doilea are nevoie de cel putin o
    facultate in domeniul legal.

    Aceeasi tendinta predomina si in UE. Un simplu muncitor la salubrizare poate castiga intr-o tara ca Germania un salariu de 2000 euro (la care se aduna si sporurile). Acest salariu poate reprezenta un punct de competitie cu oricare alt salariu din randul celor care au studii superioare. Un instuctor HR de exemplu poate castiga 2000 – 2500 euro, insa acesta ar avea nevoie de studii superioare pentru a
    profesa la un nivel inalt, in timp ce muncitorul in salubritate nu are nevoie nici macar de ciclul liceal.

    In acest caz, este bine sa va ganditi de doua ori ce cariera doriti sa urmati si ce nivel de studii doriti sa absolviti. Inainte de a intra pe piata muncii puteti cerceta si ofertele existente la AJOFM in fiecare oras si veti descoperi cu stupoare ca multe meserii disponibile nu necesita neaparat absolvirea unei facultati, insa salariile adiacente vor fi extrem de multumitoare.

    Sursa: calificare-evaluare.ro/frizer-coafor-manichiurist-pedichiurist/

  • Modelul american pentru servicii medicale româneşti

    ”Vrem să ducem abordarea multidisciplinară dincolo de teorie, la nivelul faptelor – în Europa Centrală şi de Est nu există o astfel de abordare. |n sistemul medical românesc, pacientul este diagnosticat, se plimbă din spital în spital, până când se ajunge la o concluzie; în această situaţie, şeful echipei medicale este însuşi pacientul“, descrie medicul Ovidiu Palea conceptul de multidisciplinaritate, pe care specialiştii reţelei private Provita şi-au concentrat eforturile în ultimii ani.

    Fondată în 2011, printr-o clinică dedicată imagisticii, reţeaua Provita s-a dezvoltat ulterior cu o policlinică şi, din 2016, cu un centru medical (spital), toate în Bucureşti. Anul trecut, 27.000 de consultaţii s-au realizat în cadrul reţelei, iar valoarea veniturilor înregistrate de Provita a ajuns la 20 de milioane de lei, în creştere cu 170% faţă de anul anterior. Iar dacă în 2011, în cadrul clinicii lucrau circa 20 de angajaţi, în prezent numărul personalului medical a ajuns la aproximativ 90. Anul trecut, valoarea investiţiilor s-a plasat la 500.000 de euro şi au fost direcţionate în tehnologizare şi îmbunătăţirea unităţilor existente, iar investiţiile bugetate pentru anul acesta se ridică la 1 milion de euro şi vor fi axate pe dezvoltarea unui laborator şi a încă unui centru de zi; în plus, urmează să fie mutată şi extinsă divizia de kinetoterapie într-un centru complex.

    Medicii reţelei spun că în ultimii ani şi-au concentrat eforturile în direcţia unei abordări multidisciplinare: ”Există două direcţii a acesteia: pentru partea de diagnostic, iar a doua, după stabilirea unui tratament, când este nevoie de o echipă mai mare de medici în jurul pacientului – echipa chirurgicală, dar şi alţi specialişti, anestezişti, recuperatori etc.“. Ovidiu Palea insistă că propunerea lor este una fundamental diferită în acest context: ”Propunem discuţii între noi – avem boarduri, reuniuni disciplinare, în care nu un doctor, cu o singură specializare, ci mai mulţi oferă cea mai bună opţiune pentru pacient“. 

    Reţeaua Provita este un business de familie dezvoltat de Ovidiu Palea şi de soţia lui, Ada. Medic primar specializat în anestezie şi terapie intensivă şi în terapia durerii din România, Palea şi-a început parcursul profesional în Statele Unite, unde a fost plecat timp de mai mulţi ani pentru a-şi face pregătirea ca rezident de specialitate; a lucrat apoi câţiva ani ca medic anestezist şi de terapie intensivă în Washington. ”|n contextul în care nu am fost un emigrant fericit şi veneam foarte des în ţară şi aveam familia aici, după ce am intrat în Uniunea Europeană mi-am spus că mă întorc acum ori niciodată“, descrie el gândurile pe care le avea înainte de întoarcerea în ţară.

    A revenit în România în 2007 şi a lucrat, timp de câţiva ani, ca medic anestezist în sistemul de stat ”cu enorm de multe frustrări fiindcă nu am avut experienţa românească în rolul de medic specialist, prin urmare mi-a fost greu să mă integrez“. |n 2011 a decis să facă trecerea cu totul în privat: ”Mi-am spus că nu pot să mă integrez fiindcă sunt eu diferit, nu neapărat în bine“. |ntreg planul a început să se dezvolte în jurul centrului de imagistică şi terapia durerii transformat în Provita în 2011, iar primele investiţii în acesta ”au fost rezultatul multor gărzi în America şi a foarte multă muncă; fondurile proprii au fost direcţionate spre partea operaţională, iar investiţiile în RMN şi alte tehnologii de pildă sunt de ordinul milioanelor şi au fost făcute prin împrumuturi bancare şi leasinguri“.

    În 2012 au decis să preia o clinică ambulatorie care se afla în regiunea Primăverii – Arcul de Triumf, iar în intervalul 2012-2015 au creat centrul de ambulatoriu, unde aveau intervenţii de zi şi multidisciplinaritate. A urmat etapa 2015-2016, dedicată lansării proiectului centrului de cercetare clinică şi diagnostic şi tratament Provita, despre care Palea spune că a fost într-adevăr o provocare, din mai multe puncte de vedere. Pentru realizarea acestui proiect a fost nevoie de o investiţie de 9 milioane de euro, cofinanţată din fonduri europene (care au constituit 60% din proiect, adică aproape 5 milioane de euro); 4 milioane de euro au fost credite bancare. ”Probabil că cea mai mare provocare a noastră a fost să ne găsim finanţare; o parte din aberaţiile sistemului le-am regăsit prin acest proiect: câştigi un proiect şi simţi că îl prinzi pe Dumnezeu de picior; timp de doi ani însă nu am găsit finanţarea bancară de care aveam nevoie pentru a continua.“ Medicul spune că erau consideraţi start-up, cu foarte mare risc şi erau pe punctul de a pierde proiectul european în lipsa finanţării; Banca Transilvania le-a acordat în cele din urmă resursele de care aveau nevoie.

