BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Compania care pierde în fiecare minut 6500 de dolari. Rămâne fără bani până la sfârşitul anului dacă nu obţine finanţare

    Tesla pierde 6500 de dolari în fiecare minut şi are nevoie de alte 2 miliarde de dolari pentru acest an. Aceste pierderi din ce în ce mai mari îl pun într-o lumină negativă pe fondatorul Tesla, Elon Musk.

    Bloomberg relatează faptul că Elon Musk reprezintă un risc pentru supravieţuirea Tesla. Compania nu poate atinge ţintele de producţie impuse pentru maşina Model 3, un şofer Tesla a fost ucis în timp ce utiliza pilotul automat al maşinii şi un acţionar al companiei a cerut board-ului Tesla îndepărtarea lui Musk din poziţia de preşedinte.

    Pe 1 aprilie, Musk a glumit spunând că Tesla a dat faliment, iar acum Bloomberg relatează faptul că această posibilitate este mai aproape de realitate decât se credea. Aşadar, compania ar putea cheltuii toţi banii pe care îi are la dispoziţie dacă nu obţine o nouă finanţare.

    Tesla şi-a crescut numărul de angajaţi de trei ori din 2014 până în 2017. În acest timp, veniturile per angajat au stagnat, iar acum este chiar mai jos decât veniturile per angajat al rivalilor din industria auto.

    De asemenea, valoarea acţiunilor Tesla a scăzut cu 24% din septembrie 2017, moment valoric maxim. Tesla a închis anul 2017 cu 3,4 miliarde de dolari cash şi cu 9,4 miliarde de dolari datorie. Analiştii cred că Tesla va trebui să caute finanţare din nou şi cât mai repede. Până acum compania a fost finanţată din banii lui Musk sau de firme de Venture Capital.

    Analistul Moodys Investors Service, Bruce Clark avertizează că Tesla va avea nevoie de 2 miliarde de dolari şi tot el a notat că firma trebuie să plătească o datorie de 1,2 miliarde de dolari până în 2019.

    Din moment ce Tesla îşi vinde direct maşinile către consumatori, fără să se bazeze pe o reţea de distribuitori, banii pe care clienţii îi dau în avans pentru automobile reprezintă împrumuturi fără dobândă pentru comapnie. Astfel dacă Tesla dă faliment probabil toţi cei care au pus o comandă pentru o maşină Tesla probabil vor pierde banii.

    De exemplu, Tesla acceptă bani de la clienţi pentru două vehicule care nici măcar nu au intrat în producţie. Astfel, cei care vor să cumpere camionul Tesla Semi trebuie să dea un avans de 20.000 de dolari, iar cei care vor un Tesla Roadster plătesc un avans de 50.000 de dolari sau 250.000 de dolari pentru ediţia limitată. Chiar şi clienţii care sunt interesaţi să instaleze panouri solare trebuie să plătească în avans 1000 de dolari. Până în prezent, compania a strâns peste 800 de milioane de dolari de la clienţi astfel.

  • Cum se schimbă meseria de bancher

    ”Căutând pe Google imagini cu un bancher din secolul trecut, vei găsi pe cineva cu un stilou, cărţi mari şi care stă aplecat asupra unor foi pline de calcule. Într-o anumită măsură, oamenii tot asta îşi imaginează şi azi când se gândesc la bancheri“, spune François Bloch. ”Chiar dacă în anumite zone imaginea încă există, în altele se schimbă şi cred că se va schimba peste tot. Prin urmare, una din ideile noastre e aceea de a schimba această percepţie – nu doar în România, pentru că e valabil peste tot. De ce e nevoie de acest lucru? Pentru că imaginea e ceva ce folosim în comunicarea cu clienţii, dar e şi ceea ce folosim pentru a atrage talente. Şi e dificil să atragi oameni buni dacă ei percep banca aşa cum sunt imaginile acelea de pe Google.“

    El nu vorbeşte însă doar de proiectarea unei imagini diferite, ci de operarea unor schimbări interne şi de explicarea, către publicul larg, a faptului că banca s-a schimbat. Bankingul e un segment extrem de atractiv, spune francezul, dar lumea nu ştie asta.

    ”Atunci când vorbim de schimbări aduse de tehnologie sistemului bancar, de multe ori ne referim la lucrurile vizibile pentru clienţi. Cel mai bun exemplu e al operaţiunilor pe care astăzi le poţi efectua pe smartphone; când te uiţi la banca de acum zece ani, trebuia să mergi la o sucursală de fiecare dată când trebuia să realizezi o tranzacţie; chiar dacă afară ploua sau ningea, trebuia să mergi până acolo, să stai la coadă şi să vorbeşti apoi cu un reprezentant. Acesta a fost timp de 150 de ani modelul în sistemul bancar“, explică CEO-ul BRD.

    Pe de altă parte, remarcă el, şi tipurile de tranzacţii pe care le poţi derula astăzi sunt mult mai complexe; toate acestea au schimbat în mod fundamental relaţia dintre clienţi şi bancă.

    Există apoi şi schimbările care nu sunt vizibile – cele legate procesele din back-office. Acestea au fost generate de două fenomene: creşterea numărului de tranzacţii în ultimii 20 de ani şi nevoia unui grad mai ridicat de securitate. Prin urmare, era imperativ ca băncile să automatizeze o parte din procesele interne, spune Bloch. El vorbeşte şi de un al treilea motiv, respectiv nevoia clienţilor de a se asigura că tranzacţia a fost dusă la bun sfârşit – un soi de feedback din partea băncii: ”Da, dle client, am primit cererea dvs. de a plăti factura la curent, am efectuat plata, acesta este rezultatul pe care îl puteţi vedea şi în cont“.

    Pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor astfel de aplicaţii, a trebuit mai întâi ca procesele din back-office să fie schimbate. ”Sigur că am fost ajutaţi în acest sens şi de dezvoltarea tehnologică; folosim astăzi unelte de dezvoltare sau metode care nu existau în urmă cu 20 de ani, de pildă noi limbaje de programare. Din cauza acestora, avem posibilitatea să facem lucruri pe care nu le puteam face înainte“, spune francezul.

