„Imobiliarele mi-au plăcut dintotdeauna şi îmi plac din ce în ce mai mult”, spune Ionuţ Negoiţă, Founder & CEO al HILS Development. Pentru că sunt un domeniu concret, palpabil, îi place să vadă construcţiile când se ridică şi apoi că există. A livrat până acum peste 12.000 de locuinţe construite în Capitală, în nord, sud şi est, iar acum face, din nou, pasul spre Pipera. Compania pe care o conduce tocmai a lansat HILS Nord, proiectul ce va marca revenirea în zona de nord a Bucureştiului, la 20 de ani de la primele dezvoltări imobiliare. Ionuţ Negoiţă povesteşte cum a ajuns la un ritm de 1.000 de locuinţe construite pe an, care sunt experienţele pe care le-a acumulat în parcursul său anteprenorial care l-au purtat prin producţie, comerţ, hotelărie, presă şi fotbal, care sunt dificultăţile cu care s-a confruntat, lecţiile învăţate, dar şi cum vor creşte preţurile în imobiliare.
Cumpătat şi degajat, în sala de şedinţe cu pereţi de sticlă de la etajul cinci din HILS Business Center de unde se văd proiectele dezvoltate de companie în zona Pallady, Ionuţ Negoiţă povesteşte despre parcursul său antreprenorial şi cum a ajuns să construiască HILS Development. Lansată în 2018, compania are un portofoliul cumulat cu spaţii ocupate de peste 9.000 de locuitori şi o proiecţie de circa 24.000 după finalizarea proiectelor în curs de dezvoltare. Previziunile pentru anul în curs vizează un plus contabil de 10% faţă de anul trecut, iar antecontractele semnate au ajuns la un nivel record.
Cum a început povestea? Era în 1991, la mai puţin de doi ani de la Revoluţie, când în România nu se întâmplau prea multe lucruri bune, îşi aminteşte antreprenorul. „Era totul gri, trist şi bineînţeles străinătatea a fost dintotdeauna pentru noi românii un vis care ne doream să devină realitate. Până în Revoluţie foarte puţini au reuşit să plece, cu riscuri foarte mari; apoi, o vreme, plecările au fost mai uşoare în ce priveşte ieşirea din ţară, dar au fost diverse probleme, de aceea relativ repede s-au închis graniţele şi s-au reintrodus vizele.” La 17 ani, împreună cu fratele său care avea 19 ani, a plecat în Iugoslavia, unde nu era nevoie de viză, mai exact la Belgrad şi căutau de muncă. Ştiau pe cineva, aveau o adresă, un contact. „Erau români care lucrau, şi povesteau că se câştiga mult mai bine decât în România, erau mult mai dezvoltaţi decât noi – unde bătea vântul prin magazine.” Acolo era prosperitate, nivelul de trai era apropiat de cel din Occident; timp de şase luni a lucrat în construcţii, la zidărie şi betoane, şi, povesteşte el, a fost o experienţă utilă. Totuşi, adaugă Ionuţ Negoiţă, acela nu a fost primul contact cu munca, în familia, care avea o mică fabrică de cărămizi, fiind obişnuit să muncească. Dar a fost prima oară când a fost implicat în ridicarea unei case de la zero, iar despre această experienţă spune că a fost „foarte OK”.
Îşi aminteşte că la 17 ani, când a plecat din ţară, nu avea prea multe planuri, „voiam doar să doar să plecăm, eram dornici de a călători, de a vedea cum stau lucrurile, de a atinge realităţile străinătăţii cu mâna.” Dar n-a avut niciodată vreun gând de a rămâne în străinătate, ci ideea a fost mereu să capete experienţă, să acumuleze capital cu care să se întoarcă în ţară, „să facem lucruri aici. În primul rând, pentru că era la noi acasă, dar eram convins că şi România trebuie să evolueze. Nivelul ţării era foarte jos şi trebuia să se construiască. Cu toţii eram cu gândul la democraţie, la capitalism, la a face afaceri proprii. Dar, mai ales, vedeam străini care au venit prin România şi se descurcau destul de bine cu mici afaceri – buticuri, schimb valutar.” Aceşti mici antreprenori străini, observă Ionuţ Negoiţă, nu aveau neapărat mult capital, dar îi avantaja mentalitatea diferită, de comercianţi, de a încerca afaceri.
Or tocmai în sfera curajului antreprenorial, lucru rar în rândul românilor după Revoluţie, celor doi fraţi le-a oferit un avantaj experienţa proprie, din familie, care avea de pe vremea comunismului o făbricuţă de cărămidă. „Am avut o pornire şi curajul şi de a face business.”
Ansamblurile dezvoltate de HILS Develompent sunt construite cu standarde ce includ faţade ventilate, soluţii HVAC eficiente (inclusiv pompe de căldură), design interior optimizat, zone verzi şi facilităţi la nivel de cartier (loc de joacă, retail de proximitate, servicii). Compania susţine ideea de oraş, cu infrastructură şi servicii integrate, astfel încât rezidenţii să petreacă mai puţin timp pierdut în trafic.