    Au ales să dezvolte spitalul bazându-se pe conceptul unei infrastructuri cu puţine paturi, în contextul în care majoritatea intervenţiilor realizate sunt de zi sau cu internare foarte scurtă, astfel că nu se justifică să ţină pacientul foarte mult timp în spital. ”America este un mediu foarte agresiv şi eficient financiar, iar experienţa medicilor este foarte interesantă în ceea ce poţi să implementezi aici; nu merge să iei cu copy paste un sistem de acolo, aici, dar poţi adapta. Ce ştim foarte clar este că spitalele sunt foarte scumpe“. El oferă ca exemplu spitalul unde el şi-a făcut rezidenţiatul, spitalul universităţii George Washington, care avea 250 de paturi; număr ce ar putea fi considerat extrem de mic în raport cu numărul de paturi din spitalele româneşti. ”Ideea de spitale mari, cu multe paturi, este falimentară la nivel internaţional pentru că paturile sunt foarte scumpe. Standardul mondial este ca, în situaţia în care pacientul evoluează bine, în trei zile să meargă acasă. Dacă implementezi ce vezi afară, fără să inventezi nimic, devii mult mai eficient.“

    Din rândul dotărilor tehnologice oferă ca exemplu un mamograf digital cu tomosinteză ce oferă biopsie ghidată, pe care nu o face nimeni din România până acum, potrivit lui; precum şi un aparat de RMN care este printre cele mai complexe aparate din regiune, nu doar din România, fiindcă face şi RMN funcţional (vede activ ce părţi din creier funcţionează sau nu, vede dacă tumorile sunt active sau moarte, n.red). Au anunţat recent şi lansarea unei platforme online – health360.ro – construită cu scopul de a combate fenomenul dezinformării pacienţilor prin intermediul internetului. ”Pacienţii citesc mult pe internet şi îşi asumă rolul de medic, se suprainvestighează inutil, îşi greşesc deseori diagnosticul şi fac paşi în direcţia unui tratament greşit“, explică Palea. Platforma lansată recent este dedicată exclusiv pacienţilor şi include informaţii avizate de o echipă de medici.

    În privinţa colaborării cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, medicul spune că banii decontaţi de stat reprezintă 10% din venituri. ”|n mod natural, această pondere ar trebui să fie majoritară dacă am avea o medicină corectă; oriunde în lumea asta, statul are voie să dea cetăţenilor o grijă medicală, nu trebuie să fii preocupat dacă dă acest ajutor printr-un spital de stat sau printr-un spital privat.“ Oferă din nou un exemplu rezultat al experienţei sale americane: în America, spitalele sunt majoritar private (90%) şi lucrează majoritar cu statul. ”|ntr-o ţară evoluată ca America, statul nu poate să susţină masa de pensionari care creşte şi speranţa de viaţă care creşte“, explică medicul.

    De altfel, şi în Europa se întâmplă la fel, spune el: există contracte prin casă prin care se fac operaţii pe cord, pe creier în privat fiindcă spitalele de stat din Italia, de exemplu, nu fac faţă; în Anglia, lista de aşteptare pentru bolile cronice la spitalele de stat este de 150 de săptămâni pentru o proteză de şold. ”Idealul românesc ar fi ca privatul să absoarbă ce nu poate face statul într-un timp util, dar acesta este un proces lung.“ El consideră că una dintre problemele spitalelor de stat se leagă de costurile mari care nu sunt în laborator, ci în spitalizările continue, ori atât timp cât statul nu acordă o decontare realistă, lucrurile se transformă într-o presiune uriaşă pentru pacient. ”|n prezent, pacientul nu poate aştepta decizii politice fiindcă el se confruntă cu o problemă de viaţă majoră şi atunci se caută de bani şi vine în privat, ceea ce pune un stres foarte mare pe pacient şi un stres la fel de mare pe doctori.“

    Palea consideră că mărirea salariilor medicilor trebuia să se întâmple şi este obligatorie, însă bugetul trebuie echilibrat: ”Şi spitalul de stat este o instituţie financiară care trebuie să aibă încasări şi costuri; dacă dă pe salarii 10 milioane, dar îi vin încasări de două milioane şi trebuie să suplimentăm bugetul cu 8 milioane, este incorect; asta se întâmplă peste tot în Est. Voi fi obligat să recunosc că actul medical costă de 10 ori mai mult, dar având un cost real, atunci spitalul va putea da zeci de mii de euro salarii pentru că încasează de la casă pe actul medical ceea ce este corect.“

    Totuşi, cea mai mare problemă din spitalele de stat şi din sistemul medical, în general, se leagă, potrivit specialiştilor Provita, de criza de personal. De altfel, acesta este şi motivul pentru care conceptul de multidisciplinaritate lipseşte din spitalele publice şi pentru faptul că pacienţii sunt puşi deseori în situaţia de a alerga de la un medic la altul. ”|n spitalele publice vorbim despre o lipsă de resursă – vorbim despre enorm de multe frustrări şi probleme, sunt alte lucruri de rezolvat. Un medic în spitalul de stat are extrem de mulţi pacienţi“, explică medicul neurochirurg Dorin Bica. Provocările de stat nu sunt străine pentru Bica; alături de neurochirurgul Ionuţ Gobej, şi-a anunţat recent plecarea de la spitalul Colentina din cauza managementului defectuos. A ajutat creşterea salarială în aducerea medicilor înapoi din străinătate? ”Vor pleca mai puţini, într-adevăr, deşi, din toate sondajele reiese că nu salariul era motivul principal de plecare“, spune medicul referindu-se la măririle salariale recente. Observă însă că o construcţie sănătoasă a sistemului medical se va face în 10-20 de ani de acum încolo. ”Ca să obţii o diferenţă de 1-2% în mortalitate, ai nevoie de investiţii de miliarde în sistem“, conchide Bica.

