BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cum ajung românii să se trateze la spitalele din Austria? În ultimii ani numărul pacienţilor a explodat. ”Ţine de neîncrederea în sistemul medical local”

    Clinica medicală privată Wiener Privatklinik (WPK), cu sediul în capitala Austriei, Viena, a înregistrat în primul trimestru din 2018 un număr de pacienţi români cu 15% mai mare faţă de aceeaşi perioadă din anul precedent. Nu este un caz izolat, ci în ultimii ani numărul pacienţilor români care aleg să se trateze în străinătate este într-o continuă creştere. Care sunt însă motivele care îi determină pe aceştia să se orienteze spre centre internaţionale de tratament?

    Reprezentanţii spitalului vienez spun la unison că principalul motiv pentru care românii, dar şi alţi pacienţi internaţionali aleg să se trateze în afara ţării ţine de neîncrederea în sistemul medical local. Printre alte aspecte care stau la baza acestei alegeri se numără şi intervalele lungi de timp petrecute în aşteptarea unui rezultat sau a unei examinări, lipsa condiţiilor şi, mai ales, imposibilitatea de a găsi tratamentul necesar în ţara de provenienţă.

    „Uneori, pacienţii aleg să se trateze la noi deoarece nu sunt mulţumiţi de medicina din România. Alteori, dacă sunt diagnosticaţi cu cancer, vor să audă o a doua opinie. În România nu au posibilitatea de a se trata, aşa că vin în Austria, pentru tratamente precum imunoterapia. Când primeşti un astfel de diagnostic, eşti dispus să cauţi în toată lumea o soluţie”, spune Robert Winkler, CEO şi director general al clinicii WPK.Ideea este întărită şi de dr. Walter Ebm, celălalt CEO şi director general al spitalului, care deţine totodată şi funcţia de şef al centrului aeromedical: „În unele ţări, calitatea sistemului medical e scăzută. Dar oamenii nu cred în sistemele medicale din ţările lor mai ales pentru că există o lungă istorie a corupţiei în spatele acestora”. Peter Sloup, directorul financiar al spitalului, consideră la rândul său că „principalul motiv este că nu sunt mulţumiţi de spitalele din ţările lor şi nu au încredere în sistem”.

    Cum ajung românii să se trateze la spitalele din Austria? În ultimii ani numărul pacienţilor a explodat. ”Ţine de neîncrederea în sistemul medical local”

  • De ce îşi caută românii sănătatea în străinătate?

    Reprezentanţii spitalului vienez spun la unison că principalul motiv pentru care românii, dar şi alţi pacienţi internaţionali aleg să se trateze în afara ţării ţine de neîncrederea în sistemul medical local. Printre alte aspecte care stau la baza acestei alegeri se numără şi intervalele lungi de timp petrecute în aşteptarea unui rezultat sau a unei examinări, lipsa condiţiilor şi, mai ales, imposibilitatea de a găsi tratamentul necesar în ţara de provenienţă.

    „Uneori, pacienţii aleg să se trateze la noi deoarece nu sunt mulţumiţi de medicina din România. Alteori, dacă sunt diagnosticaţi cu cancer, vor să audă o a doua opinie. În România nu au posibilitatea de a se trata, aşa că vin în Austria, pentru tratamente precum imunoterapia. Când primeşti un astfel de diagnostic, eşti dispus să cauţi în toată lumea o soluţie”, spune Robert Winkler, CEO şi director general al clinicii WPK.Ideea este întărită şi de dr. Walter Ebm, celălalt CEO şi director general al spitalului, care deţine totodată şi funcţia de şef al centrului aeromedical: „În unele ţări, calitatea sistemului medical e scăzută. Dar oamenii nu cred în sistemele medicale din ţările lor mai ales pentru că există o lungă istorie a corupţiei în spatele acestora”. Peter Sloup, directorul financiar al spitalului, consideră la rândul său că „principalul motiv este că nu sunt mulţumiţi de spitalele din ţările lor şi nu au încredere în sistem”.

    Anual, numărul total al pacienţilor spitalului este de circa 7.000 de persoane, din care un procent de 45% (aproximativ 3.000) e reprezentat de pacienţii internaţionali. Dintre aceştia, în jur de 20% sunt români. „În procent de 50%, pacienţii sunt constanţi, vin anual sau o dată la doi ani”, afirmă Peter Sloup. El adaugă că piaţa din Austria este una stabilă şi că investiţiile în medicină sunt rentabile, deoarece numărul pacienţilor străini este într-o continuă creştere. În prezent, rata de ocupare a spitalului este de circa 85%.

    Ca pondere, românii sunt a doua naţionalitate, după pacienţii ruşi. În 2017, numărul românilor care s-au adresat spitalului vienez a fost de 630 de persoane, dublu faţă de anul precedent. Dintre aceştia, 60% au solicitat tratamente oncologice, 10% au venit pentru servicii de second opinion şi check-up, iar restul au optat pentru servicii de ortopedie, traumatologie şi medicină sportivă, tratamente pentru afecţiuni cardiovasculare şi ORL.

    În 2017, cifra de afaceri înregistrată de grupul medical vienez a fost de 80 de milioane de euro, iar pentru anul acesta, aşteptările vizează o creştere de 3-4%. „Creşterea nu poate fi prea mare, deoarece din octombrie până în martie clinica este, de obicei, plină”, afirmă Peter Sloup, directorul financiar al WPK.

    La nivel de investiţii, Sloup spune că acestea sunt stabile şi se ridică anual la 2-2,5 milioane de euro, fiind direcţionate în principal către achiziţionarea echipamentului medical şi renovări. În ceea ce priveşte salariile, reprezentantul clinicii spune că diferenţa dintre piaţa din România şi ţările vestice este uriaşă. El exemplifică cu salariile mediciilor austrieci aflaţi la începutul carierei, care pornesc de la 4.000 de euro, atât în sistemul public, cât şi în cel privat. Cu toate acestea, el spune că şi sistemul medical din Austria se confruntă cu migrarea cadrelor medicale spre alte ţări, şi că de obicei aceştia aleg Elveţia, iar de acolo pleacă spre Germania. Anual, bugetul alocat salariilor angajaţilor WPC este de 13-14 milioane de euro.

    Echipa clinicii WPK numără circa 500 de angajaţi, dintre care jumătate sunt medici  angajaţi ai spitalului în mod direct sau colaboratori. „Avem în jur de 80-100 de doctori care vin zilnic. Medicii din spitalul de stat pot veni să lucreze la noi. Statul nu plăteşte foarte mult, dar au doctori buni, care lucrează acolo 40 de ore şi apoi vin aici, să facă mai mulţi bani”, povesteşte Robert Winkler. Din echipa de asistente, trei sunt românce, cu o vechime de 3-5 ani în cadrul spitalului.

    Clinica WPK dispune de 145 de paturi şi un bloc operator cu patru săli de operaţie, servicii de imagistică avansată, fizioterapie şi recuperare medicală la standarde internaţionale. Winkler spune că grupul medical pe care îl conduce deţine, de asemenea, cinci farmacii în Praga, o casă de bătrâni în afara Vienei, un birou în Bucureşti şi o companie care cumpără şi vinde medicamente.

    Sloup spune că, la nivel european, principalele ţări în care se găsesc clinici de top sunt Franţa, Germania şi Elveţia, însă adaugă că serviciile medicale din Elveţia sunt mult mai scumpe decât în Austria.

    Wiener Privatklinik este unul dintre puţinele centre medicale private din Europa care oferă cele mai moderne terapii împotriva cancerului – imunoterapia şi terapia personalizată ţintită. În ceea ce priveşte serviciile de second opinion şi check-up, avantajele oferite de clinica vieneză sunt legate în primul rând de rapiditate, deoarece investigaţiile, analizele şi consultaţiile pentru evaluarea completă a stării de sănătate sunt soluţionate într-o singură zi. Costurile pornesc de la 250 de euro pentru o consultaţie şi ajung la aproape 5.500 de euro pentru un pachet de check-up de lux.

