BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • O altfel de recesiune, care va ajunge la putere

    Dincolo de evenimentele curente care au ajuns să facă parte din cotidian – război, inflaţie, tensiunile geopolitice, creşterea curentelor naţionaliste, suveraniste şi nu în ultimul rând apariţia în prim-plan a unor alte generaţii cu o retorică populistă, socialistă (vezi cazul lui Zohran Mamdani, noul primar al New Yorkului) -, pe termen mai lung lumea occidentală se va confrunta, de fapt deja se confruntă, cu scăderea natalităţii şi, mai nou, cu „recesiunea” relaţiilor dintre fete şi băieţi, dintre bărbaţi şi femei, ceea ce are şi va avea un impact major în societate, în business, în economie, în politică, în modul cum vor evolua lucrurile în continuare.

    The Economist, cea mai cunoscută revistă săptămânală geopolitică şi de business din lume, are în numărul 8 noiembrie – 14 noiembrie articolul principal legat de „The relationship recession”, în care tratează recesiunea relaţiilor dintre bărbaţi şi femei, care câştigă teren tot mai mult în lumea occidentală.

    Această recesiune influenţează natalitatea, influenţează modul de construcţie şi funcţionare a unei societăţi, modul în care se proiectează viitorul. Femeile câştigă teren şi sunt deja la masa discuţiilor, dar de data asta nu la masa din bucătărie, ci la masa din sufragerie.

    Odată cu creşterea nivelului de educaţie (adică fetele nu se mai opresc cu studiile la liceu, ci le continuă), cariera profesională câştigă teren, iar relaţiile care ulterior se transformă într-o familie, cu apariţia unor copii, au trecut pe locul doi.

    Conform datelor statistice, fetele pleacă de acasă la o vârstă din ce în ce mai scăzută – 24 şi chiar 22 de ani -, nu neapărat pentru a-şi face o familie, ci pentru a-şi face o carieră.

    De partea cealaltă, băieţii nu mai vor să plece de acasă atât de devreme şi amână cât pot de mult ieşirea din casa familială, unde au totul asigurat.

    Datele statistice indică faptul că băieţii încep să plece de acasă, asta într-un caz fericit, după 30 de ani, ceea ce are un efect important asupra relaţiei cu o fată. În acest context, şi decizia de a avea copii se amână din ce în ce mai mult.

    Apariţia fetelor la masa din sufragerie începe să se vadă din ce în ce mai mult pe piaţa imobiliară, pe piaţa muncii, pe piaţa salariilor, pe piaţa de entertainment, pe piaţa de călătorii şi pe piaţa de wellbeing.

    Fetele deja au banii lor şi depind din ce în ce mai puţin de banii bărbatului, pot să-şi cumpere pe cont propriu propria locuinţă, pot să stea unde vor pentru că au bani, încep să economisească şi să investească într-un mod diferit, iau decizii proprii legate de viitor.

    Toate aceste lucruri schimbă alte lucruri în business, în economie, în societate.

    Odată ce au acces la educaţie, joburi mai bune şi mai bine plătite, odată ce au o carieră profesională proprie, odată ce au banii proprii, pretenţiile faţă de băieţi/bărbaţi/parteneri cresc (el să fie înalt, manierat, cu un job bun, cu o carieră stabilă şi, dacă se poate, în prim-plan, de familie bună etc.), iar The Economist spune că nu toţi băieţii sunt pregătiţi pentru această schimbare. Şi de aceea „recesiunea” relaţiilor începe să se extindă.

    S-ar putea spune că noile generaţii încep să fie din ce în ce mai singure, de fapt preferă singurătatea în locul relaţiilor, iar refugiul este în online, unde aplicaţiile de dating, pentru întâlniri mai mult sau mai puţin pasagere, câştigă teren.

    Pentru a creşte natalitatea, trebuie să crească mai întâi numărul de relaţii, poate calitatea lor etc.

    Multe guverne încearcă să-şi corupă cetăţenii mai tineri, oferindu-le din ce în ce mai multe facilităţi pentru a face copii.

    Dar noile generaţii nu prea au chef de acest lucru, pentru că fiecare vrea să-şi trăiască pe cont propriu, fără obligaţii, viaţa, mai ales dacă are bani pentru acest lucru.

    The Economist tratează problema recesiunii relaţiilor într-un mod extins, fiind unul dintre cele mai interesante articole (de fapt sunt trei articole în acest număr care tratează această problemă) pe care le-am citit în acest an.

    Companiile globale, băncile încep să discute din ce în ce mai mult viitorul clienţilor lor, pentru că dacă nu ai clienţi, nu ai business. Clienţii sunt judecaţi din punct de vedere cantitativ (cât de mulţi sunt) şi apoi calitativ (câţi bani câştigă şi unde sunt localizaţi).

    Merită să citiţi articolul din The Economist pentru a vedea cum vor evolua lucrurile în anii şi deceniile următoare, pentru a vedea cine vine din spate, pentru a afla mai din timp care sunt aşteptările şi pretenţiile acestora.

    Noua generaţie va veni la putere imediat şi nu trebuie să ne mirăm că văd lucrurile altfel decât le vedem noi.

    Până la urmă este lumea pe care ei o vor conduce, în recesiune sau nu.  

    The Economist, cea mai cunoscută revistă săptămânală geopolitică şi de business din lume, are în numărul 8 noiembrie – 14 noiembrie articolul principal legat de „The relationship recession”, în care tratează recesiunea relaţiilor dintre bărbaţi şi femei, care câştigă teren tot mai mult în lumea occidentală.

    cristian.hostiuc@zf.ro

  • Săptămână de muncă de 4 zile sau de 8 zile?

    Programul de muncă, aşa cum era „pe vremuri”, în standardul de opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână, a ajuns un concept desuet.Uneltele de lucru, mentalitatea de a lucra de oriunde, oricând, remote sau în concediu, nevoia de a rezolva urgenţe indiferent de oră sau zi a săptămânii sunt doar o parte dintre motivele pentru care tot mai mulţi angajaţi lucrează după un program flexibil, şi adeseori nu contează dacă e noapte sau zi, miercuri ori duminică, ci doar dacă respectă deadline-ul.

    Fireşte, acest lucru nu se poate întâmpla în cazul celor care lucrează în ture, în învăţământ sau în fabrici, de pildă. Dar chiar şi în cazul celor care au program fix lucrul suplimentar nu este doar de dorit, ci necesar sau chiar singura soluţie de a realiza tot ceea ce îşi doresc sau trebuie să facă. Un medic se poate pregăti întreaga viaţă, are nevoie să fie la curent cu noutăţile care apar în domeniul său, iar asta cel mai adesea se poate întâmpla în timpul său liber.

    O învăţătoare povestea chiar înainte de pandemie (care a schimbat radical abordarea programului de muncă şi a locului din care poţi lucra) că are nevoie de multe ore în care să pregătească şi să se pregătească pentru lecţii, să corecteze teme sau teste, să aranjeze materiale didactice folositoare, să compună poezii personalizate pentru elevii ei (ca dar la final de ciclu primar)…, iar acestea sunt doar câteva din lucrurile pe care mi le mai amintesc.

    Mai nou sunt testate modele de lucru de patru zile pe săptămână, sau de patru zile şi jumătate, în diverse variante. Dar cât de folositoare sunt astfel de modele pentru cei care nu baleiază doar în şabloanele stricte ale programului? Mai nou – şi din ce în ce mai mult -, tehnologia ne ajută să fim mai eficienţi, dar ne şi oferă posibilitatea să lucrăm oriunde, oricând. Iar limitele trebuie să le impunem singuri. În domeniile creative şi nu numai, când sunt necesare inspiraţia şi concentrarea, putem fi forţaţi să petrecem de „n” ori mai mult timp – din pricini diverse – pentru o sarcină care ar dura, în mod obişnuit o oră, de pildă. Dar ce contează sau ar trebui să conteze este ce este livrat şi dacă se încadrează în termenul limită.