    Şi dezvoltarea Provita depinde, de altfel, de numărul personalului medical recrutat; anul trecut au angajat peste 20 de persoane, iar în 2018 şi-au fixat o ţintă asemănătoare. ”Cred că problema nu mai este aparatura în clipa de faţă, cumva te finanţezi, dar cum faci să ai un om care este alături de tine şi trage în aceeaşi direcţie cu tine? Aici este succesul nostru, faptul că avem oameni deosebiţi lângă noi“, subliniază Palea. ”Ideea a fost de a strânge în jurul meu câţi mai mulţi specialişti de care am nevoie ca să creez terapia durerii multidisciplinară – nu poţi face acest lucru fără specializări precum reumatologie, recuperare. Căutăm oricât de mulţi oameni; specialişti buni la toate nivelurile de complexitate şi de vârstă, fie că vorbim despre asistente şi infirmiere, fie despre medici.“ |n ceea ce priveşte planurile de dezvoltare a afacerii în continuare, Palea spune că acestea nu vizează o extindere naţională. ”Motivul este legat de factorul uman: vrem un act medical perfect raportat la ce se întâmplă în Vest“.

    Spune că, fiind vorba despre o afacere formată dintr-o echipă de medici, nu funcţionează pe ţinte de business: ”Lucrurile se întâmplă oarecum natural. Rezultatele financiare sunt consecinţele actului medical, nu a unui plan de business; nu avem o ţintă de încasări fiindcă nu avem nevoie de compromisuri. Clinica este condusă şi manageriată de medici, viziunea şi vocaţia sunt dintr-o perspectivă medicală şi mai puţin financiară. Mai bine tratezi un pacient pe săptămână decât trei pe zi – un pacient operat bine îţi aduce încă un pacient săptămâna viitoare, unul operat prost te face să pierzi 10 potenţiali.“

    Piaţa serviciilor medicale private a crescut de la 2,8 miliarde de lei în 2008, la 7 miliarde de lei în 2016, potrivit estimărilor ZF şi este condusă de reţelele MedLife, Regina Maria, Medicover şi Sanador.

     

  • Ce fel de locuinţe caută românii şi care sunt criteriile de care ţin cont

    Unde preferă românii să caute anunţuri imobiliare, de ce criterii ţin cont şi care este portretul românului interesat de anunţurile imobiliare sunt informaţii detaliate în raportul „Cunoaşterea extinsă a clientului de imobiliare online”, realizat de către Storia.ro cu ajutorul D&D Research.

    În urma raportului efectuat de Storia.ro şi D&D Research, s-a constatat că cei mai mulţi respondenţi vor să îşi schimbe locuinţa în următoarele 6-12 luni (39,5%). Principalele motive aflate la baza acestei decizii au legătură cu intenţia de a achiziţiona o locuinţă proprie (37,9%) şi cu nevoia de a dispune de un spaţiu mai generos (25,8%).

    Întrebaţi dacă sunt interesaţi să cumpere sau să închirieze, cei mai mulţi respondenţi au ales prima variantă (62,3%). Majoritatea românilor incluşi în cercetare caută un apartament în bloc (61,1%), în timp ce 24,7% îşi doresc o casă de sine stătătoare, aflată în afara unui cartier rezidenţial. Ceilalţi se află în căutarea unui apartament în vilă (6,2%) sau îşi doresc o casă aflată într-un cartier rezidenţial (7,2%).

    Aproape toţi respondenţii (95,8%) intenţionează să se mute în acelaşi oraş, iar 67% în acelaşi cartier în care locuiesc la ora actuală.

    Întrebaţi care sunt criteriile de care ţin cont atunci când caută o locuinţă nouă – dincolo de buget – românii incluşi în cercetare au făcut referire la zonă (47,8%), suprafaţa utilă (29,1%), numărul de camere (35,8%), suprafaţa totală sau construită (26,5%) şi la facilităţile din preajma locuinţei (22,9%). Anul construcţiei, accesul la o parcare, apropierea de staţiile de mijloc de transport, calitatea finisajelor şi compartimentarea sunt alte criterii amintite de către respondenţi.

    61,4% dintre respondenţi au declarat că folosesc site-urile de anunţuri imobiliare atunci când îşi caută o nouă locuinţă, în timp ce 45,3% preferă să caute direct în motorul de căutare Google, iar 43,6% apelează la prieteni şi cunoştinţe. În ceea ce priveşte subiectul căutărilor, respondenţii au amintit: informaţii financiare (63,4%), informaţii generale (61,1%), informaţii despre noi proiecte imobiliare (41,1%).
     

  • Un alt fel de club de networking

    Nu vorbim despre un eveniment de networking per se, ci despre programul de EMBA al WU Executive Academy. Dezvoltarea relaţiilor de business este unul dintre principalele motive pentru care executivii aleg să plătească biletul de intrare în cadrul acestuia.

    La intrarea într-o sală dintr-o clădire futuristă, realizată în stilul Guggenheim Museum din New York de Zaha Hadid, una dintre cele mai cunoscute arhitecte ale lumii, 26 de persoane îmbrăcate în tocă şi robă aşteaptă emoţionate începerea ceremoniei. După ce toţi participanţii s-au aşezat pe scaune (jurnalişti, rude şi prietenii celor îmbrăcaţi pentru ceremonie), absolvenţii se îndreaptă spre scenă, pe rând, în acorduri de vioară, conduşi de profesorul care i-a ghidat pe parcursul ultimelor luni de studiu.