    Tehnologii precum blockchain sunt urmărite cu atenţie, spune CEO-ul BRD, explicând că în cadrul băncii există o echipă dedicată inovaţiei care urmăreşte constant piaţa pentru a înţelege noile tehnologii. Ulterior, oamenii din echipă lucrează alături de cei din alte departamente, încercând să-şi imagineze cum putem aplica aceste noi tehnologii în cadrul băncii. ”Chiar dacă vorbim de o tehnologie care nu a fost dezvoltată pentru sectorul bancar, încercăm să vedem cum poate fi aplicată şi ce beneficii ne-ar putea aduce nouă sau clienţilor noştri. Dacă ajungem la concluzia că o tehnologie ar putea funcţiona, încercăm să pornim un program pilot asociindu-ne uneori cu universităţi în acest sens, pentru că ne place să implicăm comunitatea din jurul nostru şi pentru că poate fi o experienţă foarte bună şi pentru studenţi. Trecem apoi la faza de testare şi dacă tehnologia funcţionează, atunci ea intră în faza de producţie pentru clienţi“, explică François Bloch.

    BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă din România după active, a raportat pentru 2017 cel mai mare profit din sistemul bancar românesc, de 1,38 miliarde lei. Creşterea veniturilor, controlul costurilor şi costul riscului pozitiv au ajutat BRD-SocGen să obţină anul trecut profitul net record, cel mai bun rezultat anual al băncii. Câştigul de anul trecut a fost aproape dublu faţă de nivelul din 2016, apropiat de cel raportat de BRD în anul de boom 2008. La nivelul întregului grup BRD, profitul net a fost anul trecut de 1,41 miliarde lei, în creştere cu 85,3% comparativ cu 2016. Soldul creditelor nete acordate de grupul BRD a crescut anul trecut cu 5,3% faţă de 2016, la 30,3 miliarde lei, evoluţia fiind influenţată în principal de creşterile înregistrate pe retail şi clienţi mari corporativi, segment unde BRD are o cotă de piaţă importantă, potrivit ZF.

    Mai mult de trei sferturi din numărul total al instituţiilor de credit prezente în România, respectiv 28 de bănci, au fost pe profit anul trecut, în timp ce doar şapte au înregistrat pierderi, potrivit datelor de la BNR. Rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la sfârşitul anului trecut de 1,32% şi respectiv 12,68%, în creştere faţă de 2016, dar sub valorile raportate pentru 2008, de boom economic şi explozie a creditării. BRD-SocGen, Banca Transilvania şi BCR, cele mai mari bănci după active, au fost anul trecut pe podium şi în topul celor mai profitabile instituţii de credit de pe piaţa locală. Profitul cumulat al celor mai mari trei bănci locale a însumat 3,2 miliarde lei anul trecut şi a reprezentat mai mult de jumătate din profitul pe întreg sistemul bancar.

    Cum se va schimba sectorul bancar?

    Atunci când vine vorba de modul în care sistemul financiar evoluează şi de schimbările care vor apărea, François Bloch identifică două direcţii principale. În primul rând, pătrunderea în sistem a altor instituţii în afară de bănci: ”Vedem mulţi actori care pătrund în acest sistem bancar, aşa cum sunt fintech-urile (fintech sau financial technology descrie o inovaţie menită să vină în completarea metodelor tradiţionale de livrare a unor servicii financiare; în ultimii ani, termenul a fost folosit pentru a descrie companii ce folosesc tehnologii inovatoare în sectorul bancar – n.red.) sau, mai nou, operatori telecom. Am putea să ne gândim şi la operatorii de energie care vor intra pe piaţa bancară, pentru că legătura cu clientul există. În alte ţări şi marii retaileri îşi fac loc – de exemplu, Carrefour în Franţa – iar asta reprezintă o primă direcţie în care sectorul financiar se îndreaptă.“ În al doilea rând, el aminteşte relaţia dintre bancă şi clienţi. ”Trecem de la un model în care trebuie să te întâlneşti cu bancherii la un model în care noi îţi trimitem servicii pe care tu le poţi folosi. Prin urmare, această relaţie se schimbă; sectorul bancar în sine nu se schimbă, în ultima sută de ani am tot colectat depozite, am tot efectuat tranzacţii, am tot oferit credite – aceste aspecte nu se vor schimba.“

    Privind la serviciile oferite astăzi de fintech-uri, cele mai multe apelează de fapt la bănci, prin parteneriate, pentru a oferi respectivele servicii, explică Bloch. ”Fintech-urile au abilitatea unică de a fi mult mai rapide, mai agile în livrare. Au abilitatea de a înţelege tendinţele şi de a vedea ceea ce anume cere clientul. Pentru noi e mult mai dificil, pentru că avem un business de condus, avem 2,3 milioane de clienţi pe care trebuie să îi servim zilnic. Responsabilitatea mea principală e faţă de aceştia, iar abia apoi de a transforma banca, de a progresa şi de a oferi noi servicii. Fintech-urile nu au clienţi, ele oferă doar soluţii, şi acesta e şi motivul pentru care nu sunt reglementate.“

    Bancheri în epoca tehnologiei

    ”Obişnuiesc să spun că astăzi angajăm oameni pentru poziţii care nu existau în urmă cu cinci ani, iar peste cinci ani vom angaja oameni pentru slujbe care nu există astăzi“, descrie François Bloch modul în care automatizarea proceselor se va răsfrânge asupra angajaţilor din bancă. ”Atunci când se gândesc la automatizare, oamenii au tendinţa să creadă că asta presupune o reducere a numărului de angajaţi. Eu o privesc din alt punct de vedere: la nivel micro s-ar putea să vedem o astfel de reducere, pentru că unele sarcini trebuie automatizate; dar vedem de asemenea şi apariţia unor noi joburi în bănci.“ Spre exemplu, spune el, autorităţile cer din ce în ce mai mult control, iar asta duce la apariţia unor noi posturi. Prin urmare, impactul real asupra departamentelor de resurse umane nu va însemna reducerea numărului de angajaţi, ci pregătirea sau specializarea unor oameni pentru poziţii noi.“

    François Bloch crede totuşi că şi dacă un client nu mai apelează la sucursale pentru tranzacţii, acesta va avea nevoie să interacţioneze, uneori, faţă în faţă, cu angajaţii din filiale. El aminteşte de acea componentă a bankingului direct legată de consultanţa oferită clienţilor, indiferent că este vorba de persoane fizice sau corporaţii. ”Spre exemplu, dacă vrei să investeşti noi te putem sfătui în această direcţie. Una din funcţiile băncii e să explice care sunt diferenţele între produse, ce riscuri presupune fiecare produs, astfel încât clientul să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză. E foarte dificil să oferi un astfel de serviciu pe smartphone, vei avea în continuare nevoie de o persoană care să ofere sfaturi. Mai exact, sucursalele trec de la un model bazat pe servicii la un model bazat pe consultanţă. Nu automatizarea va decide dacă închidem sau nu o sucursală, ci o analiză asupra rolului pe care sucursala îl are în contextul economic respectiv“, remarcă francezul.