    De-a lungul timpului, au fost inventate şi utilizate tot soiul de variante de măsurare a timpului petrecut la muncă, efectiv, fie prin cartele de acces care monitorizează timpul petrecut în instituţie, fie urmărirea activităţii de la „butoane”. Dar sunt acestea cu adevărat relevante? Un angajat poate plimba hârtii cu o mină încruntată fără a avea mare rost activitatea sa, iar altul poate lovi frenetic tastele fără să fie eficient.

    Pe de altă parte, au apărut şi sistemele care limitează accesul angajaţilor la platformele pe care pot lucra, atunci când sunt în concediu – de pildă, la momentul în care este înregistrată cererea de concediu la HR, sistemul blochează automat agenda angajatului, care nu mai poate fi invitat în şedinţe. Ceea ce, desigur, nu înseamnă absolut deloc că angajatul nu poate lucra, ci doar că se conturează nişte limite.

    Sunt firme, echipe care socializează şi în afara programului de muncă, ceea ce facilitează alunecarea în discuţii / acţiuni legate de job. Şi, desigur, mai sunt workaholicii sau cei care îşi găsesc validarea în relaţia pe care o au cu locul de muncă. Pentru aceştia şi uneori (sau adeseori) pentru ceilalţi, nici săptămâna de lucru de 8 zile nu ar fi suficientă. Pentru că vrem să facem tot mai multe lucruri în tot mai puţin timp şi astfel suntem într-o permanentă goană.

    În aceste condiţii, este de respectat şi chiar de invidiat abordarea celor care pur şi simplu îşi alocă timp pentru hobbyuri – şi vorbim de lideri de afaceri care nu pot fi suspectaţi de neimplicare sau de un volum prea mic de taskuri. Mai norocoşi de-atât sunt cei care declară de-a dreptul că „Pentru mine munca mea e un hobby”, cum e cazul lui Ionuţ Negoiţă, fondatorul şi dezvoltatorul HILS Development, care este pe coperta acestei ediţii. Sau cazul lui Andrei Ursulescu, CEO al Scandia Foods, un antreprenor pasionat de fabrici. Sigur, fără pasiune (şi foarte multă muncă) nu poate exista performanţă. Aş spune însă şi că aceia care îşi pot permite să aloce timp şi efort pentru a face performanţă sunt cu adevăraţi norocoşi.  

     

    Este săptămâna suficient de lungă?

    40 de ore împărţite în patru zile? Sau patru zile şi jumătate? Sau persisiunea legală de a lucra zile şi nopţi în şir? În mai multe ţări se testează, analizează şi proiectează variante de muncă diferite de standardul 8 ore timp de 5 zile pe săptămână. Sondajul derulat săptămâna trecută pe platformele de LinkedIn ale BUSINESS Magazin şi ZF investighează care este opinia cititorilor în ce priveşte programul de muncă de patru zile din şapte.


    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

  • Povestea tânărului de 37 de ani care a construit în România de la zero o companie ce lucrează cu mii de firme din peste 100 de ţări

    Dan Huru, cofondator şi CEO al MeetGeek.ai, a pornit în 2021 cu ideea de a transforma şedinţele dintr-o corvoadă într-un avantaj competitiv. Start-up-ul pe care l-a construit, cu disciplină, alături de echipa sa, foloseşte inteligenţa artificială pentru a converti conversaţiile din companii în informaţii acţionabile şi automatizări care economisesc timp, claritate şi energie. În mai puţin de patru ani, MeetGeek. a ajuns la peste 5.000 de clienţi din 100 de ţări şi a devenit una dintre cele mai vizibile soluţii globale de AI născute în România.

    Ceea ce se întâmplă într-o şedinţă devine o sursă de declanşare a automatizărilor. Vrem ca oamenii să păstreze controlul deciziilor, iar AI-ul nostru să se ocupe de restul”, descrie Dan Huru filosofia din spatele platformei lansate în 2021, în perioada pandemiei.  Astăzi, platforma MeetGeek.ai. este folosită de peste 5.000 de clienţi din mai mult de o sută de ţări, de la companii mici şi medii până la organizaţii enterprise. Platforma s-a dezvoltat pe orizontală, spune fondatorul, fiind folosită în zone diverse – de la vânzări şi recrutare, până la management de proiecte. „Ne plac clienţii care vin cu nevoia de a-şi defini o strategie pentru şedinţe. În jurul acelor conversaţii se pot construi automatizări reale: rapoarte completate automat, e-mailuri trimise, taskuri actualizate în platforme externe.” Funcţionalitatea recent lansată – cea care permite declanşarea automată de procese după o discuţie – marchează una dintre cele mai spectaculoase direcţii de dezvoltare. „Asistenţii pot intra în call fără tine. Poţi sări şedinţele opţionale şi să revii la un sumar clar. În medie, echipele economisesc astfel între 30% şi 40% din timpul de calendar.” Drumul lui Dan Huru până la fondarea MeetGeek a fost construit pe experienţe diverse.

    A vândut asigurări, a lucrat ca programator, a făcut un doctorat în inteligenţă artificială şi sisteme de inginerie, apoi a trecut prin roluri de arhitectură tehnologică, unde a avut contact direct cu clienţii. „Am prins mai multe valuri de tehnologie, de la perioada fără telefoane inteligente până astăzi. Fiecare etapă m-a ajutat să înţeleg mai bine cum poţi construi produse care rezolvă probleme reale.” Pentru el, nu ideile sunt rare, ci execuţia este cea care face diferenţa. „Execuţia e cheia. Nu ideea, ci felul în care o duci până la capăt: să ajungi la client, să livrezi ce promiţi, să o comunici corect. Inovaţia se întâmplă în timp ce execuţi.” MeetGeek a început în 2021 cu o investiţie de aproximativ 150.000 de euro şi o echipă de doar trei oameni. Astăzi are aproape 50 de angajaţi şi investiţii totale de aproximativ 3 milioane de euro, provenite în mare parte din capital est-european. „Am mers pe un model hibrid: venituri reale de la clienţi, completate de finanţări moderate pentru a putea face pariuri curajoase de produs.

    Ne-am dorit mereu să fim profitabili, dar şi suficient de flexibili încât să investim atunci când piaţa se mişcă rapid.” Pentru următorii ani, compania mizează pe doi piloni: agenţi conversaţionali integraţi direct în platforme precum Zoom sau Google Meet – care pot participa la discuţii în locul tău sau ca asistenţi virtuali – şi integrarea lanţurilor AI, aşa-numitele „AI-chained workflows”, capabile să declanşeze automat procese între platforme pornind dintr-o singură conversaţie. „Reinvestim constant în produs ca să rămânem în topul categoriei. Tehnologia avansează, iar aşteptările utilizatorilor cresc. Scopul nostru este să fim mereu cu un pas înainte.” De-a lungul drumului, Dan Huru a testat mai multe idei. Una dintre ele a fost o aplicaţie de detectare a ştirilor false – „o idee bună, dar fără cumpărător final”, spune el, zâmbind. „Lecţia a fost evidentă: nu orice idee bună e şi o afacere bună.” Iar dacă ar lansa astăzi ceva complet nou, s-ar gândi la un clasament online al „lucrurilor nerezolvate la timp”, o platformă care ar transforma frustrarea în feedback public şi ar direcţiona utilizatorii spre furnizorii capabili să ofere soluţii mai bune. Pentru cei care visează la propriul business, fondatorul MeetGeek are un sfat simplu, dar esenţial: „Eu nu am avut un background de antreprenor şi nici reţea de investitori. Ce m-a ajutat a fost un program intensiv – Founder Institute – cu teme zilnice, care simulează greutăţile unui start-up. Acolo am prins curajul să fac pasul.” De la trei oameni şi 150.000 de euro la un produs global, MeetGeek.ai demonstrează că inovaţia născută în România poate concura oriunde atunci când e construită cu disciplină.    