    Chiar dacă este similară unei ceremonii de absolvire a facultăţii, diferă fundamental câteva lucruri: majoritatea absolvenţilor au vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani şi sunt în culmea ascensiunii profesionale: între ei se află un vicepreşedinte în cadrul Oracle, un şef de departament din cadrul BCR, CEO-ul dezvoltatorului imobiliar Element Development România, general managerul uzinei Philips de la Orăştie, general managerul companiei de transport paletizat Pall-Ex România, un manager de dezvoltare din cadrul Petrom, directorul general al unei companii de relaţii publice de pe piaţa locală şi alţi executivi de nivel înalt.

    Descrierea face parte din scena de absolvire de la finalizarea programului EMBA 2016-2018 din cadrul universităţii WU Executive Academy, parte din Vienna University of Economics and Business; cei 26 de absolvenţi din România şi-au primit în luna februarie diploma de absolvire a programului de Executive MBA oferit la Bucureşti. Acesta costă 35.000 de euro şi este cel mai scump program de educaţie managerială de pe piaţa locală.

    Cu o durată de 14 luni, programul include şi două rezidenţiate internaţionale − una în Statele Unite şi alta în Austria − şi presupune şi vizite la sediile centrale ale unor mari companii. Bucureştiul este singurul loc în afara Vienei în care WU Executive Academy şi-a deschis o reprezentanţă – motivul este istoric şi se leagă de unul dintre primii clienţi mari ai companiei, OMV Petrom, care voia ca şi angajaţii din România să participe la acest tip de programe. Programul oferit de WU Executive Academy la Bucureşti a avut din 2006 încoace 268 de absolvenţi; anual, la cursurile WU Executive Academy învaţă 2.000 de manageri care sunt studenţi la unul dintre programele de MBA oferite de şcolile de afaceri.

    Ce îi determină pe managerii români să scoată (de multe ori din buzunarul propriu, nu din al companiei în care lucrează) această sumă pentru a participa la program? ”Un an şi câteva luni înseamnă mai mult decât o întâlnire de business − altfel ajungi să cunoşti omul, altfel poţi să faci proiecte cu el“, răspunde Minel Ciurea, general manager al fabricii de la Orăştie a producătorului de electronice şi electrocasnice Philips, referindu-se la unul dintre principalele câştiguri aduse de un astfel de program – relaţiile de încredere dezvoltate între participanţi. ”Calitatea oamenilor este indubitabilă, cantitatea de IQ pe metrul pătrat a fost impresionantă şi faptul că am putut să facem schimb de informaţii, despre experienţele noastre, e un beneficiu imens“, întăreşte ideea şi Hortensia Năstase, directorul executiv al agenţiei de relaţii publice Golin. ”Cluburile de business îţi oferă oportunităţi de networking, însă într-un MBA ai oportunitatea să şi lucrezi în proiecte cu oamenii pe care îi cunoşti care sunt din alte companii sau din alte domenii de activitate, or acest lucru te ajută să înţelegi mai mult şi alte industrii sau ce fac ei în rolurile lor, ceea ce e mai puţin probabil să se întâmple la un eveniment de business“, descrie experienţa sa şi Adrian Apostoleanu, vicepreşedinte global payroll operations în cadrul Oracle. 

    ”Ştim cu toţii că ceea ce predăm astăzi se va schimba fundamental în 5-10 ani, dar reţeaua de contacte este pentru totodeauna, acele legături create merg şi mai târziu de 10 ani; asta auzim de la studenţii noştri“, confirmă Barbara Stöttinger, decanul şcolii de afaceri WU Executive o idee vehiculată în ultimii ani în rândul absolvenţilor de MBA. Anume că unul dintre principalele beneficii ale participării la un astfel de program se leagă de relaţiile dezvoltate în cadrul acestuia. Acest aspect este dovedit de un studiu realizat în rândul absolvenţilor WU Executive Academy, realizat pe participanţi din Austria, România, Rusia, Germania, Croaţia, Italia şi Slovacia, din industriile financiară, IT, a energiei.

    Potrivit studiului, cele mai valoroase realizări după absolvirea programului au fost activităţile de networking (57%), reţelele sociale dezvoltate (37%) şi parteneriatele cu reprezentanţi ai firmelor de executive search (32%). ”O reţea se bazează pe încredere, pe cunoştinţe ale competenţelor şi capabilităţilor altor oameni; dacă te duci la un eveniment de business, nu ai suficient timp să cunoşti atât de bine pe cineva, or aceasta este una dintre comorile unui program MBA“, observă decanul şcolii de afaceri WU Executive.

    O clasă din cadrul programului include 30-40 de studenţi, de naţionalităţi diferite; toţi au posibilitatea să lucreze între ei pentru diferitele sarcini primite, la care se adaugă timpul petrecut după program, cât şi rezidenţele. ”Sunt oameni diverşi – indiferent că vorbim despre naţionalitatea lor, de companiile şi industriile în care lucrează, de backgroundul lor academic, de funcţia avută; ia destul de mult timp să  participi la evenimente de business până să ajungi la nivelul de încredere creat într-un astfel de context“, subliniază Barbara Stöttinger. Oferă ca exemplu şi un caz concret: un manager dintr-o companie austriacă de design, care pregătea deschiderea unor subsidiare în China, şi-a folosit reţeaua de contacte din programul de MBA pentru a intra pe acea piaţă.