Cererea se concentrează pe locuinţe de 2–3 camere, conectivitate bună, facilităţi în ansamblu, costuri de operare reduse. În estul oraşului, preţul/mp a crescut puternic în ultimii ani, randamentele pentru investitori depăşesc 7%, iar viteza de vânzare rămâne constantă.
Un rol important în parcursul anterprenorului a fost experienţa din Franţa, unde a muncit vreme de doi ani, începând cu 1993. „Am lucrat la amenajări interioare şi a fost o experienţă mult peste cea din Iugoslavia, în sensul că mentalitatea era diferită. Franţa este o ţară mai dezvoltată, totul era mult mai bine organizat. Am avut mult mai multe de învăţat; şi câştigul erau mult mai bun, dar eu mereu am spus şi am rămas la aceeaşi părere: banii pe care i-am strâns, şi i-am folosit ca să începem businessurile, reprezintă un câştig mai mic prin comparaţie cu mentalitatea pe care am căpătat-o acolo. Am înţeles capitalismul, ne-am dat seama că orice lucru are un preţ.” Şi asta în condiţiile în care cei mai mulţi români credeau că după căderea comunismului automat vor ajunge la salarii de mii de mărci. „Ne-am dat seama că trebuie să meriţi acei bani. Ca să poţi câştiga mai mult trebuie să produci pe măsură, salariile sau sumele mari de bani nu vin aşa, pur şi simplu. Asta a fost foarte important: însuşirea ideei că e necesar să găseşti soluţii, să fii pragmatic, eficient, ideea de a avea producţie bună pentru ca veniturile să fie mai mari.”
Drumul până la domeniul rezidenţial şi şocul crizei
Prin prisma experienţei din construcţii, alegerea domeniului imobiliar părea un pas firesc pentru a dezvolta o afacere. Dar nu a fost primul în terenul antreprenoriatului, la întoarcerea în ţară. „Având o experienţă în producţia de cărămidă, ai noştri ne-au trimis să învăţăm să facem teracotă, pentru că pe atunci pentru încălzire erau folosite sobele de cărămidă sau teracotă. Iar când m-am întors în ţară am făcut o făbricuţă de teracotă. A fost primul impuls, pentru că ştiam domeniul. Apoi am încercat mai mult de atât.”
O altă idee anteprenorială s-a legat de o experienţă de muncă în Belgia, când a cunoscut pe cineva care făcea import de mochetă şi câştiga bine. Astfel, a ajuns să cocheteze cu ideea de a face comerţ sau a produce mobilă, dar prima variantă a fost câştigătoare pentru că i s-a părut mult mai simplu comerţul. A dezvoltat reţeaua de magazine Proconfort, la nivel naţional, şi, îşi aminteşte Ionuţ Negoiţă, au fost săptămâni în care aducea 7-8 tituri de marfă, pe final de an, când oamenii făceau schimbări în locuinţe, pentru sărbători. „Ajunsesem la un volum destul de mare, dar la un moment dat acest business <a rămas mic> şi am revenit la partea de construcţii. Totdeauna hotelurile mi s-au părut ceva wow! – locuri frumoase în care să stai, să lucrezi. Am găsit un teren la preţ bun lângă aeroport; văzusem în străinătate mai peste tot hoteluri plasate lângă aeroport.” Astfel, a început construcţia primului hotel la Otopeni, în 2000. Relativ repede a demarat construcţia celui de-al doilea hotel în centrul Capitalei, pe strada Traian.
Apoi, îşi aminteşte Ionuţ Negoiţă, a început să ia avânt şi partea de rezidenţial: „au apărut cartiere, zone de case, bloculeţe. Făcusem o structură de a construi şi a apărut o oportunitate în Pipera, un teren de şapte hectare, unde am făcut primul proiect rezidenţial în 2005. Au urmat în 2007 câteva blocuri, iar apoi, în paralel alte blocuri în Popeşti (sudul Capitalei – n.red.) şi am intrat destul de în forţă pe zona de construcţii rezidenţiale.” Astfel, până în criza din 2008 construise deja, estimează el, 3.000-3.500 de locuinţe. „Totul era bine, frumos, mergea doar în sus, lumea era extaziată, creşteau veniturile. Preţurile la terenuri ajunseseră la niveluri SF. Terminasem şi Rin Grand Hotel, cu 1.450 de camere, îl pusesem la treabă – în 2007 a avut loc summitul NATO şi atunci hotelul a fost plin. Dar a venit criza în care «s-a rupt filmul» peste noapte. S-a oprit muzica la petrecere. Atunci a fost foarte complicat, ne-a prins cu 34 de milioane de euro datorii. A trebuit să găsim soluţii în a ne echilibra, de a depăşi momentul pentru că creditele erau credite, ba chiar unele bănci au ridicat dobânzile.”