    Pentru a facilita accesul pacienţilor români la serviciile sale medicale, WPK a încheiat parteneriate cu diverse companii aeriene şi cu unităţi de cazare din Viena, oferind astfel condiţii avantajoase şi discounturi pentru cazare şi transport. „Datorită numărului crescut al pacienţilor români care s-au adresat spitalului nostru în primul trimestru al anului, am decis înfiinţarea, în cadrul WPK Viena, a unui serviciu special care să le asigure acestora suport pe întreaga perioadă a internării. Astfel, toţi pacienţii români care se tratează la Wiener Privatklinik beneficiază de asistenţă permanentă în limba română, oferită de către personalul nostru, atât la Viena, cât şi la reprezentaţa din Bucureşti”, susţine Walter Ebm, CEO al Wiener Privatklinik. Reprezentanţa WPK în România a fost înfiinţată în 2016. Conducătorul clinicii adaugă că personalul însărcinat cu asistenţa pacienţilor români transmite dosarul echipei medicale, obţine o propunere iniţială pe care o comunică pacienţilor, le oferă acestora suport pentru deplasarea şi cazare la Viena şi, de asemenea, îi însoţeşte în spital. Cele mai frecvente patologii oncologice întâlnite în rândul pacienţilor care ajung la Wiener Privatklinik sunt, în cazul pacienţilor de sex feminin, cancerul la sân şi cancerul pulmonar, cel din urmă având o incidenţă în creştere în rândul populaţiei generale.

    „Cererea ridicată pentru serviciile medicale oncologice se datorează tratamentelor inovatoare pe care spitalul nostru le oferă pacienţilor, precum imunoterapia şi terapia personalizată ţintită, şi echipei de experţi oncologi de renume european la care aceştia au acces în cadrul Centrului de Excelenţă în Oncologie”, afirmă prof. univ. dr. Christoph Zielinski, coordonatorul Centrului de Excelenţă în Oncologie al Wiener Privatklinik. Centrul de Excelenţă în Oncologie (WPK Cancer Center) are capacitatea de a aborda multidisciplinar şi individualizat toate tipurile de cancer în diferite stadii. Diagnosticul final este emis de către o comisie interdisciplinară de experţi în oncologie, genetică şi biologie moleculară (Tumor Board), care analizează caracteristicile moleculare şi individuale ale mutaţiilor ADN-ului celulelor tumorale şi ale celulelor sănătoase.

    Dr. Walter Ebm spune că, adesea, se confruntă cu diverse cazuri în care pacienţii au nevoie de o mobilizare specială din partea reprezentanţilor clinicii. Printre astfel de cazuri, se numără cel al unui pacient din Qatar care cântărea 450 de kilograme şi a apelat la serviciile spitalului pentru o operaţie de obezitate. Din pricina greutăţii, au fost necesare folosirea unui avion militar pentru transportul acestuia, precum şi montarea unui mecanism special cu care îl puteau ridica şi evacua în caz de incendiu. CEO-ul povesteşte că respectivul pacient a plecat acasă cu 250 de kilograme mai puţin. El este optimist şi în privinţa tratamentelor oncologice, mai ales că, spre deosebire de acum câţiva ani, când diagnosticul de cancer de piele era echivalent cu o condamnare la moarte, astăzi pot fi trataţi în jur de 70% din pacienţi. El speră ca, pe viitor, aceste tratamente noi, în prezent foarte scumpe, să devină mai accesibile.

  • Ce trebuie să facă angajatul român pentru a ajunge să castige un salariu de peste 1.000 de euro pe lună

    Lucrează într-o companie din nordul Bucureştiului, este absolvent de facultate, are peste cinci ani de experienţă profesională, iar angajatorul i-a mărit salariul în mod constant în ultimii ani de teamă să nu rămână fără un talent în companie. Acesta este profilul angajatului care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună, un nivel salarial pe care îl au peste 200.000 de angajaţi din România. Majoritatea sunt localizaţi în Capitală.

    Îţi trebuie cel puţin 1.000 de euro salariu ca să ai un stil de viaţă decent în Bucureşti, adică să mănânci un prânz sănătos, să ieşi de 1-2 ori pe săptămână cu prietenii la o terasă şi să îţi permiţi câteva plecări de weekend pe an, la care se adaugă un concediu. În plus, jumătate din acest buget se duce pe cheltuieli fixe (chirie, întreţinere, abonamente şi alte costuri) şi, de fapt, nu îţi rămân foarte mulţi bani de cheltuială de la o săptămână la alta”, spune Maria, 29 de ani, specialist în marketing la o companie din Bucureşti, funcţie din care câştigă circa 1.000 de euro net pe lună, la care se adaugă încă 400 de euro net de la un job part-time. Ea spune că, în viitorul apropiat, vrea să ajungă la venituri de circa 2.200 de euro net pe lună (10.000 de lei) pentru a avea un stil de viaţă „absolut satisfăcător”.

    În Bucureşti lucrează peste 113.000 de angajaţi care câştigă salarii nete de peste 1.000 de euro net pe lună, arată datele Inspecţiei Muncii aferente lunii aprilie 2018. În total, 9% dintre angajaţii din Capitală au venituri mai mari de 1.000 de euro net pe lună, cu mult peste media înregistrată la nivel naţional, de 4%. Specialiştii spun însă că, deşi statisticile indică o îmbunătăţire a salariilor oferite în Capitală, numărul angajaţilor cu salarii mai mari nu este suficient.

    „Deşi numărul salariaţilor mai bine plătiţi a crescut, în continuare procentul celor care câştigă peste 1.000 de euro net în Bucureşti mi se pare redus, ponderea ar trebui să fie de cel puţin 40% în Capitală. Companiile trebuie să majoreze salariile, pentru că altfel îşi vor pierde oamenii”, spune Andrei Caramitru, founding partner şi CEO în cadrul firmei de consultanţă Kessel Run Ventures. El adaugă că, dincolo de populaţia care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună pe contracte de muncă, mai există şi persoane bine plătite care primesc sumele respective fie prin contracte de tip PFA sau din dividende, astfel că ponderea acestora în totalul populaţiei care are o ocupaţie în Bucureşti poate fi mai mare.

    Datele oficiale arată că numărul total de angajaţi din Bucureşti care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună a crescut cu 50% în ultimul an şi reprezintă aproape jumătate din numărul total de salariaţi cu salarii de peste 1.000 de euro net la nivel naţional (de 217.402 de angajaţi în aprilie 2018).

    Cei care fac recrutări spun că şi ofertele salariale pe care le primesc din partea angajatorilor se situează în zona salariilor de circa 1.000 de euro net pe lună, mai ales în rândul clienţilor corporate din Bucureşti. Motivul? Companiile, în special cele multinaţionale, doresc să îşi creeze o imagine bună în piaţă, să ofere un mediu de lucru plăcut şi să le ofere o stabilitate mai mare oamenilor. În plus, se tem de costurile aferente fluctuaţiei de personal.

    „Tendinţa va fi în continuare de creştere a salariilor în Bucureşti. Interesant este că, în momentul de faţă, inclusiv în zona de white collar în Capitală vorbim de personal care vine din alte judeţe sau din alte oraşe limitrofe şi care doreşte să lucreze în Bucureşti tocmai pentru aceste salarii”, a explicat Florin Godean, country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Adecco România. Din păcate, spune el, salariile de peste 1.000 de euro net pe lună sunt oferite cu precădere de către companiile cu birourile situate în nordul Bucureştiului sau în câteva „insuliţe” de centre de business din Capitală, însă acest nivel salarial nu este generalizat.
    În Bucureşti sunt localizate majoritatea sediilor de companii şi de aceea este normal ca ponderea mai mare a salariaţilor din middle şi din top management, care au salarii mari, să se concentreze aici.