    Cinci întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Dan Huru, CEO şi cofondator, MeetGeek.AI

     

    1. Ce te-a determinat să porneşti propriul business?

    Cred că am fost norocos să prind mai multe valuri de tehnologie, de la era fără telefoane până azi. Am fost programator, am făcut un doctorat în AI şi sisteme de inginerie, am lucrat în roluri de arhitectură unde aveam contact direct cu clienţii. Am avut şi experienţe diverse – am vândut asigurări la un moment dat – şi toate m-au ajutat să înţeleg mai bine oamenii şi nevoile reale din business. Toate aceste etape au fost un antrenament bun pentru momentul în care am decis să construiesc propriul produs, MeetGeek.

    2. Care este cea mai bună idee „nebunească” pe care ai auzit-o şi ar putea deveni business?

    Am încercat eu însumi o idee de genul acesta – o aplicaţie de detectare a ştirilor false. Era un proiect interesant, dar am renunţat pentru că nu am găsit cumpărătorul final. A fost o lecţie despre cum o idee bună nu e suficientă fără o piaţă clară.

    3. Care crezi că este un obicei românesc care, transformat în produs tech, ar avea cel mai mare potenţial comercial?

    Poate un clasament online al «lucrurilor nerezolvate la timp» — o platformă unde oamenii lasă comenzi, plângeri sau probleme, iar companiile care oferă soluţii mai bune sunt promovate automat. Ar fi un mod de a transforma frustrările zilnice într-un feedback constructiv şi transparent.

    4.  La ce inovaţie tehnologică aţi renunţa mâine, dacă s-ar putea?

    La asistenţii vocali de tip Alexa sau Google Home. Personal, nu m-au convins şi nu le văd utilitatea reală în viaţa de zi cu zi.

    5. Un sfat pentru companii/start-up-uri care vor să inoveze, dar nu ştiu de unde să înceapă:

    Eu nu am avut background de antreprenor şi nici reţea de investitori, dar m-a ajutat enorm un program intensiv numit Founder Institute. Într-o lună cu teme zilnice mi-am dat seama cât de greu e să construieşti un business, dar şi că se poate. Acel program mi-a dat curajul să fac pasul şi să transform ideea într-un produs real.

  • Micile gesturi contează, chiar şi în afaceri

    În 2009, într-o bucătărie obişnuită, un tânăr pasionat de branding şi dulciuri testa reţete de praline şi arunca tăvi întregi de macarons eşuate. Nu era încă un business, nu exista un plan, doar un experiment dulce făcut pentru prieteni. Acesta a stat la baza Atelierului Cortez, o afacere de nişă în piaţa cadourilor corporate premium, care transformă ciocolata şi macaronsurile personalizate în instrumente de comunicare pentru companii şi nu numai.

    Totul a pornit dintr-o dorinţă sinceră de a face ceva dulce pentru cei apropiaţi”, povesteşte Dragoş Ungureanu, care a fondat Atelier Cortez împreună cu soţia sa, Camelia. „Am început cu ciocolată, apoi cu macarons – deserturi care m-au provocat prin precizia lor. Testam reţete, greşeam, aruncam tăvi întregi, dar învăţam enorm din fiecare eşec”, îşi aminteşte el despre experienţa începutului. 

    Momentul care a schimbat totul a venit dintr-o asociere neaşteptată: experienţa lui Dragoş în branding, domeniul în care el lucra la acea vreme, şi obsesia pentru detaliu în cofetărie. „Mi-am dat seama că dacă pot colora şi personaliza macaronsurile în culorile logoului unei companii, ele pot deveni mai mult decât desert. Pot fi un gest, un mesaj, o extensie vizuală a unui brand.” Aşa s-a născut Atelier Cortez – nu doar ca laborator de gust, ci ca platformă de storytelling vizual prin ciocolată. De ce „Cortez”?  Numele nu este întâmplător.

    După cum povesteşte antreprenorul, „Cortez” trimite la conchistadorul spaniol care a adus primele boabe de cacao în Europa. „Am vrut să păstrăm acea idee de descoperire şi curaj. Pentru noi, fiecare pralină sau macaron e o mică explorare – a gustului, a culorilor, a identităţii companiei pentru care lucrăm”, explică antreprenorul.

    Dacă multe cadouri corporate sunt obiecte standard, Atelier Cortez şi-a propus să livreze emoţie în formă comestibilă, cu branding integrat. „Un cadou nu e despre obiect, ci despre imaginea şi starea pe care o transmiţi. În business, micile gesturi contează mai mult decât credem”, spune Dragoş. De aici şi ideea de a transforma ciocolata într-un instrument subtil de comunicare. „Un produs premium, personalizat, poate spune despre o companie mai mult decât un e-mail sau o campanie.

    E un mod de a spune «Mulţumesc» la un nivel care rămâne în memorie.” Dacă pentru multe afaceri provocarea iniţială este legată de capital sau de găsirea clienţilor, în cazul Atelier Cortez miza a fost alta: compatibilizarea a două lumi care, la început, păreau imposibil de reconciliat — patiseria artizanală şi brandingul vizual. Fondatorii au descoperit rapid că a produce un desert premium nu este acelaşi lucru cu a produce un desert personalizabil. Un singur grad în plus la temperatura ciocolatei poate strica textura, iar o nuanţă greşită în imprimare poate distorsiona logo-ul companiei. „Cea mai mare provocare la început a fost să aducem împreună două lumi complet diferite: cea a producţiei artizanale de ciocolată şi macarons, unde totul se măsoară în detalii şi temperaturi exacte, şi cea a personalizării grafice, care ţine de design, culori şi identitate vizuală.”

    A fost nevoie de testare, furnizori selectaţi cu atenţie şi un proces intern care să respecte atât rigoarea tehnică a cofetăriei, cât şi cerinţele vizuale ale clienţilor corporate. „A trebuit să învăţăm rapid cum să lucrăm cu materii prime premium, să găsim furnizori stabili şi să adaptăm procesele astfel încât imaginea imprimată să arate impecabil fără să afecteze textura desertului. În acelaşi timp, controlul calităţii a fost esenţial – fiecare produs trece prin verificări manuale, tocmai pentru că lucrăm cu detalii milimetrice.” Din acest proces intens a rezultat, de fapt, unicitatea brandului. „Din acele provocări s-a născut identitatea Atelier Cortez – un brand care combină precizia tehnică cu rafinamentul estetic şi gustul autentic.” Cine cumpără ciocolată personalizată? Dacă în 2009 Atelier Cortez era doar un experiment dulce pentru prieteni, astăzi 95% din comenzi vin din zona corporate: companii care caută un cadou diferit de coşul standard, un gest care să transmită recunoştinţă, rafinament şi identitate de brand.

    De la angajaţi premiaţi, până la parteneri de business VIP şi clienţi importanţi, desertul a devenit un limbaj al relaţiilor. „Majoritatea clienţilor noştri provin din zona corporate – companii care caută cadouri personalizate pentru angajaţi, parteneri de business sau clienţi. Aproximativ 95% dintre comenzi sunt de acest tip, mai ales în perioadele speciale. Totuşi, avem şi o categorie tot mai constantă de persoane fizice, care comandă pentru evenimente private, aniversări, nunţi sau cadouri personale. În ambele cazuri, filosofia rămâne aceeaşi: fiecare produs trebuie să spună o poveste şi să transmită emoţie.” Semnătura Atelier Cortez este posibilitatea de a transforma orice desert într-un suport vizual pentru identitatea unei companii. Logo, culoare de brand, mesaj, simbol, monogramă — totul poate fi reprodus cu fidelitate. „Personalizarea este unul dintre elementele care definesc Atelier Cortez. Fiecare produs poate deveni suport pentru orice imagine, logo, mesaj sau text. În rest, nu există aproape nicio limitare – doar imaginaţia clientului şi spaţiul pe care ni-l oferă desertul.”  Singura regulă este una tehnică: fişierele trebuie să fie furnizate corect, pentru ca rezultatul să fie impecabil. „Recomandăm materiale grafice în format vectorial sau .png transparent, cu rezoluţie bună. Doar aşa putem reda fidel identitatea vizuală a brandului şi menţine calitatea premium a produsului.”