    Un alt absolvent, care plănuia să îşi extindă businessul din domeniul publishingului în Europa, i-a spus că atunci când se uită la pieţe noi pe care să le acceseze, se uită mai întâi la baza de studenţi – în primul rând colegi din clasa lui, iar apoi din restul claselor. ”Dacă vrei să îţi dezvolţi businessul în America Latină, ar fi o idee bună să verifici care este şcoala care atrage oameni din regiunea respectivă, astfel îţi construieşti reţeaua“, subliniază Stöttinger. Despre WU Executive Academy spune că sunt puternici în ceea ce priveşte construirea unei reţele în ”inima Europei“, adică tot ceea ce este la est de Viena. ”Avem studenţi din Brazilia, din China, iar motivaţia lor de a veni la un program în Viena este că vor să îşi construiască o reţea aici – de aceea participă la un program MBA.“

    De altfel, perspectiva schimburilor de idei, dar şi de contacte, în vederea dezvoltării businessurilor pe care le reprezintă în viitor a determinat WU Executive Academy să fie atentă la diversitatea participanţilor la programele oferite. Stöttinger este de părere că diversitatea este importantă fiindcă la nivelul la care se află aceşti studenţi este important nu doar să înveţe de la profesorii din faţa lor – dar şi de la oamenii care le stau alături în sala de clasă: ”Sunt oameni care vin dintr-o varietate de industrii şi au experienţe diferite, fie din punct de vedere academic, fie funcţional; fiecare îşi aduce propriile perspective, astfel că rezultă experienţe bogate ale procesului de învăţare.“ Astfel, încă din prima zi ei au parte de idei pe care să le implementeze în viaţa de zi cu zi; de inspiraţie, de răspunsuri la provocările cu care se confruntă.

    ”Credem în diversitate, în generarea de opinii diferite şi investim destul de mult în aceste direcţii, atât prin activităţile de marketing, cât şi prin bursele noastre, pentru a atrage mulţi studenţi din diferite părţi ale lumii.“ Diversitatea atinge toate palierele, inclusive cele de gen: ”Avem un raport bun între participanţii femei şi participanţii bărbaţi; cred că este important ca acest raport echilibrat să definească spaţiul de lucru“, adaugă Stöttinger. Decanul WU Executive Academy spune că participanţii la programele de EMBA au ajuns la un punct în cariera lor în care au înregistrat deja un parcurs profesional de succes, au în jur de 35 de ani, iar pentru a face următorul pas în carieră vor se se întoarcă din nou pe băncile şcolii pentru dobândirea de noi informaţii, dar şi să îşi extindă reţeaua de cunoştinţe. Sunt, totodată, firi curioase, care îşi iau cariera în propriile mâini; sunt dispuşi să investească nu doar bani, dar şi timp şi efort în program, astfel că sunt persoane motivate să facă ceva pentru ele însele, pentru carierele lor profesionale. Pregătirea lor profesională anterioară nu este neapărat de business – unii dintre ei sunt licenţiaţi în medicină, inginerie; vor să îşi complementeze cunoştinţele de business de la locul de muncă. ”Când şi-au obţinut prima licenţă, la 20 de ani, nu aveau o idee despre cum se aplică acele cunoştinţe în lumea reală, despre cunoştinţele profesionale; vin cu un mod de gândire diferit.“ Iar când vine vorba despre particularităţile românilor care vin la un astfel de program, decanul WU Executive Academy apreciază la ei spiritul antreprenorial. ”Gândindu-mă la studenţii români cu care am interacţionat, ceea ce admir şi apreciez la ei este că sunt foarte antreprenoriali. Spiritul antreprenorial este o valoare pe care oamenii din ţara voastră o au, este poate subestimată; foarte des în Europa Vestică vedem mai mult provocările şi nu oportunităţile, iar românii cu care am avut plăcerea să lucrez au o abordare diferită: ştiu că provocările există, dar se uită la oportunităţi şi la modalităţile în care le pot exploata.“

    Alături de noile contacte în lumea de business, în rândul beneficiilor aduse de program se numără, potrivit rezultatelor studiului şcolii din Viena, evoluţia în carieră: 84% dintre respondenţi au declarat că au făcut o schimbare profesională în timp ce participau la program sau la mai puţin de un an după absolvire (41% dintre ei şi-au schimbat angajatorii, iar 38% au preluat roluri noi în organizaţiile în care lucrau deja). Mai mult decât atât, 13% dintre ei şi-au capitalizat experienţa la MBA prin începerea unui business, fie singuri, fie împreună cu colegi din program. |n ceea ce priveşte creşterile salariale înregistrate, din studiul WU Executive Academy reiese că absolvenţii programului au câştigat cu 29% mai mult de la obţinerea licenţelor; absolvenţii programului Global Executive MBA au înregistrat cea mai mare creştere, de peste 37%. |n termeni geografici, salariile absolvenţilor din Europa Centrală şi de Est au crescut cel mai mult, cu 45%.

    |n ceea ce priveşte finanţarea programelor, decanul WU Academy spune că acestea sunt plătite deopotrivă de angajatori şi de studenţi, însă ponderea înclină spre autofinanţare. ”Specific acestei regiuni (Europa Centrală şi de Est -, n.red.) este ca studenţii să îşi autofinanţeze programele. Lucrul acesta se întâmplă din două motive: companiile au mai redus din susţinerea lor şi investesc mai mult în traininguri inhouse, un alt motiv este că mulţi studenţi nu caută ajutor la companii, în condiţiile în care acestea îi pot obliga să semneze o înţelegere prin care să rămână în companie pentru o perioadă de timp. Mulţi văd în MBA o oportunitate prin care să îşi schimbe cariera şi nu vor să fie limitaţi de o schemă a corporaţiei.“ Iar dacă în trecut programele MBA puteau să dureze chiar şi doi ani, în prezent tendinţa este de scădere a acestei perioade, ca urmare a lipsei de timp a celor cărora se adresează. Decanul WU Executive Academy spune că programele lor au fost mereu mai scurte faţă de alte programe internaţionale; se desfăşoară pe parcursul a 14 luni, perioadă despre care spun că este fezabilă pentru dobândirea unei perspective profesionale.