Erau businessuri în care veniturile au scăzut la o treime, profiturile au dispărut, povesteşte Ionuţ Negoiţă. „Practic s-a schimbat paradigma foarte radical şi abrupt. A trebui rapid să găsim soluţii de criză şi să depăşim momentul. Mulţi au clacat, o greşeală pe care au făcut-o mulţi a fost să creadă – aşa cum am crezut şi noi – că e o chestiune de un an, doi şi lucrurile vor reveni la normal.” Or amânarea deciziilor radicale de tăiere de costuri, de adaptare la o criză profundă, nu a făcut decât să adâncească problemele. „Când o barcă e în pericol să se scufunde, trebuie să arunci peste bord. E greu să arunci peste bord lucruri, unele chiar utile, dar necesar ca să poţi supravieţui, să rămâi pe linia de plutire. A fost o experienţă pe care n-am s-o uit niciodată. Ne-a prins foarte bine. Acum tot aşteptăm o criză – nu ne-o dorim, dar nu prea a venit. Doar adieri de vânt, în niciun caz furtună. Înainte de pandemie se cam închidea un ciclu economic, care durează 8-10 ani. Dar nu prea a fost aşa; lucrurile au mers bine. Şi economia este acum mai matură, mai sănătoasă decât a fost anterior.”
Ionuţ Negoiţă, Founder & CEO, HILS Development: „Piaţa este în creştere şi va mai fi, poate încă zece ani. Dacă acum preţul pe metru pătrat este de 2.000 de euro, poate nu se va ajunge la 4.000, dar cu siguranţă va ajunge la 3.000-3.500 de euro mp.”
Cu ani în urmă, observă antreprenorul, era mult entuziasm, dar nu şi maturitate. Iar cei care au depăşit momentul şi au trecut prin criză au ieşit mult mai puternici; piaţa s-a curăţat de speculanţi şi oportunişti. Dar criza din 2008 a fost şi cel mai greu moment din parcursul său anteprenorial, spune Ionuţ Negoiţă. Care sunt principalele învăţăminte pe care le-a tras? „În primul rând să te bazezi pe tine, adică să te capitalizezi şi să fii prudent, dar în acelaşi timp să nu-ţi tai aripile cu prudenţă exagerată. Să zburăm, dar cu atenţie. Şi trebuie să recunosc că a fost o experienţă foarte proastă în relaţia cu băncile. E: o vorbă banca îţi oferă umbrela când e soare, dar când plouă ţi-o ia.” De aceea, a mizat pe diminuarea procentului de îndatorare şi, pe cât posibil, pe reinvestirea profiturile. „Bineînţeles, am încercat ca şi profiturile să fie cât mai bune, ca să avem cum să ne consolidăm.” Acum, gradul de îndatorare al firmei se plasează la 2-3% şi ar putea fi chiar şi zero, spune antreprenorul, care adaugă că foloseşte aceste linii de finanţare pentru capital de lucru.
Un domeniu extraordinar
În ciuda dificultăţilor cu care s-a confruntat, Ionuţ Negoiţă spune că niciodată n-a vrut să renunţe la imobiliare. „Mi-au plăcut dintotdeauna şi îmi plac din ce în ce mai mult. Mi se par un domeniu extraordinar. Pe lângă faptul că vezi ceva concret, pleci de la zero sau şi vezi permanent cum progresează. De exemplu o zonă cum a fost aici (şi face un gest cu mâna arătând priveliştea de pe geam – n.red.), o fabrică de hârtie, o vechitură pe care a trebuit s-o demolăm, şi am transformat locul. Când construcţia prinde contur, zi de zi, ai o satisfacţie. Şi ulterior, că există. Faţă de alte domenii – ca bursa, IT – care sunt ca aburul. Aşa percep eu lucrurile, am fost totdeauna pragmatic şi mi-au plăcut lucrurile concrete, palpabile. Construcţiile şi hotelurile mi se par lucruri adevărate.”
Din cele trei hoteluri construite, antreprenorul mai operează acum locaţia de la Otopeni şi Water Parkul amplasat în proximitate, celelalte două hoteluri (Rin Grand şi Rin Central) fiind transformate în apartamente. În hotelărie au crescut, explică el, foarte mult şi foarte repede costurile cu forţa de muncă şi cu energia. În schimb preţurile nu s-au modificat pe măsură „şi s-a apropiat poate chiar riscul de a trece pe roşu. Şi atunci am zis că n-are rost. În plus, a apărut fenomenul airbnb şi Booking, care nu au mari costuri de operare şi au nevoie de numai trei autorizări. Or un hotel are nevoie vreo 20 de autorizări şi oameni care să lucreze 7/7, 24/24, cu salarii şi taxe şi destul de mari. Dar cu doi-trei oameni, în regim airbnb, pot fi operate 10-20 de spaţii.” Clienţii de cinci stele sunt interesaţi de un pachet de servicii, dar foarte mulţi se uită la buget. „Şi a trebuit să ne reinventăm. O transformare nu e deloc uşoară. Una e să gândeşti de la început un lucru pe o direcţie şi alta să adaptezi traseul. Dar am luat ca atare situaţia, am trecut-o la capitolul experienţă, şi mergem mai departe.”