    În ceea ce priveşte evoluţia BRD în 2018, François Bloch nu se aşteaptă să vadă o creştere a creditării pentru persoane fizice la fel de rapidă ca şi cea din 2017. ”Pe de altă parte, creditele pentru companii cresc, iar acesta e un semn extrem de bun. E important de spus că o parte importantă a clienţilor apelează la credite în lei şi nu în euro, e o tendinţă valabilă la nivelul întregului sector bancar“, notează el. În ceea ce priveşte strategia de dezvoltare, CEO-ul BRD spune că dimensiunea actuală a businessului e potrivită pentru piaţa din România, aşa că nu se află în postura de a câştiga cotă de piaţă cu orice costuri.

  • 6 din 10 angajaţi români îşi aleg viitorul angajator în funcţie de reputaţie

    Pachetul salarial, distanţa dintre casă şi birou şi programul flexibil au rămas criteriile cu cea mai mare greutate în decizia de angajare a candidaţilor. În ultimii ani, însă, aceştia au început să acorde o atenţie cel puţin la fel de mare şi brandului de angajator. Astfel, potrivit celui mai recent studiu eJobs, pentru aproape 98% reputaţia companiei este importantă sau foarte importantă în decizia de a aplica pentru un loc de muncă.

    Prin „reputaţie”, peste 70% dintre candidaţi înţeleg recenzii bune despre companie de la actualii şi foştii angajaţi; aproape 60% spun că un brand bun de angajator se bazează pe pachetul de salarii şi beneficii pe care îl oferă, în timp ce 36% cred că reputaţia porneşte de la un nume şi un logo recognoscibile. Un mediu de lucru plăcut şi prezenţa constantă în presă şi în social media sunt alţi factori care contribuie la consolidarea unei identităţi organizaţionale puternice, în opinia candidaţilor.

    „Cei mai mulţi dintre candidaţi caută informaţii pe Google, intră pe website-ul companiei şi cer păreri de la prieteni şi cunoscuţi. În paralel, urmăresc activitatea companiei pe reţelele sociale. Practic, ei fac o evaluare 360 de grade, de aceea, şi companiile trebuie să fie prezente cu o strategie coerentă şi completă de employer branding, pe toate mediile. Cu alte cuvinte, în toate locurile în care se află şi candidaţii. 52% dintre respondenţi susţin că nu ar aplica la o companie care are o reputaţie proastă”, a declarat Bogdan Badea, CEO eJobs România.

    Printre factorii care contribuie la ocolirea unei companii de către potenţialii candidaţi, se numără recenziile negative din partea foştilor angajaţi, pachetul salarial sub media pieţei, lipsa feed-back-ului în urma interviurilor de recrutare, articolele negative din presă, anunţurile de job cu cerinţe neclare sau procesele de recrutare prea lungi.

    Totodată, participanţii la studiul derulat de eJobs spun că şi-ar dori să poată accesa într-o mai mare măsură informaţii despre companiile angajatoare din newslettere, de pe Facebook, din presă, din materiale video postate pe Youtube, dar şi de pe platformele de recrutare online. 56% dintre respondenţi ar considera utile întâlniri cu reprezentanţi ai companiei, în care să poată pune întrebări specifice.

    „Transparenţa este cuvântul de ordine în 2018, iar în ceea ce îi priveşte pe recrutori, acest lucru se traduce prin informaţii complete şi autentice despre toate aspectele care ţin de un loc de muncă, de la salariu şi locaţie până la durata şi paşii procesului de recrutare. Cu alte cuvinte, ei trebuie să facă o descriere reală a jobului, nu a fişei postului”, a subliniat Bogdan Badea.

    Sondajul eJobs a fost realizat în perioada 5-26 februarie 2018, pe un eşantion de 1.300 de respondenţi activi profesional. Dintre aceştia, aprox. 32% se încadrează în categoria de vârstă 36-45 de ani, iar aproape 49% au studii universitare şi post-universitare.

  • Fly Go, agenţie online de turism, a avut vânzări de 40 mil. euro anul trecut. Pentru 2018 estimează afaceri de peste 50 mil. euro în 2018

    În 2018, Fly Go estimează că va depăşi un volum de tranzacţii de 50 de milioane de euro în cele trei ţări în care operează: România, Italia şi Spania.

    Biletele de avion au continuat să fie cele mai cumpărate produse turistice în 2017, când Fly Go a vândut circa 200.000 de bilete de avion. Principalele destinaţii, în topul preferinţelor clienţilor români, au fost Roma, Milano, Barcelona, Atena, Istanbul, Berlin, Paris şi Londra. Între acestea: Roma, Milano şi Atena au fost şi printre cele mai accesibile destinaţii în care au călătorit românii anul trecut – costul mediu al unui city break în aceste oraşe fiind de 230 de euro în 2017.

    Un avans semnificativ a fost înregistrat pe destinaţiile interne, unde Fly Go a vândut cu aproximativ 30% mai multe bilete de avion. „Tendinţa a fost susţinută de dinamizarea pieţei şi deschiderea de noi rute interne, pe fondul intrării mai multor companii aeriene pe acest segment”, declară Stefano Iervolino, fondator şi CEO Fly Go.

    Preţul mediu al unei achiziţii realizate de clienţii Fly Go, în 2017, a fost de 250 de euro.

    Ziua din săptămână cu cele mai multe achiziţii de bilete de avion făcute pe Fly-Go.ro a fost lunea, iar cea mai frecventă modalitate de plată a fost online, cu cardul sau prin transfer bancar.

  • Fly Go, agenţie online de turism, a avut vânzări de 40 mil. euro anul trecut. Pentru 2018 estimează afaceri de peste 50 mil. euro în 2018

    În 2018, Fly Go estimează că va depăşi un volum de tranzacţii de 50 de milioane de euro în cele trei ţări în care operează: România, Italia şi Spania.

    Biletele de avion au continuat să fie cele mai cumpărate produse turistice în 2017, când Fly Go a vândut circa 200.000 de bilete de avion. Principalele destinaţii, în topul preferinţelor clienţilor români, au fost Roma, Milano, Barcelona, Atena, Istanbul, Berlin, Paris şi Londra. Între acestea: Roma, Milano şi Atena au fost şi printre cele mai accesibile destinaţii în care au călătorit românii anul trecut – costul mediu al unui city break în aceste oraşe fiind de 230 de euro în 2017.