    Ea crede că vor exista din ce în ce mai multe programe de acest tip – dar câteva dintre acestea vor şi dispărea. ”Piaţa se va consolida şi vedem că numărul studenţilor este foarte mult legat de mediul economic şi de climat.“ Referindu-se la grupurile ţintă pentru WU Executive Academy, care adresează studenţi cu vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, spune că schimbările nu vor fi foarte mari şi vor consta mai ales în adăugarea de formate de învăţare care îmbină digitalul cu lecţiile fizice. ”Cu toate dezvoltările tehnologice, suntem în continuare oameni şi vrem să interacţionăm nu doar cu ecranele de calculator, ci să avem discuţii cu oameni. Poţi să faci anumite tipuri de pregătire, discuţii online, folosind tehnologia, dar sunt convinsă că prezenţa fizică, schimburile din sala de clasă vor aveau mereu importanţă în învăţare.“ |n fiecare an, între 200 şi 300 de manageri din România finalizează cursurile unuia dintre cele 12 programe de Executive MBA şi MBA disponibile pe piaţa locală, potrivit datelor centralizate de ZF (principala diferenţă între programele de MBA şi cele de Executive MBA o reprezină publicul ţintă, EMBA-ul fiind destinat executivilor care au acumulat peste 3-5 ani de experienţă în management şi au vârste medii de peste 35 de ani). De la începutul anilor ‘90 până în prezent, peste 6.000 de absolvenţi au primit o diplomă de MBA sau de Executive MBA oferită de una dintre şcolile locale de afaceri. |n ceea ce priveşte costurile pentru finanţarea studiilor unui astfel de program, acestea variază între 5.000 (MBA Româno-Francez) şi 35.000 de euro (EMBA WU Executive Academy), cu un preţ mediu al pieţei de 15.000 de euro.

  • Schimbări radicale pe piaţa cu patru roţi

    În schimb, China este aşteptată să-şi dezvolte parcul auto şi să atingă 280 de milioane de autoturisme, de la 180 de milioane, cât are în prezent. PwC menţionează că până în 2030, unul din trei kilometri parcurşi va fi în regim shared.

    ”Într-o foarte scurtă perioadă de timp, condusul propriei maşini va deveni tot mai puţin practicat, în vreme ce vom asista la dezvoltarea unor concepte de mobilitate urbană de tip low-cost sharing. Acest nou concept de mobilitate va fi stimulat şi de extinderea aglomerărilor urbane şi de incapacitatea reţelelor publice de transport de a ţine pasul cu ritmul acestei extinderi“, este de părere Daniel Anghel, partener, lider al echipei de servicii pentru sectorul automotive din cadrul PwC România.

    În scenariul PwC, până în 2030, 55% din totalul de maşini noi ar putea fi electrice, în timp ce motoarele convenţionale, cu combustie internă, vor ieşi încet-încet de pe piaţă. 

    Aceste evoluţii ale pieţei auto sunt prevăzute să se petreacă, în mare parte, în paralel în Europa şi Statele Unite. În China, pe de altă parte, adoptarea mobilităţii autonome şi a celei în regim ride share se va petrece mult mai rapid, comparat cu ţările din vest. Acest lucru ar putea face din China principala ţară pentru transformarea industriei auto.

    Totuşi, deşi numărul maşinilor va scădea, traficul auto de pe străzi se va intensifica. Distanţele parcurse în interes personal, la nivelul Europei, ar putea creşte cu 23% până în 2030 şi vor atinge 5,88 miliarde de kilometri. Predicţiile întrevăd o creştere de 24% în Statele Unite ale Americii şi 183% în China.

    Pe lângă creşterea populaţiei, unul dintre motivele pentru aceste evoluţii este că, pe viitor, maşinile autonome vor fi folosite de oamenii care astăzi, din diferite motive, nu pot şofa. Un alt factor pentru aceste creşteri este faptul că dezvoltarea maşinilor complet autonome va genera aşa-zisele ”călătorii de transfer“, pentru că ”taxiurile robot“ va trebui să meargă din punctul A în punctul B pentru a prelua pasageri.

    ”Şoselele vor fi mai aglomerate, dar aglomerarea va forţa un marcaj mai bun al drumurilor care vor facilita condusul autonom, care este un mod de utilizare mult mai eficient a căilor de rulare. Pe de altă parte, conectivitatea ridicată va ajuta la o mai bună eficientizare a traficului individual“, spune Kenneth Spiteri, assurance services leader în cadrul Pwc România.

  • Ce vinuri beau românii. Apetitul pentru vinurile roşii seci este în continuă creştere

    58% dintre români consumă din ce în ce mai mult vinuri seci, în detrimentul celor dulci, care sunt preferate de doar 2% dintre respondenţi. În acelaşi context, vinurile roşii ocupă primul loc fiind preferate de 57% dintre români, urmate de vinurile albe (28%), rose (13%) şi pe ultimul loc de spumante (2%).

    Indiferent de sursă (cramele din România, cele din afară sau producţie proprie), vinul este consumat de două-trei ori pe săptămână de către 45% dintre respondenţi, iar cel îmbuteliat la sticlă este ales în peste 91% dintre situaţii.

    „Cel mai des românii cumpără vinuri atât pentru consum propriu, dar de multe ori îl găsesc potrivit şi pentru cadouri. Vinul spumant rămâne în continuare asociat, în 57% dintre cazuri, cu ocaziile speciale, dar 34% dintre respondeţi preferă să îl consume în orice moment”, declară Alina Iancu, fondator CrameRomania.ro şi ReVino.ro.

    Documentarea înainte de achiziţie este dată de informaţiile pe care clienţii le găsesc la raft în 60% dintre cazuri. Doar 14% dintre cumpărători caută pe internet informaţii înainte de a cumpăra un vin, iar 9% cer sfatul unui specialist.

    Preţul pe care un român îl plăteşte pentru o sticlă de vin este în 43% dintre cazuri cuprins între 26 şi 50 lei, în 20% dintre cazuri între 16 şi 25 lei, iar în proporţie de 17% respondenţii sunt dispuşi să plăteasc între 51 şi 70 lei. Cu privire la soi, Feteasca Neagră este preferat de 52% dintre români.