Firma s-a rebranduit, a fost un nou start şi, povesteşte Ionuţ Negoiţă, a revaluat tot parcursul din business, cu toate experienţele, a făcut un studiu de piaţă, şi a ajuns la concluzia că piaţa, lumea evoluează. „Am venit la zi cu ceea ce făceam în segmentul rezidenţial, am eficientizat.” Îşi aminteşte că la debutul crizei avea în Popeşti, în partea de sud a Capitalei, 14 blocuri dintre care doar două erau finalizate, restul fiind ridicate, în stadiul „la roşu”, şi nefinaţate. Blocurile neterminate a trebuit să fie recompartimentate, regândite, pentru că erau proiectate pentru cererea din perioada de entuziasm, când aveau căutare spaţii mai mari, dar în 2008 piaţa s-a schimbat radical. „Bineînţeles că toată lumea vrea apartamente spaţioase, cât mai frumoase. Dar se pune întrebarea: Care e bugetul? Pe de altă parte, şi dacă sunt bani, de ce să dai 100.000 de euro pe un apartament cu două camere, puţin mai mare, în loc să dai 70.000 pe unul bine compartimentat şi bine gândit. A trebuit să regândim toată povestea şi să facem locuinţe cât mai eficiente, cât mai bine organizate, dar în acelaşi timp fără a ajunge la extrema de a fi prea mici. Se poate crea strictul necesar în 44 mp, faţă de 60 mp, iar diferenţa de preţ este de 30.000 euro. De aceea e foarte important cum este gândit un proiect.”
Ionuţ Negoiţă, Founder & CEO, HILS Development: „Când construcţia prinde contur, zi de zi, ai o satisfacţie. Şi ulterior, că există. Faţă de alte domenii – ca bursa, IT – care sunt ca aburul. Aşa percep eu lucrurile, am fost totdeauna pragmatic şi mi-au plăcut lucrurile concrete, palpabile. Construcţiile şi hotelurile mi se par lucruri adevărate.”
Reconfigurarea a durat mai bine de un an. „Am întors proiectul pe toate părţile şi a ieşit un produs foarte competitiv, ce a avut şi mai are succes. Încercăm să învăţăm în fiecare zi şi să păstrăm ce bun, să îmbunătăţim ce e de îmbunătăţit.”
Fiind plasate lângă metrou, în proiectele din zona Pallady, cererea de închiriere pentru locuinţe e mare, iar cel mai bun randament îl au garsonierele, care au căutare mai ales în rândul tinerilor – fie studenţi sau la început de carieră. „O persoană, maxim două, pot sta într-o garsonieră destul de bine. Spaţiile s-au cumpărat bine, şi la momentul respectiv nu erau limitări ale suprafeţelor. Le-am făcut destul de eficiente, dar pe parcurs a apărut legea locuinţei care impune un minim de suprafaţă de 37 mp utili, care înseamnă foarte mult pentru o garsonieră. Nu ştiu dacă există o ţară europeană – nici cele bogate – care să impună nişte suprafeţe aşa mari. Unele nu ţin cont deloc, te lasă să faci cum îţi cere piaţa.” Garsonierilele sunt unităţile care au avut cea mai mare cerere şi, spune Ionuţ Negoiţă, multe au fost cumpărate de către mici investitori care le-au mobilat, şi le-au închiriat.
Schimbări de-a lungul anilor
Ce nu s-a schimbat este că toată lumea vrea un preţ bun. „Venim după comunism, când mai toţi doreau totul gratis, neavând mentalitatea de a plăti pentru servicii. Ce s-a schimbat foarte mult? La fel ca în multe domenii, lumea s-a maturizat, a căpătat experienţă, a devenit mult mai atentă, mai selectivă la ce cumpără şi în acelaşi timp şi oferta a devenit foarte sau mult mai complexă. Unele persoane şi-au luat credit pe 30 de ani, ceea ce înseamnă o bună bucată din viaţă. Clienţii sunt mult mai informaţi şi mai exigenţi faţă de acum 20 de ani.”
Ionuţ Negoiţă afirmă că pentru proiectele dezvoltate a încercat, pe cât posibil, să atragă mai multe tipologii de clienţi. Şi punctează că vânzările au fost realizate chiar şi în perioada în care băncile nu dădeau finanţări pentru achiziţii de locuinţe, pentru că a inventat conceptul de rate la dezvoltator, care presupun un avans de 30%, diferenţa fiind plătită pe parcursul a şapte ani. „Acolo ne-a fost salvarea. Primeam cei 30% la momentul în care clădirea era ridicată, cu banii încasaţi făceam finisajele şi lună de lună primeam nişte bani pe care ne bazam.” În portofoliul de clienţi se regăsesc clienţi finali, mici investitori, şi, mai nou, investitori mai mari.