    Ambalajul devine parte din poveste, iar cutia, panglica, cartonaşul, culorile, textura — toate sunt tratate ca extensii ale brandului clientului. „Pentru noi, ambalajul face parte din poveste — nu este doar o protecţie, ci prima impresie a cadoului. Îl tratăm ca pe o extensie a produsului: elegant, atent finisat şi, la fel ca dulciurile, complet personalizabil. Experienţa unui cadou premium începe înainte de a fi deschis — iar ambalajul este cel care creează acel moment de surpriză şi rafinament.” Reacţiile clienţilor confirmă strategia: majoritatea descriu produsele ca fiind diferite, personalizate şi „cu emoţie inclusă”. Mulţi remarcă faptul că desertul devine subiect de conversaţie la birou — un obiect care nu se consumă imediat, ci se admiră, fotografiază, distribuie. „Ceea ce aud cel mai des de la clienţi este că produsele noastre sunt un cadou atipic, diferit de coşurile clasice. Le place ideea că pot oferi ceva personalizat, elegant şi memorabil, care vorbeşte despre brandul lor şi creează o emoţie autentică.” Ce ar îmbunătăţi clienţii? Doar un singur aspect: livrarea în perioadele de vârf, cum sunt sărbătorile. „Companiile pun accent pe promptitudine şi flexibilitate, iar dacă ar cere o îmbunătăţire, ar fi doar timpul de livrare în perioadele de vârf. Lucrăm continuu la asta, extinzând echipa şi planificarea din timp.”

    De la 60.000 de euro investiţie iniţială la un business care creşte CU peste 30% anual. Atelier Cortez nu a fost un business pornit cu buget minim, ci cu o investiţie asumată încă de la început: echipamente, materii prime premium, tehnologie alimentară şi timp dedicat perfecţionării procesului. „Investiţia iniţială în Atelier Cortez a fost de aproximativ 60.000 de euro”, spune Dragoş Ungureanu. Banii au mers în primul rând către echipamente profesionale, ingrediente de calitate superioară şi dezvoltarea tehnicii de producţie pentru macarons şi praline. De atunci, investiţiile au continuat constant. „În total, până acum, am investit peste 150.000 de euro în dezvoltarea atelierului, extinderea capacităţii de producţie şi diversificarea gamei de produse.” Cea mai recentă direcţie strategică a fost zona digitală: lansarea magazinului online Atelier Cortez, gândit nu ca un simplu shop, ci ca o platformă completă de personalizare şi comandă.Businessul a crescut constant, iar cifrele confirmă potenţialul pieţei de cadouri corporate premium. „Am ajuns la o cifră de afaceri de circa 240.000 de euro, iar în 2025 am înregistrat, până acum, o creştere de peste 30% a cererii pentru cadouri corporate personalizate, raportat la acelaşi interval din 2024.” Deşi există şi un canal online orientat spre consumatori, nucleul businessului rămâne colaborarea directă cu companiile. „Cel mai eficient canal pentru noi rămâne zona B2B, prin colaborările directe cu companiile. Acolo avem ocazia să personalizăm complet produsul, să înţelegem nevoia clientului şi să construim o experienţă de brand, nu doar o livrare.”

    Recomandările şi revenirea clienţilor reprezintă un alt motor de creştere – nu întâmplător, în segmentul premium, reputaţia circulă mai repede decât reclamele. Online-ul creşte şi acesta, dar cu un alt rol: cadouri individuale, comenzi mici, vizibilitate şi acces rapid. În paralel, Atelier Cortez participă la evenimente şi workshopuri, unde clienţii pot vedea „în direct” procesul de lucru. „Strategia noastră combină relaţiile directe cu clienţii corporate şi vizibilitatea digitală, astfel încât Atelier Cortez să rămână un brand prezent acolo unde rafinamentul întâlneşte emoţia.” Ce urmează? Deşi Atelier Cortez funcţionează deja ca furnizor premium pentru piaţa corporate din România, următorul pas în dezvoltare ţine de extinderea gamei de produse şi de ieşirea pe pieţe externe. Fondatorul confirmă că lucrurile se mişcă deja în această direcţie. „Lucrăm deja la câteva direcţii noi. În zona de produse, pregătim ediţii tematice sezoniere şi testăm reţete vegane, fără gluten, fără zahăr, pentru a răspunde cererii tot mai mari pentru alternative sănătoase şi incluzive, fără să facem compromisuri la gust sau aspect.” Businessul este încă puternic ancorat în România, dar primele semnale internaţionale au apărut deja — nu prin export direct, ci prin companii care comandă pentru partenerii lor din afara ţării. „Analizăm pieţele externe, în special ţările europene unde există o cultură puternică a cadourilor corporate premium. Avem deja colaborări punctuale prin clienţi din România care trimit produse partenerilor din străinătate, iar reacţiile sunt excelente.” Pe termen mediu, ambiţia este clară: „Ne dorim ca Atelier Cortez să devină un ambasador al rafinamentului artizanal românesc, un brand care duce mai departe ideea de personalizare elegantă şi calitate autentică, dincolo de graniţe”. Fondatorii nu îşi propun însă o fabrică, ci un atelier mărit, fără compromisuri la detaliu. „Văd Atelier Cortez ca pe un brand matur, dar la fel de atent la detalii ca în prima zi – un atelier care îmbină în continuare arta gustului cu arta comunicării.” Planurile sunt clare: capacitate de producţie extinsă, o linie eco-friendly, personalizări sustenabile şi digitalizare inteligentă, fără pierderea „mâinii umane”.   

    „Personalizarea va rămâne nucleul businessului nostru. Pe măsură ce tehnologia avansează, vrem să o folosim pentru a duce personalizarea la un alt nivel – mai precisă, mai creativă, dar mereu cu acel touch uman şi emoţional care defineşte Atelier Cortez.” Cum arată „cutia cadou ideală” în viziunea lor? Dacă ar exista o ediţie definitorie, aceasta ar fi un mix între desert premium, storytelling şi tehnologie. „Mi-o imaginez elegantă, rafinată, cu un design minimalist, în care fiecare detaliu spune o poveste: macaronsuri şi praline artizanale, o tabletă de ciocolată personalizată şi poate un element-surpriză – o notă scrisă de mână, un mesaj audio sau o amprentă vizuală a brandului.” La fel ca în multe industrii de lux, viitorul include sustenabilitate şi interacţiune digitală: „Ne dorim cutii sustenabile, cu ambalaje reciclabile şi opţiuni de personalizare digitală – de exemplu, un cod QR care duce la un mesaj video sau o poveste despre cadou”.

    Un produs premium, personalizat, poate spune despre o companie mai mult decât un email sau o campanie. E un mod de a spune «Mulţumesc» la un nivel care rămâne în memorie.

    Dragoş Ungureanu, cofondator, Atelier Cortez

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dragoş Ungureanu

    1. Cum rezolvaţi problema timpilor de producţie, având în vedere că produsele se fac doar la comandă?

    Ne-am organizat astfel încât să păstrăm echilibrul între artizanat şi eficienţă. Produsele noastre se fac exclusiv la comandă, însă avem procese foarte bine calibrate – de la producţie până la ambalare şi livrare – care ne permit să răspundem rapid, inclusiv în perioadele aglomerate. În funcţie de complexitatea proiectului şi de gradul de personalizare, termenul mediu este de 2–5 zile lucrătoare, dar pentru campaniile corporate mari planificăm din timp, astfel încât totul să ajungă perfect şi la momentul potrivit. Este un echilibru între precizie şi pasiune – fiecare produs e făcut manual, dar cu rigoarea unui proces gândit pentru clienţi care apreciază calitatea şi punctualitatea.