    „În plus, aici sunt centralizate şi cele mai multe joburi din zona de HR, PR sau marketing, iar acest lucru creşte ponderea salariaţilor mai bine plătiţi în Capitală prin comparaţie alte zone. Numărul de joburi bine plătite depinde şi de predominanţa unor industrii din anumite zone. Unde există foarte multe businessuri în IT, vor fi şi mai mulţi oameni bine plătiţi, pe când unde există mai multă producţie, majoritatea salariilor vor fi sub nivelul de 1.000 de euro net”, afirmă Corina Gonteanu, director de marketing pe Europa Centrală şi de Sud-Est în cadrul ManpowerGroup.

    Pe lângă municipiul Bucureşti, judeţele Cluj, Timiş, Ilfov, Braşov, Iaşi şi Sibiu sunt zonele în care lucrează cei mai mulţi angajaţi care câştigă peste 1.000 de euro net lunar.

    La nivel naţional, numărul salariaţilor cu normă întreagă de muncă şi cu salarii de peste 1.000 de euro net pe lună a ajuns la finalul lunii aprilie din acest an la 217.402 de persoane, în creştere cu 80% (adică cu 96.178 de persoane) faţă de perioada similară a anului trecut.
    „Dată fiind presiunea de pe piaţa muncii şi faptul că procentul din PIB care se duce pe salarii este în continuare mic (de 35,8% din PIB în 2017, faţă de media UE de 47% din PIB – n.red.), există o tendinţă clară de creştere a salariilor. Firmele care pot să plătească salarii mai mari pot să o facă atunci când nu mai au încotro, iar acum au început să nu mai aibă încotro pentru că trebuie să îşi reţină oamenii. Probabil că, în cazul noilor joburi scoase la concurs, ponderea celor cu oferte salariale de peste 1.000 de euro net este mult mai mare, pentru că mulţi oameni sunt blocaţi în aceleaşi joburi de mult timp şi nu pot avea creşteri salariale foarte mari. Presiunea de pe piaţa muncii va conduce la creşteri de salarii, iar acesta va fi un lucru bun”, adaugă Andrei Caramitru. El mai spune că, dacă nu vom trece printr-o nouă criză, atunci vom avea un procent important de oameni din Bucureşti care o să aibă salarii de peste 1.000 de euro net pe lună.

    Datele Institutului Naţional de Statistică arată că există opt sectoare de activitate în care salariile medii ale angajaţilor au depăşit valoarea de 1.000 de euro net în luna martie, respectiv: servicii IT (6.689 de lei net), fabricarea produselor din tutun

    (6.312 lei net), asigurări şi fonduri de pensii private (6.070 lei net), fabricarea produselor de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului (5.369 lei net), activităţi de editare (5.136 lei net), transporturi aeriene (5.107 lei net), extracţia petrolului brut şi a gazelor naturale (5.083 lei net) şi bănci (4.863 lei net).

    „Dacă s-ar mări dintr-o dată toate salariile din Bucureşti cu câte 300 de euro, businessul ar merge mai bine, pentru că ar fi o piaţă mai mare de desfacere, iar profitul companiilor ar creşte. Dacă ar fi aşa de rău să dai salarii mari tuturor, atunci nu s-ar mai investi niciodată în Londra, în Paris sau în oraşe din Elveţia. Acolo sunt investiţii mult mai mari decât la noi, forţa de muncă este de zece ori mai scumpă, dar dacă îl plăteşti pe cel care îşi face casa de zece ori mai mult, casa ta e de zece ori mai scumpă şi, implicit, profitul va fi mai mare”, conchide Caramitru.

  • Apetitul românilor pentru vacanţe creşte: agenţia de turism Fly Go, afaceri de 40 de milioane de euro în 2017

    Intrarea pe piaţa locală a mai multor operatori de transport aerian şi creşterea numărului de destingaţii de vacanţă din oferta lor a crescut apetitul românilor pentru vacanţe. Drept urmare, veniturile agenţiei de turism Fly Go au crescut de 30 de milioane de euro în 2016 la 40 de milioane anul trecut. 

    Compania a crescut într-un ritm accelerat în ultimii ani, iar din 2013 până în 2016 veniturile companiei au crescut cu 236%, potrivit datelor Ministerului de Finanţe. Pentru anul acesta, Stefano Iervolino, fondatorul şi CEO-ul Fly Go, vrea să menţină cifra de afacere a companiei, motivând că este nevoie să pună la punct anumite aspecte operaţionale. “Gândiţi-vă că la început vindeam 10 bilete pe lună, iar acum vindem şi 1000 de bilete pe zi. Numai partea de contabilitate devine mai complicată”.

    Pentru a face faţă creşterii companiei, dar şi pretenţiilor clienţilor, Fly Go are bugetat 1,5 milioane de euro pentru investiţii în infrastructura tehnologică. “Dacă în trecut din 1000 de clickuri 800 veneau din desktop, acum lucrurile s-au inversat şi nu este foarte uşor să-ţi rezervi o călătorie doar de pe mobile. Noi vrem să uşurăm acest proces, să-l facem mai accesibil pentru clienţii noştri”, spune Iervolino.

    În prezent, compania activează pe trei pieţe: România, Spania şi Italia. Pentru 2018 compania are de gând să se extindă şi în alte pieţe precum Anglia, ţările nordice şi i-au în calcul şi Statele Unite. Întrebat care e marja de profit a companiei, Stefano Iervolino spune că este destul de mică, precizând un câştig de 15 euro la bilet “bani cu care apoi trebuie să plăteşti publicitate, promovare etc De aceea este foarte important să ai un volum mare”. Potrivit datelor disponibile, în 2016, la o cifră de afaceri de 138 de milioane de lei Fly Go a avut un profit de doar 88,558 de lei.

    Clienţii agenţiei alocă un buget de vacanţă de 900-1200 de euro şi mai alocă în 500 de euro pentru servicii extra precum tur ghidat, plimbări cu biciclete etc. 7 din 10 turişti români aleg sejururi de vară de minimum 7 zile şi aleg preponderent să meargă în Sardinia, Lefkada, Zakintos sau Spania. De asemenea, în medie, turiştii merg ăn două concedii pe vară. În plus, aceştia sunt dispuşi să plătească pentru confort sporit, alegând cazare în unităţi hoteliere mari.

    “Ne aşteptăm ca bugetul turiştilor români pentru vacanţele de vară să continue să crească pe măsură ce operatorii de servicii turistice şi aeriene vor introduce şi vor promova pe piaţa din România noi destingaţii, crescând, în acelaşi timp, calitatea serviciilor şi numărul de beneficii pe care le oferă”, adaugă Stefano Iervolino. 

  • Cum vrea unul dintre cei mai puternici retaileri de pe piaţa locală să facă rost de angajaţi, în mijlocul unei crize acute de personal

    2.100 de noi angajaţi ţintesc germanii de la Penny Market pentru a umple cele peste 200 de magazine pe care vor să le deschidă până în 2025. Şi, fiindcă strategia extinderii este una pe termen lung, şi planurile de recrutare a personalului sunt pe măsură: încep încă din liceu, la fel ca în ţara de origine a discounterului. 

    CONTEXT:
    Piaţa forţei de muncă din România se confruntă cu o lipsă acută de angajaţi. Rewe şi-a propus un ritm alert de deschideri de magazine Penny Market, de circa 20-25 anual până în 2025; necesarul de noi angajaţi ajunge la 300 în fiecare an.

    DECIZIE:
    Retailerul a hotărât să pună în aplicare un program de pregătire duală – Şcoala de Carte şi Meserii – precum şi programe de motivare şi retenţie a angajaţilor din magazinele Penny – Employee in the Spotlight, Penny Buddy, un program de leadership pentru manageri.

    CONSECINŢE:
    Un grad de retenţie mai mare a angajaţilor, precum şi pregătirea din timp a celor care vor umple cele peste 200 de magazine Penny Market deschise până în 2025.