HILS Development a consolidat parteneriate strategice cu investitori instituţionali. Compania a încheiat o tranzacţie cu Meta Estate Trust, prin vânzarea a 27 de apartamente din proiectele HILS Republica, HILS Titanium şi HILS Sunrise, în valoare totală de 2,7 milioane de euro. Noile unităţi, aflate în prezent în stadiul de construcţie, vor deveni parte dintr-o comunitate în plină expansiune în estul Capitalei, în Sectorul 3. Compania a semnat un alt contract cu Hubix Investment pentru achiziţia a 50 de apartamente în cadrul proiectului HILS Sunrise, incluzând garsoniere, apartamente cu două şi trei camere.
Un randament de 12%, „nu e deloc rău”
Când a pornit noua etapă de dezvoltare, sub numele HILS, ritmul de locuinţe livrate se plasa la circa 400-500 de unităţi pe an şi a setat ca ţintă să dubleze acest volum, până la 1.000. „Şi de atunci ne ţinem de target. Am ajuns la un total de 12.000 unităţi livrate şi 4-5.000 planificate, adică avem terenuri şi se lucrează la proiecte.”
În urmă cu nouă ani, spune Ionuţ Negoiţă, în Palladium Rezidence, un proiect ridicat în Pallady, preţul de vânzare era de 1.000 de euro pe metru pătrat util, iar acum s-a ajuns la 2.000 de euro / mp. Deci în aproape zece ani preţurile s-au dublat, ceea ce indică un randament foarte bun, de 7-8% numai din apreciere, punctează antreprenorul. „Au fost persoane care au cumpărat atunci garsoniere cu 20.000 de euro. Între timp şi-au scos banii din închiriere şi acum pot să o vândă la 50.000 de euro. Ştiu cazuri concrete. Piaţa este în creştere şi va mai fi, poate încă zece ani. Dacă acum preţul pe metru pătrat este de 2.000 de euro, poate nu se va ajunge la 4.000, dar cu siguranţă va ajunge la 3.000-3.500 de euro mp. Din chirii randamentul ar fi undeva la 5%, iar cu 7-8% randament din apreciere, se ajunge la 12%, ceea ce nu rău deloc”, conchide Ionuţ Negoiţă.
De vorbă cu Ionuţ Negoiţă, Founder & CEO, HILS Development
Aveţi mai multe terenuri în portofoliu? Cum alegeţi locul şi momentul pentru o dezvoltare?
Dezvoltările rezidenţiale necesită foarte mulţi bani şi foarte multă răbdare. Lucrurile trebuie făcute în timp. În cazul unui teren pe care construim acum, sunt cel puţin 5-6 ani, poate chiar 7-8 de când l-am cumpărat. Pentru a cumpăra la un preţ bun trebuie să cauţi terenul şi să găseşti momentul potrivit. Una e să vreau eu să-l cumpăr şi alta dacă vânzătorul vrea să-l dea. Dacă vrea să-l vândă, am o influenţă, că el are nevoie de bani, dar dacă fac eu presiune să-l vândă pentru că mi-l doresc, bineînţeles că preţul creşte. Luucrurile trebuie făcute în momentul de „pace”. Am securizat terenuri în cazul cărora au trecut, de pildă, 3-4 ani de la primele discuţii până la achiziţie. Pe unele dintre aceste terenuri au fost fabrici, şi trebuie rezolvate o serie de probleme juridice şi de mediu. Apoi, sau în paralel, se lucrează la documentaţie. Pe terenul de la Pipera s-a lucrat 3-4 ani pentru compactarea suprafeţei de peste 5 ha, apoi s-a realizat PUZ-ul. A durat 3,5 ani de la iniţiere până am avut autorizaţia de construcţie. În total, au trecut 7-8 ani de când am început să cumpărăm teren acolo.
Dar foarte important pentru dezvoltări rezidenţiale: nu mai cumpărăm nimic unde nu este metrou – în afară de proiectul din Pipera, unde este pădure, lac. Este altă tipologie.
În rest, nu am mai cumpărat terenuri la o distanţă mai mare de 1 Km de metrou. Este esenţial, dar opţiunile în proximitatea metroului nu sunt ieftine şi nu prea mai sunt pentru că au fost în vizor.
Un exerciţiu de imaginaţie: unde vedeţi HILS şi piaţa în general peste 20 de ani?
Cred că peste 20 de ani, dacă păstrează trendul actual, România va fi o piaţă matură şi oarecum saturată. Se va mai construi, dar nu în ritmul actual, pentru că se vor acoperi nevoile. Într-adevăr, vorbim de un portofoliu locativ în România care este depăşit în mare măsură. Cantitativ, este vorba de un deficit de 1.000.000 de locuinţe. Dar calitativ, de conform, din perspectiva normelor, blocurile comuniste în mare parte nu sunt ce trebuie. Şi nici nu mai pot fi refăcute. Am văzut apartament în interior făcut super, dar până ajungi la apartament e complicat – liftul, scara nu sunt OK. Dacă mai creşte nivelul de trai, mulţi vor vrea altceva, un produs nou.