    Un avans semnificativ a fost înregistrat pe destinaţiile interne, unde Fly Go a vândut cu aproximativ 30% mai multe bilete de avion. „Tendinţa a fost susţinută de dinamizarea pieţei şi deschiderea de noi rute interne, pe fondul intrării mai multor companii aeriene pe acest segment”, declară Stefano Iervolino, fondator şi CEO Fly Go.

    Preţul mediu al unei achiziţii realizate de clienţii Fly Go, în 2017, a fost de 250 de euro.

    Ziua din săptămână cu cele mai multe achiziţii de bilete de avion făcute pe Fly-Go.ro a fost lunea, iar cea mai frecventă modalitate de plată a fost online, cu cardul sau prin transfer bancar.

  • UniCredit Bank anunţă 60 de noi absolvenţi ai cursurilor pentru antreprenori şi extinderea programului în Timişoara şi Cluj-Napoca

    Timp de 4 zile, antreprenorii au participat la cursuri intensive susţinute de către peste 20 de mentori, profesionişti din domenii relevante mediului de afaceri.

    Înscrierile pentru ediţiile următoare ale Academiei Minţilor Creative, din Bucureşti, dar şi din ţară, sunt deschise pe http://romanianstories.ro/academia-mintilor-creative.

    Cursanţii acestei ediţii au fost antreprenori creativi la început de drum, dar şi cu afaceri existente, pe care îşi doresc să le extindă. Afacerile acestora vizează domenii variate: de la design şi dezvoltare de produs la IT&C, producţie foto-video, galerii de artă, organizare de evenimente, bucătărie vegetariană, arhitectură sau hoteluri pentru animale de companie.

    Academia Minţilor Creative este un program de educaţie financiară şi antreprenorială organizat de UniCredit Bank. Alături de platforma Romanian Stories, Barometrul Minţilor Creative (prima cercetare din România asupra obstacolelor şi perspectivelor antreprenorilor creativi), Miercurea Minţilor Creative, Ghidul 24/7 şi Pachetul Creativ, Academia face parte din platforma UniCredit Bank de susţinere a industriilor creative din România.

  • Cum poate deveni Bucureştiul o capitală europeană cu adevărat

    În ultimele două decenii, consultanţii de la Mercer au analizat condiţiile de viaţă din circa 450 de oraşe din toată lumea pentru ca la final să rezulte o listă cu 213 de oraşe ordonate în funcţie de calitatea vieţeii. Mercer, companie specializată în resurse umane, face acest exerciţiu pentru a vedea care sunt cele mai bune oraşe pentru un expat, dar rezultatul cercetării este util foarte multe categorii de public, inclusiv pentru locuitorii din oraşele respective.

    ”În Europa, cele mai mari salturi în ceea ce priveşte calitatea vieţii în ultimii 20 de ani au fost vizibile în oraşele din estul Europei“, spune Martine Ferland, senior partner şi preşedinte peste regiunea EuroPac (Europa şi Pacific). ”Factorii care au dus la aceste salturi au fost îmbunătăţirea serviciilor publice, transportul şi siguranţa personală, concomitent cu un acces mai bun la facilităţi de recreere. Ca urmare a unor standarde de viaţă îmbunătăţite, s-a dezvoltat şi o piaţă competitivă a forţei de muncă, multe dintre oraşele din această zonă reuşind să atragă multinaţionale“, continuă reprezentanta Mercer.
    Nu este cazul Bucureştiului, cel puţin nu în materie de calitate a vieţii.

    În ultimii cinci ani, de exemplu, numărul zilnic mediu de călători cu metroul din Bucureşti a crescut cu circa 8,4%. Staţia campioană în ceea ce priveşte traficul este Aurel Vlaicu, zonă în care sunt concentrate foarte multe sedii de firme. Aici, traficul mediu zilnic de călători a crescut cu 50%, potrivit datelor furnizate de Metrorex. Lipsa unor soluţii coerente pentru gestionarea acestui trafic suplimentar este vizibilă în dimineaţa şi seara fiecărei zile lucrătoare, când vagoanele metrourilor sunt pline până la refuz.

    Transportul de suprafaţă încă se face în unele cazuri cu vehicule vechi de 40 de ani, aerul condiţionat fiind o chestiune de noroc în autobuzele Capitalei. |n fiecare zi bucureştenii stau blocaţi în trafic. În lipsa investiţiilor în infrastructura necesară, fluidizarea traficului din Bucureşti se face prin închiderea şcolilor în zilele cu ninsoare. 

    ”Bucureştiul este oraşul unde stai la curte în centru şi la bloc în Voluntari“, spune Liviu Zăgan, arhitect şi senior managing partner al Cumulus, birou de arhitectură înfiinţat anul trecut după fuziunea PZP, SYAA şi Arxtudio. Declaraţia lui Zăgan ilustrează perfect situaţia din Bucureşti, paradoxurile din organizarea celui mai mare oraş din România.

    ”Legile şi investiţiile publice nu ne ajută să avem un oraş mai bun, iar dacă într-adevăr modificările legislative care prevăd eliminarea pedepselor în cazul intervenţiilor asupra clădirilor-monument vor avea loc, de acum încolo misiunea de a proteja acest patrimoniu va deveni şi mai dificilă“, atrage atenţia Eliza Yokina, arhitect, senior partner în cadrul Cumulus.
    Dincolo de sincopele în logica organizării Bucureştiului, lipsa spaţiului este cronică.

    ”Nu avem străzi, nu avem trotuare, nu avem spaţii pietonale. Până la urmă, acestea sunt spaţiile care aduc calitatea vieţii, acestea sunt zonele care te fac să te bucuri de un oraş, îi dau identitatea culturală. Noi suntem obligaţi să ieşim cu bicicletele în pădure pentru că la birou nu avem cum să ajungem cu ele. Aceasta este problema. |n Bucureşti nu există strategii de regenerare urbană“, spune arhitecta.

    În acest context, dezvoltarea Bucureştiului este mai degrabă insulară. La crearea unei astfel de insule de normalitate au contribuit şi arhitecţii de la Cumulus, ei fiind echipa care a redat capitalei Palatul Universul, o axă în jurul căreia a apărut un alt fel de ”oraş„. 

    Deschisă în 1930, structura uşor ţuguiată a găzduit redacţia ziarului Universul, care în acea vreme apărea zilnic într-un tiraj de 50.000 de exemplare. Informaţiile disponibile vorbesc despre o forfotă extraordinară care însoţea acest loc, vânzătorii urlând titlurile către cei interesaţi de cancanurile vremurilor.