    2. Care este cea mai cerută combinaţie de produse (macarons Ă praline, cutie mare, ediţie corporate etc.)?

    Cea mai solicitată combinaţie este cea care îmbină macaronsurile personalizate cu pralinele artizanale, într-o cutie elegantă, de tip cadou corporate. Este formatul preferat de companii, pentru că oferă atât impact vizual – prin culorile şi personalizarea macaronsurilor – cât şi rafinament gustativ, prin diversitatea de praline. Aceste cutii sunt alese frecvent pentru angajaţi, parteneri de business sau clienţi, fie de ziua lor, la aniversări de companie, fie cu ocazia sărbătorilor. Pentru astfel de momente, pregătim ediţii corporate speciale, în care putem integra logo-ul firmei pe produse şi ambalaj, alături de un mesaj personalizat. Practic, aceste cutii devin cadouri-simbol ale brandului, care transmit recunoştinţă, eleganţă şi grijă faţă de relaţiile construite.

    3. Cum găsiţi acel echilibru între cererea corporate (volume mari) şi personalizarea pentru individ?

    Este una dintre provocările frumoase ale acestui business. Am construit procesele astfel încât să putem produce volume mari, fără să pierdem acel caracter artizanal care ne defineşte. Pentru comenzile corporate, standardizăm etapele tehnice  – imprimare, ambalare, livrare – dar păstrăm mereu partea de atenţie la detalii şi control al calităţii, exact ca la o comandă individuală. În acelaşi timp, fiecare client primeşte o propunere de design şi aromă adaptată brandului său, astfel încât personalizarea să nu devină niciodată „de serie”. Pe scurt, echilibrul vine din combinaţia dintre disciplină şi pasiune: procese eficiente, dar o abordare umană şi creativă în fiecare etapă.

  • De la 12 ani ştia că va conduce un imperiu hotelier, iar astăzi, la 26, chiar face acest lucru. Cum şi-a propus românul David Aron să dezvolte un brand hotelier răspândit în ţară? „Vârsta nu e un minus”, spune el

    La 12 ani ştia deja că vrea să lucreze în ospitalitate. La 20 era deja student în Elveţia, pregătindu-se pentru un rol pe care nu l-a simţit niciodată „impus”, deşi vorbim despre o afacere de familie cu peste două decenii de istorie. Astăzi, David Aron conduce Alpin Group din poziţia de CEO şi vorbeşte despre viziune, vânzări şi provocarea de a creşte un business hotelier într-o piaţă încă imprevizibilă – într-o discuţie purtată în cea mai recentă ediţie A Meet the CEO, eveniment organizat de BUSINESS Magazin.

    David Aron a crescut într-o familie pentru care ospitalitatea nu a fost doar o afacere, ci un mod de viaţă. Grupul Alpin are în spate peste 20 de ani de istorie în România, iar hotelul din Poiana Braşov funcţionează încă din 1976. „Suntem, în acest moment, cel mai mare centru de evenimente şi corporaţii cu cazare integrată din România – şi abia începem”, a povestit el în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO. Drumul său a fost, însă, mai puţin „predestinat” decât pare din exterior. „Cred că de la 12 ani am ales definitiv acest domeniu, dar nu a fost o obligaţie parentală.

    M-a atras complexitatea ospitalităţii – sunt multe departamente, multe situaţii, nicio zi nu seamănă cu alta. A fost pasiune, nu presiune”, explică el. Absolvent al Les Roches Elveţia, unde s-a specializat în finance & banking, David a intrat în companie în 2020, chiar înainte de pandemie. „La două luni după ce am început, a venit pandemia. Toată concentrarea noastră a fost să menţinem compania pe linia de plutire, iar relaţia cu băncile a devenit esenţială. Fără activitate timp de două luni, singura soluţie a fost să ne mişcăm foarte repede şi foarte calculat.”

    După repornirea pieţei, strategia a fost clară: accent pe evenimente corporate şi private, pentru a compensa sezonalitatea turismului. „Vânzarea nu se face de la sine. Poate în ianuarie-februarie, dar nu şi în extra-sezon. Ca să organizezi evenimente de 400–500 de persoane, ai nevoie de o echipă de vânzări foarte bună, care înţelege exact produsul şi diferenţiatorii lui.

    Acolo e inima businessului.” Dacă pentru mulţi copii ai antreprenorilor întrebarea e „continui afacerea sau îmi croiesc alt drum?”, în cazul lui, răspunsul a venit devreme – dar nu orbeşte. „În paralel cu Alpin Group, am vrut să înţeleg ce înseamnă un business de la zero. În 2021 am început o firmă de IT, pe zona de software pentru companii. M-a ajutat să văd diferenţa între un business matur, de 20 de ani, şi unul nou. Sunt două lumi complet diferite.”

    De altfel, acesta este unul dintre proiectele despre care spune că l-au format cel mai mult. Proiectul de tehnologie a pornit dintr-o nevoie internă a grupului. „Iniţial am început cu o nevoie de la noi, să digitalizăm toate fluxurile financiare, pentru că după pandemie s-a văzut cât de important este să fim atenţi la costuri. Nu aveam această digitalizare şi am construit-o de la zero”, explică el. Ce a început ca o soluţie internă a devenit rapid un produs de piaţă. „Am văzut ce putem construi, am externalizat, apoi am internalizat serviciul şi ne-am dat seama că există potenţial real.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine este românca care, împreună cu soţul ei, a construit de la zero unul dintre cele mai cunoscute şi apreciate branduri de lactate din România?

    …spune Mădălina Cocan, cofondatoArE a afacerii Lăptăria cu Caimac. Tot ea povesteşte că este construită să nu îi placă să stea pe loc, aşa că în fiecare zi trebuie să facă lucruri. Sunt zile în care acest lucru nu este foarte facil, dar ele trec şi vin altele.

    „Dacă gândirea reprezintă răspunsul intelectual la o problemă, atunci absenţa problemei
    conduce la absenţa gândirii.” – Theodore Levitt, „Marketing Myopia”

    „Mă inspir din oamenii din jurul meu. Îmi place să ascult ideile lor şi să culeg, din multe discuţii, acele «diamante» care au potenţial. Îmi place să fac legături între ideile lor şi ale mele, să dezbat şi să las rezultatul să mă schimbe”, afirmă anterprenoarea, cofondatoare a Agroserv Măriuţa, compania care operează marca de lactate Lăptăria cu Caimac. Mădălina Cocan este cel mai mare acţionar al companiei, cu un pachet de 67,5%, urmată de investitorii de la BVB cu 14,3% şi Evergent Investments cu 11,4%. La finalul lunii octombrie, Agroserv Măriuţa (cu simbol bursier MILK) a atras 68 de investitori care au cumpărat obligaţiuni în valoare totală de 3 milioane de euro. Titlurile au o dobândă de 9,5% pe an, plătibilă trimestrial, şi o valoare nominală unitară de 100 de euro, deci operaţiunea a ajuns în total la 3 milioane de euro, conform BVB. Sumele atrase prin această emisiune vor fi destinate rambursării obligaţiunilor emise în 2020, listate sub simbolul MILK25E, precum şi consolidării flexibilităţii financiare şi susţinerii planurilor de dezvoltare ale companiei. Acţiunile MILK au crescut cu 12% în ultimele 12 luni şi cu 20% de la început de an, ducând capitalizarea companiei listate pe piaţa AeRO la 68 mil. lei.

    BIO:

    Este cofondatoare a Lăptăriei cu Caimac, brandul de lactate de specialitate 100% româneşti, naturale şi integrale. Ea şi-a început cariera în marketing în 2008, iar în noiembrie 2017 s-a alăturat echipei în cadrul căreia activează şi în prezent.

     

    VISION BOARD, PRINCIPII & MOTIVAŢIE

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    „If thinking is an intellectual response to a problem, then the absence of a problem leads to the absence of thinking.” (Dacă gândirea este reacţia intelectului la o problemă, atunci absenţa problemelor duce la absenţa gândirii) – un citat care îi aparţine lui Theodore Levitt, în lucrarea sa „Marketing Myopia”. Îmi place acest citat şi îl am în minte încă din vremea studenţiei. Cred că abia acum îşi produce efectele, făcându-mă să văd problemele din perspectiva dezvoltării, a evoluţiei, a salturilor pe care oamenii le fac în procesul de rezolvare a problemelor.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Deşi nu folosesc un vision board acum, pot spune clar că îmi creionez viziunea în jurul obiectivelor pentru mine însămi. Mai exact, dacă aş avea un vision board, ar scrie despre cum vreau să fiu şi cum vreau să mă simt în cele mai crude şi mai sincere momente cu mine însămi – şi anume, că vreau să-mi placă mereu de mine J.