Mai mult de atât, câştigă teren conceptul de comunitate. Oamenii vor să aibă un părculeţ, spaţii verzi, o cafenea. Adică o poveste, nu doar un cartier dormitor. La proiectele noi lucrăm din ce în ce mai mult, ne gândim şi acţionăm în direcţia aceasta – ca oamenii să aibă mai mult, să dispună de un loc de socializare, să se simtă bine, să aibă condiţii cât mai bune de trai.
Ne dorim ca an de an să evoluăm, din toate punctele de vedere. Într-adevăr, piaţa e din ce în ce mai grea, pretenţiile sunt din ce în ce mai mari. Ca şi în cazul maşinilor, locuinţele au devenit din ce în ce mai complexe, mai pretenţioase şi nu prea mai există, de exemplu, apartamente noi fără aer condiţionat.
Tendinţele sunt către locuinţe care să aibă şi recuperator de căldură, cu încălzire în pardoseală, poate chiar locuinţă inteligentă, ca să poţi regla temperatura acasă când decolezi de la Roma. Noi încercăm să identificăm toate trendurile, toate noutăţile tehnologice, de confort şi aşa mai departe. Să ţinem pasul cu evoluţia şi produsul să fie cât mai competitiv.
La ce nivel de business vă aşteptaţi să ajungeţi în 20 de ani?
N-am pus obiective. Mi-aş dori şi am şi acţionat în direcţia aceasta, să lucrăm, să avem mai multe proiecte în paralel, să putem ridica targetul la 1.500 de unităţi livrate pe an faţă de 1.000 în ultimii trei ani. Sper să reuşim. Şi să le facem cât mai OK, performante, cât mai accesibile, dacă putem spune, cu toate creşterile de costuri – la materiale de construcţii, energie şi în ce priveşte tendinţele spre „verde”, amprentă de carbon, autonomie. Toate se traduc în costuri. Şi preţurile vor creşte. Eu vreau să transform tendinţele în realitate, dar preţurile sunt destul de prohibitive.
Dacă ar fi să daţi timpul înapoi, v-aţi imaginat acum 20 de ani nivelul la care o să ajungeţi în business?
Totdeauna am urmărit obiective pe care le-am depăşit şi cumva natural am ridicat ştacheta mai sus, mai sus. E o vorbă care spune că e mult mai periculos să atingi o ţintă cu un nivel scăzut decât să nu atingi o ţintă cu nivel ridicat. Am pus ţinte destul de accesibile şi când eram aproape, am setat alt obiectiv.
Ce apreciaţi cel mai mult la colaboratori?
Calitatea lor. Seriozitatea. Nu poţi câştiga un război cu oamenii neserioşi. S-a făcut şi o selecţie naturală, cine se ţine de treabă rămâne. Sunt echipe şi oameni care cu care lucrăm de 25 de ani şi încă sunt aici. Pe de o parte, noi încercăm să creăm în cadrul şi ne bazăm pe seriozitate. Plata oamenilor este de departe pe primul loc şi a fost totdeauna. Cu oamenii care îşi fac treaba şi sunt serioşi, se crează o compatibilitate, iar fluctuaţia de personal este destul de mică.
Cum a fost 2025 pentru HILS?
Anul acesta a fost bun şi consider că anul următor va fi unul mai greu. Măsurile luate acum cred că vor influenţa economia, businessurile în anul următor, dar mă refer la modul general. În ce ne priveşte, sunt putem optimişti, pentru că ne-am făcut treaba bine şi ne-am pregătit întotdeauna pentru furtuni.
În imobiliare contează mult în ce etapă eşti. Din punct de vedere al antecontractelor, anul acesta a fost un record – ne apropiem destul de mult de 1.000. Una înseamnă antecontractele şi alta vânzările finale. Una e când promiţi şi apoi, când livrezi, se înregistează în contabilitate cea mai mare parte a banilor.
Văd o creştere de circa 10% în 2025 la nivel de venit contabil, iar în ce priveşte profitabilitatea mai vedem, întrucât costurile cresc, preţurile în contextul actual nu prea mai pot fi ridicate şi marja de profit ar putea fi afectată cu 10%.
Vă aşteptaţi ca anul viitor preţurile pe unităţi să crească?
Şi dacă vor fi creşteri, ele vor fi modeste prin comparaţie cu ce a fost.
Ce rol are sustenabilitatea în strategia HILS?