    După 1945, peste clădire se aşterne tăcerea, dar în 2017 aceasta şi-a redeschis porţile. Chiriaşii Palatului Universul sunt aproape în exclusivitate afaceri din industria creativă, agenţii de publicitate, cafenele, companii de teatru, arhitectură şi alţii.
    ”Cred că la final s-au aliniat multe planete astfel încât să putem avea rezultatul pe care-l vedem azi. Clădirea a stat aşa zeci de ani, dar a venit un moment când proprietarul acesteia a vrut să îndulcească un pic, dacă putem spune aşa, rentabilitatea investiţiei. Misiunea noastră a fost să realizăm proiectul de amenajare pentru corpurile A şi B şi să supervizăm execuţia acestora. Lucrările au început în 2014-2015, iar partea de proiectare şi construcţia au durat circa doi ani“, explică Zăgan.

    Deşi este o clădire cu o istorie de 100 de ani, structura ei este foarte actuală, atribut pe care puţine proiecte de azi îl au ”zidit“ între etaje. ”Este o clădire bine gândită, proiectată de Paul Smărăndescu (arhitect) şi de inginerul Emil Prager, profesionist care a putut la nivelul anilor 1920 să gândească structuri la parametri de rezistenţă moderni. Deşi are o istorie de aproape 100 de ani, clădirea de atunci se pretează pe scheletul unei structuri moderne. Clădirii i se mai spunea «Şantajul şi etajul». Poate este vorba doar despre o legendă urbană, dar se spune că realizarea acesteia a depins într-o oarecare măsură de politica editorială a ziarului. Mai scria de cineva, mai apărea un etaj“, explică zâmbind arhitectul.

    Lucrările au vizat două corpuri ale clădirii, reabilitatea corpului A, care are ieşire direct în strada Ion Brezoianu, şi corpul B, în care accesul se face printr-un gang din strada principală, în acest caz lucrările fiind mult mai elaborate.

    ”Totul a mers conform planului, dar au fost două provocări. După partea de proiectare, am făcut şi partea de project management, aceasta fiind o premieră pentru noi. A trebuit însă să ne implicăm şi în această zonă din cauza colecţiei interesante de constructori cu care am interacţionat. E sânge pe toţi pereţii ăştia pentru că noi am avut de respectat un buget foarte strict, aceasta fiind cea de-a doua provocare. Am făcut cât am putut noi de bine în limitele bugetului disponibil. Proiectul este o premieră pentru că este prima conversie a unei foste hale într-o clădire de birouri. Experienţa pe care am acumulat-o însă în proiecte similare ne-a fost de ajutor“, mai spune Liviu Zăgan.

    De altfel, conversia unor clădiri mai vechi şi redarea lor oraşului este o tendinţă care începe să prindă şi în Bucureşti şi care deja nu mai este o noutate la nivel european.

    ”La începutul lui 2017 lucrările au fost finalizate într-un moment în care la nivel european tendinţa recondiţionării unor spaţii abandonate devenea tot mai vizibilă. Vedem un apetit pentru clădiri vechi“, explică Mircea Mihai, arhitect în cadrul PZP Arhitectura, parte a Cumulus în prezent.

    Problema este că lucrul cu astfel de clădiri vine la pachet cu o dificultate, obţinerea autorizaţiilor. ”Aş spune că am avut provocări permanente pe partea de avizare. Pentru a începe lucrările într-o astfel de zonă, aşteptarea pentru autorizare durează un an, or avem cazuri în care investitorii vin şi ne cer ca totul să fie gata într-un an, altfel renunţă la proiect. Fiecare are calculele sale. Timpul influenţează foarte mult rentabilitatea unei investiţii“, explică Eliza Yokina.

    De aceeaşi părere este şi asociatul său de business. ”Lucrăm după o lege de autorizare a lucrărilor din 1991. Bine, poate nu am evoluat pe cât ne-am fi dorit, totuşi lucrurile s-au schimbat semnificativ faţă de acea perioadă. Nu există investitor care să aibă doar banii lui. De cele mai multe ori investiţiile se fac ca pariuri pe banii altora, iar tu trebuie să livrezi anumite lucruri într-un anumit termen pentru ca acele calcule sa iasă bine“, explică Liviu Zăgan.

    În ciuda dificultăţilor, finalizarea lucrărilor de reabilitare şi consilidare a Palatului Universul au redat oraşului o clădire esenţială, în jurul ei crescând un veritabil ”centru vechi“, populat însă de industrii creative.

    Practic, în inima Capitalei, lângă parcul Cişmigiu, a răsărit la viaţă o zonă plină acum de turişti străini şi de lume cochetă, astfel încât uneori nici nu mai ai impresia că eşti în Bucureşti. ”Dacă ne uităm la transformările care au marcat această zonă în ultimii zece ani, vom vedea evoluţii semnificative. |n 2007-2008 erau puţine lucruri în zonă, acum avem berăria Gambrinus, hotelul Cişmigiu este refăcut, clubul Control, Alt-Shift. Mai mult, clădirea a fost inclusă în ceea ce se numeşte Cartierul Creativ din cadrul Romanian Design Week. Nu ştiu dacă finalizarea acestei clădiri a dinamizat atmosfera generală din zonă, dar clar Palatul Universul a devenit centrul acestui cartier. Clădirea confirmă potenţialul acestei zone“, spune Liviu Zăgan.

    Dincolo de formarea acestui ”Bucureşti paralel“, în cel mai bun sens al cuvântului, ceea ce s-a întâmplat în jurul Palatului Universul mai poartă un mesaj. ”Este vizibilă acum implicarea arhitectului. Este un început foarte bun pentru că arhitectura câştigă teren, proprietarii şi cei care investesc în aceste transformări încep să asculte de opinia arhitectului“, spune Eliza Yokina. Tot ea mai spune că ”aceasta este calitatea esenţială a arhitecturii, puterea de a crea lucruri pentru a creşte calitatea vieţii. Asta este definiţia arhitecturii“.

    Valorificarea opiniei pe care o au arhitecţii în modelarea unui oraş este esenţială, mai ales într-un oraş ca Bucureştiul. ”Bucureştiul este un oraş fără landmarkuri, dar este un oraş cu multe unghiuri. Sunt anumite zone care arată foarte bine, iar apoi mai mergi puţin şi îţi revii. Pe de altă parte, această alternanţă îl face să fie un oraş al posibilităţilor, al unghiurile de vedere mai ales, al opţiunilor“, crede Mircea Mihai.