    Referitor la sursele de achiziţionare a vinului, 43% dintre români aleg cel mai des supermarket-urile, datorită dezvoltării sortimentelor de băuturi şi zonelor special amenajate pentru vinuri. Acestea sunt urmate în proporţie de 36% de magazinele specializate. Aprovizionarea direct de la sursă, adică de la crama producătoare, este aleasă doar de 12% dintre români, iar online-ul reprezintă o opţiune doar pentru aproape 7% dintre aceştia.

    „După consumul de vinuri, băuturile alcoolice precum ţuica, romul, coniacul, whiskey-ul sunt alese de 35% dintre români, iar berea tot de către 35% dintre aceştia. Am aflat astfel că respondenţii preferă cocktail-urile sau alte băuturi uşoare într-o proporţie de 12%. În acelaşi timp, băuturile seci sunt din ce în ce mai apreciate în ţara noastră”, adaugă Alina Iancu.

    Deoarece consumul educat de vinuri se construieşte în timp prin acţiuni diverse, vizitele la crame în ţară sunt din ce în ce mai alese de către români. În plus, participarea la evenimente  dedicate vinului este pe lista a tot mai multor consumatori, iar apetitul pentru educaţie în materie de vinuri a crescut.

    Studiul consumul de vinuri a fost realizat în perioada 17 ianuarie – 16 martie 2018 pe un eşantion de 2.645 de bărbaţi şi femei români din ţară, dar şi din străinătate.

  • Noua miză a liderilor: digitalizarea angajaţilor

    Oferirea unui ”sens“ al muncii depuse de un angajat a devenit o metodă de motivare a angajaţilor performanţi folosită de către directorii din companiile din România. Este oare aceasta suficientă pentru a câştiga încrederea angajaţilor?

    Aproape şapte din zece (68%) dintre directorii generali din România sunt îngrijoraţi în legătură cu disponibilitatea persoanelor cu abilităţi digitale în industria în care activează, în timp ce 64% dintre aceştia văd aceasta ca pe o nelinişte chiar în rândul propriilor angajaţi, arată rezultatele studiului CEO Survey, realizat de firma de audit şi consultanţă fiscală PwC România. La nivel global, preocuparea liderilor este şi mai mare din această perspectivă: trei sferturi (75%) dintre directorii executivi din întreaga lume cred că este dificil să găseşti candidaţi cu abilităţi digitale în sectorul lor de activitate, iar un procent similar (76%) sunt îngrijoraţi din cauză că angajaţii lor nu ar avea astfel de abilităţi bine dezvoltate.

    ”Directorii generali din România sunt mai puţin îngrijoraţi decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est şi din restul lumii. Însă atunci când vine vorba despre dificultatea de a atrage astfel de talente să lucreze în industria lor, românii sunt cel mai relaxaţi“, a explicat Ionuţ Simion, country managing partner în cadrul PwC România. Iar rezultatele studiului CEO Survey – care măsoară de 21 de ani perspectivele şi îngrijorările liderilor de business din întreaga lume – arată că aceştia se străduiesc din ce în ce mai mult să îşi consolideze încrederea propriilor angajaţi. În România, de exemplu, ediţia din acest an a studiului arată că mai mult de nouă din zece directori executivi încearcă să câştige încrederea oamenilor afişând transparenţă mai mare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei (94%), strategia privind politica de compensaţii şi beneficii (94%), strategia de resurse umane (92%) şi contribuţia angajaţilor la rezultatele de business (91%).

    Cum reuşesc liderii români să îşi păstreze talentele? ”Pe lângă partea financiară şi mediul de lucru – aspecte «igienice» în privinţa cărora trebuie să fii la nivelul pieţei sau peste apiaţă – le oferim trei lucruri: sens – le arătăm de ce contează ceea ce fac, impact – le arătăm ce impact produce ceea ce facem noi şi le oferim un plan de dezvoltare individual“, spune Iulian Stanciu, CEO al eMag, cel mai mare retailer online local. Şeful eMag spune că aceste trei aspecte – sensul, impactul şi planul de carieră individualizat – au ajuns să depăşească nivelul salarial în ceea ce priveşte retenţia personalului, inclusiv al angajaţilor din zona de programare, unde fluctuaţia de personal este mai mică de 20%, deşi aceştia primesc în permanenţă o ”avalanşă“ de oferte de muncă. În acest moment, în topul cerinţelor pe care le au angajatorii de la candidaţi se află creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, este de părere Elisabeta Moraru, country manager în cadrul companiei Google România. ”Aceste abilităţi trebuie formate încă din şcoala primară, de aceea trebuie introduse din timp  în cultura şi în felul în care trebuie să reacţionăm. Şi dacă tot am introdus orele de informatică ca materie la gimnaziu anul trecut, să nu le scoatem de la liceu – după cum sunt discuţiile din prezent, pentru că aşa nu facem nimic“, a mai spus Elisabeta Moraru. În opinia ei, o bună colaborare dintre administraţia publică şi mediul privat poate aduce rezultate foarte bune în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor digitale ale oamenilor, mai ales că România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană la acest capitol.

    ”În momentul în care plăţile către o instituţie a administraţiei publice se vor face online, competenţele digitale ajung să fie o normalitate, un obicei. Uitaţi-vă, de exemplu, la faptul că, în multe sate din România oamenii merg la calculatoarele de la bibliotecă şi le folosesc pentru a vorbi cu copiii lor plecaţi în străinătate. A fost greu să înveţe? A fost o necesitate“, a mai spus liderul Google România.

    Rezultatele CEO Survey mai arată că, în ceea ce priveşte strategiile companiilor de atragere a personalului în era tehnologiei, liderii de business locali au fost de acord aproape la unison (99%) că este nevoie de o îmbunătăţire a abilităţilor în domeniul comunicării şi al capacităţii de a munci în echipă. Sondajul CEO Survey a fost realizat pe un eşation de circa 1.300 de executivi de top din 85 de ţări, dintre care 139 de respondenţi au fost din statele Europei Centrale şi de Est şi 68 de respondenţi din România.