Avem aici chiar vizavi un proiect diferit, HILS Sunrise, lângă Ikea, unde mergem pe un alt nivel, ceva nou, cu faţade ventilate, cu certificat Green Home. Avem îmbunătăţiri şi la nivel de aspect vizual. Zona Pallady a crescut bine şi frumos şi cred că mai e loc de creştere calitativ. Lucrăm pe toate planurile să îmbunătăţim lucrurile – din punct de vedere calitativ, vizual, energetic.
Ce sfat aţi avea pentru dumneavoastră tânăr?
Să las viaţa să mă modeleze, să fac ce-am făcut. Cel mai bun profesor este viaţa, experienţele. De multe, ori încercăm ne ferim de anumite lucruri, să nu greşim, dar chiar acolo poate fi pierderea.
Am făcut câteva greşeli – am cumpărat o tipografie, am făcut un ziar – Ziarul Ring, gratuit, am pierdut milioane, am vrut să fac şi televiziune. E greu să le faci pe toate. Şi ulterior fotbalul – clubul Dinamo – a fost altă nebunie care mi-a mâncat şi timp şi foarte mulţi bani. Dar le-am luat pe toate ca pe experienţe de viaţă. Am învăţat – nu pe măsura cheltuielii (râde – n.red.), dar cel puţin am învăţat să stau departe de lucrurile unde nu ştii pe ce te bazezi. În construcţii, înainte să construim, facem studii geotehnice. În domenii ca fotbalul, solul e destul de mlăştinos aştepte, te poţi afunda oricând. Am ajuns să cunosc destul de bine domeniul fotbalului şi toată lumea pierde bani. Dar e vorba şi de stres, de nervi, un consum care chiar e mai periculos decât să pierzi bani. Bani mai faci, dar sănătatea nu o mai aduci înapoi.
Un sfat pentru tineri la început de drum?
Fără muncă nu se poate face performanţă. Ronaldo poate că nu e neapărat cel mai talentat, dar a ajuns acolo unde e prin seriozitate, consecvenţă, muncă. Acum se promovează foarte mult nonvaloarea. Noi în fotbal avem un termen: fentă; se pleacă după fentă. Cum poate veni succesul fără foarte multă muncă? Şi într-adevăr, în România avem exemple de speculanţi care au luat terenurile cu 1 leu şi cu japca sau cu tot felul de artificii, au devenit multimilionari şi se promovează. Exemplele bune şi reale sunt puţin promovate.
Ce hobbyuri aveţi şi cât timp alocaţi în prezent sportului? Jucaţi, urmăriţi, cum vă implicaţi?
Am în program lunea înot, marţi la sală, miercuri la fotbal, joi am tenis de picior, vineri mai văd. Dacă pun în program, se întâmplă. Până acum zece ani sau când m-am hotărât să am cel puţin o seară pentru fotbal, nu aveam timp, pentru că treburile nu se termină niciodată. Acum mă organizez în consecinţă. Sportul e important pentru sănătate şi starea de bine.
Alte hobbyuri? Munca mea pe care o fac eu chiar o fac cu plăcere. Încep dimineaţa pe şantiere, apoi pe la birouri.
Plec cu drag în concediu şi mă întorc acasă cu acelaşi drag.
Când plecaţi în concediu sunteţi permanent conectat?
Dau telefoane când vreau, dar sunt căutat foarte puţin. Un manager bun e acela fără de care merge treaba. Dar este la fel de adevărat că atunci când e prezent, treburile funcţionează mai bine, sau în cazul unei absenţe îndelungate treaba se degradează.
PROIECTE ÎN DEZVOLTARE
1. HILS Sunrise: primul proiect precertificat Green Homes al companiei; focus pe eficienţă energetică şi calitatea locuirii. HILS Sunrise cuprinde patru clădiri, cu 704 apartamente, 732 de locuri de parcare şi are termen de finalizare în 2026.
2. HILS Titanium: lansat în 2024; 1.194 de locuinţe, funcţiuni comerciale şi spaţii verzi; faza II a pornit cu patru blocuri, 698 de apartamente, peste 700 de locuri de parcare, două blocuri în vânzare acum, cu termen de finalizare în 2026.
3. HILS Republica: faza 1 finalizată & recepţionată (369 apartamente), locuită, cu stoc disponibil; urmează faza 2 şi centrul comercial de tip strip-mall, care va deservi atât locuitorii întregului proiect Republica, cât şi pe cei ai altor ansambluri.
4. HILS Nord: noul proiect ce va marca revenirea dezvoltatorului în zona de nord a Bucureştiului, la 20 de ani de la primele dezvoltări imobiliare. Faza I va include patru blocuri cu 1.200 de apartamente, pe o suprafaţă de 2 hectare, 1.440 locuri de parcare şi peste 11.000 de mp de spaţii verzi. Proiectul va avea peste 30% spaţiu verde, faţade ventilate, pompe de căldură şi certificare nZEB.