    Astfel, insule de normalitate cum sunt cele care au crescut în jurul Palatului Universului s-ar putea replica în Bucureşti.
    Totul depinde din ce unghi este privit oraşul şi mai ales de cine.

     

  • Avertismentele lui Sergiu Manea, şeful celei mai mari bănci din România

    ”Faptul că nu avem forţă de muncă pregătită arată că noi nu educăm competenţe, avem nevoie de educaţie pentru secolul XXI. Indiferent că ne referim la alfabetizare digitală, alfabetizare tehnologică sau alfabetizare antreprenorială, toate lucrurile acestea lipsesc. |n grădiniţe nu există educaţie financiară, noi nu vorbim despre etica muncii şi în continuare învăţăm pe de rost lucuri“, a spus Sergiu Manea, preşedintele executiv al BCR, la conferinţa Investiţi în România!, eveniment organizat de Ziarul Financiar.

    Lipsa personalului calificat este consecinţa unui sistem educaţional deficitar, care încă încurajează memorarea unor noţiuni pe de rost, dar în schimb stimulează prea puţin dezvoltarea anumitor competenţe digitale sau antreprenoriale.
    Sergiu Manea mai spune că forţa de muncă ieftină şi calificată era considerată, alături de mediul fiscal la niveluri joase, un avantaj competitiv al României, însă acum nu mai putem vorbi de aceste lucruri. De asemenea, el susţine că această situaţie nu este întâlnită doar în România, ci şi la ţările din jur.

    În ceea ce priveşte infrastructura, lucrurile nu s-au schimbat foarte mult în ultimii ani, însă absorbţia fondurilor europene de la nivel local şi regional a ajutat în această zonă.  ”Spre exemplu, fondurile europene au schimbat faţa unor oraşe precum Oradea şi Alba Iulia“, a mai spus Sergiu Manea.

    Reprezentantul celei mai mari bănci locale mai atrage atenţia şi asupra problemelor precum sporul natural şi migraţia. El crede că un mediu înconjurător mai curat şi un sistem medical îmbunătăţit şi adus la standarde europene sunt singurele soluţii pentru a rezolva lipsurile cu care se confruntă cetăţenii.  

    În ciuda numeroaselor probleme şi deficite ale României, ţara noastră încă are potenţial să intre pe lista statelor care deja reprezintă o ”destinaţie“ pentru investitori. ”Consider că ar trebui să continuăm să investim în România, pentru că este o piaţă mare, iar toată lumea care investeşte astăzi se uită să fie aproape de clienţi. |n continuare faptul că avem o piaţă mare de desfacere este un avantaj, ca şi faptul că avem a doua cea mai mare populaţie din zonă, după Polonia“, este de părere Sergiu Manea.

    Companii ca Arctic, BAT, Philip Morris, Bosch, Kärcher sau Miele sunt doar câteva dintre multinaţionalele care au anunţat în ultimii trei ani că vor investi în România pentru a-şi mări capacităţile de producţie. Prezenţa unui investitor într-o regiune poate accelera dezvoltarea acelei zone. La începutul acestui an, grupul Bosch, prin filiala BSH Hausgeräte GmbH, a anunţat că va investi aproximativ 110 milioane de euro într-o nouă fabrică de maşini de spălat în România, la Simeria, judeţul Hunedoara. Fabrica urmează să fie construită până în 2020, an în care se preconizează că va începe producţia.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea companiilor locale, Sergiu Manea spune că unul dintre motivele pentru care firmele locale nu cresc este şi acela că nu au acces la finanţări din fonduri europene. ”Este esenţial să luăm fonduri europene. Motivul pentru care multe companii nu se dezvoltă este şi acela că nu au acces la finanţare europeană şi nici nu vor avea acces la finanţare pentru că indicatorii de capital arată îngrozitor, iar noi trebuie să construim capital.“ |n plus, în opinia lui, o altă zonă care generează equity, şi care în România nu este exploatată, este parteneriatul public-privat pentru construcţia de spitale şi drumuri judeţene, adaugă Sergiu Manea, care a fost numit în 2015 la conducerea BCR, fiind primul român pe care austriecii de la Erste Bank, principalul acţional al BCR, au pariat ca să conducă banca.

    Înainte de a fi preşedinte executiv în cadrul BCR, el a ocupat funcţia de vicepreşedinte Trezorerie, Pieţe de Capital şi Group Large Corporates. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi al unui master în ştiinţe financiare, ASE FX Trading, la Credit Suisse Luxemburg, Sergiu Manea are peste 20 ani de experienţă pe pieţele financiare şi a lucrat în cadrul mai multor bănci internaţionale, precum Citibank, ING, ABN Amro şi Bank Austria Creditanstalt. Şi-a început activitatea profesională în anul 1994 la BRD, urmând apoi o carieră în cadrul ING.

    A activat şi ca partener asociat în cadrul Ithuba Capital, o firmă austriacă independentă care oferă servicii de management al activelor şi consiliere financiară.

    BCR, membră a grupului Erste, este cel mai mare jucător din sistemul bancar românesc, iar anul trecut a raportat un profit net de 668 milioane de lei, în scădere cu circa 36 faţă de 2016.

  • Cum văd directorii financiari din România anul 2018

    ”Rolul directorilor financiari de astăzi se schimbă fundamental. Activitatea acestora nu se rezumă la controlul cifrelor, veniturilor şi cheltuielilor, directorii executivi având aşteptări mai mari faţă de performanţa directorilor financiari – abilităţi analitice, operaţionale şi de colaborare cu ceilalţi membri ai conducerii executive, experienţă variată şi implicare proactivă în definirea şi execuţia strategiei de afaceri a organizaţiei“, notează Cezar Furtună, partener, coordonator al Departamentului de Audit KPMG în România.

    Informaţiile publicate în raport se bazează pe un sondaj de opinie ai cărui respondenţi au fost 76 de directori financiari şi contabili-şefi din România, reprezentanţi ai unor companii din sectoare de activitate precum producţie, bănci, industria auto, tehnologie, bunuri de consum şi managementul investiţiilor, din care 80% activează în companii cu cifră de afaceri de peste 35 milioane de lei.