    Deci, indiferent de deciziile pe care le iau, de problemele sau oportunităţile pe care le întâlnesc, vreau să îmi placă de mine şi de felul în care fac faţă situaţiilor.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Mi-am propus, în primul rând, ca în următorii cinci ani să găsesc mereu un echilibru între cele două. Acesta este cel mai important obiectiv. Mă simt bine atât la birou, cât şi acasă, iar ambele roluri fac parte din mine. Nu vreau să aleg unul în detrimentul celuilalt, aşa că obiectivul principal este să găsesc echilibrul potrivit mie. Nu vreau să le separ, ci să le îmbin, pentru că sunt aceeaşi persoană şi acasă, şi la birou – cu aceleaşi valori, aceleaşi emoţii.

    Pe plan strict profesional, avem obiective şi planuri de dezvoltare importante pentru Lăptăria cu Caimac, dar pentru mine, prioritatea personală este întărirea şi dezvoltarea echipei.

    Pe plan personal, îmi doresc ca adolescenţa copiilor să mă găsească mai pregătită, mai aptă şi, mai ales, mai calmă J.

     

    LEADERSHIP & CARIERĂ

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    Mă inspir din oamenii din jurul meu. Îmi place să ascult ideile lor şi să culeg, din multe discuţii, acele „diamante” care au potenţial. Îmi place să fac legături între ideile lor şi ale mele, să dezbat şi să las rezultatul să mă schimbe.

    Am învăţat să nu iau decizii în momente încărcate emoţional sau, dacă le iau, măcar să nu le comunic imediat, oferindu-mi astfel timp să le evaluez din nou după ce emoţia puternică s-a estompat. Încerc mereu să cred că motivaţia tuturor este una pozitivă şi să privesc deciziile prin această lentilă.

    Nu cred că a existat un moment definitoriu care să-mi fi influenţat stilul de leadership, dar sunt sigură că toţi liderii pe care i-am cunoscut personal în carieră şi-au pus amprenta asupra mea. Cred că mi-am dezvoltat abilitatea de a mă pune în papucii celuilalt, dar, în loc să presupun că îi înţeleg motivaţiile, prefer să întreb. Iar atunci când nu pot întreba, aleg să cred că intenţiile sunt pozitive. Am observat că, adesea, când oferi oamenilor premise pozitive, ei se ridică la acest nivel.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Acesta este clar un punct la care mai am de lucrat. Mi-aş dori foarte mult un adevărat „sisterhood” între femeile din mediul de business, mai multe evenimente dedicate şi acţiuni care să schimbe paradigme.

    Nu ştiu cât aş putea influenţa eu, mai degrabă simt că m-aş lăsa influenţată, pentru că ştiu că mai am loc de crescut. Recunosc că nu am încă curajul şi nici nu îmi dedic timp să fac ceva concret în acest sens, deşi mi-aş dori.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de conducere? Există o legătură între pasiunile tale şi businessul pe care îl construieşti?

    Nu sunt fan al teoriei cu două vieţi – una la birou şi alta acasă. Mă simt mult mai bine de când am renunţat la această separaţie. Prefer să cred că, în anumite momente, avem priorităţi diferite, dar pentru a fi în echilibru, nu pot avea o viaţă personală împlinită şi o carieră dezastruoasă sau invers. Trebuie să le împletesc armonios pe ambele. Am nevoie de susţinerea familiei pentru anumite proiecte ambiţioase în carieră şi, în acelaşi timp, de o carieră care să îmi permită o relaţie de familie normală.

    Ca antreprenor, nu este deloc uşor să fac asta, dar este ceva la care lucrez constant.

    Şi, ca să răspund mai concret întrebării, sunt pasionată de mâncarea bună, de ingrediente de calitate şi de înţelegerea gusturilor şi aromelor. Se potriveşte perfect cu Lăptăria, nu-i aşa?

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie?

    Nu am nevoie de o motivaţie anume. Sunt construită să nu îmi placă să stau pe loc, aşa că în fiecare zi trebuie să fac lucruri. Sunt zile în care e greu şi doare, în care numai în papucii mei să nu fii… dar ele trec şi vin altele.

    Viaţa în sine este motivaţie. Nu avem nevoie de motive ca să trăim… iar a trăi înseamnă, mereu, să mergem mai departe.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energie pentru a face faţă provocărilor din business?

    Îmi umplu „găleata internă” cu energie din întâlnirile cu prietenii, din socializare. Aşa că, dacă sunt posomorâtă, nervoasă, anxioasă sau tristă… cineva să mă invite la o cafea, la o şuetă!

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Aşa cum spuneam, îmi iau energia din conversaţiile cu cei din jur. Şi, uneori, atunci când vreau să clarific o viziune anume, aleg conversaţii dificile cu oameni în care am încredere şi care mă contrazic, care îmi pot arăta o perspectivă nouă.

    Îmi place mult să dezbat idei, viziuni, planuri de viitor – fie pentru a înţelege, din argumentele celorlalţi, că greşesc, fie pentru a-mi întări şi clarifica perspectiva.

    Nu caut un loc anume, caut oamenii potriviţi!

    Există o carte care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Nu am un exemplu în minte acum. Mi-a plăcut mult „Outliers” (Malcolm Gladwell), dar nu cred că reflectă neapărat viziunea mea.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Mi-aş dori să învăţ o limbă străină pentru antrenamentul creierului şi să învăţ să patinez.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Sunt multe destinaţii pe care mi-aş dori să le văd, în general orice călătorie mi se pare o oportunitate de învăţare enormă. Îmi găsesc adesea inspiraţia în vacanţe şi călătorii, pentru că e timp de reflecţie, pentru că sunt cu oameni dragi alături, pentru că e timp de discuţii pe îndelete. Mai trebuie acum să mă asigur că sunt suficiente călătorii şi destinaţii ca să fiu mereu inspirată. J

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere?

    Răspunsul meu aici e simplu şi probabil previzibil: familia mea -> de la părinţi – prin ce au construit ei şi ce model îmi oferă, la Adrian, care este „my sounding board”, şi la copii şi viitorul lor, pe care îl construim zilnic împreună.   

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul acestei ediţii să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Mădălina Cocan, cofondatoare a Lăptăriei cu Caimac, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Cine este femeia care conduce cel mai mare producător integrat de energie din sud-estul Europei şi care are cel mai mare salariu făcut public din ţara noastră?

    100 cei mai admiraţi ceo din România: locul 5. Christina Verchere, CEO & Preşedinte al Directoratului, OMV Petrom

    Christina Verchere are o experienţă de peste 30 de ani în industria petrolului şi gazelor, acumulată pe trei continente. Din mai 2018 este director executiv şi preşedinte al Directoratului OMV Petrom, cel mai mare producător integrat de energie din sud-estul Europei.

    Sub conducerea sa, proiectul Neptun Deep a făcut paşi decisivi: decizia finală de investiţie a fost luată în iunie 2023, iar forajul primei sonde a început în martie 2025 — un proiect strategic care ar putea aduce României venituri estimate la 20 miliarde de euro pe durata sa. Înainte de OMV Petrom, a lucrat peste două decenii la BP, deţinând poziţii de conducere în Marea Britanie, SUA, Canada şi Asia-Pacific.

    Pe lângă rolul executiv, activează şi în organizaţii precum Consiliul Investitorilor Străini şi United Way România. Sub mandatul ei, OMV Petrom şi-a lansat o strategie ambiţioasă de investiţii cu accent pe tranziţia energetică şi proiecte regenerabile — în interviuri, Verchere anunţă alocarea anuală de 8 miliarde de lei pentru următorii trei ani, pentru susţinerea tranziţiei. În 2024, OMV Petrom a raportat o cifră de afaceri de 35,8 miliarde de lei, potrivit Ziarului Financiar, şi un profit net de aproximativ 4,2 miliarde de lei, confirmând poziţia companiei ca lider al industriei energetice din România şi unul dintre cei mai importanţi contributori la bugetul de stat.