Proiectul este situat la 50 de metri de autostrada A3, cu vedere către lac, şi va fi un ansamblu mixed-use 100% electric, nZEB şi precertificat Green Homes, dezvoltat pe o suprafaţă de 10 hectare în nordul Capitalei. Proiectul va include 12 blocuri moderne şi 2.705 apartamente, alături de zone verzi ample, spaţii comerciale şi facilităţi dedicate comunităţii.
PROIECTE FINALIZATE & SOLD-OUT
1. HILS Pallady (sold-out la început de 2025)
2. HILS Brauner (sold-out în a doua parte a lui 2025)
3. HILS Splai (sold-out la final de 2024).
Un exemplu concret de inovaţie locală este Doritos – produs global, dar cu o amprentă românească. „Doritos e un produs «made in Romania», produs din porumb românesc pe o linie locală. Tocmai am lansat o aromă nouă, Cool Original, inspirată din pieţele occidentale, dar adaptată gustului românesc – cu sare şi smântână. Cred că e important că avem capabilităţi de producţie locale şi că putem crea valoare aici, cu resurse locale.” Un alt exemplu de inovaţie locală cu impact regional este Pepsi Twist Zero Zahăr. „Toată lumea ştia Pepsi Twist, dar nu exista o variantă fără zahăr. România a fost printre primele ţări care au cerut şi lansat acest produs. A avut un succes foarte mare, iar alte ţări s-au uitat la noi ca la un exemplu.” Succesul nu s-a datorat doar reţetei, ci şi detaliilor. „Ambalajul e extrem de important în inovaţie. Pe fondul negru al Pepsi Twist, am adus contrastul vizual al lămâilor galbene. Lumea alege în primul rând cu ochii. După aceea, am explicat retailerilor de ce produsul va funcţiona. E un proces care a durat peste un an până să putem spune că e un succes confirmat.” Au avut însă şi idei mai curajoase, care nu au avut neapărat succes: „Am lansat Lay’s cu aromă de castraveţi muraţi, pentru că toamna e sezonul murăturilor. Produsul nu a mers, dar era bazat pe un insight local şi a fost o lecţie bună. În fabrică mirosea a murături zile întregi, dar am învăţat că nu orice idee locală trebuie să devină produs”. La PepsiCo, oricine poate propune o idee – important e ca ea să se bazeze pe informaţii argumentate. „Mă interesează ce insight a stat la baza propunerii. Avem procese clare prin care o idee poate ajunge pe masa consumatorilor, dar totul pleacă de la o observaţie reală, nu de la inspiraţie pură.” Radu Berevoescu este, de asemenea, adeptul ideii că: „Inovaţia se bazează pe eşec. Probabil sub 10% dintre inovaţii au succes, dar acelea fac diferenţa. E important să scurtăm procesul – în FMCG, ne ia cam şase luni de la idee la raft. Ar trebui să fim mai rapizi, să lăsăm consumatorii să decidă ce rămâne şi ce nu”. Fiecare lansare este urmărită prin indicatori clari – de la penetrare în gospodării la vânzări generate. „Când un produs nu performează, nu îl uităm. Ţinem evidenţa acestor cazuri, ca să nu relansăm acelaşi concept peste doi ani. Dacă o facem, măcar să ştim ce schimbăm.” În ceea ce priveşte automatizarea, Radu Berevoescu este de părere că nu trebuie privită cu teamă. „În fabrica din Popeşti-Leordeni, am automatizat procese repetitive, cum era împachetarea cutiilor. Oamenii care făceau asta au fost recalificaţi şi operează acum utilaje moderne. În centrul din Dragomireşti avem un centru de training unde învaţă tehnologii noi. Nu pierzi oameni, îi transformi.” Iar când vine vorba de AI, Radu Berevoescu spune că foloseşte deja inteligenţa artificială pentru prognoze de volum. „Comparăm forecasturile generate de AI cu cele făcute de oameni. Când vom vedea că AI-ul are o acurateţe mai mare, probabil vom lăsa algoritmul să facă estimările pentru noi.” Inovaţia nu se întâmplă, de asemenea, fără resurse. „Există bugete dedicate pentru fiecare inovaţie, stabilite ca procent din cifra de afaceri. În primul an, investiţiile sunt mai mari, pentru că produsele trebuie susţinute. Altfel, nu ar avea suficiente şanse de succes.” Pentru companiile care vor să inoveze cu adevărat, mesajul lui Radu Berevoescu este clar: „Ar trebui să-şi asume riscuri, să elimine birocraţia şi să reducă timpul de la idee la raft. Şi, mai ales, să încurajeze oamenii din companie să vină cu idei”. Iar viitorul, crede el, ar trebui să fie format din momente anticipate. „Mi-ar plăcea ca în viitor consumatorii să aştepte momentul acela din an când PepsiCo lansează o inovaţie – la fel cum se aşteaptă lansarea unui telefon nou. Avem producţie locală, capacitate de adaptare şi o piaţă tot mai curioasă. E tot ce ne trebuie ca să inovăm de aici, pentru întreaga lume.” 
Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?