    Aproape 82% dintre respondenţii sondajului de opinie realizat de KPMG au încredere că industriile în care activează vor obţine performanţe mai bune în 2018 sau cel puţin echivalente cu cele înregistrate în 2017, iar 89% dintre aceştia consideră că afacerile organizaţiilor din care fac parte îşi vor menţine cel puţin cursul actual sau chiar vor înregistra creşteri.
    Optimismul în evoluţia economiei pare să fie unul mai moderat în ceea ce priveşte evoluţia economiei în următorii 2-3 ani. Mai exact, 44% dintre respondenţi consideră că vom asista la o creştere mai ridicată decât în prezent, în timp ce 18% dintre aceştia cred într-o performanţă cel puţin egală cu cea actuală.

    Mediul fiscal ideal este stabil pe termen lung, cu modificări legislative implementate corect şi din timp, cu sisteme de colectare eficiente şi accesibile, arată studiul derulat de KPMG. |n contextul numărului mare de modificări aduse Codului fiscal, în lipsa unei abordări predictibile din partea autorităţilor, este necesară o implicare mai mare a departamentelor financiare, respectiv dedicare de timp şi resurse, care alocă în acest fel mai puţin timp pentru activităţile lor operaţionale.

    O majoritate covârşitoare a respondenţilor a indicat faptul că impozitarea (81%) şi aspectele legate de reglementare (73%) necesită o atenţie prioritară din partea guvernului. Acest rezultat poate fi interpretat în special în contextul recentelor modificări aduse Codului fiscal. De exemplu, mutarea contribuţiilor sociale obligatorii de la angajator la angajat, cu impact cel puţin administrativ asupra tuturor angajatorilor şi angajaţilor, notează raportul ”Tendinţe şi priorităţi în anul 2018“.

    Mai mult de jumătate dintre respondenţi vor un sistem fiscal mai stabil, cu modificări legislative previzibile, implementate corect şi din timp, introduse în urma consultării cu mediul de afaceri. Restul de 40% dintre cei chestionaţi se declară nemulţumiţi de starea actuală a sistemului fiscal, aceştia considerând că sunt implementate prea multe schimbări legislative şi că o parte considerabilă a acestora sunt lipsite de claritate şi interpretabile. Astfel, volumul ridicat al modificărilor fiscale îngreunează corelarea dispoziţiilor legale cu practica.

    Optimismul se regăseşte şi în cazul veniturilor: aproape două treimi dintre respondenţi consideră că acestea vor creşte în anul următor, în vreme ce 37% consideră că fluxurile de numerar din exploatare se vor îmbunătăţi. Se remarcă estimarea unei încasări mai lente a creanţelor, comparativ cu ritmul estimat de creştere a veniturilor, care ar putea indica termene de plată mai relaxate, care să susţină creşterea veniturilor. |nsă prioritatea principală a respondenţilor pare să fie, în procent de 25%, menţinerea rentabilităţii companiei. Aceştia urmăresc o cotă a profitului mai ridicată şi, în acest sens, urmăresc atât creşterea veniturilor, cât şi reducerea costurilor. Astfel, se caută soluţii de finanţare cât mai avantajoase şi de gestionare cât mai eficientă a resurselor companiei, care să conducă totodată către rate de rentabilitate cât mai mulţumitoare. Potrivit raportului ”Tendinţe şi priorităţi în anul 2018“, principalele două strategii de creştere pentru anul următor se bazează pe lansarea de produse sau servicii noi şi extinderea capacităţii, pentru a facilita deservirea unei creşteri anticipate a cererii de produse şi servicii.

    Interesant este faptul că pe măsură ce rolul funcţiei se extinde, directorii financiari urmăresc o asigurare suplimentară că obiectivele organizaţiei sunt atinse. Domeniile cu cea mai mare preocupare sunt taxele şi impozitele, controlul intern asupra procesului de raportare financiară, conformitatea cu reglementările şi măsurarea indicatorilor cheie de performanţă.
    Organizaţiile privesc automatizarea ca o modalitate de îmbunătăţire a eficienţei. De altfel, la nivelul respondenţilor, preocuparea legată de această zonă s-a clasat a doua ca importanţă, după menţinerea rentabilităţii, cu 22%. Tendinţa este susţinută şi de aşteptările celor intervievaţi în legătură cu structurile de cost la nivel de companie. Astfel, peste 87% estimează o creştere o costurilor cu tehnologia şi peste două treimi o creştere a costurilor în zona serviciilor de cercetare-dezvoltare şi inovare.

    |n acelaşi timp, îmbunătăţirea eficienţei prin automatizare reprezintă o prioritate ridicată pentru 2018 (68%), pe lângă menţinerea personalului (66%), în timp ce aproape jumătate au identificat aceeaşi direcţie în zona dezvoltării sau implementării sistemelor IT în procesele financiare.

    Astfel, 37% dintre companiile intervievate de KPGM declară că au cheltuit în anul 2017 peste 500.000 de euro pe achiziţia sau implementarea de tehnologie, iar 25% au investit sume cuprinse între 100.000 şi 500.000 de euro. Un alt studiu prezentat recent de către Deloitte şi realizat pe un eşantion de 82 de directori financiari din România relevă faptul că aceştia apreciază drept pozitiv climatul de afaceri actual, însă preferă să fie prudenţi şi să îşi consolideze afacerile decât să şi le extindă.
    |n ceea ce priveşte rata şomajului, majoritatea directorilor financiari se aşteaptă ca aceasta să rămână constantă în următoarea perioadă; doar 20% dintre cei intervievaţi sunt de părere că şomajul ar putea creşte în următoarele 12 luni. Prin urmare, piaţa muncii ar trebui să rămână conectată la expansiunea economică, existând griji doar legate de lipsa unui plus în productivitate şi competitivitate. Datele oficiale confirmă întăresc aceste idei: potrivit INS, în 2017 rata şomajului a ajuns la cel mai scăzut nivel din ultimii 20 de ani, respectiv 5%. Şi Fondul Monetar Internaţional şi-a corectat estimările privind şomajul, indicând o rată de 5,2% în 2018.

    Alte concluzii ale studiului Deloitte CFO Survey arată că 66% dintre directorii financiari estimează că PIB va continua să crească în 2018, iar 91% cred că inflaţia va creşte în acest an. Studiul Deloitte mai arată că 90% dintre directorii financiari estimează un nivel constant al activităţii de fuziuni şi achiziţii, iar 48% dintre directorii financiari sunt de părere că finanţarea internă este cea mai atractivă sursă de finanţare, 36%  împrumuturi bancare şi doar 27%  fonduri europene pe fondul birocraţiei. 93% dintre directorii financiari care au participat la studiul Deloitte sunt de părere că dobânzile vor creşte în 2018, chiar în condiţiile în care dobânda de referinţă a rămas neschimbată din 2015. Pe de altă parte, majoritatea celor intervievaţi (77%) susţin că nivelul de incertitudine financiară şi economică e peste normal; e o creştere semnificativă faţă de anul trecut, când doar o treime dintre cei cu funcţia de CFO percepeau acest risc.