    „Principalii piloni de creştere ai companiei sunt angajaţii, cărora încercăm permanent, pe lângă asigurarea unei remuneraţii corecte, să le punem la dispoziţie şi alte alte facilităţi, bonusuri de performanţă, de realizare, asigurare medicală privată care acoperă toate tipurile de afecţiuni etc. Investim totodată foarte mult în formarea lor profesională, atât în ce priveşte competenţa tehnică, dar şi în partea de soft skills”, descrie Daniel Gross, managing director al Rewe România, strategia companiei de motivare şi dezvoltare a resursei umane din cadrul companiei prezente pe piaţa locală prin magazinele Penny Market.
    În cadrul celor peste 220 de magazine Penny Market lucrează în prezent aproximativ 4.300 de angajaţi, iar numărul lor este în continuă creştere, în contexul în care compania şi-a propus să mărească ritmul deschiderilor pentru a atinge un obiectiv de peste 400 de magazine până în 2025.

    Numărul mediu de angajaţi dintr-o unitate Penny Market este de 15 persoane; conform planului de dezvoltare, retailerul german şi-a propus să deschidă 20-25 de unităţi în 2018 şi să angajeze aproximativ 300 de persoane anual. „Până în 2025, când ne propunem să atingem o reţea de 400 de magazine, ar trebui să creştem numărul noilor colegi cu aproximativ 2.100 de noi membri”, spun reprezentanţii Penny.

    În acest context, programele de atragere de noi angajaţi, precum şi cele de retenţie şi motivare a celor actuali sunt esenţiale în dezvoltarea companiei; cum strategia deschiderilor de noi unităţi este una pe termen lung, la fel este şi cea legată de recrutare. Astfel, Rewe începe recrutările încă din perioada studiilor liceale, numărându-se printre pionerii unui program axat pe formarea duală, realizat în parteneriat cu Camera de Comerţ Româno-Germană. În 2015, compania a demarat un program educaţional prin care tinerii primeau la finalul studiilor certificate de calificare pentru meseria de comerciant vânzător mărfuri alimentare şi nealimentare, recunoscute atât în România, cât şi în Germania. Acesta a fost primul proiect educaţional dezvoltat de Penny Market împreună cu Camera de Comerţ Româno-Germană, continuat cu Şcoala de Carte şi Meserii, începând cu 2016. „Am început cu un proiect pilot, iar acum avem acoperite cinci oraşe unde sunt şcoli pentru formare duală astfel încât să ne putem pregăti viitorii angajaţi şi mai aproape de specificul businessului nostru, şi de nevoile lor de dezvoltare”, descrie Gross programul.

    Prin proiectul Şcoala de Carte şi Meserii, angajaţi ai reţelei de comerţ devin mentori ai elevilor absolvenţi de clasa a VIII-a în cinci oraşe din România. Programul se desfăşoară pe o perioadă de trei ani; iar prin intermediul acestuia Rewe a decis să ofere unui număr de 34 de elevi din ciclul liceal posibilitatea de a alege, începând cu anul şcolar 2017-2018, o educaţie specializată în domeniul comerciant-vânzător şi să obţină la finalul studiilor calificarea de comerciant-vânzător. În programul Şcoala de Carte şi Meserii sunt implicaţi şi retailerii Lidl şi Hornbach.

    „În cadrul proiectului, elevii pot opta începând cu anul şcolar 2017-2018 pentru şcolarizare specializată în domeniul comerciant-vânzător. Pe toată perioada şcolarizării elevii beneficiază de o bursă de 400 de lei (200 de lei din partea statului, 200 de lei din partea companiei)“, descria anterior Daniel Gross programul. De asemenea, Penny Market asigură transportul şi masa de prânz pe toată perioada stagiului de practică, care este premiat, în cazul celor mai buni dintre ei, cu un loc de muncă în cadrul magazinelor.

    Elevii provin din cinci oraşe din România, mai exact de la Colegiul Tehnic Mircea cel Bătrân – Bucureşti, Liceul Economic Barbu A. Ştirbey – Buftea, Colegiul Economic George Bariţiu – Sibiu, Colegiul Naţional Economic Andrei Bârseanu – Braşov şi Colegiul Tehnic Emanuil Ungureanu – Timişoara. La finalul fiecărui semestru, evaluarea se face pe baza unor examene şi probe practice care se vor desfăşura în cele 16 magazine Penny Market implicate în program. La finalul celor trei ani de practică, elevilor li se va oferi posibilitatea de a deveni angajaţi cu drepturi depline în cadrul companiei. Anterior, programul Şcoala de Carte şi Meserii (care purta denumirea de Formare duală în retail) a avut la prima ediţie unsprezece tineri calificaţi pentru a activa în domeniul retailului şi doi dintre ei au folosit diploma internaţională de comerciant în Germania.

    În septembrie 2017, compania a debutat cu cea de-a doua ediţie a programului, iar în prezent se află în plin proces de recrutare a celei de-a doua generaţie de ucenici. „Acesta este un proiect de lungă durată, de aceea este prematur să ne pronunţăm cu privire la rezultatele ce vor urma, însă ne dorim să prelungim şi să extindem colaborarea cu Camera de Comerţ Româno-Germană”, descriu reprezentanţii companiei perspectivele lor asupra rezultatelor pe termen lung ale programului.
    În ceea ce priveşte retenţia actualilor angajaţi, compania desfăşoară mai multe programe de dezvoltare şi motivare a acestora. Spre exemplu, programul Employee in the spotlight, care  a avut ca obiectiv principal îmbunătăţirea proceselor din magazine şi construirea unor programe de dezvoltare pentru angajaţii din departamentul de vânzări. Programul a fost lansat în iulie 2016 atât pentru echipa din România, cât şi pentru cele din Austria, Italia, Ungaria şi Cehia. Doar în anul 2017, prin intermediul acestuia au avut loc 90.000 de ore de training prin intermediul cărora angajaţii Rewe au învăţat cum să interacţioneze mai bine şi mai eficient cu clienţii, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Un alt program, Penny Buddy, are la bază ideea că orice activitate este mai uşoară alături de un partener, iar rezultatul echipei este întotdeauna mai valoros decât suma rezultatelor individuale. Prin acest program intern de dezvoltare profesională, un membru din centrală şi unul din magazin devin colegi şi trec împreună printr-o serie de activităţi de învăţare şi training, explică reprezentanţii retaileruilui.

    Alături de aceste proiecte, compania desfăşoară şi programe de leadership la toate nivelurile de management ale companiei şi wellbeing pentru angajaţi, pentru a-şi menţine angajaţii activi şi motivaţi. În ceea ce priveşte pachetele salariale ale angajaţilor Rewe România, reprezentanţii companiei spun că acestea sunt formate, pe lângă salariu şi un bonus de performanţă, a căror valoare nu o divulgă, din bonus de loialitate pentru recomandarea unui viitor coleg, asigurare medicală privată, tichete de masă şi tichete cadou cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi Crăciun, produse pentru nou-născuţi şi pachete de şcoală pentru copiii angajaţilor. Alături de acestea se adaugă beneficii precum zile suplimentare pentru concediul de odihnă sau participarea la evenimente speciale – cum ar fi, de pildă, un campionat intern de fotbal.

    Anul trecut, retailerul a avut o cifră de afaceri mai mare cu 5% faţă de 2016, până la aproximativ 3 miliarde de lei, în contextul în care în 2016 a închis magazinele XXL Mega Discount. Divizia Penny a înregistrat o creştere de 17% anul trecut, parte din aceasta adusă de deschiderile celor 26 de magazine.