    ”Important de menţionat este că trei din patru directori generali din România susţin că este nevoie şi că pot să ajute la creşterea nivelului de competenţe ale personalului prin oferirea programelor de practică şi ucenicie“, a mai spus Ionuţ Simion. Acest lucru se întâmplă în condiţiile în care, la nivel internaţional, peste 70% dintre lideri cred că au o responsabilitate în legătură cu reconversia profesională a oamenilor care îşi pierd slujbele ca urmare a impactului pe care îl are tehnologia asupra proceselor de lucru. Mai mult decât atât, rezultatele sondajului mai arată că liderii de companii din România se simt mult mai responsabili decât omologii lor din alte ţări atunci când vine vorba de găsirea unor soluţii pentru reconversia profesională a celor disponibilizaţi din cauza avansului tehnologic.

    ”Liderii din companii încep să conştientizeze că responsabilităţile lor le depăşesc pe cele la care ne-am gândi în mod tradiţional. Discuţiile de astăzi nu se mai poartă doar în jurul profitului pe care am reuşit să îl livrez către acţionar sau a schimbărilor legislative care afectează businessul, ci se axează şi pe importanţa responsabilităţii pe care un director executiv o are pentru societate per ansamblu“, a spus Olga Grygier-Siddons, CEO al PwC pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Un alt rezultat al sondajului CEO Survey mai arată că, în România, 68% dintre directorii executivi consideră că cea mai mare ameninţare la adresa perspectivelor de creştere a companiilor este reprezentată de infrastructura inadecvată. Vestea bună este că, deşi infrastructura de transport reprezintă o problemă pentru mediul de afaceri, România are o infrastructură digitală foarte bună, atât din punctul de vedere al investiţiilor făcute în acest domeniu, cât şi în ceea ce priveşte gradul de răspândire a acesteia.

    ”Pentru a extrage valoare din infrastructura digitală, avem nevoie de oameni şi de crearea unui context de creare de valoare digitală şi nu de extragere de valoare digitală. Acest lucru înseamnă crearea de produse digitale în ţara noastră, nu numai închirierea de creiere pentru crearea unor produse care apoi sunt vândute în lanţul global“, a spus Sergiu Manea, CEO şi preşedintele boardului BCR, cea mai mare bancă locală după active. ”Ceea ce rezultatele CEO Survey au spus foarte clar este că trebuie să facem un context în care talentul nu doar să intre într-un domeniu, ci să şi producă“, a mai spus Manea. El a mai subliniat că, în acest moment, în România, nu există un context de dezvoltare pe termen mediu şi lung pentru acea parte a societăţii care este educată, aspiraţională, care respectă principiile eticii muncii şi care, poate, are şi spirit antreprenorial.

    În plus, România trebuie să accelereze procesul de schimbare, având în vedere că suntem în mijlocul unei revoluţii fiscale, pentru a ţine pasul transformărilor, aşa cum se întâmplă în statele dezvoltate. ”Dacă vrem să accelerăm dezvoltarea României avem nevoie de mai mult decât un pariu pe termen scurt. Avem nevoie de o strategie pe termen lung, de pregătirea elevilor care au competenţe digitale pentru economia viitorului“, a mai spus Iulian Stanciu de la eMag. Introducerea orelor de informatică încă din şcoala primară şi sprijinul acordat profesorilor să se specializeze în acest domeniu – pentru că e greu pentru un profesor de informatică să accepte să fie plătit cu 500 de euro pe lună, în timp ce un programator câştigă 3.000 – 4.000 de euro – sunt doar câţiva paşi în acest sens. ”O altă necesitate este informatizarea administraţiei publice. În India, de exemplu, există o bază de date de identificare biometrică a oamenilor, o bază cu 1,1 miliarde de oameni. Dacă cineva merge să ceară ajutor social, de exemplu, este identificat după faţă. Digitalizarea poate duce la economii importante şi la o mai bună interacţiune cu autorităţile“, a mai spus şeful eMag. Dincolo de problema deficitului de personal cu care se confruntă majoritatea liderilor de companii din regiune, directorii executivi sunt foarte preocupaţi de cum îşi pot face businessul mai digital, se simt din ce în ce mai responsabili de introducerea noilor tehnologii în activitatea de zi cu zi a companiei pe care o conduc.

    ”Liderii sunt conştienţi că au nevoie să recruteze oameni cu abilităţi diferite de cele pe care le căutau şi le găseau în trecut. Ei nu mai au nevoie de oameni care să scrie cod, programe sau algoritmi, ci de oameni care să îi ajute să schimbe organizaţia, să îi sprijine în introducerea noilor sisteme, astfel încât produsele şi serviciile oferite să fie relevante şi uşor de folosit de către clienţi“, a mai spus Olga Grygier-Siddons de la PwC CEE. Pentru ca acest lucru să se întâmple, spune ea, companiile au nevoie de angajaţi creativi, capabili să rezolve probleme, cu abilităţi de leadership şi cu o gândire critică. ”Nu mai avem nevoie doar de instrumente şi de abilităţi analitice, cu care am fost obişuiţi şi educaţi în trecut.“ De asemenea, directorii executivi care au participat anul acesta la CEO Survey mai sunt preocupaţi de faptul că, văzând ce nevoie de competenţe au în companie, se tem că sistemul educaţional nu va produce exact aceste profiluri de viitori angajaţi şi nu va ”echipa“ noile generaţii cu competenţele atât de cerute în business.

    ”Este foarte important ca mediul de afaceri să lucreze în parteneriat cu şcolile, să vină cu idei legate de modul în care se poate face tranziţia către formarea de competenţe pentru economia viitorului. Pentru că atât competenţele digitale ale viitorilor, cât şi ale actualilor angajaţi trebuie îmbunătăţite, deoarece oamenii trăiesc din ce în ce mai mult şi vor sta tot mai mult în câmpul muncii“, a concluzionat Olga Grygier-Siddons.