    Capitalizarea bursieră recentă a companiei (înainte de tipărirea acestui catalog) a companiei se ridică la circa 54,8 miliarde de lei. Cu aceste rezultate, OMV Petrom rămâne una dintre cele mai valoroase şi stabile companii din România, cu un rol esenţial în tranziţia energetică şi în securitatea energetică regională.

    Nivelul record de investiţii pe care îl avem anul acesta arată încrederea noastră în economia României.

  • 100 cei mai admiraţi ceo din România: Justina Eidukaite, General Manager, Reckitt South East Europe: „Un lider autentic nu trebuie să le ştie pe toate, ci să ştie cum să valorifice potenţialul oamenilor din jur.”

    Pentru Justina Eidukaite, leadershipul nu este despre funcţie, ci despre influenţă. Despre felul în care reuşeşti să inspiri, să creezi încredere şi să formezi oameni. În centrul viziunii sale se află admiraţia – nu ca un gest pasiv, ci ca o forţă care modelează caractere şi deschide drumuri. „Admiraţia este un concept strâns legat de ideea de modele pozitive. În viaţa personală şi profesională, a avea în faţa noastră exemple valoroase ne inspiră şi ne ghidează. Ne ajută să înţelegem cum vrem să facem o diferenţă, cum dorim să ne dezvoltăm şi ce tip de lideri aspirăm să devenim.”

    A învăţat de la mama sa că munca poate fi o sursă de bucurie şi echilibru. „Mama mea mi-a arătat că a iubi ceea ce faci poate fi o cale de împlinire, fără să ia nimic din bucuria de a fi un părinte dedicat.” De la fiecare lider, alături de care a lucrat, a învăţat câte o lecţie despre curaj, empatie şi integritate. Toate acestea i-au conturat propria filozofie: un lider adevărat nu se măsoară în rezultate pe termen scurt, ci în amprenta pe care o lasă în vieţile celorlalţi.

    „Cred cu tărie că avem nevoie de mai mulţi oameni care înţeleg valoarea creării unui spaţiu sigur în cadrul organizaţiei – un loc în care oamenii pot învăţa, pot greşi şi pot evolua. Un loc unde pot veni cu idei, pot provoca echipa de leadership şi pot propune soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor şi a modului de lucru.”

    Ca lider în cadrul Reckitt, îşi asumă misiunea de a construi o cultură care are un impact pozitiv. „Îmi doresc ca peste ani oamenii să privească înapoi şi să simtă că a fost o experienţă valoroasă – că au învăţat, au fost respectaţi şi au făcut alegerea potrivită.”  După două decenii petrecute în companie, vorbeşte despre Reckitt cu recunoştinţă şi loialitatea cuiva care şi-a construit parcursul profesional cu sens şi consecvenţă. În acelaşi timp, rămâne ancorată în valorile personale: „Vreau să fiu un exemplu pentru copiii mei, arătându-le cât de multe oportunităţi au în calea lor şi cât de frumos este să te simţi pasionat de ceea ce faci.” Autenticitatea, pentru ea, nu este un concept de manual, ci o practică zilnică. „Prima greşeală pe care o fac mulţi este să încerce să imite pe altcineva.” Ea crede că autenticitatea presupune să-ţi accepţi limitele şi să-ţi păstrezi curiozitatea vie. „Pun multe întrebări în fiecare zi, pentru că nu le ştiu pe toate – şi e inconfortabil să accepţi asta. Dar este revitalizant pentru organizaţie, pentru că le dă oamenilor spaţiu să-şi aducă propria contribuţie.” Această abordare îi defineşte stilul de conducere: onest, echilibrat şi profund uman.

    „O altă greşeală este tendinţa de a arăta doar partea pozitivă, de a face totul să pară uşor şi sub control. Uneori, este mult mai sănătos să le spui oamenilor că şi tu eşti puţin pierdut. Oamenii nu se conectează cu supereroii, ci cu oamenii reali.”

    Într-un mediu tot mai tehnologizat, rămâne fidelă convingerii că dimensiunea umană va rămâne esenţială în leadership. „Tehnologia este un facilitator, dar interacţiunea umană, sentimentul de apartenenţă, curiozitatea şi recunoaşterea vor fi mereu fundamentale.” Ea nu vede progresul digital ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate de a consolida ceea ce contează cu adevărat: legăturile dintre oameni.

    Prin echilibru, eleganţă şi autenticitate, reuşeşte să transmită un model de leadership în care performanţa se măsoară nu doar în rezultate, ci în încredere, inspiraţie şi creştere colectivă. Pentru ea, a conduce înseamnă a construi sens, a transforma munca într-o experienţă cu valoare, iar oamenii, în cea mai puternică resursă a viitorului.

     

    Întrebări rapide:

    1. Ce ar trebui să păstreze un lider uman într-o lume dominată de AI?

    Empatie • Judecată morală • Intuiţie • Autenticitate • Viziune pe termen lung

    2. Când iei decizii critice, pe cine pui pe primul loc?

    Oamenii • Datele • Intuiţia personală • Un mix echilibrat

    3. Ce rol mai are liderul în faţa echipei, când AI oferă deja soluţii rapide?

    Ghidaj uman şi sens • Validarea deciziilor AI • Menţinerea culturii organizaţionale • Inspiraţie şi motivare

    4. Preferi:

    O vacanţă lungă • Mai multe vacanţe scurte • Ambele

    5. Preferi colaboratori:

    Workaholics • Echilibraţi • Creativi

    6. Stil de leadership:

    Controlul este important • Autonomia echipelor este esenţială

    7. În leadership, cât contează (procente):

    Practica — 70%

    Imaginaţia — 30%

    8. În decizii, te bazezi pe (procente):

    Cifre — 80%

    Feeling — 20%

    9. Trei calităţi pe care le admiri la alţi lideri:

    Onestitate • Abordabilitate • Orientare pe termen lung

    10. Cât te ajută tehnologia în munca zilnică?

    1–30% • 31–60% • 60–90%
     

  • 100 cei mai admiraţi ceo din România: Manuela Furdui, Managing Partner, Crowe România: „Admiraţia este rezultatul firesc al consecvenţei între ceea ce spui şi ceea ce faci”

    În opinia Manuelei Furdui, „în business, nu cauţi admiraţie, ci o construieşti zi de zi, prin decizii oneste, rezultate solide şi respect pentru oameni”. Leadership-ul nu există fără followership: un lider autentic este acela care inspiră oamenii să îl urmeze nu prin autoritate, ci prin încredere şi coerenţă. Când valorile unei companii sunt trăite autentic şi împărtăşite de echipă, admiraţia devine o consecinţă naturală, nu un obiectiv urmărit.

    Integritatea, competenţa şi capacitatea de a inspira şi motiva echipa, curajul de a lua decizii dificile şi modul în care liderul tratează oamenii cu respect şi empatie sunt principalii factori care generează admiraţie, punctează reprezentanta Crowe România. „Admirăm liderii care performează fără să piardă din vedere oamenii şi care definesc succesul nu doar prin rezultate, ci prin felul în care acestea sunt obţinute.” Şi, adaugă tot ea, performanţa ţine de cifre şi indicatori, iar succesul este personal şi ţine de sens şi impact, de ceea ce laşi în urmă, de modul în care reuşita ta se transformă într-o oportunitate pentru ceilalţi. „Un lider autentic ştie să le echilibreze: să atingă performanţa prin echipă şi să transforme succesul într-o poveste comună”, spune Managing Partnerul Crowe România. Compania este membru Crowe Global, o reţea internaţională de companii specializate în contabilitate, audit şi consultanţă. Firma se plasează pe locul şapte în topul naţional al companiilor de consultanţă pe baza cifrei de afaceri înregistrată la sfârşitul anului 2024 (14 milioane de euro), iar portofoliul Crowe România include servicii precum audit, taxe, consultanţă, contabilitate, digitalizare, consultanţă juridică şi salarizare. Compania are peste 250 consultanţi, peste 1.500 clienţi şi birouri în trei oraşe: Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara. „Ne propunem să consolidăm Crowe România ca un hub regional de competenţă, încredere şi impact, un loc unde performanţa se măsoară nu doar în rezultate financiare, ci şi prin valoarea creată pentru oameni, clienţi şi comunitate.”