    Profitul companiei a scăzut de la 23,7 milioane de lei, la 19,7 milioane de lei, scădere care, potrivit lui Daniel Gross vine mai ales din închiderea diviziei XXL. În prezent, magazinele XXL sunt într-un process de remodelare care vizează transformarea lor în centre comerciale care au, pe 40% din suprafaţă, un magazin Penny Market, restul suprafeţei fiind închiriată de alte entităţi. La finalul anului trecut, reţeaua avea 221 de magazine Penny Market, cu 13% mai multe faţă de 2016; 80% din magazinele Penny au fost dezvoltate de companie de la zero.

    Din 2005 şi până în prezent, compania a investit 2,1 miliarde de euro, iar pentru atingerea obiectivului de 400 de magazine, compania şi-a bugetat investiţii de încă 565 de milioane de euro. 

    În rândul celor mai recente proiecte ale companiei se află lărgirea depozitelor de la Turda şi Ştefăneşti, 51 de remodelări într-un nou format (future store) şi 26 de deschideri de magazine. „Pe termen scurt, în 2018, ne propunem o remodelare a magazinelor Penny (în formatul future store), ne propunem să deschidem alte 20-25 de magazine şi sperăm într-o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre, undeva la 12-13% ca şi perspectivă imediată”, descrie Daniel Gross obiectivele pentru anul în curs. Şi-au propus să deschidă în continuare noi magazine şi se află într-un proces continuu de achiziţii de terenuri pentru deschiderile din anii următori. „Lucrăm mult în avans şi, pentru a ajunge în 2025 la obiectivul de 400 de magazine, trebuie să investim mult acum. Din cei 565 de milioane de euro, cea mai mare parte a investiţiilor vor fi făcute până în 2023.”
    Pe termen mediu şi lung există în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic al Rewe, continuarea ritmului de expansiune cu 20-25 de noi spaţii pe an şi, în paralel, remodelarea celorlalte magazine.

    În ceea ce priveşte regiunile în care vor deschide noile unităţi Penny Market, Daniel Gross spune că se referă la cele care au un bazin de potenţiali clienţi format din 15.000 de locuitori: „Poate să fie vorba la fel de bine despre un cartier din Bucureşti, precum şi despre un oraş mic de 10.000 de locuitori care să aibă nişte localităţi preurbane. Vrem să acoperim nu doar ruralul, ci şi urbanul pe toate categoriile, de la urbanul mare – Bucureşti – până la urbanul mic; în mod excepţional sunt alese şi comune, dar în general care au format de oraş – Floreşti sau Cluj, de exemplu”, explică Gross. Managing directorul companiei consideră că este încă loc în retailul alimentar din Capitală, în special în zona de discount, pe care activează Rewe. „Este un format care se adresează oamenilor care sunt foarte atenţi la ce cumpără; discountul există peste tot şi are loc în toate pieţele, indiferent de cât de matură este piaţa sau nu. Cert este că în Bucureşti e loc pentru discount, la fel cum este peste tot în ţară acolo unde nu am ajuns.”

    Planurile acestea nu vor fi deraiate în contextul unui scenariu economic mai pesimist din România. „Noi luăm în calcul o anumită constanţă, un anumit tren şi atunci crizele şi boomurile sunt acoperite; crizele fac parte din simulare, noi avem o simulare pe termen lung, iar crizele fac parte din scenariu. Pe termen lung se anulează”, răspunde Gross, întrebat de potenţialul unei noi crize economice pe piaţa locală. 

  • Arme în lupta cu lipsa de personal

    CONTEXT:
    Piaţa forţei de muncă din România se confruntă cu o lipsă acută de angajaţi. Rewe şi-a propus un ritm alert de deschideri de magazine Penny Market, de circa 20-25 anual până în 2025; necesarul de noi angajaţi ajunge la 300 în fiecare an.

    DECIZIE:
    Retailerul a hotărât să pună în aplicare un program de pregătire duală – Şcoala de Carte şi Meserii – precum şi programe de motivare şi retenţie a angajaţilor din magazinele Penny – Employee in the Spotlight, Penny Buddy, un program de leadership pentru manageri.

    CONSECINŢE:
    Un grad de retenţie mai mare a angajaţilor, precum şi pregătirea din timp a celor care vor umple cele peste 200 de magazine Penny Market deschise până în 2025.

    „Principalii piloni de creştere ai companiei sunt angajaţii, cărora încercăm permanent, pe lângă asigurarea unei remuneraţii corecte, să le punem la dispoziţie şi alte alte facilităţi, bonusuri de performanţă, de realizare, asigurare medicală privată care acoperă toate tipurile de afecţiuni etc. Investim totodată foarte mult în formarea lor profesională, atât în ce priveşte competenţa tehnică, dar şi în partea de soft skills”, descrie Daniel Gross, managing director al Rewe România, strategia companiei de motivare şi dezvoltare a resursei umane din cadrul companiei prezente pe piaţa locală prin magazinele Penny Market.
    În cadrul celor peste 220 de magazine Penny Market lucrează în prezent aproximativ 4.300 de angajaţi, iar numărul lor este în continuă creştere, în contexul în care compania şi-a propus să mărească ritmul deschiderilor pentru a atinge un obiectiv de peste 400 de magazine până în 2025.

    Numărul mediu de angajaţi dintr-o unitate Penny Market este de 15 persoane; conform planului de dezvoltare, retailerul german şi-a propus să deschidă 20-25 de unităţi în 2018 şi să angajeze aproximativ 300 de persoane anual. „Până în 2025, când ne propunem să atingem o reţea de 400 de magazine, ar trebui să creştem numărul noilor colegi cu aproximativ 2.100 de noi membri”, spun reprezentanţii Penny.

    În acest context, programele de atragere de noi angajaţi, precum şi cele de retenţie şi motivare a celor actuali sunt esenţiale în dezvoltarea companiei; cum strategia deschiderilor de noi unităţi este una pe termen lung, la fel este şi cea legată de recrutare. Astfel, Rewe începe recrutările încă din perioada studiilor liceale, numărându-se printre pionerii unui program axat pe formarea duală, realizat în parteneriat cu Camera de Comerţ Româno-Germană. În 2015, compania a demarat un program educaţional prin care tinerii primeau la finalul studiilor certificate de calificare pentru meseria de comerciant vânzător mărfuri alimentare şi nealimentare, recunoscute atât în România, cât şi în Germania. Acesta a fost primul proiect educaţional dezvoltat de Penny Market împreună cu Camera de Comerţ Româno-Germană, continuat cu Şcoala de Carte şi Meserii, începând cu 2016. „Am început cu un proiect pilot, iar acum avem acoperite cinci oraşe unde sunt şcoli pentru formare duală astfel încât să ne putem pregăti viitorii angajaţi şi mai aproape de specificul businessului nostru, şi de nevoile lor de dezvoltare”, descrie Gross programul.

    Prin proiectul Şcoala de Carte şi Meserii, angajaţi ai reţelei de comerţ devin mentori ai elevilor absolvenţi de clasa a VIII-a în cinci oraşe din România. Programul se desfăşoară pe o perioadă de trei ani; iar prin intermediul acestuia Rewe a decis să ofere unui număr de 34 de elevi din ciclul liceal posibilitatea de a alege, începând cu anul şcolar 2017-2018, o educaţie specializată în domeniul comerciant-vânzător şi să obţină la finalul studiilor calificarea de comerciant-vânzător. În programul Şcoala de Carte şi Meserii sunt implicaţi şi retailerii Lidl şi Hornbach.

    „În cadrul proiectului, elevii pot opta începând cu anul şcolar 2017-2018 pentru şcolarizare specializată în domeniul comerciant-vânzător. Pe toată perioada şcolarizării elevii beneficiază de o bursă de 400 de lei (200 de lei din partea statului, 200 de lei din partea companiei)“, descria anterior Daniel Gross programul. De asemenea, Penny Market asigură transportul şi masa de prânz pe toată perioada stagiului de practică, care este premiat, în cazul celor mai buni dintre ei, cu un loc de muncă în cadrul magazinelor.