    Potrivit raportului din 2018, 85% dintre directorii financiari spun că nu e timpul potrivit pentru a-şi asuma riscuri  cu alte cuvinte, companiile amână investiţii şi se concentrează mai mult pe protejarea profitului obţinut din exploatarea activelor deţinute.

    ”Studiul din acest an indică faptul că directorii financiari prezenţi în România apreciază climatul actual de business, după traversarea unor perioade mai dificile, însă privesc în viitor cu reţinere. Este evident că lipsa lor de entuziasm în ce priveşte viitorul se leagă mult de volatilitatea fiscală şi legislaţia imprevizibilă“, a declarat Farrukh Khan, coordonatorul studiului în România. El mai notează că principalele preocupări legate de viitorul afacerilor pentru directorii financiari din companiile româneşti sunt legate de forţa de muncă şi cadrul fiscal şi juridic, care contribuie la nivelul încrederii şi la fructificarea oportunităţilor pierdute.

    |n ceea ce priveşte digitalizarea, rezultatele studiului arată că aceasta se află pe agenda tuturor directorilor economici din companii, însă gradul de informare referitor la impactul şi beneficiile pe care le poate aduce este scăzut.

  • Al şaptelea director din era Renault la Dacia

    Antoine Doucerain va prelua de la 1 mai funcţia de director general al Automobile Dacia şi Group Renault România de la Yves Caracatzanis, devenind astfel cel de-al cincilea francez care vine la conducerea uzinei din Mioveni de la privatizarea acesteia, în 1999.

    Noul director îi va fi subordonat lui Nicolas Maure, director de operaţiuni la Groupe Renault pentru regiunea Eurasia, din care face parte şi România. Nicolas Maure a condus Automobile Dacia şi Group Renault România între 2014 şi 2016, când a plecat pentru a conduce gigantul AvtoVaz din Rusia, unde se produc modelele Lada, Datsun şi Renault. Acelaşi traseu pare să urmeze şi Yves Caracatzanis, actualul director general al Dacia şi al Renault România, care a fost numit preşedinte-director general al AvtoVAZ, începând cu 1 iunie 2018, a anunţat Alliance Rostec BV. Sub mandatul său a fost lansat noul Duster, cel mai avansat automobil produs vreodată la Mioveni. Odată cu această lansare, marca Dacia ”a depăşit recorduri istorice de vânzări în Europa“, a comentat Nicolas Maure, director de operaţiuni la Groupe Renault pentru regiunea Eurasia. Antoine Doucerain s-a alăturat Renault în 1993, în cadrul Direcţiei de Inginerie Logistică; şi-a continuat cariera în producţie, mai întâi la uzina din Douai, unde a ocupat succesiv posturile de şef departament montaj, director  tehnic, director adjunct fabricaţie. În 2010, a fost numit director al uzinei din Maubeuge, unde a asigurat lansarea Kangoo ZE şi pregătirea modelului Citan pentru Daimler. În 2012, a mers în Brazilia pentru a coordona crearea unei noi uzine Nissan şi începerea producţiei modelelor Micra şi Versa. În mai 2015, s-a întors în Franţa şi a ocupat funcţia de director industrial, asigurând coordonarea a opt uzine ale Renault (Polul Industrial Vest) cu un nivel ridicat de performanţă.

    Ultimii doi directori ai Automobile Dacia au avut mandate de câte doi ani  Nicolas Maure şi Yves Caracatzanis, în timp ce mandatele cele mai lungi le-au avut François Fourmont (6 ani) şi Jerome Olive (4 ani).

    Automobile Dacia este în prezent cea mai mare companie din România după cifra de afaceri, cu un business de 20,7 mld. lei (4,6 mld. euro) în 2016, în creştere cu 8,3% faţă de anul precedent, potrivit datelor companiei. De asemenea, suma afacerilor grupului francez Renault a urcat în 2016 la 5,1 miliarde de euro pe toate companiile pe care le deţine în România, fiind pentru prima dată când francezii depăşesc acest prag. Alături de furnizorii săi de componente, Dacia reprezintă circa 3% din PIB şi 10% din exporturile ţării.

    Cine a condus Dacia după privatizare

    1999-2002

    Constantin Stroe

    Sub mandatul său a fost lansată SupeRNova, cu transmisie şi motor Renault. Este singurul manager român păstrat la conducerea unei companii privatizate pe un mandat pe mai mulţi ani. El a pus bazele reţelei de furnizori ai Dacia şi industriei auto româneşti, industrie de 23 mld. euro în prezent şi în care lucrează 250.000 de oameni.

    2002-2003

    Christiane Esteve
    Sub mandatul său a fost lansată Solenza, venind cu elemente ce se vor regăsi ulterior pe Logan.

    2003-2009

    François Fourmont
    A început revoluţia de la Mioveni, mandatul său marcând cea mai puternică transformare pentru marca Dacia şi uzina de la Mioveni. Tot el a pregătit SUV-ul Duster. Sub mandatul său au fost lansate: Logan, Logan MCV, Logan Pick-up, Logan Van, Sandero.

    2009-2014

    JÉrôme Olive
    A dus Dacia la următorul nivel cu noile Duster, Logan II, Sandero II.

    2014-2016

    Nicolas Maure
    În timpul mandatului său a început robotizarea uzinei Dacia, care a plecat de la 5% în 2015 şi ar urma să ajungă la 20% în 2020.

    2016-2018

    Yves Caracatzanis
    Sub mandatul său, Dacia s-a îndepărtat tot mai mult de conceptul de low-cost, prin lansări ca Duster II, Logan II şi Sandero II facelift.

    2018

    Antoine Doucerain
    El va avea misiunea de a duce robotizarea la 20% spre 2020 şi de a pregăti uzina pentru Logan III, Sandero III; cu alte cuvinte, la Mioveni (Argeş) vor ajunge tot mai multe caracteristici ale Renault. Tot sub mandatul lui însă cel mai probabil uzina Tanger din Maroc, unde deja se produc Lodgy, Dokker, Sandero, Logan şi Logan MCV, va depăşi ca producţie şi capacitate instalată uzina din România. Totuşi, în Maroc nu se va produce noul Duster, vârful de lance al Automobile Dacia.