    Cât priveşte profilul unui lider autentic, Manuela Furdui spune că greşelile sunt inevitabile şi, de multe ori, necesare. „Mai important însă este procesul prin care le analizezi, înţelegi cauzele şi extragi învăţămintele potrivite. Un lider autentic nu trece repede peste o greşeală, ci o transformă într-un moment de învăţare pentru el şi pentru echipă. Acolo se formează discernământul şi maturitatea profesională. Într-o organizaţie sănătoasă, liderul nu este infailibil, ci conştient de propriile limite, dar şi de potenţialul pe care îl dezvăluie atunci când foloseşte fiecare experienţă pentru a creşte.”

    Iar în condiţiile în care tehnologia ne forţează spre modele de lucru tot mai „reci”, human touch-ul este ceea ce ne diferenţiază fundamental de AI. „La Crowe România, tehnologia este un partener de cursă lungă, nu un substitut al discernământului uman. Prin Digital Mind, compania din cadrul grupului specializată în automatizare şi soluţii inteligente, am învăţat că digitalizarea are valoare doar atunci când amplifică potenţialul şi performanţa oamenilor, nu când le înlocuieşte.”

    Deciziile care schimbă destine sunt mereu umane, ele cer empatie, judecată morală şi capacitatea de a inspira. Leadership-ul modern nu înseamnă să alegi între om şi tehnologie, ci să le faci să lucreze împreună, în echilibru şi cu sens, conchide Manuela Furdui.

     

    Întrebări rapide:

    1. Ce ar trebui să păstreze un lider uman într-o lume dominată de AI?

    Empatia • Judecata morală • Intuiţia • Autenticitatea • Viziunea pe termen lung

    2. În luarea deciziilor critice, pe cine puneţi pe primul loc?

    Oamenii • Datele • Intuiţia personală • Un mix echilibrat

    3. Ce rol are un lider în faţa echipei, când AI-ul oferă deja soluţii rapide?

    Ghidaj uman şi sens • Validarea deciziilor AI • Menţinerea culturii organizaţionale • Inspiraţie şi motivare

    4. Preferaţi colaboratori

    Workaholici • Echilibraţi • Creativi

    5. Stil de leadership

    Controlul e important • Este esenţial ca echipele să fie autonome

    6. Cât contează, în leadership (atribuiţi, vă rugăm, procente în dreptul variantei de răspuns)?

    Practica: 80% • Imaginea: 20%

    7. În decizii, cât vă bazaţi (atribuiţi, vă rugăm, procente în dreptul variantei de răspuns)

    Pe cifre 70%

    Pe feeling 30%

    8. Enumeraţi trei calităţi pe care le admiraţi la alţi lideri:

    Responsabilitate, perspectivă, viziune

    9. Cât vă ajută tehnologia în prezent în task-urile zilnice?

    30% • 31-60% • 61-90%
     

  • Adrem, implementare completă de Asset Management System pentru distribuitorii de energie

    Industria energetică trece printr-o transformare profundă, în care digitalizarea devine esenţială pentru un sistem eficient, sigur şi pregătit pentru viitor. Companiile care înţeleg această evoluţie caută soluţii flexibile, capabile să valorifice inteligent datele operaţionale şi să susţină procese decizionale complexe.

    Pentru aceste organizaţii, ADREM propune un Asset Management System (AMS) customizat – o platformă care unifică datele despre infrastructură într-un ecosistem coerent şi scalabil. Sistemul permite monitorizarea activelor în timp real, optimizarea proceselor de mentenanţă şi decizii predictive bazate pe date, crescând eficienţa operaţională şi reducând costurile.

    AMS integrează informaţii din SCADA, GIS, ERP, IoT şi rapoarte de teren în aceeaşi arhitectură, oferind o imagine completă a reţelei şi facilitând tranziţia de la reacţie la predicţie: operatorii pot anticipa defecţiunile, iar echipamentele sunt întreţinute sau modernizate în funcţie de starea şi riscul fiecărui activ.

    Decizii bazate pe calcule de risc

    La baza soluţiei dezvoltate stă un principiu simplu de administrate a datelor din reţelele energetice: Risc â Probabilitatea de Defecţiune (PoF) × Consecinţa Defecţiunii (CoF).

    Cu ajutorul formulei, fiecare activ – de la linii de 400 kV la transformatoare sau întrerupătoare – este evaluat pentru a determina impactul unei posibile defecţiuni. Datele din SCADA şi IoT oferă starea operaţională, GIS adaugă context geografic, ERP completează cu dimensiunea financiară, iar sistemele de management al lucrărilor furnizează informaţii despre performanţa zilnică. Din această sinergie rezultă un tablou de bord unic, care arată nu doar ce se întâmplă în reţea, ci şi de ce şi ce urmează să se întâmple, transformând fundamental modul în care se iau deciziile – pe baza datelor, nu a intuiţiilor.

    Un ecosistem complet de performanţă

    AMS este o arhitectură integrată, construită în jurul a patru componente majore:

    • EAM (Enterprise Asset Management) – gestionează centralizat activele şi lucrările de mentenanţă.

    • APM (Asset Performance Management) – transformă datele în informaţii predictive, identificând riscuri şi tendinţe.

    • AIP (Asset Investment Planning) – prioritizează investiţiile pe baza riscului şi performanţei activelor.

    • NMM (Network Model Management) – creează un „Digital Twin” al reţelei, sincronizând SCADA, GIS, ERP şi aplicaţiile analitice.

    Împreună, aceste module creează o platformă unitară de analiză, decizie şi operare pentru întreaga organizaţie.

    Caz real: primele sisteme AMS din România, implementate de Adrem

    ADREM a fost prima companie din România care a transpus această viziune într-un proiect real, implementând primele sisteme avansate de management al activelor pentru operatorii de distribuţie de energie.

    Platforma dezvoltată integrează date din cinci surse principale – GIS, SAP, MWM, ADMS şi MDM – şi gestionează informaţiile pentru peste 500.000 de active şi sub-active.

    Distribuitorii din România obţin pentru prima dată o imagine completă şi actualizată a reţelei, riscurilor şi priorităţilor de investiţie, iar sistemele generează automat planuri de mentenanţă şi investiţii, optimizând resursele şi reducând semnificativ costurile operaţionale.

    Proiectul este o premieră în industria energetică românească şi marchează începutul unei noi etape: cea a digitalizării profunde, bazate pe integrare, analiză şi predicţie.

    Beneficiile se traduc în rezultate concrete

    Companiile care adoptă o astfel de abordare nu doar îşi modernizează procesele — îşi transformă fundamental modul de operare. La nivel internaţional, sistemele de acest tip au demonstrat:

    • reducerea cu până la 30% a timpilor de întrerupere (SAIDI);

    • scăderea cu 20–40% a numărului de avarii neplanificate;

    • economii de 10–20% la costurile operaţionale (OPEX);

    • eficientizarea planificării investiţionale cu până la 50%;

    • şi, în medie, o recuperare completă a investiţiei în 3–5 ani.

    În plus, AMS aduce un beneficiu intangibil: încrederea în decizie. Prin trasabilitatea completă a datelor, fiecare acţiune poate fi justificată, fiecare investiţie poate fi argumentată, iar fiecare raport de performanţă poate fi susţinut cu dovezi.

    Prin această premieră, ADREM demonstrează că digitalizarea profundă a infrastructurii energetice este posibilă cu expertiză locală şi o abordare orientată spre rezultate. Proiectul devine un model de referinţă pentru industrie şi confirmă capacitatea României de a dezvolta soluţii energetice inteligente, cu valoare strategică.