    Elevii provin din cinci oraşe din România, mai exact de la Colegiul Tehnic Mircea cel Bătrân – Bucureşti, Liceul Economic Barbu A. Ştirbey – Buftea, Colegiul Economic George Bariţiu – Sibiu, Colegiul Naţional Economic Andrei Bârseanu – Braşov şi Colegiul Tehnic Emanuil Ungureanu – Timişoara. La finalul fiecărui semestru, evaluarea se face pe baza unor examene şi probe practice care se vor desfăşura în cele 16 magazine Penny Market implicate în program. La finalul celor trei ani de practică, elevilor li se va oferi posibilitatea de a deveni angajaţi cu drepturi depline în cadrul companiei. Anterior, programul Şcoala de Carte şi Meserii (care purta denumirea de Formare duală în retail) a avut la prima ediţie unsprezece tineri calificaţi pentru a activa în domeniul retailului şi doi dintre ei au folosit diploma internaţională de comerciant în Germania.

    În septembrie 2017, compania a debutat cu cea de-a doua ediţie a programului, iar în prezent se află în plin proces de recrutare a celei de-a doua generaţie de ucenici. „Acesta este un proiect de lungă durată, de aceea este prematur să ne pronunţăm cu privire la rezultatele ce vor urma, însă ne dorim să prelungim şi să extindem colaborarea cu Camera de Comerţ Româno-Germană”, descriu reprezentanţii companiei perspectivele lor asupra rezultatelor pe termen lung ale programului.
    În ceea ce priveşte retenţia actualilor angajaţi, compania desfăşoară mai multe programe de dezvoltare şi motivare a acestora. Spre exemplu, programul Employee in the spotlight, care  a avut ca obiectiv principal îmbunătăţirea proceselor din magazine şi construirea unor programe de dezvoltare pentru angajaţii din departamentul de vânzări. Programul a fost lansat în iulie 2016 atât pentru echipa din România, cât şi pentru cele din Austria, Italia, Ungaria şi Cehia. Doar în anul 2017, prin intermediul acestuia au avut loc 90.000 de ore de training prin intermediul cărora angajaţii Rewe au învăţat cum să interacţioneze mai bine şi mai eficient cu clienţii, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Un alt program, Penny Buddy, are la bază ideea că orice activitate este mai uşoară alături de un partener, iar rezultatul echipei este întotdeauna mai valoros decât suma rezultatelor individuale. Prin acest program intern de dezvoltare profesională, un membru din centrală şi unul din magazin devin colegi şi trec împreună printr-o serie de activităţi de învăţare şi training, explică reprezentanţii retaileruilui.

    Alături de aceste proiecte, compania desfăşoară şi programe de leadership la toate nivelurile de management ale companiei şi wellbeing pentru angajaţi, pentru a-şi menţine angajaţii activi şi motivaţi. În ceea ce priveşte pachetele salariale ale angajaţilor Rewe România, reprezentanţii companiei spun că acestea sunt formate, pe lângă salariu şi un bonus de performanţă, a căror valoare nu o divulgă, din bonus de loialitate pentru recomandarea unui viitor coleg, asigurare medicală privată, tichete de masă şi tichete cadou cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi Crăciun, produse pentru nou-născuţi şi pachete de şcoală pentru copiii angajaţilor. Alături de acestea se adaugă beneficii precum zile suplimentare pentru concediul de odihnă sau participarea la evenimente speciale – cum ar fi, de pildă, un campionat intern de fotbal.

    Anul trecut, retailerul a avut o cifră de afaceri mai mare cu 5% faţă de 2016, până la aproximativ 3 miliarde de lei, în contextul în care în 2016 a închis magazinele XXL Mega Discount. Divizia Penny a înregistrat o creştere de 17% anul trecut, parte din aceasta adusă de deschiderile celor 26 de magazine.

    Profitul companiei a scăzut de la 23,7 milioane de lei, la 19,7 milioane de lei, scădere care, potrivit lui Daniel Gross vine mai ales din închiderea diviziei XXL. În prezent, magazinele XXL sunt într-un process de remodelare care vizează transformarea lor în centre comerciale care au, pe 40% din suprafaţă, un magazin Penny Market, restul suprafeţei fiind închiriată de alte entităţi. La finalul anului trecut, reţeaua avea 221 de magazine Penny Market, cu 13% mai multe faţă de 2016; 80% din magazinele Penny au fost dezvoltate de companie de la zero.

    Din 2005 şi până în prezent, compania a investit 2,1 miliarde de euro, iar pentru atingerea obiectivului de 400 de magazine, compania şi-a bugetat investiţii de încă 565 de milioane de euro. 

    În rândul celor mai recente proiecte ale companiei se află lărgirea depozitelor de la Turda şi Ştefăneşti, 51 de remodelări într-un nou format (future store) şi 26 de deschideri de magazine. „Pe termen scurt, în 2018, ne propunem o remodelare a magazinelor Penny (în formatul future store), ne propunem să deschidem alte 20-25 de magazine şi sperăm într-o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre, undeva la 12-13% ca şi perspectivă imediată”, descrie Daniel Gross obiectivele pentru anul în curs. Şi-au propus să deschidă în continuare noi magazine şi se află într-un proces continuu de achiziţii de terenuri pentru deschiderile din anii următori. „Lucrăm mult în avans şi, pentru a ajunge în 2025 la obiectivul de 400 de magazine, trebuie să investim mult acum. Din cei 565 de milioane de euro, cea mai mare parte a investiţiilor vor fi făcute până în 2023.”
    Pe termen mediu şi lung există în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic al Rewe, continuarea ritmului de expansiune cu 20-25 de noi spaţii pe an şi, în paralel, remodelarea celorlalte magazine.

    În ceea ce priveşte regiunile în care vor deschide noile unităţi Penny Market, Daniel Gross spune că se referă la cele care au un bazin de potenţiali clienţi format din 15.000 de locuitori: „Poate să fie vorba la fel de bine despre un cartier din Bucureşti, precum şi despre un oraş mic de 10.000 de locuitori care să aibă nişte localităţi preurbane. Vrem să acoperim nu doar ruralul, ci şi urbanul pe toate categoriile, de la urbanul mare – Bucureşti – până la urbanul mic; în mod excepţional sunt alese şi comune, dar în general care au format de oraş – Floreşti sau Cluj, de exemplu”, explică Gross. Managing directorul companiei consideră că este încă loc în retailul alimentar din Capitală, în special în zona de discount, pe care activează Rewe. „Este un format care se adresează oamenilor care sunt foarte atenţi la ce cumpără; discountul există peste tot şi are loc în toate pieţele, indiferent de cât de matură este piaţa sau nu. Cert este că în Bucureşti e loc pentru discount, la fel cum este peste tot în ţară acolo unde nu am ajuns.”

    Planurile acestea nu vor fi deraiate în contextul unui scenariu economic mai pesimist din România. „Noi luăm în calcul o anumită constanţă, un anumit tren şi atunci crizele şi boomurile sunt acoperite; crizele fac parte din simulare, noi avem o simulare pe termen lung, iar crizele fac parte din scenariu. Pe termen lung se anulează”, răspunde Gross, întrebat de potenţialul unei noi crize economice pe piaţa locală. 

  • Porsche intră în era mobilităţii electrice. Cum arată Mission E, primul model full electric al companiei

    Mission E arată într-adevăr excelent, amintind de pedigriul sportiv al companiei germane. Prezentat ca un concept în 2015, vehiculul va fi aşadar prima maşină electrică produsă de Porsche. Nemţii au tatonat până acum acum zona mobilităţii electrice cu variante hybrid ale unor modele precum Cayenne sau Panamera, dar Mission E reprezintă produsul investiţiilor în cercetare şi dezvoltare din ultimii ani.

    În septembrie 2017, spre exemplu, Porsche şi-a extins gama de maşini hibride, adăugând un nou model puternic liniei Panamera Sport Turismo: noul Panamera Turbo S E-Hybrid Sport Turismo. Strategia de boost folosită în producţia de serie a Panamera Turbo S E-Hybrid Sport Turismo cu tracţiune integrală a fost preluată de la modelul supersport Porsche 918 Spyder. Chiar şi la 1.400 rpm, motorul V8 biturbo de 550 CP şi motorul electric de 136 CP ating cuplul maxim al sistemului – 850 Nm. În ciuda performanţelor obţinute, consumul de carburant măsurat de NEDC a fost de 3,0 l/100 km şi un consum de putere de 17,6 kWh/100 km. Turbo S E-Hybrid Sport Turismo are o autonomie de până la 49 de kilometri şi atinge o viteză maximă de 140 km/h atunci când este utilizat exclusiv motorul electric, cu zero emisii. Bateria litiu-ion are o capacitate de 14,1 kWh, iar durata de încărcare poate varia de la 2,4 până la 6 ore, în funcţie de acumulator şi de tipul de alimentare.

    La finalul lui 2017, cifrele Porsche arătau astfel: aproape 30.000 de angajaţi, 255.683 de maşini produse (dintre care peste 246.000 au fost deja livrate), venituri de 23,5 miliarde de euro şi un profit de 4,1 miliarde de euro. Privind datele financiare, e uşor de tras concluzia că Porsche este unul dintre cei mai profitabili producători auto din lume.

    În perioada următoare, cheltuielile companiei s-ar putea dubla ca urmare a investiţiilor în mobilitate electrică, acestea ajungând la valoarea de 6 miliarde de euro până în anul 2022; bugetul pe zona de IT a fost de asemenea crescut de la 280 la 450 de milioane de euro. Reprezentanţii companiei insistă însă asupra ideii că principalul scop rămâne păstrarea unei marje de profit de 15%.

    În cadrul evenimentului Porsche e-Performance, desfăşurat la Zuffenhausen, lângă Stuttgart, reprezentanţii companiei au prezentat lucrările derulate pentru modernizarea fabricii locale, astfel încât aceasta să poată susţină producţia Mission E.

    Din punct de vedere tehnic, Mission E va ajunge de la 0 la 100 de kilometri pe oră în mai puţin de 3,5 secunde. Motorul va produce peste 600 de cai-putere, în vreme ce autonomia ar trebui să fie de cel puţin 500 de kilometri. Bateria va fi una de 800 de volţi care permite încărcarea rapidă, în condiţiile în care cele mai multe baterii folosite astăzi sunt de 400 de volţi.

    Matthias Kirchgässner, director de vânzări şi marketing pentru linia de maşini electrice din cadrul Porsche AG, a explicat că Mission E a fost încadrată în clasa C, acolo unde singurul model prezent este Ca-ye-nne-ul. Ca dimensiuni, maşina este mai mare decât 911 dar mai mică decât Panamera.

    Una dintre cele mai interesante facilităţi este cea legată de recu-noaş-terea utilizatorului, adică a celui care va conduce maşina, printr-un sistem de autentificare bazat pe scanarea retinei. Fără a da prea multe detalii, reprezentanţii companiei au spus că procesul se va baza pe tehnologia blockchain, asigurând astfel un grad sporit de securitate. Porsche ID va stoca pe un cont toate informaţiile şoferului – poziţia scaunului, înălţimea volanului sau altele – şi le va aplica atunci când şoferul în cauză este identificat.

    Sistemul prezent pe Mission E va utiliza inteligenţa artificială (IA) pentru mai multe funcţii, printre care şi cea de mentenanţă predictivă. Mai mult, în cadrul procesului de asamblare maşina va recunoaşte dacă piesele sunt montate corect analizând sunetul produs la îmbinarea anumitor piese.

    Totul e digital în noul Mission E, instrumentele tradiţionale lipsind cu desăvârşire. Poziţia la condus e similară cu cea din 911, fiind evident una sportivă. Vorbind de o maşină electrică, pasagerii vor beneficia de spaţiu pentru bagaje atât în partea din spate cât şi în cea din faţă, folosind locul destinat în mod tradiţional motorului cu combustie internă.

    Un element tehnic interesant este folosirea PSM – permanently-excited synchronous motors, o tehnologie la care apelează în prezent şi cei de la Tesla. Mission E va fi prezentată publicului în 2019, urmând să intre pe piaţă în 2020.

    O maşină electrică este însă utilă doar în condiţiile în care ai unde să o încarci, iar aici reprezentanţii Porsche au amintit de proiectul IONITY. Acesta presupune realizarea unei reţele de 400 de staţii de încărcare rapidă în Europa până în 2020.

    Pentru a facilita producţia lui Mission E, fabrica de la Zuffenhausen a suferit modificări importante, bugetul total pentru acest proiect ridicându-se la 700 de milioane de euro. Povestea acestui buget e una impresionantă: fiecare angajat a renunţat la o parte din salariu (sau eventuale majorări salariale) în perioada 2015-2025, sprijinind astfel proiectul. Pentru construcţia noului model, reprezentanţii Porsche au anunţat că vor fi disponibile 1.000 de noi locuri de muncă.

    Porsche România, subsidiara locală a companiei germane şi cel mai mare importator auto local, a aniversat la începutul acestui an 20 de ani de activitate, timp în care a livrat clienţilor 455.055 de autoturisme sub mărcile Volkswagen, Audi, Seat sau Skoda. Compania a încheiat anul 2017 cu rezultate record pentru perioada postcriză: cifra de afaceri a crescut până la 638 milioane de euro, ceea ce înseamnă cu 16% mai mult faţă de 2016, în timp ce numărul total de unităţi vândute în 2017 s-a ridicat la 31.569, reprezentând o creştere de 13% faţă de anul precedent.

    Pentru anul 2018, Porsche Romania şi-a propus să livreze 500 autovehicule electrice şi să continue instalarea staţiilor de încărcare pentru autovehiculele electrice în reţeaua proprie, astfel încât în cel mult doi ani toţi dealerii Porsche România să aibă în dotare staţii de încărcare. Porsche România a fost înfiinţată în decembrie 1997, când s-a semnat contractul de import pentru mărcile Volkswagen şi Audi. Primul autoturism livrat de companie fost un Volkswagen Polo Variant de 75 de cai-putere. Porsche România este cel mai mare importator auto din România şi importatorul general pentru mărcile Volkswagen, Audi, Seat, Škoda, Volkswagen Autovehicule Comerciale şi Das WeltAuto. Compania distribuie autovehicule prin intermediul reţelei sale care numără 82 de centre proprii şi dealeri independenţi autorizaţi, în
    26 de judeţe.

  • Încă un mit fals: Românii nu sunt dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. Adevărul este că 6 din 10 români ar scoate din buzunar mai mulţi bani pentru o calitate superioară

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).

  • Când clienţii văd doar alb sau negru

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).

  • Când clienţii văd doar alb sau negru

    Unul dintre miturile care au apărut în zona de customer service este legat de disponibilitatea clienţilor români de a investi în servicii de înaltă calitate şi, mai cu seamă, de ideea că românii nu ar fi dispuşi să plătească în plus pentru servicii mai bune. |n mod paradoxal, circa 60% dintre clienţii români ar putea să plătească mai mulţi bani pentru servicii mai bune, arată un studiu realizat de compania UP! Your Service.

    ”Există încă percepţia că românul nu vrea să plătească bani mai mulţi pentru un serviciu mai bun, ci vrea să ia ceva cu cât mai puţini bani. Conform studiului UP! Your Service, 5,8% dintre români ar da bani pentru un produs excepţional, spre exemplu pentru servicii premium, 27% nu vor să plătească în plus, deci ne rămân cam 60% din oameni care ar putea să dea mai mulţi bani. Astfel, românii pot fi dispuşi să plătească mai mult pentru servicii mai bune“, a spus Elena Călin, CEO al firmei de consultanţă UP! Your Service România, în cadrul evenimentului  Executive Conversations organizat săptămâna trecută de UP! Your Service România împreună cu Ziarul Financiar.

    Compania UP! Your Service este o firmă de consultanţă care oferă servicii de instruire a angajaţilor din companiile mari şi foarte mari pentru a-şi construi o cultură organizaţională astfel încât să presteze servicii mai bune clienţilor lor.

    Calitatea serviciilor a devenit un aspect din ce în ce mai important pentru companii odată cu ”emanciparea“ clientului, care a devenit mai pretenţios şi mai atent la produsele şi serviciile pe care alege să le cumpere. Crearea unor servicii de calitate reprezintă cea mai mare provocare pentru companii, în contextul în care preferinţele clienţilor diferă, iar piaţa este într-o continuă schimbare. ”Serviciile înseamnă să începi să iei măsuri, să faci ceva pentru cineva şi să creezi valoare pentru cineva. Oamenii au valori diferite în perioade de timp diferite“, a spus Jeff Eilertsen, VP client success & global service education în cadrul UP! Your Service.  |n opinia lui, una dintre greşelile frecvente pe care le fac companiile atunci când vor să îşi îmbunătăţească serviciile este legată de faptul că instruiesc foarte mulţi angajaţi din zona de customer service, iar liderii nu au parte de astfel de programe de training, pentru că sunt prea ocupaţi.

    De asemenea, pentru ca echipa de leadership dintr-o companie să fie aliniată cu strategia de îmbunătăţire a serviciilor oferite, trebuie să se aibă în vedere mai mulţi factori. Unul dintre aceştia este măsurarea a ceea ce contează cu adevărat: de la obiective financiare (profitabilitate, poziţie pe piaţă etc.) la sondaje de satisfacţie a clientului, încurajarea clienţilor să ofere feedback, generarea de noi idei şi paşi pentru îmbunătăţirea serviciilor.

    ”Ca să ţii liderii aliniaţi, aceştia trebuie scoşi din birouri şi încurajaţi să cunoască oamenii de pe teren, care interacţionează cu clienţii. Este important să cunoască angajaţii, să experimenteze alături de ei interacţiunea cu clienţii şi să le arate că munca lor contează“, a povestit Jeff Eilertsen. El a enumerat şi exemplificat cele şase niveluri ale serviciilor, după cum urmează: nivelul minim  acest tip de servicii sunt dezamăgitoare şi pot fi exemplificate cu o rezervare la hotel, iar când ajunge acolo, clientului i se spune că nu sunt camere disponibile şi că nu se află găsesc în baza de date, dar primeşte o cameră mică undeva la subsol. Nivelul previzibil reprezintă serviciile care nu oferă nimic special: atunci când clientul se duce la hotelul de 2 stele şi totul este fix cum se aştepta să fie. Acestea sunt aşteptările clientului mediu.

    Al treilea este nivelul dorit, adică cel preferat de clienţi, în care se aşteaptă să primească o cameră cu o privelişte frumoasă. Nivelul surprinzător este cel care oferă clienţilor ceva special, ca un dar neaşteptat. Nivelul incredibil descrie crearea de experienţe incredibile pentru oameni, care devin legendare şi recomandate mai departe. Există însă şi nivelul infracţional, care încalcă chiar şi aşteptările minime; spre exemplu, atunci când clientul ajunge la hotel, i se spune că nu are rezervare şi i se solicită chiar să îşi mute bagajele pentru că stă în calea altui client.

    ”Oamenii vorbesc în două situaţii despre serviciile primite: atunci când sunt foarte bune sau atunci când sunt foarte proaste. Iar dacă ne uităm la procente, 38% dintre aceştia vorbesc dacă experienţa pe care au avut-o este negativă, pe când 30% vorbesc dacă aceasta a fost pozitivă“, a mai spus Elena Călin.

    Studiul UP! Your Service a mai relevat faptul că 42% dintre consumatorii români evaluează experienţa generală cu serviciile ca fiind bună. Situaţia nu pare atât de rea, însă rezultatele studiului arată că 29% nu o cataloghează nici bună, nici rea.

    Astfel, firmele ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra clienţilor neutri, pentru că ei sunt cei care nu au parte de niciun fel de experienţă şi sunt dispuşi să apeleze la o altă companie.

    De asemenea, atunci când au parte de o experienţă negativă, o mare parte a clienţilor aleg să cumpere produse sau servicii de la altă companie, iar o pondere mare dintre cei care pleacă  povestesc mai departe prietenilor sau familiei despre experienţa neplăcută şi ajung chiar să vorbească urât despre compania respectivă.  Studiul realizat de UP! Your Service România s-a desfăşurat în perioada martie-aprilie 2018 şi a fost aplicat pe un eşantion de 1.923 de persoane din toată ţara. |n România există câteva companii care au ales să plătească pentru a implementa programe de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, printre care se află Stefanini, ING Bank sau Porsche Finance Group.

    În cazul furnizorului de servicii IT Stefanini, companie cu 1.600 de angajaţi în România, programul de îmbunătăţire a serviciilor pentru clienţi  a avut ca scop creşterea gradului de implicare profesională a angajaţilor. ”Dacă oamenii sunt motivaţi şi vin la birou cu plăcere, invariabil acest lucru se va transmite mai departe şi clienţilor cu care interacţionează zilnic“, a spus Andreea Stănescu, vice-president service delivery în cadrul Stefanini pe regiunea EMEA. Ea a explicat că în cadrul companiei s-a plecat de la o abordare sistematică, de la elementele de teorie din cultura serviciilor şi s-a stabilit un set de acţiuni. ”A fost o abordare de management program foarte bine structurată, în care multe iniţiative au fost bine coordonate pentru a nu crea un haos.

    În urma acestor acţiuni, am stabilit viziunea care ne reprezintă, am ajuns la concluzia că nu poţi să oferi un serviciu extraordinar dacă nu zâmbeşti, iar ca să zâmbeşti clientului trebuie să ai motive şi să-ţi placă ceea ce faci. Partea de comunicare a fost şi s-a dovedit a fi esenţială în tot acest demers, pentru că a presupus comunicare la toate nivelurile din organizaţie“, a mai spus Andreea Stănescu. Unul dintre avantajele aduse de program a fost creşterea ratei de răspuns la sondajele de satisfacţie a angajaţilor de la 60% la 80% şi o mai mare deschidere spre comunicare din partea angajaţilor.

    Şi ING Bank a început un program de îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor prin trainingul a 260 de angajaţi. |n urma programului, au fost generate 1.003 de idei distincte de îmbunătăţire a serviciilor oferite către clienţi. ”Dacă ne dorim ca angajaţii noştri să ofere o experienţă bună clienţilor, în primul rând trebuie să le oferim noi angajaţilor o astfel de experienţă, iar dacă vrem servicii incredibile, trebuie să facem şi noi acelaşi lucru pentru angajaţi, pentru că şi ei sunt clienţii noştri“, a spus Cătălin Vasile, director, head of advisory channels în cadrul ING Bank. Şi în cadrul companiei Porsche Finance Group s-a apelat la un program de instruire în vederea îmbunătăţirii serviciilor, având ca scop crearea un avantaj competitiv pe piaţă.
    ”Sigur, nu este toată lumea aliniată cu strategia în urma implementării programului. Dar credem cu tărie că aceasta este calea pe care trebuie să o urmăm. Chiar dacă este greu, trebuie să facem eforturi să ne îmbunătăţim în mod constant serviciile oferite, pentru că ne aduc rezultate mai bune“, a spus David Gedlicka, CEO al Porsche Finance Group.

    Compania Porsche Finance Group a început să gândească programul de îmbunătăţire a serviciilor în urmă cu 3-4 ani, după ce o serie de manageri din grup au participat la o prezentare făcută de Ron Kaufman (fondatorul companiei UP! Your Service).